家政服务业应急快速反应规范 1范围 本标准规定了家政服务组织、家政服务员的应急快速反应要求。 本标准适用于家政服务组织应急快速反应管理及家政服务员应急快速反应处理工作。2规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 3术语和定义 3.1 应急快速反应emergency rapid response 家政服务组织和家政服务员在对顾客提供服务过程中，遇到各种危及顾客和自 身生命及财产安全的突发事件时，所采取的最大限度地避免或减少突发事件对顾客和自身生命及财产带来损伤的措施。 4应急快速反应原则 家政服务组织和家政服务员，在采取应急快速反应时，应遵循“防范优先、安全第一、反应及时、损伤最小、措施得力、处理到位”原则。 5基本要求 家政服务组织和家政服务员，在提供家政服务过程中，当发生危及顾客和自身生命及财产安全的突发事件时，应立即采取措施，最大限度的避免或减少突发事件对顾客和自身生命及财产带来的损伤。
6家政服务组织应急快速反应要求 6.1应急快速反应内部管理与运行机制，具体要求为： a）应设立应急快速反应管理岗位，并配备应急快速反应管理专兼职人员，将应急快速反应内部管理纳入其岗位职责并进行目标考核； b）应制定应急快速反应工作流程； C）应建立突发事件应急处预案，对突发事件应按照预案作出应急快速反应； d）应制定应急快速反应责任追溯制度； e）应急快速反应管理人员应实行24小时值班制度，并记录家政服务员应急处理汇报情况； f）应急处理汇报情况记录应保持清晰、易于识别、记录资料应及时存档，保存期限不少于3年。 6.2应急快速反应培训要求 应展开家政服务应急快速反应培训，具体要求为： a）应使用科学、实用、针对性强的应急快速反应培训教材； b）应按照SB/T 10848要求，指定科学合理的培训计划； c）应定期对家政服务员开展应急快速反应的培训。 6.3宜建立以信息技术为基础的应急快速反应系统。 7家政服务员应急快速反应要求 7.1应急处理要求
家政应急快速反应系统 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
家政服务业应急快速反应规范 1范围 本标准规定了家政服务组织、家政服务员的应急快速反应要求。 本标准适用于家政服务组织应急快速反应管理及家政服务员应急快速反应处理工作。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 3 术语和定义 应急快速反应 emergency rapid response 家政服务组织和家政服务员在对顾客提供服务过程中，遇到各种危及顾客和自身生命及财产安全的突发事件时，所采取的最大限度地避免或减少突发事件对顾客和自身生命及财产带来损伤的措施。 4应急快速反应原则 家政服务组织和家政服务员，在采取应急快速反应时，应遵循“防范优先、安全第一、反应及时、损伤最小、措施得力、处理到位”原则。 5 基本要求 家政服务组织和家政服务员，在提供家政服务过程中，当发生危及顾客和自身生命及财产安全的突发事件时，应立即采取措施，最大限度的避免或减少突发事件对顾客和自身生命及财产带来的损伤。 6家政服务组织应急快速反应要求 应急快速反应内部管理与运行机制，具体要求为： a) 应设立应急快速反应管理岗位，并配备应急快速反应管理专兼职人员，将应急快速反应内部管理纳入其岗位职责并进行目标考核； b）应制定应急快速反应工作流程； C) 应建立突发事件应急处预案，对突发事件应按照预案作出应急快速反应； d) 应制定应急快速反应责任追溯制度； e）应急快速反应管理人员应实行24小时值班制度，并记录家政服务员应急处理汇报情况； f) 应急处理汇报情况记录应保持清晰、易于识别、记录资料应及时存档，保存期限不少于3年。 应急快速反应培训要求 应展开家政服务应急快速反应培训，具体要求为： a)应使用科学、实用、针对性强的应急快速反应培训教材； b)应按照SB/T 10848 要求，指定科学合理的培训计划； c)应定期对家政服务员开展应急快速反应的培训。 宜建立以信息技术为基础的应急快速反应系统。 7家政服务员应急快速反应要求
纺织服装快速反应系统分析 吴湘济 (上海工程技术大学服装学院,上海201620) 摘 要:纺织服装快速反应系统是近10多年来兴起的一种产业链上下有机衔接、信息资源共享、快速响应市场需求的企业联合运作模式。文章主要分析了目前纺织服装行业的信息化建设的状况,通过对系统和系统间协同的探讨,使得从纺织 服装至销售的整个过程能更好地实现快速反应。 关键词:纺织;服装;快速反应;C AD;企业资源管理ERP系统;产品数据管理P DM系统;供应链管理SC M系统;客户关系管理CR M系统 中图分类号:F768.3;TS941.1 文献标识码:A 文章编号:100122044(2006)0520006204 Ana lysis of textile and apparel rap i d respon se syste m WU Xiang2ji (College of Fashi on,Shanghai University of Engineering Science,Shanghai201600,China) Abstract:Textile and apparel rap id res ponse syste m is an enter p rise’s unite operati on model rised in recently10years,which links up the industry chains,commonly shares inf or mati on res ources and rap idly res ponds market de mand.This article mainly intr oduces the actual status of the inf or mati onal constructi on in textile and apparel industries t o p r omote a perfect rap id res ponse of textile and apparel p r oducti on and sales thr ough studying and coordinating the system. Key words:textile;ger mants;quick reacti on;CAD syste m;apparel ERP;apparel P DM;S C M;apparel CR M 纺织服装快速反应系统一般应包括:将零售商、服装制造商、面料制造商和纤维供货商紧密联系在一起的广泛的合作网络;先进的信息管理系统;集合了所有环节、具备快速反应能力的中试基地。 