前期介入作业指导书
1.0目的
规范新项目的前期介入管理、取得物业服务权, 促使新项目的规划设计、施工、营销等方面最大程度的满足客户需求, 及时发现、纠正物业规划设计、施工阶段的问题, 保证物业正常使用和功能发挥, 为后期物业管理创造良好条件。
2.0适用范围
适用于华润置地山东省公司各城市新项目的市场调研、物业招投标、图纸设计、图纸审核、施工巡查、承接查验的管理。
3.0职责
3.1前介技术人员: 负责现场的巡查, 一般事务的跟踪协调, 审核图纸。
3.2 前介工程师: 负责对前期介入相关的各个阶段工作检查、沟通、落实, 如物业费测算、图纸会审、产品优化、设备选型、遗留问题的梳理等工作。
3.3项当前介人员, 根据《前期介入作业指导书》中的《前期介入巡查重点》、《设施、设备安装规范审核表》、《物业产品功能复核表》、负责现场的安装、施工规范的检查, 设施设备数量、型号规格的核实, 工艺、工法的督导等工作
3.4项目工程主管: 根据前介作业指导书及相关要求, 针对《设施、设备安装规范核查表》的图纸设计要求、合同要求与前介人员进行技术交底; 负责对前期介入安装、施工各个阶段的工作检查、
沟通; 如图纸核对、合同内容的落实、设计优化、点位复核、缺陷的变更等工作。
3.5项目经理: 对整个前期介入工作进行统筹、安排、协调, 以及开发、物业相关人员的协作配合, 参加开发项目部的相关会议, 对相关方案进行审批。
3.6品质工程专业经理: 协助各个工程师, 技术人员的前期介入工作, 进行统一安排协调, 监督指导; 配合协调开发、施工单位以及项目上的相关人员沟通; 审核每个项目每个阶段的关注重点, 就是工作补位。
3.7大区品质管理中心: 对整个前期介入的工作进行统筹、安排、协调, 对相关方案进行审批。负责就物业服务方案策划, 人员配置、服务标准等组织市场调研, 费用成本预测, 形成《物业服务费定价报告》报开发审批, 配合开发公司开展物业招投标的筹备工作, 获得前期物业服务权。
3.8 城市物业公司: 配合开发公司开展物业招投标工作, 确定前期物业服务单位。
4.0方法及控制过程
4.1 总体要求
4.1.1 物业管理前期介入的概念: 指物业公司参与开发项目的可行性研究、规划设计、市场调研、物业招投标、物业服务方案编制、营销、施工、安装、调试、验收、交房等阶段工作的一种物业管理服务活动。从维护开发商与未来业主利益的立场出发,
为开发商在物业各个环节提出从规划设计、市场研究、物业招投标、设备选型、功能设置、施工建造、安装调试、建筑质量、监理验收到前期物业管理等方面的意见与建议, 以减少日后业主对物业功能与质量的不满, 并未以后物业的使用和管理打下良好的基础。
4.1.2 前期介入阶段划分
4.1.2.1 根据开发项目开发的周期, 前期介入分规划设计阶段的前期介入, 营销策划阶段的前期介入, 施工阶段的前期介入以及项目集中交付前的前期介入。四个主要阶段结束后配合开发进行项目交付
4.1.2.2 规划设计阶段包括:
总体规划设计、安保布局、交通布局、消防布局、生活配置、设备配套、新材料、新技术、管理用房、安全直板机生活用房、生态环保、公共空间、景观配置、绿化配置、房屋单体、智能化配置等。
4.1.2.3 营销策划阶段包括: 物业管理方案策划、物业管理模式研究、以及物业服务费定价等。
4.1.2.4 施工建设阶段包括: 电气设备、给排水工程、门窗工程、装饰工程、砌筑工程、楼面、屋面砼工程、回填土工程、地下室工程、防水工程、园建工程等。
4.1.2.5 项目集中交付前阶段包括: 项目竣工验收、承接查验、接管验收、交付前工作准备等。
4.2 前期介入的控制要求
4.2.1 项目立项时, 前期介入小组应充分听取开发对宗地情况、项目定位、目标客户、规划设计的整体摄像, 获取项目规划报建、营销策划等相关原始资料, 主动参与项目的策划和讨论, 编制项目物业管理的整体策划方案, 向开发提交物业管理服务整体设想和规划设计的重要建议事项。
4.2.2 前期介入小组应结合国家、地方的法律法规、客户的使用需求、当地的消费心理、民俗习惯、以往项目开发常见问题等因素, 向开发提出合理化建议, 提出建议时, 在坚持客户导向的基础上, 应充分听取开发对成本、设计、社工、营销方面的意见, 兼顾各方面的可行性, 统筹制定优化方案
4.2.3 前期介入时机及管件节点的把控要求:
