我国会计师事务所竞争战略分析(doc 8页)
封面
Fashion creative company
name
作者：
日期：
邮箱：2
为了使我国的会计师事务所在会计市场全面开放的环境下更好地生存和发展，我们有必要科学分析其所处的战略发展环境。本文在对公司产业环境因素和资源因素一般理论分析的基础上，结合会计师事务所的职业特点，探讨了会计师事务所的宏观生存环境和行业环境，并利用SWOT工具分析了我国会计师事务所的优势、劣势及面临的机会和威胁，以利于会计师事务所做出正确的战略决策。
2001年12月11日，《中国加入WTO议定书》生效，中国成为WTO（世界贸易组织）第143个成员国。加入WTO标志着我国与国际接轨的序幕已正式拉开，中国经济与世界经济的关联度日益加大，对以信息化、知识化为核心的专业服务业的国际化注入了新活力、提出了新要求。以国际通用商业语言和公共性信息资源为主要特征的会计服务业，承担着市场经济体系“基础设施”之一的角色，对各国经济与世界经济的融合发展，起着积极重要的作用。会计服务业的国际化和会计服务贸易自由化将带给会计服务业许多挑战，我国的会计职业界必然会经历一场新的洗礼。
我国政府承诺，入世后六年内将解除国际会计师事务所的所有政策进入壁垒。这样，国际会计师事务所必将纷纷加大投入，以占领更大的市场份额；同时，我国经济体制改革下国有资产重组并购和以四大国有商业银行股份制改造、上市及不良资产处置为代表的改制业务使国内审计（鉴证、服务）市场需求相当乐观。但现实证明我国国内事务所从规模和执业水平上远远难以与国际所竞争。国际会计公司进入中国，对中国会计服务市场的格局产生了巨大的影响。因此，我们应该客观、冷静地分析这个市场，明确我国会计师事务所与国际会计公司竞争中存在的差距与优势，合理预测其可能带来的不利影响，这是关系到我国会计师事务所的生存与发展的大环境。
一、竞争战略的一般理论分析
在公司竞争战略理论发展过程中，具有代表性的学派是资源学派。资源学派主张公司战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。1990年，普拉哈拉得（Prahalad）和哈默尔（Hamel）在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。战略资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。
资源观的战略管理思想是：“产业环境分析、内部资源分析→制定竞争战略→实施战略→建立与产业环境相匹配的核心能力→竞争优势→业绩”，即分析产业环境、内部环境，比较竞争对手的资源优势，通过竞争战略的制定和实施来建立与产业环境相匹配的核心能力，从而获得竞争优势。
（一）产业环境因素分析
环境理论认为，企业的外部环境按层次分，可以分为三种类型：任务环境、竞争或行业环境、一般环境或宏观环境。
1.任务环境
任务环境因素也称为“直接活动环境”，是指一些与组织的目标制定、目标实现直接相关的因素。这些相关因素主要包括客户、供应商、竞争者与政府监管机构等。达夫特指出，任务环境包括与组织相互作用和对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。任务环境一般包括产业、原材料、市场部门以及人力资源等。
2.竞争或行业环境分析
这是任务环境之上的一个层次，它包括一个企业或一个经营单位及其竞争者在同一行业内的运作情况。在这一层次，环境因素影响所有在同一行业内的竞争者。哈佛大学的迈克尔·波特教授认为，有五种基本竞争作用力或受到五种结构性因素影响同一行业内的竞争力。这五种竞争作用力是进入者、替代品、购买者、供应商和竞争者之间的对抗力。其模型如图1所示：
3.一般环境或宏观环境是最宽泛的一个层次
一般环境包括那些对企业的日常经营没有直接影响但有间接影响的部门。一般环境包括政府、社会文化、社会伦理道德、经济环境、技术以及财务资源部门，这些部门最终会影响到所有的组织。因此，一般环境因素可以界定为一个组织疆域外的所有可能影响因素的总和，这些因素包括以下几个主要部分：政治、经济、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源等。
（二）公司资源因素分析（SWOT矩阵分析）
SWOT分析法，也称SWOT态势分析法，SWOT分析框架，最早是由美国哈佛商学院的教授安德鲁在二十世纪六十年代初提出来的。它是把企业内外环境所形成的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、风险（Threats）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
1.明确公司的优势（Strengths）