加快应用信息技术,提高企业的管理水平、技术装备水平,提高产品质量,提高企业的创新能力,提高企业的快速反应能力,是实现纺织产业升级的必然选择。为提高核心竞争力,建立快速反应系统是当务之急。快速反应是当今世界纺织服装业的一个发展趋势,尽快建立、完善快速反应系统,可以帮助我国纺织服装企业提高对市场的反应速度,缩短同国外市场的差距[1,2]。本文对服装快速反应整个系统的若干子系统进行研究。 1 服装CAD子系统 服装CAD系统,是利用计算机的软、硬件技术对服装新产品、服装工艺过程按照服装设计的基本要求进行输入、设计及输出等的一项专门技术,是一项综合性的,集计算机图形学、数据库、网络通讯等计算机及其他领域知识于一体的高新技术,用以实现产品技术开发和工程设计[3～5]。 服装CAD系统主要包括:款式设计系统、结构设计系统、推板设计系统、排料设计系统、试衣设计系统、服装管理系统等。 收稿日期:2006-02-08 作者简介:吴湘济(1963-),男,江苏江阴人,副教授,从事纺织服装产品及工艺研究。 目前,国内外较有影响的服装CAD系统包括:美国的格柏(Gerber)、匹基姆(PG M),加拿大的派特(P AD),法国的力克(Lectra),日本的东丽(Toray),西班牙的英维斯(I nvestr onica)及中国航空航天部710研究所的A risa和杭州爱科(Echo)等。 三维服装CAD系统的图形、图像处理技术复杂且要求较高,涉及光照理论、色彩理论、纹理理论、动力学模型、真实图形显示等高新技术领域。但三维服装CAD系统的开发与研究表明,尽管该技术尚处于探索阶段,但其各方面显示的优势足以说明三维设计的确是服装CAD技术的发展方向。 2 服装CAPP子系统 计算机辅助服装工艺设计CAPP是连接服装设计与服装制造的桥梁,是提高服装企业工艺规划管理效率的核心技术。 CAPP是一种根据产品设计图纸所给出的信息,通过计算机技术辅助工艺人员以系统方法快速确定产品从半成品到成品的制造方法的技术[6]。其基本原理是:将产品的特征信息以代码或资料的形式输入计算机,并建立起产品信息的数据库;把工艺人员的工艺知识、编制工艺的经验和判断等逻辑思想以工艺决策规则的形式输入计算机,建立起工艺决策规则;把制造资源、工艺参数输入计算机,建立制造资源和工艺参数库;通过程序设计充分利用计算机的计算、逻辑分析判断、存储以及编辑查询等功能来自动生成工艺规程。 服装CAPP系统的应用效果体现在:(1)可以缩短
1.目的 为了及时的对内/外部顾客抱怨进行处理，及时对内部质量缺陷进行解决及总结经验，提升企业生产效率并最终达成提升企业有效产出之目的。 2.范围 本程序适用于企业生产运作过程中所有表露出的内/外部问题。 3.术语和定义 3.1快速反应会议是一个接近生产现场的、基于数据和目视化看板的沟通会议。以生产计划（昨/今日）为关注节点，由生产部主管或更高级别管理人员进行主导、各部门主管及核心工程师参加的会议。会议全程站立进行、保持在30分钟内。 3.2是以生产计划为主线并以提高组织有效产出为目标的会议。 3.3对过去24小时内发生的重大质量问题或事件进行检查，定义中长期问题和短期问题、应根据快速反应短期、中长期看板登入标准进行目视化管理。 3.4目的是提高信息共享、快速沟通决策并加以跟踪，从而提高团队沟通的有效性。该会议的有效召开是基于问题的有效解决和经验总结的应用（横向展开等）避免后期问题重复发生。 3.5对分层审核、岗位验证发生的重大事件必须在会议上进行评审和跟踪。 3.6规定解决质量问题和时间的负责人、完成时间、汇报日期、跟踪方式等，建立快速反应系统。 3.7对分层审核、岗位验证发生的重大事件必须在会议上进行评审和跟踪。 3.8规定解决质量问题和事件的负责人、完成时间、回报日期、跟踪方式等，完善快速反应系统。 4.职责和要求 4.1质量部负责快速反应流程开发、培训、维护、问题解决之验证等。 4.2公司级快速反应会议主持人一般由生产部部长或质量部部长担任，负责组织每日质量例会；必要时可做适当调整。 4.3与会人员需按时参加、不得迟到、早退、缺席；由会议主持人于会议上明确指定问题解决负责人、相关部门作为小组成员为其提供团队支持。
快速反应系统 快速反应系统(Quick Response，简称QR) 什么是快速反应 快速反应是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。 QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。 QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地监视趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地做出反应。 QR的着重点：是对消费者需求做出快速反应 快速反应系统的概念 快速反应系统(QR)是指通过零售商和生产厂家建立良好的伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品。