4.2.3.1 前期介入小组应主动建立并经过开发会议、获得浏览开发细节信息授权、加入项目工作群有限、开发定期不定期反馈及主动获取各种有效渠道, 获取开发各阶段的工作计划、节点安排和专项共组安排的信息, 把控好项目开发的管件节点, 及时有效的介入并配合开发的共组。应注意在有利于客户和后期物业管理成本预算预提环节、涉及到项目整体的规划设计环节、涉及到安全管理重大事项的设计环节等各个关键环节, 积极主动参与探讨和提交专项建议, 争取工作的主动, 提高前期介入的效率和质量, 有效配合开发一次性物业要点的落实工作。
4.2.3.2 前期介入小组应参加开发项目经理会、开发成本预算专
题会等各种与物业有关的会议, 充分做好会前的准备工作, 对开发项目经理不能及时决策的重要事项, 应按照有利于工作、有利于客户的原则, 及时提交上一级部门直至开发决策层面解决。
4.2.4 书面确认制度
对涉及物业管理的事项, 开发应提前以书面形式通知物业公司确认或会审。需要物业公司书面确认会审的事项包括但不限于:
( 1) 、项目整体规划方案
( 2) 、安全管理、交通管理、智能化安防设施设备相关设计方案及布置图
( 3) 、园建方案、公建配套设施方案、主要配套用房的规划设计方案
( 4) 、与项目整体相连或共同建设的红线外广场、设施、道路、场所等区域的建设及管理的相关文件、承诺、管理费用支付方式及管理权限批复等。
( 5) 、管理服务费收费标准、前期物业管理合同条款、销售中涉及物业管理的承诺及战士, 商业业态分布和商业招商、商业销售。
( 6) 、设施设备合同中的售后服务条款等内容
4.3 前期介入跟踪要求
4.3.1 前期介入各岗位人员应加强与开发相关部门的对接和沟通, 跟踪落实各阶段前介相关工作, 保证前期介入的质量。
4.3.2 前期介入小组应当编制前期介入周报或月报, 对介入工作
情况予以适时记录、跟踪和关闭
4.3.3 前期介入工作过程中向开发者提交的正式意见和建议, 与开发公司对接的重要事项要形成书面文件, 开发回复和决策的各项文件, 前期介入小组应予以妥善保存, 直到将来移交给项目物业服务中心。
4.3.4 对提交开发公司的正式意见和建议, 前期介入小组要积极及时跟进, 对于没有采纳的意见, 应积极与相关管理人员进行讨论, 记录没有采纳的原因, 对项目产生重要影响的意见和建议, 开发公司没有采纳的, 前期介入小组应及时将意见转交物业公司, 由物业公司组织相关人员讨论。认为有必要坚持提请开发公司改进的, 以物业公司名义提交开发公司。开发公司依然不采纳的, 需要有明确理由, 并予以记录
4.3.5 在项目交付前和交付不就的各个阶段, 前介小组应对前期每一个阶段的意见建议和决策的落实情况予以复核, 对没有及时落实的, 提请开发公司积极落实。
4.3.6 物业公司相关职能部门需要每月或每季度对前期介入小组的工作进行评估。评估前期介入工作小组工作计划的落实情况和前期介入工作的有效性, 实施相关的奖惩。对于确因成本控制或其它客观因素, 经过努力仍不能达成的建议事项, 应予以特别说明和备案。
4.3.7 前期介入质量的追溯
对于经过跟前期介入明显能予以规避或经过开发沟通能够予以解
决的重大问题, 或者项目交付后客户群体性不满意的问题, 前期介入小组应总结经验教训, 避免后期开发中或其它新项目出现同类问题。
5.0 各阶段前期介入的工作要求
5.1 规划设计阶段
5.1.1 项目立项后的物业服务策划
5.1.1.1 项目立项后, 前介人员应配合开发对该项目的定位、营销、开发的初步设想, 结合物业管理的序曲提出物业管理初步策划方案及概念包装。根据开发营销包装的进度, 需求以及潜在客户的需求, 制定详细的物业管理方案, 物业管理方案的内容应包括关系设想、人员配置、服务标准、费用预测等, 根据项目特色进行物业管理模式策划。
5.1.1.2 为保证及时有序的开展前期介入共组, 前介人员应获取开发的项目开发计划书或工作进度表。
5.1.2 项目整体及分项规划设计介入
5.1.2.1 开发公司关于项目的整体规划设计要求( 主要经济技术指标) 、分项规划设计方案, 应首先征求物业公司意见, 并根据物业公司意见进行合理修订后向规划主管部门报建。
5.1.2.2 在项目整体规划设计方案中, 前介人员应根据国家和地方法律法规以及物业管理需要进行图纸会审, 对物业管理用房及配套用房、学校、幼儿园、公共活动场所、交通流向及布局等重要设计指标提出意见, 对合理的需求和建议, 开发公司应予以