优势通常是指公司的一些特长，或是那些能提升公司竞争力的与众不同之特征。它通常有如下表现形式：技能和重要专长；有形资产；员工队伍；组织资源；无形资产；竞争能力；联盟与合作伙伴；市场营销方面等。所有这些可以称之为竞争性资源。这些竞争性资源，配之以具体行业以及其他外部条件，必将对公司未来业绩起决定性作用。
2.明确公司的劣势（Weaknesses）
劣势是指竞争对手拥有但公司尚不具备或不擅长的那些竞争性资源以及其他使公司处于不利竞争地位的内部条件。内部劣势通常表现为：缺乏一些重要的技能与专长；缺乏重要的有形资产、人力资源、组织资源以及无形资产等，致使公司缺乏竞争力。内部劣势可
视为公司应该获得而尚未获得的那些竞争性资源。它们的存在为我们审视公司资源提供了一种思路，即公司还需要补充哪些竞争性资源。
3.明确公司的市场机会（Opportunities）
公司与市场机会之间存在以下关系：一个公司能够拥有的机会往往随行业的不同而不同；即使是同一行业，不同公司把握机会的能力也有显著差异；同一机会对不同公司的吸引力是不同的；不同机会对同一公司的吸引力也有显著差异。公司应该留意抓住符合以下特征的机会：能给公司带来大量的现金流，并促进公司利润增长；能激发公司潜在的竞争优势；能充分利用公司的竞争性资源。
4.明确公司可能面临的威胁（Threats）
有时候外部环境的某些因素会给公司的盈利前景以及市场地位产生一定的威胁。这些威胁对公司的影响可大可小。公司至少要做到：一方面预测这些威胁可能会给公司带来哪些负面影响；另一方面，在此基础上，明确公司可以采取哪些措施来减轻或消除这些影响。
二、会计师事务所的战略环境分析
（一）会计师事务所外部环境分析
1.会计师事务所宏观生存环境分析
职业是一个不提供有形产品只提供服务的特殊行业，因而宏观上主要受到政治环境、法律环境和经济环境的影响，具体主要体现在以下两个方面：
（1）注册会计师职业服务市场的国际竞争将日趋激烈。跨国公司的迅猛发展、资本市场国际化趋势和经济全球化促使许多国家的会计师事务所把国际化和多样化作为未来发展的战略目标。许多会计师事务所通过设立海外办事处或合并来为它们的主要客户提供全球性服务。随着我国会计市场对外的全面开放，注册会计师服务市场的竞争将日趋白热化。
（2）会计信息化审计将成为主流。会计信息化审计是指利用现代信息技术（计算机、网络和通讯等），对传统审计模式进行重构，并在重构的现代审计模式上通过评价控制会计信息化信息系统。计算机、网络时代的来临，对审计领域的信息化提出了新的要求。各国会计公司都将深化开发和广泛利用审计对象，建立技术与审计高度融合的、开放的现代审计监督服务体系，以提高审计在优化资源配置中的有用性，促进经济发展和社会进步的过程。
2.会计师事务所行业环境分析
前已述及，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者的抗衡。这五种竞争力量共同决定了行业竞争的强度和获利能力。我们运用波特的五力分析法具体分析我国会计师事务所的生存环境。
（1）潜在的进入者。潜在的进入者是否能够进入某行业并对该行业构成威胁，取决于该行业存在的进入壁垒。我国注册会计师行业的主要进入壁垒有规模经济、审计质量、地源优势、政府政策等。很显然，最大的潜在进入者是那些历史悠久、信誉优良的外国会计公司，他们可凭借其良好的品牌优势、丰富的市场竞争经验、先进的管理平台、卓越的研发能力，克服市场进入壁垒，直接争夺我国会计市场的市场份额。
（2）替代品。会计师事务所提供的会计报表审计、会计咨询等专业服务具有不可替代性，但是在税务代理、管理咨询、投资咨询、人力资源咨询等领域，与律师事务所、税务师事务所和专业管理咨询机构的业务存在一定交叉，所以会计师事务所的非审计服务替代产品来自这几个行业所提供的服务。但同时，非审计服务的提供与审计业务的开展有很大的关联性，与其他行业的类似服务存在一定程度的不可替代性。
（3）购买者。会计师事务所服务的主要购买者是上市公司。转换会计师事务所的成本与客户对审计市场收费水平的了解程度等对客户的讨价还价能力都有较大的影响。根据证券法的有关规定，上市公司必须定期公开其经过注册会计师审计的年度报表，如果更换会计师事务所，必须在重大事项中报告并说明原因。这使得一般上市公司轻易不愿更换会计师事务所，结果导致我国上市公司专业服务的购买者竞争能力较弱。
（4）供应者。知识密集型是注册会计师行业的一个显著特点，人力资源是会计师事务所最主要的资源，因此，注册会计师是财务报告供应链的重要环节，他们是专业鉴证服务的供应者。一方面，注册会计师的专业判断能力具有不可替代性；另一方面，许多企业在招聘时往往优先考虑具有注册会计师资格的人员，并愿意高薪聘请。这样，注册会计师的首要求职岗位往往是财务经理而非会计师事务所，使得注册会计师具有较强的讨价还价能力。