以此来实现销售额增长、客户服务的最佳化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标的一个物流管理系统模式。 快速反应系统的来源 从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销信量的40%。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurt salmon从事提高竞争力的调查。Kurt salmon 公司在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业供应链全体的效率却并不高。为此，Kurt salmon 公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统（quick response）来实现销售额增长。 快速反应系统的作用
通过每日的快速反应会议能促进沟通和知识分享，使用显示重要信息的目视化方法促进关闭，对重大的内、外部问题的反应标准化，从客户向上游传递问题鉴定，尽快解决内部问题。 2范围 公司级快速反应会设在底楼会议室，由质量部主持。 3引用文件 4术语 4.1快速反应：通过每日例会促进沟通和知识分享，使用显示重要信息的目视化方法促进关闭，对重大的内、外部质量问题的反应标准化，从客户向上游传递问题鉴定，尽快解决内部问题。 5快速反应会议在装配车间、油漆车间、注塑车间由生产车间主任牵头；在质量审核区由质量主管牵头。 5.1开会时间：每天一次，每次 10~20分钟，会上只对质量和安全问题进行沟通。 5.2开会地点：生产现场看板前和质量部产品审核区。 5.3支持部门：由质量、工程、维护部门和支持人员。 5.4会议主题：应对产生的具体重大质量问题和跟踪未关问题的处理沟通。 5.5会议准备：每天各车间和质量部找出过去 24 小时发生的重大质量问题，开会前详细描述在看板上。具体问题包括： （1）客户关注的问题； （2）健康与安全问题（所有安全相关事件，如事故、侥幸末发生的事故）； （3）停线（导致内部停线达 30 分以上的或外部）； （4）重复发生的质量问题和防错装置故障；（生产班次连续或累计发现同一缺陷达 3 个以上的） （ 5）生产问题（生产计划和实际产量，如班废品率超过废品率目标；影响向用
户发送） （6）验证岗位中发现的问题；（进货、过程、产品审核发现的问题） （7）分层审核中发现的体系问题； （8）其它内部质量问题（出货审核、遏制行动）。 6解决问题： 6.1 采用 8D 问题解决流程： （1） D1选择团队：建立跨部门、跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。 （2）D2 定义问题：描述具体问题与相关标准的差距和现状及持续的时限。同时，描述工程师或专家的意见。 （3）D3遏制：制定临时措施以防止问题在客户端发生. （4）D4 识别根本原因：列出所有导致问题发生的事件，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因。 （5）D5长期纠正措施：制定并实施长期的纠正措施以彻底解决冋题。 （6） D6验证措施是否有效：从4个方面验证：根本原因，临时措施，长期措施，问题的预防。（7） D7预防问题的重复发生：防止那些导致问题发生的变化出现，即零件，过程和系统的变化。（8） D8团队庆祝：应认可和表扬团队及团队每位成员的努力和贡献。 6.2 分析解决问题的工具和方法： （1） 7钻法 1~4 钻：通过检查过程、工具、零件是否正确，零件质量是否符合要求等，来评定过程的稳定性。5~6 钻：评定设计的合理性；此时解决问题通常需要考虑工艺更改，甚至产品更 改。通常对于GM产品而言，要和GM的质量工程师或产品工程师联系。 7钻：对于极端复杂的问题，必须采用统计工程才能解决。 （2）柏拉图（又称：排列图、ABC图、主次因素排列图） 基于“关键的少数，次要的多数”的柏拉法则，采用ABC3类分析方 法，累计在 80%左右的问题和因素，即为主要问题或影响质量的主要因素 （3）鱼骨图（又称：因果图，特性要因图）定义：一种能一目了然的表示结果（特性）与（影响特性的要因）原因之影响情形或两者间关系之图形。 目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因，并以此为基础寻求主要原因。
时间是继规模、成本、质量之后新的竞争优势来源，基于时间的竞争是在企业保持产品质量稳定、对顾客的需求有敏锐的洞察力、保持产品不断创新的情况下加速新产品上市、敏捷制造、对顾客的需求有立即做出反应能力的竞争。这种竞争策略的转移是企业能力更深层次的体现，企业致力于提高自身快速反应的能力是竞争中取胜的一个重要策略，也是国际竞争中的一种发展趋势。 一、快速反应能力的内涵 企业快速反应能力是指企业面向市场变化，发掘市场机会，避免环境威胁，迅速适应市场要求，快速向市场提供具有竞争力产品（服务）的能力。快速反应能力要求企业拥有敏锐的环境分析能力、快速的产品创新能力，先进的产品制造能力和灵活的销售能力。它是企业综合素质和整体实力的体现。 快速反应能力是在不确定环境下新的核心能力。首先，快速反应能力能从顾客身上产生更大的价值。许多业务，用户需求的“时间弹性”很强，同样价格与质量、性能、服务的商品，提供给顾客所花的时间越短，顾客满足程度越高，需求也越大。缩短时间还可以提高价格，在变化激烈的时装界尤其讲究商品的“新鲜度”，一旦过期，即使是完全相同的商品也会价格暴跌。其次，由于短期预测比长期预测更精确、更贴近实际，所以缩短商品的开发期还可能生产出更符合顾客需求的商品。当今企业的经营能否取得成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。只有具备了这种快速反应能力，企业才能很快适应迅速的市场变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区分开来。企业提供产品给市场的速度以及适应市场变动而更新产品的能力，已经成为提高企业核心竞争力的重要方面。 二、快速反应能力的构成要素及培育方法 据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5%，其余95%的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而快速反应能力实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。 1．快速高效的企业决策能力。企业决策系统是企业的“大脑中枢”与核心部位。一个高效的企业决策系统是企业应对不确定性环境所需考虑的首要问题。美国学者西蒙曾断言：决策贯穿管理的全过程，管理即决策。决策的正确与否对企业将是决定成败的事情。特别是随着现代科学技术的进步和市场竞争的日趋激烈，企业战略决策已不仅仅是正确与否的问题，决策的快与慢已成重要条件。 要提高企业快速高效的决策能力，首先要培育企业合理的市场预期能力，预测未来较长时期的市场需求状况，及早为企业的各项工作做出规划，争取主动权。更新决策观念，彻底改变过去习惯于说给顾客听，反应迟钝，行动缓慢的弊病。因为市场上的产品生命周期缩短，市场机会稍纵即逝，而仅通过消费者调查并不能形成合理预期，消费者在许多情况下并不清楚自己将来需要什么商品或服务。其次，建立和完善畅通的企业信息渠道，将高度发达的信息系统作为快速反应市场的重要手段，致力于将收集的数据和信息资料尽快服务于决策。第三，建立扁平化的组织结构，扁平化组织结构的层次少、职能机构压缩，使决策层更贴近执行层，它不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力；它能使过去大型企业的管理结构层次多、信息传递慢、反应迟缓、效率低的情况得到根本改变。 2．新产品新技术的开发能力。新产品是企业市场竞争致胜的利器，在激烈的市场竞争中，企业若能根据需求不断推出新品，定能掌握竞争的主动权。面对经济全球化和全球竞争的加剧，过去那种依靠一种技术，一种产品打天下的经营机制已远远不能适应市场的变化了，企业只有对顾客越来越多的要求和选择作出快速反应，顺应市场变化，超前开发新品，才能在市场上处于领先地位。
QSB 不合格品控制程序
程序所有者
初版日期 2010-10-7 QSB 培训/咨询项目经理（质量部） 修订日期 2012/5/7 生效日期 2012/5/7 版本号 A2
文件编号
共 5页 第1页
Revision history 修订记录
版本号 修订日期（年 -月 -日） 修订人 修订简述
过程绩效
项次
01 02 03
测量指标
生产过程不良批次 处理平均周期 顾客退货处理平均 周期 供方来料不良批次 处理平均周期
测量方法
生产过程不良批次处理时间之 和 /生产过程不良批次总次数 顾客退货处理时间之和 / 顾客 退货总次数 供方来料不良批次处理时间之 和 /供方来料不良品次总次数 (GP12 检验总数量 - 检验不合 格 数 量 )/GP12 检 验 总数量 × 100%
监视周期
月 月 月
目标值
参见【 QSB 过程绩 效管理清单】 参见【 QSB 过程绩 效管理清单】 参见【 QSB 过程绩 效管理清单】 参见【 QSB 过程绩 效管理清单】
04
GP12 一次合格率
月
编制
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审核
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批准
日期
QSB 不合格品控制程序
程序所有者
初版日期 2010-10-7 QSB 培训/咨询项目经理（质量部） 修订日期 2012/5/7 生效日期 2012/5/7 版本号 A2
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1.目的 规范不合格品控制要求、流程及实施要点。 2.适用范围
适用于本组织用于提供顾客产品的原材料、外购件、半成品、成品，以及变质/材料产品和 退回品。 3.定义或术语 3.1 QSB：质量体系基础。 3.2 不合格品：不满足顾客（含下道工序）要求的产品。 3.3 不合格品类型按数量分为：零星、批量。 3.4 不合格品类型按缺陷分为： ? 不满足要求类：指尺寸、功能、性能或外观等不符合要求的； ? 可疑品类：指未标识、多标识、新旧标识混合、非规定标识、自制标识、标识信息 不全、标识与物料不一致、落地品等； ? 变质品：指材料、零部件等由于储存时间太久而导致老化、生锈或部分功能失效等 不合格； ? 退货品：由于任何原因导致的顾客退回物料、零部件等。 3.5 质量状态：指材料、半成品或成品零部件的质量的现行状态。 ? 一般分为：待检、已检合格、不合格。 ? 通常将规划不同区域以贮存不同质量状态的物料，如：待检区、合格品区、待加工 品区、报废品区、退货区、返工返修区/遏制区。 ? 通常为区分贮存不同质量状态，将物料存放器具分为不同颜色，如返工返修为黄色， 报废品为红色等。 3.6 标识：用于识别物料唯一质量状态并载明其可追溯性信息的载体。目的是防止非预期的 使用或装配。详细参考《标识与可追溯性管理流程》。 ? 一般分为：标签、标牌、行程单、工序跟踪单等。 一般情况，根据质量状态分为不同形式的标识，并用不同形状、不同颜色来区分。 新品样件、试验件、岗位培训中的零部件及返工返修后的物料应策划不同的标识方 法，以示区别正常流程的物料零部件。 3.7 四统一：一般指材料/半成品/产品、标识、料盒/存放器具、存放区域等四方面的对应 统一；任何不符合四统一原则的情形被视为不符合“不合格品控制流程”之管理要求和顾客期 望。 3.8 断点：一般分 3 个时间点：发生、发现、改善；标识和遏制范围应是发生-发现点的所 有区域的产品。 ? ?