（5）行业内部现有竞争者间的竞争。一方面，我国许多会计师事务所之间综合实力相当，单个会计师事务所不易取得明显的竞争优势；另一方面，各会计师事务所提供的服务差异化程度不高，竞争往往采取低价招揽业务的形式，最终影响到整个行业的收入水平。因此，我国会计师事务所之间的抗衡程度可以说是相当激烈。
（二）会计师事务所的SWOT分析
会计师事务所竞争战略的制定和实施既要遵循事物发展的客观规律，不能超越客观条件许可的范围，同时也要充分发挥会计师事务所的主观能动性，充分利用自身的优势，回避威胁，把握机会，以选择适合自身和环境的竞争战略。会计师事务所的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）主要考虑的因素包括会计师事务所的人力资源、客户、品牌、资金、研发技术、管理技能政府政策、地缘优势、经济环境等。
1.优势（Strengh）
（1）会计市场审计鉴证服务需求迅速增长。从上世纪八十年代我国恢复注册会计师制度至今，我国共有会计师事务所5350多家，注册会计师6.9万余人，非执业会员7万余人。2004年全国百强会计师事务所的业务总收入就达到70多亿人民币。这些都反映了我国会计市场专业服务的旺盛需求。
（2）政府机构的适度参与可促进我国注册会计师职业的健康发展。一方面，受几千年的传统影响，我国民间比较认可政府在社会事务管理中的权威作用，利用政府的权力引导企业接受和认可民间审计，具有直接的效果；另一方面，政府的有效监管有助于形成良好的市场结构，抑制会计市场的不当竞争，进而消除或减轻市场失灵。
（3）特有的市场格局已经初步形成。本地会计师事务所由于熟谙国情，则驾轻就熟，通过几十年的发展，许多会计师事务所与客户间已逐步建立良好的合作关系，使得客户的转换成本较高，提高了外国会计师事务所的进入壁垒。
（4）相对成本优势。由于会计师事务所拥有更多的案例库、实地经验和成熟系统的企业管理思想和策略，由其提供代理记账和，成本将低于企业自己做的成本。出于对性价比的考虑，我国会计师事务所的低廉收费可以为它赢得一部分客户。
（5）文化优势。我国是一个具有五千年文明历史的大国，其特有的东方文化对外来者是不容易理解和融合的，因此文化因素往往也是我国会计公司阻碍外国会计公司实施其跨国战略的因素之一，提高了外国事务所进入我国会计市场的门槛。
2.劣势（Weakness）
（1）客户管理当局有强烈地粉饰财务报表的动机。财务报告的供应者应保证会计资料的真实、合法。现实的情况是，许多企业的管理当局为了个人的利益置其会计责任于不顾，不惜粉饰财务会计报告以美化其业绩，这显然提高了会计师事务所的审计难度和审计风险。
（2）高质量的注册会计师专业服务需求意识不强。良好的注册会计师专业服务供给是依托在相应的需求下产生的，但是，我国资本市场的会计信息相关者却缺乏这种有效的需求。政府主管部门、税务机构甚至有些投资者都只是盲目地希望股价不断上涨，而对会计信息质量的高低不予关注。这样，会计师事务所在种种压力下有可能丧失其独立性，为迎合市场的不当需求，出具不恰当的审计报告。
（3）注册会计师执业环境有待改善。一方面，我国的会计师事务所虽然已经完成了脱钩改制，但是多年来形成的行业垄断、地区封锁现象依然不同程度地存在，影响了事务所之间的自由竞争；另一方面，随着审计电算化、网络审计等新型审计模式的发展，相应地带来一系列新的问题、新的纠纷，而目前的法律法规却并未提及，这样就有可能出现无法可依、无章可循的局面。
（4）会计师事务所组织形式不够合理且规模偏小。会计师事务所组织形式包括有限责任制和合伙制，我国现有的事务所大多选择有限责任制而非合伙制，不利于事务所对社会
公共责任的承担。而在众多的事务所中，大型事务所并不多见，只有5名注册会计师的小事务所占大多数，多数不具备承担大型或特大型企业审计的能力。
（5）事务所业务品种较单一。我国会计师事务所由于执业理念、执业能力等因素的制约，仍主要局限于审计鉴证业务的服务。管理咨询业务虽有所发展，但业务类型狭窄（主要是税务代理、代理记账、等），收入有限，仅仅是事务所总收入的一个小小的补充，尚未成为其业务收入的重要组成部分。
3.机会（Opportunity）
（1）会计市场的全面开放，也给我国的会计师事务所开拓国际市场提供了机会。由于国民待遇的相互性、对等性，我国一些优秀的会计师事务所也可通过设立海外办事处，或通过与当地事务所合作等形式提供全球性服务，注册会计师服务的市场领域将不仅局限于本土。此外，国际会计公司的进入，往往也带来了先进的管理模式、执业技能，我国的会计师事务所可以发挥后发优势，结合自身特点积极学习和借鉴他们的长处，提高我们的职业素养、执业质量和竞争能力。
（2）服务业务的多元化拓展。伴随着企业经济活动的国际化和多元化，会计服务市场的需求也呈现多样化的发展趋势。客户已由过去单一的会计审计服务向多元化、全方位需求转变。对此，会计师事务所应把业务范围从传统的会计审计业务扩展到管理咨询、资产评估、投资咨询、税务代理、人力资源咨询、软件设计、IT咨询等。