质量体系基础关键策略实施程序 1.范围：本程序适用于HTAC产品。 2.目的：实现质量体系基础关键策略，确保汽车零部件满足顾客要求。 一、快速反应程序 1.术语： 快速反应：通过每日例会加强沟通和管理，采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。 】 问题解决：一个系统化的用来识别、分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。 经验总结：利用成功经验，防止错误重复出现。 2．职责：（1）制造部负责快速反应会议，质量部，技术部，设备部等给予支持。 （2）问题负责人负责采用8D等方法、运用相应工具解决问题。 （3）各负责部门负责其相应经验教训活动，总经办负责文件归档和发布。 3.快速反应会议： 开会时间：每天一次，每次10~15分钟，会上只对质量问题进行沟通。 开会地点：生产现场看板前或生产现场办公室。 ( 参会人员：所有部门（财务部外）的第一责任人，因故不在候补出席。 会议主题：应对每天的具体重大质量问题。 会议准备：每天质量部每天找出过去24小时发生的重大质量问题，开会前详细描述在白板上。具体问题包括：（1）客户关注的问题； （2）供应商关注的问题； （3）停线（内部或外部）； （4）重复发生的质量问题； ] （5）除调车废品以外班废品率超过综合废品率目标； （6）验证岗位中发现的问题； （7）分层审核中发现的问题； （8）其它内部质量问题。 会议内容： （1）会议主席协调各方意见，确定新问题的责任人和关闭日期。 ' （2）旧问题负责人提交相关报告，报告具体进度，紧抓问题退出标准，由与会人员确认关闭。 （3）会议主席根据当天情况，标明具体问题和日Q图的状态。 会后工作：问题负责人运用8D等方法、相关工具解决问题，总结形成报告。 其他定期工作：快速反应跟踪表应记录所有产生的问题。 每月汇总公布问题发生数趋势图。
家政服务业应急快速反应规 1围 本标准规定了家政服务组织、家政服务员的应急快速反应要求。 本标准适用于家政服务组织应急快速反应管理及家政服务员应急快速反应处理工作。 2 规性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 3 术语和定义 3.1 应急快速反应 emergency rapid response 家政服务组织和家政服务员在对顾客提供服务过程中，遇到各种危及顾客和自身生命及财产安全的突发事件时，所采取的最大限度地避免或减少突发事件对顾客和自身生命及财产带来损伤的措施。 4应急快速反应原则 家政服务组织和家政服务员，在采取应急快速反应时，应遵循“防优先、安全第一、反应及时、损伤最小、措施得力、处理到位”原则。 5 基本要求 家政服务组织和家政服务员，在提供家政服务过程中，当发生危及顾客和自
身生命及财产安全的突发事件时，应立即采取措施，最大限度的避免或减少突发事件对顾客和自身生命及财产带来的损伤。 6家政服务组织应急快速反应要求 6.1 应急快速反应部管理与运行机制，具体要求为： a) 应设立应急快速反应管理岗位，并配备应急快速反应管理专兼职人员，将应急快速反应部管理纳入其岗位职责并进行目标考核； b）应制定应急快速反应工作流程； C) 应建立突发事件应急处预案，对突发事件应按照预案作出应急快速反应； d) 应制定应急快速反应责任追溯制度； e）应急快速反应管理人员应实行24小时值班制度，并记录家政服务员应急处理汇报情况； f) 应急处理汇报情况记录应保持清晰、易于识别、记录资料应及时存档，保存期限不少于3年。 6.2应急快速反应培训要求 应展开家政服务应急快速反应培训，具体要求为： a)应使用科学、实用、针对性强的应急快速反应培训教材； b)应按照SB/T 10848 要求，指定科学合理的培训计划； c)应定期对家政服务员开展应急快速反应的培训。 6.3 宜建立以信息技术为基础的应急快速反应系统。 7家政服务员应急快速反应要求 7.1 应急处理要求 7.1.1 应立即向有关部门拨打求救。
Q S B+快速反应流程