（3）国内其他市场空间的充分利用。四大等著名会计师事务所，在我国国内主要承接大多数重量级的中国企业的业务，或者以服务跨国公司为主，尚没有把中小企业、民营企业和西部地区客户作为重点。
4.威胁（Threat）
（1）国际会计公司的介入使得我国会计师事务所竞争能力更加不足。国际会计公司经过百年的发展，特别是经历过几次大的事务所之间的合并、收购行为，已经进入成熟期。而我国会计师事务所还处于成长期，总体上“小、散、乱”的现状的依然存在，众多中小事务所的激烈竞争又降低了其讨价还价能力，出现恶性的低价争揽业务的情况。
（2）审计环境的复杂化。信息时代引发了会计环境和会计处理技术方法的改变，财务报告系统的安全威胁需要考虑新的要素。一般来说，网络化环境下威胁会计安全的因素具有隐蔽性更强、手段更加先进，注册会计师将承担更加复杂的审计风险。
（3）咨询市场鱼龙混杂，少数不规范和低劣的管理咨询服务损害了本土会计师事务所的品牌和整个咨询行业，给会计师事务所开展管理咨询服务带来了不良影响。
通过以上分析，我们发现，我国会计师事务所面临的劣势和威胁要远远大于优势和机会，如果我们要在全球化和国际化的浪潮中生存和发展下去，就必须选择制定合理有效的竞争战略，并加以实施，这样才能立于不败之地。
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
例：中兴会计师事务所于2008年12月10 日接受甲公司的委托进行年度会计报表审计。据了解，甲公司原是华远会计师事务所的常年客户，经向甲公司负责人员询问得知，负责甲公司审计业务的华远事务所的注册会计师李峰离职，经李峰介绍，转而委托中兴会计师事务所。中兴会计师事务所的注册会计师要求在12月31日参与对公司存货进行的盘点，甲公司婉言拒绝，原因是公司曾于6月30日进行了盘点，当时李峰参与了盘点工作，且盘点时的所有资料均可以提供给注册会计师复核，现在刚刚接受一张订单，交货期限很短，如果停工盘点，则难以按期交货。 对此，中兴会计师事务所的注册会计师做了大量的工作，现了解到下面这些信息：（1）李峰与甲公司的总经理私人关系甚好。 （2）甲公司存货的内部控制有一定漏洞。 （3）审阅6月30日的盘点记录，其中A产品期末盘存量是20 000件，查阅以前月份的存货明细账，A产品的期末库存每月都保持在10 000件至12 000件之间。 （4）甲公司的生产经营特点决定了存货的比重较大，约占总资产的40%左右。 请根据上述资料回答下列问题： （1）在这种情况下，注册会计师是否应该坚持对存货进行监督性盘点？请说明原因。（5分）（2）如果不能进行监盘，也无法实施替代审计程序，应该出具哪种类型的审计报告？请说明原因。（5分） （3）请写出该审计报告的导致出具该意见的事项段（5分） 答：（1）在这种情况下，注册会计师必须坚持对存货进行监盘，主要考虑如下几个方面原因：第一，监盘是存货审计的必要程序，况且存货占总资产的比重很大。 第二，存货的内部控制有一定漏洞，这种情况下只在期中进行盘点是不妥的，况且前任注册会计师与公司总经理私人关系甚好。 第三，前任注册会计师李峰与公司总经理私人关系甚好，李峰的离职导致甲公司变更委托，在这种情况下，应考虑能否充分信赖前任注册会计师的工作。 第三，6月30日的盘点结果与以前月份的期末存货数量有相当大的波动，更应提醒现任注册会计师不能充分信赖前任注册会计师的工作。（5分） （2）无法表示意见的审计报告。因为，如果审计范围受到限制可能产生的影响非常重大和广泛，不能获取充分、适当的审计证据，以至于无法对财务报表发表审计意见，注册会计师应该出具无法表示意见的审计报告。（5分） （3）导致无法发表意见的事项段： 甲公司未对2008年12月31日的存货进行盘点，占期末总资产的40%。我们无法实施存货监盘，也无法实施替代审计程序，以对期末存货的数量和状况获取充分、适当的审计证据。（5分） （4）审计意见段： 由于上述审计范围受到限制可能产生的影响非常重大和广泛，我们无法对甲公司的财务报表发表审计意见。（5分）
三种基本竞争战略的含义： 第一种底成本战略：是指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的优点： 1 企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。 2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价还价的能力。 3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。 4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 5 在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 低成本战略的缺点： 1新加入者可能后来居上。 