1.目的 为了及时的对内/外部顾客抱怨进行处理，及时对内部质量缺陷进行解决及总结经验，提升企业生产效率并最终达成提升企业有效产出之目的。 2.范围 本程序适用于企业生产运作过程中所有表露出的内/外部问题。 3.术语和定义 3.1快速反应会议是一个接近生产现场的、基于数据和目视化看板的沟通会议。以生产计划（昨/今日）为关注节点，由生产部主管或更高级别管理人员进行主导、各部门主管及核心工程师参加的会议。会议全程站立进行、保持在30分钟内。 3.2是以生产计划为主线并以提高组织有效产出为目标的会议。 3.3对过去24小时内发生的重大质量问题或事件进行检查，定义中长期问题和短期问题、应根据快速反应短期、中长期看板登入标准进行目视化管理。 3.4目的是提高信息共享、快速沟通决策并加以跟踪，从而提高团队沟通的有效性。该会议的有效召开是基于问题的有效解决和经验总结的应用（横向展开等）避免后期问题重复发生。 3.5对分层审核、岗位验证发生的重大事件必须在会议上进行评审和跟踪。 3.6规定解决质量问题和时间的负责人、完成时间、汇报日期、跟踪方式等，建立快速反应系统。 3.7对分层审核、岗位验证发生的重大事件必须在会议上进行评审和跟踪。 3.8规定解决质量问题和事件的负责人、完成时间、回报日期、跟踪方式等，完善快速反应系统。 4.职责和要求 4.1质量部负责快速反应流程开发、培训、维护、问题解决之验证等。 4.2公司级快速反应会议主持人一般由生产部部长或质量部部长担任，负责组织每日质量例会；必要时可做适当调整。 4.3与会人员需按时参加、不得迟到、早退、缺席；由会议主持人于会议上明确指定问题解决负责人、相关部门作为小组成员为其提供团队支持。 4.4参会部门及参会人员详见《快反会议参会人员名单》，快反会议规定应由各部门部长亲自参加。如遇出差或其它客观原因不能按时出席时，应及时向会议主持者请假并委派其他人员代替参加，参会人员需每日会前五分钟进行《快反会议签到表》登记。由主持人负责记录出勤情况，每月统计汇总快反会议出勤情况，上报综合管理部。 4.5参会人员应自觉严格遵守《快反会议规章制度》要求。 4.6主持人和参加人员应按照《快反会议沟通提示表》进行提问、报告、发言等。 4.7会议对发生事件定义： 中长期问题定义参照《快反会议-中长期问题登入标准》，《快反会议-中长期问题登入标准》应展示于快反会议室内，《快反会议-中长期问题登入标准》应每半年进行重新评估和颁布。 4.8跟踪内外部抱怨数量的趋势和状态（未回复、开启、延期或如期关闭等）。 4.9定义问题性质及责任部门或责任人。 4.10填写《遏制工作表》，同时确定问题解决负责人及目标关闭时间。 4.11对顾客抱怨进行及时有效的处理，对于高频客诉抱怨（12个月内多于24起），需要成立专项小组降低客诉-在FR会上的问题清单中需要体现此项工作并对其进行跟踪。跟踪纠正措施实施后复发的问题。 4.12问题负责人：负责横向展开，并提供可追溯的证据链。 4.13确保工厂生产运营一切正常、平稳、有序、高效。 5．工作流程
质量快速反应控制程序实施日期：2016-05-01 发布日期：2016-05-01 1. 目的 为了开展日常改善活动，确保产品质量，提高处理质量问题的效率，保证制造顺利进行和产品的准时交付。 2. 范围 本程序适用于公司内外部质量问题的处理。 3. 职责和权限 3.1 质量部负责质量问题的收集和汇总并确认何种问题要上快速响应看板。 3.2质量部部长组织召开快速响应会议并跟踪措施的实施检查，质量部部长不在时由制造部部长负责组织召开会议。 3.3 市场部负责收集外部质量问题。 4. 术语和定义 4.1快速反应：通过每日例会加强沟通和管理，采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。 4.2 问题解决：一个系统化的用来识别、分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。 4.3 经验总结：利用成功经验，防止错误重复出现。 5.工作程序 5.1开会时间：每天8：30分，每次10~15分钟，会上只对质量问题进行沟通。 5.2开会地点：快速响应看板前。 5.3参会人员：质量部部长、质量工程师、制造班组长、采购部负责人、市场部负责人、机、模修负责人，因故不在候补出席。 5.4会议主题：应对每天人、机、料、法、环等各方面发生的问题。 5.5会议准备：质量部每天找出过去24小时发生的重大质量问题，其他部门上报人、机、料、法等发生的问题，开会前详细描述在白板上。具体问题包括： （1）客户关注的问题； （2）供应商关注的问题； （3）停线（内部或外部）； （4）重复发生的质量问题； （5）除调试废品以外班废品率超过综合废品率目标； （6）验证岗位中发现的问题； （7）分层审核中发现的问题； （8）其它内部质量问题。 5.6会议内容：