2 技术进步降低企业资源的效用。 3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。 4 受外部环境的影响大。 低成本战略实施误区： 1 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。 2 忽视采购 3 忽视间接的或规模小的活动。 4 对成本驱动因素的错误判断。 5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。 6 只重视对现有价值的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。 7 过度降价导致利润率降低。 第二种差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 差异化战略的优点： 1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。 2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度。 3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。 4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。 5 建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。 差异化战略的缺点： 1 面临实行低成本战略企业的威胁。
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。
案例：“琼民源”案——注册会计师法律责任 琼民源公司股票自1993年4月在深交所上市以来，股价表现平平。1996年下半年，民源海南公司（琼民源控股公司，以下简称琼民源）与深圳有色金属财务公司（琼民源股东财务顾问）联手炒作琼民源股票，大加渲染琼民源业绩，股价暴涨，致使众多投资者盲目跟进，最终蒙受巨大损失。琼民源在年度财务报告中公布“1996年度实现利润5.7亿元，资本公积金增加6.57亿元”，据此计算，该公司的利润将比上一年度增加一千倍。南海中华会计师事务所对琼民源1996年度财务报告出具了无保留意见的审计报告，海南大正会计师事务所为琼民源出具了资产评估报告。后经证券委、审计署等有关部门查实，琼民源在未取得土地使用权的情况下，通过与关联公司及他人签订合作建房、权益转让等无效合同虚构利润5.4亿元，对四个未经批准立项的投资项目进行资产评估，编造资本公积6.57亿元。1998年4月，中国证监会作出决定： 鉴于琼民源原董事长兼总经理马玉和等人制造虚假财务收据的行为涉嫌犯罪，移交司法机关，依法追究其刑事责任（后马玉被法院判处有期徒刑3年）。对琼民源公司处以警告。对民源海南公司和深圳有色金属财务公司分别处以警告、没收非法所得6651万元和6630万元，并各罚款200万元，建议有关部门对深圳有色金属财务公司的主要负责人和直接负责人给予行政处分。 建议有关主管部门撤销直接为琼民源进行审计的海南中华会计师事务所，吊销其主要负责人的注册会计师资格证书。对海南中华会计师事务所总所处以警告，暂停其从事证券业务资格6个月，对该事务所在琼民源财务审计报告上签字的注册会计师，暂停其从事证券业务资格3年。对海南正大会计师事务所罚款30万元，暂停其从事证券相关资产评估业务的资格6个月，对负有直接责任的注册会计师，暂停其从事证券业务资格3年。 分析：会计师事务所和注册会计师在执业过程中，必须严格遵守职业道德规范和执业准则。否则，可能会给会计信息使用者带来损失，会计师事务所与注册会计师也要承担相应的法律责任。 案例分析题 1、分析下列事项中注册会计师为保持独立性是否应该回避，为什么? （1）注册会计师刘海拥有华兴公司超过5%的股权，华兴公司聘请刘海审计其2008年度的财务报表。 （2）注册会计师刘海长期为华兴公司代理记账和代编财务报表，华兴公司聘请刘海审计其2008年度的财务报表。 （3）华兴公司聘请注册会计师刘海审计其2008年度的财务报表，刘海妻子的弟弟担任华兴公司的董事。 （4）华兴公司聘请注册会计师刘海审计其2008年度的财务报表，刘海还为华兴公司提供资产评估服务。 （5）注册会计师刘海已经担任华兴公司年度财务报表审计业务的项目已经7年了，2009年华兴公司华兴公司仍聘请刘海审计其财务报表。
企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。 企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。 成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。 信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。如CAD、CAM(计算机辅助设
会计职业道德案例分析报告 案例再现 拉瑞公司开创于1986年，是一家软件开发公司。1990年12月，拉瑞公司被其竞争对手指控侵犯专利权。 1991年3月，主管拉瑞公司审计业务的赖信会计师事务所合伙人托马斯完成了 对拉瑞公司1990年财务报表的审计。当时该专利案件还处于初步的调查和审讯阶段，托马斯联系了拉瑞公司的律师，并获悉拉瑞公司败诉的可能性低于百分之五 十。 对于是否应该就该未决诉讼在审计报告中附加一个说明段加以解释，托 马斯和拉瑞公司的CEO乔森各执一词。托马斯坚持认为该诉讼可能涉及到500万美元的重大损失，应该附加说明段加以说明该案件的不确定性。而乔森则认为说 明段会对公司进行国内扩张的筹资能力产生潜在影响，因而不同意附加说明段。 托马斯和乔森的的考量都有道理。对于托马斯而言，作为审计师，基于职业判断，事务所觉得该未决诉讼事关重大，应该附加说明段加以解释，这是审计师的责 任与义务。如果审计报告中没有附加说明段解释该案件的不确定性，一旦该诉讼败诉，各方面利益相关者利益遭受损失，事务所将会面对各种诘难，甚至可能承担赔偿;对于乔森而言，公司扩张在即，如果审计报告中有此附加段，报表使用者可能 会怀疑拉瑞公司的偿债能力，会考虑如果拉瑞公司败诉，在付出巨额赔偿的同时其 重要产品也要下线，这会不会对拉瑞公司造成沉重的打击。有了这些顾虑，潜在投 资者可能会不愿意投资拉瑞公司，这就会对公司的筹资能力造成不利影响，出于公 司利益的考虑，乔森不愿意在报告中见到相应附加段。 关于未决诉讼，案例中只提到托马斯联系了拉瑞公司的律师，通过从律师那里 获得的信息做出了职业判断。但是在处理这类未决诉讼时，仅仅通过从被审计方的
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．
特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。
财会审计 参考文献:： ［1］欧群芳.?企业盈余管理行为对审计收费的影响——基于2010年上市公司的数据分析［J］.?企业经济,2012,31(08):156-159. ［2］何威风,刘巍.?企业管理者能力与审计收费［J］.?会计研究,2015,(01):82-89+97.［3］张俊瑞,刘慧,杨蓓.?未决诉讼对审计收费和审计意见类型的影响研究［J］.?审计研究,2015,(01):67-74. ［4］刘启亮,李蕙,赵超,廖义刚,陈汉文.?媒体负面报道、诉讼风险与审计费用［J］.?会计研究,2014,(06):81-88+97. ［5］马璐萍.?内部控制缺陷对审计收费的影响研究［D］.北京交通大学,2017. 会计师事务所质量控制案例分析 朱顺熠 （江西财经职业学院，江西?九江?332000） 摘?要：除了《审计准则》，我国还制定颁布了《会计师事务所质量控制准则》，二者共同确保审计工作的质量。质量控制准则的基本内容包括：领导责任，职业道德规范，客户关系与具体业务的接受和保持，人力资源，业务执行，工作底稿，监控等七个方面。但是，在实际讲解教学过程中，由于缺乏实践，学生们很难理解质量控制的相关内容。因此，本文通过案例，试图给审计教学提供一个新的启迪。 关键词：质量控制准则；基本内容；案例分析 1?质量控制准则的概述 审计准则，作为注册会计师业务准则的核心，为注册会计师的具体审计工作提供了指导和依据，但期望审计达到真正的高质量水平，还必需对整个审计工作实行质量控制。因此，我国相关部门制定了《会计师事务所质量控制准则》。 1.1?质量控制准则的定义 质量控制准则是指为了规范会计师事务所的业务质量控制，明确会计师事务所及其人员的质量控制责任，而建立和实施适用于执行历史财务信息审计和审阅业务、其他鉴证业务及相关服务业务等业务活动的控制政策和程序。 1.2?质量控制准则的作用 质量控制准则是衡量、判断和评价会计事务所质量控制是否有效和有效程度大小的标准。颁布会计事务所质量控制准则的目的，在于为所有注册会计师合理保证被审计单位的财务信息在所有重大方面不存在重大错报，即为遵循审计执业准则提供合理保证。1.3?我国质量控制准则的基本内容 （一）对业务质量承担领导责任。会计事务所必须依据质量控制准则建立并执行自己的质量控制制度，要求其最终责任人是会计师事务所主任会计师或合伙人。如此可以为会计师事务所质量控制设定了高层基调，对业务质量控制的顺利实施起着决定性作用。因此培育以质量为生命力的文化，是事务所制定政策或程序应当明确的导向。 （二）职业道德规范。会计师事务所及其人员遵守职业道德规范是否得到合理保证是会计师事务所应当制定政策和程序的重要目标之一。