快速反应的物流系统 近些年来在"快速反应的物流"这一旗帜的庇护下，JIT思想的各种分支和派别不断发展。快速反应（QR）的基本思想是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，必须建立一整套对环境能够反应敏捷和迅速的系统。因此QR是信息系统和JIT物流系统结合起来实现"在特定的时间和特定的地点将特定的产品交予客户"的产物。 QR的实现主要依靠的是信息技术的发展，特别是电子数据交换（EDI）、条形码和带有激光扫描仪的电子销售点（EPOS）系统等工具的使用。 从根本上说，QR背后所隐含的意义是需求信息的获取，尽量实时并且贴近用户。物流的反应速度最终要受到信息的直接影响。宝洁公司（P&G）便是一例，它从北美最大的零售商沃尔玛的收银台直接获取销售数据，运用这些信息P&G制订其生产计划和安排配送计划以便补货。这样一来，沃尔玛只保留很少的一部分库存，却可保证较少的缺货，P&G则得益于由于对需求的可预知性而更能经济地进行生产和物流运作，最重要的是大大增加了对沃尔玛的销售额。对信息系统的投资尽管很高，但是回报也是巨大的。早期QR的经验表明：要在实施QR的两年以后才能得到预期的回报。 QR系统的一个特点是通过系统处理速度的加快可以减少大量的前置时间，这可是库存量减少并可以进一步减少反应次数。快速反应系统起初出现于时装行业，在这个行业中原来多采用的是传统的基于库存的系统，即客户提前作出采购决策为依据的系统（实际上是一个"推动"系统），这种系统所产生的成本是十分巨大的。美国一次对其纺织和服装行业传统的物流系统的成本的统计表明，该成本为250亿。 在这种情况下，如果在整个供应链采取QR策略则该供应链的所有成员都会取得巨大的优势。就时装行业来说，其目标就是将零售商、服装制造商、纺织品制造商和纤维供应商紧密联系在一起。其中一例便是美国的纺织品公司Milliken、制造公司Siminole和零售商Wal-Mart之间联系在一起共享信息。零售商在销售点获取最终用户的需求信息，然后迅速反馈到供应链的各个合作伙伴，已大大缩短前置期并进一步减少库存量。 在其他行业QR现象也同样广泛存在。在英国Rover公司也通过引进Rover800将QR 思想应用于从接货到把产品陈列于市场这一过程中：Rover800在两年之内便设计并试制成功，而相比之下原来Rover则要用39个月的前置期，日本制造商的平均前置期也要达到35个月。 汽车制造通常始于设计，然后把工程制图交予配件厂，最后将方案提交给流水线制成实体模型。这种方式往往会由于低质量或较长的前置期而引起客户的不满。公司决定利用Rover800将设计与制造结合在一起，以便加快制成成品的速度，并在达到装配线前尽量减少错误。John T owers-Rover公司负责产品供应的主管，为此委派了一个由工程部、设计部、销售部、营销部以及外部配件供应商所组成的10人小组。其结果令Rover公司大吃一惊，除了减少了前置时间外，设计和制造整个项目也减少了10%的成本。 客户很快将会看到他们所获得的利益。Rover还希望将他们的产品--汽车--在发出订单以后的48小时内由生产厂家运到销售点，但还未听到其计划详细内容。
程序文件 1 目的 为了保证快速反应会议质量，建立良好的质量问题解决秩序，特制定本激励制度。 2 适用范围 适用于上海爱仕达汽车零部件有限公司所有的部门、车间/科室。 3 激励制度 3.1会议纪律 3.1.1 固定与会人员为技术、工艺、制造、质量部长、各小组成员； 3.1.2 如因事无法参加会议，需在会议召开前15分钟向会议主持人请假，并通知本部门人员代替进行汇报或掌握会议内容未及时请假的按无故不到处理； 3.1.3 会议迟到，且未事前请假的，对责任人所在小组扣1分； 3.1.4 快速反应会议无故不到，对责任人所在小组扣2分（因公出差、未出勤者除外）； 3.1.5 会议期间未经主持人允许中途退场，对责任人所在小组扣1分； 3.2会议规定及过程激励制度 3.2.1 上板问题内容包括：顾客抱怨问题；重铸车间同种产品同一缺陷出现20件/班；同一缺陷连续出现6件以上的问题；初加工车间同种产品同一缺陷（非铸造缺陷）出现3件/班；[备注：上述的缺陷包含流到下序顾客的可返修缺陷] 3.2.2 快速反应上板问题必须以小组方式解决，多功能小组按所有产品分为C14缸盖、油底壳、477、飞轮壳、476Q、水星缸盖六个问题解决小组，小组成员根据问题类型可覆盖但不局限于相关车间、技术部、工艺部、质量部、工程部、采购部、终检； 3.2.3 小组负责人的确定：客诉问题：明显外观缺陷负责人为终检，其他缺陷为质量工程师；混发、包装、产品防护、交付问题为商务部；内部质量问题：为各责任车间；新模具未稳定前问题负责人为技术部、工艺部产品工程师；小组组长总体协调小组活动，可根据小组成员的表现给予总额300元以内的负激励； 3.2.4 异常问题发生时，要求问题解决小组在24小时以内反应在快速反应看板，要求明确问题发生时间、地点、产品名称、件号、失效模式、缺陷产品数量；质量问题未及时上板反馈的，扣除小组3分；问题上板负责人：内部质量问题-内
QSB 验证工位控制程序
程序所有者
初版日期 QSB 培训/咨询项目经理（质量部） 修订日期 生效日期 版本号 A2
文件编号
共 4页 第1页