会计事务所都应在遵循职业道德基本原则中的所有要求下执行任何类型的业务，应当确保所有专业人员以职业谨慎态度执行业务。因此，事务所应该加强人事各个流程管理工作，为员工开展各种形式的培训，每年也应该对所有员工的独立性进行调查。 （三）客户关系和具体业务的接受和保持。在首次接受业务或连续性业务和是否继续保持客户关系之前，会计师事务所必须对客户的诚信、成员的专业胜任能力以及独立性是否受到影响作出判断。因此在制定相关政策和程序时，需要合理保证以上的要求同时满足。例如，在接受业务前，组织员工填写客户评价表，收集后进行评价并分析出结果。 （四）人力资源。具备足够的有必要素质和专业胜任能力并遵守职业道德规范的人员，并发表恰当的意见是达到会计师事务所质量控制要求的重要基础，必须制定政策和程序合理保证。例如，事务所可以组织全体员工进行自我评价，然后在此基础上对所有员工进行分析。 （五）业务执行。业务质量控制的关键环节是业务执行，对业务质量有直接重大的影响。因此，事务所应当要求项目负责人组织对业务实施指导、监督和复核。其中，整个质量控制体系，特别是审计业务的核心是复核制度。会计事务所应做到至少三级复核，即项目组经理需对注册会计师的审计工作进行一级复核，项目总监对项目组经理的复核进行二级复核，事务所合伙人或主任会计师进行三级复核。除此之外，在业务执行的过程中，还应利用专家的工作。 （六）业务工作底稿。会计师事务所应当督促在报告出具后的60天内及时将工作底稿整理成最终业务档案。这其中对当期审计业务档案自审计报告签发之日起至少保存10年，而对永久性审计档案应当长期保 33 2018年第8期
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength （优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。[1] 在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。[1] S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。 T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等 外部环境：
三全食品公司竞争战略研究2 绪论 1.1题目背景及目的 1.1.1理论意义 虽然我国已经引进了竞争战略，但是竞争战略在我国的发展仍然赶不上国际发展的脚步。有很大部分企业对竞争战略的认识和理解还有不足之处，企业竞争战略的应用还没有达到一个十分成熟程度，但是竞争战略对企业的竞争有很好的指导作用，为了更好发挥竞争战略在企业发展竞争中的作用，有必要结合我国各行业内企业的实际情况，对竞争战略进行深入、细致具体的研究，以利于竞争战略在我国的丰富和发展。 研究状况 1.2 国内外 从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发，企业战略管理理论的产生与发展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个阶段，在早期战略思想阶段，虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。在传统战略理论阶段，1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。竞争战略理论阶段，在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80 年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。动态竞争战略理论阶
段，随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预 测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提 1 出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 (一)动态能力论 该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上 对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面:第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二) 竞争动力学方法 竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素——企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先，它研究处于竞争状