Revision history 修订记录
版本号 修订日期（年 -月 -日） 修订人 修订简述
过程绩效
项次 01 测量指标
触发警报次数
测量方法 触发警报限的总次数 每次触发同一问题报警限
监视周期 月
目标值 参见【 QSB 过程 绩效管理清单】 参见【 QSB 过程 绩效管理清单】 参见【 QSB 过程 绩效管理清单】
02
触发同一问题警报 时间之和/触发同一问题 限平均周期
月
报警限次数
03
顾客抱怨次数
顾客抱怨总次数
月
编制
日期
审核
日期
批准
日期
QSB 验证工位控制程序
程序所有者
初版日期 QSB 培训/咨询项目经理（质量部） 修订日期 生效日期 版本号 A2
文件编号
共 4页 第2页
1.目的 规范验证工位控制要求、流程及实施要点。为保护顾客，确保不良不可进入顾客工厂和总成。 2.适用范围
适用于本组织产品所有产品。 当有顾客严重抱怨，或新品量产前后需要早期主动遏制的一段时间内，以及过程不稳定或过 程能力不足的情形，都应设立验证工位。 3.定义或术语 3.1 QSB：质量体系基础。 3.2 验证工位：以下简称 VS。是为保护顾客，从顾客的立场进行的 100%、额外的、临时的 检查活动；往往针对高风险或关键工序，如顾客抱怨问题的发生工序，或过程不稳定或能力不 足，或失效后果很严重的工序；一旦触发警报限，立即响应团队将实施立即响应，并进行逐级 上报，采取有力的问题解决，直到不合格项或不合格品减少或消除；需要建立管理看板进行目 视化多层次沟通。
4.职责
4.1 质量部负责 VS 工位的策划、实施和维护；质量部主管工程师负责数据分析和跨部门的 沟通协调；并负责 VS 看板的维护更新。 4.2 多功能小组，一般包括来自质量、技术、生产、设备、物流及采购等部门的工程师或主 管，负责对触发警报的问题的有效解决和逐级上报流程的维护；并负责日常的过程分层审核。 5.流程及重要说明 编 核心子流程 号 10
START
权责单位
实施要点
VS 策划
20
实施 100%检查
质 量 工 程 1，何时： 当顾客抱怨， 或内部发生批量重大不良时， 师 或当过程不稳定或能力不足时且失效后果很严 多功能小 重时。 组 2，何地：高风险工序之后，或包装后发运前。 3，【VS 计划】主要内容：范围、特性、控制计划、 工位硬件、退出条件、SOS/JES 及培训、看板等。 4，必要时，要进行顾客沟通并获得批准认可。 检验员 1，经培训合格的检验员应按 SOS/JES 的要求进行 100%检查。 2，针对外观等活动，检验员应注意休息：10 分钟/ 小时。
家政服务业应急快速反应规范 1 范围本标准规定了家政服务组织、家政服务员的应急快速反应要求。本标准适用于家政服务组织应急快速反应管理及家政服务员应急快速反应处理工作。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本 (包括所有的修改单)适用于本文件。 3 术语和定义 3.1 应急快速反应emergency rapid response 家政服务组织和家政服务员在对顾客提供服务过程中，遇到各种危及顾客和自身生命及财产安全的突发事件时，所采取的最大限度地避免或减少突发事件对顾客和自身生命及财产带来损伤的措施。 4 应急快速反应原则 家政服务组织和家政服务员，在采取应急快速反应时，应遵循“防范优先、安全第一、反应及时、损伤最小、措施得力、处理到位”原则。 5 基本要求 家政服务组织和家政服务员，在提供家政服务过程中，当发生危及顾客和自身生命及财产安全的突发事件时，应立即采取措施，最大限度的避免或减少突发事件对顾客和自身生命及财产带来的损伤。 6 家政服务组织应急快速反应要求 6.1 应急快速反应内部管理与运行机制，具体要求为： a) 应设立应急快速反应管理岗位，并配备应急快速反应管理专兼职人员，将应急快速反应内部管理纳入其岗位职责并进行目标考核； b) 应制定应急快速反应工作流程； C) 应建立突发事件应急处预案，对突发事件应按照预案作出应急快速反应； d) 应制定应急快速反应责任追溯制度； e) 应急快速反应管理人员应实行24 小时值班制度，并记录家政服务员应急处理汇报情况； f) 应急处理汇报情况记录应保持清晰、易于识别、记录资料应及时存档，保存期限不少于3 年。 6.2 应急快速反应培训要求应展开家政服务应急快速反应培训，具体要求为： a) 应使用科学、实用、针对性强的应急快速反应培训教材； b) 应按照SB/T 10848 要求，指定科学合理的培训计划； c) 应定期对家政服务员开展应急快速反应的培训。 6.3 宜建立以信息技术为基础的应急快速反应系统。 7 家政服务员应急快速反应要求 7.1 应急处理要求 7.1.1 应立即向有关部门拨打求救电话。