竞争作为人类社会活动的基本特征，随着人类历史的演进，不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国，随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。 在谋略中最关键的是企业的战略，战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。 1可选择的企业竞争战略 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。 1.1基本的竞争定位战略
一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为： （1）总成本领先（Overall cost leadership）战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。 （2）差异性（Differentiation）战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。 （3）聚焦（Focus）战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势，见图1。从企业长期经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，如果企业专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越显着。 1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型 企业依据上述的竞争性定位战略，决定了在市场上的竞争地位，据此可把处在不同地位的竞争者划分如下： （1）广义的分类：可分为主导者与跟随者； （2）狭义的分类：可分为主导者、挑战者、跟随者、利基者。 一般常采取狭义的分类方法划分竞争者类型，其中挑战者对主导者有进攻意图，而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。
企业战略的主要类型及其应 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头
第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要 求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *
2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平 3、速度主导型
确定企业竞争战略选择的关键因素 竞争作为人类社会活动的基本特征，随着人类历史的演进，不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国，随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。 在谋略中最关键的是企业的战略，战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。 1可选择的企业竞争战略 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优
势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。 1.1基本的竞争定位战略 一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为： （1）总成本领先（Overall cost leadership）战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。 （2）差异性（Differentiation）战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。 （3）聚焦（Focus）战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势，见图1。从企业长期经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，如果企业专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越显著。 1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型