第一章：人力资源管理概述
第一节：人力资源管理的含义
一、人力资源的基本概念
（一）各类资源的概念
1、自然资源：用于生产活动的一切未经加工的自然物质。如土地、森林、矿藏等。
2、资本资源：用于生产活动的一切经过加工过的自然物质。如资金、机器、厂房、设备等。
3、信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而信息资源则具有共享性。
4、人力资源：理解和阐释存在差异。
（二）对人力资源概念的不同理解
广义上说，人力资源是指智力正常的人。狭义上看，存在若干定义：
1、人力资源是指能够推动国民经济的社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。
3、人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和服务的人。
4、人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。
我们的理解：抽象地说，人力资源就是指一定范围内人口总体中所蕴涵的劳动能力的总和。具体说来，人力资源是指一定范围内具有劳动能力的人口总量。它是生产活动中最活跃的因素，被经济学家称为第一资源。
（三）人力资源的构成与特征
1、人力资源的构成
根据我们的理解，人力资源由8部分人口组成（见图表1—1所示）。
（1）处于劳动年龄之内的社会劳动人口，即“适龄就业人口”；
（2）尚未达到劳动年龄实际已从事社会劳动的人口，即“未成年就业人口”；
（3）已经超过法定劳动年龄，实际仍在从事社会劳动的人口，即“老年就业人口”；
以上几部分相加为人力资源主体，亦称“就业人口”。
（4）处于法定劳动年龄以内，有能力有愿望参加社会劳动，但是实际上并未参加社会劳动的人口，亦称“求业人口”；
（5）处于法定劳动年龄以内的就学人口；
（6）处于法定劳动年龄之内的现役军人；
（7）处于法定劳动年龄以内的家务劳动人口；
（8）处于法定劳动年龄以内的其他人口。
上述四部分人口，由于未构成现实社会的劳动力供给，故可称之为“潜在人力资源”。
2、人力资源的特征
（1）生成过程的时代性；
（2）存在过程的能动性；
（3）使用过程的时效性；
（4）开发过程的持续性。
（四）人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系
1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口资源重在数量。
2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人口总量。
3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和。
4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源重在质量。
人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系如图表1—2所示：
图表1—2：人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系
（五）发展中国家、较发达国家和发达国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源模式（见图表1—3所示）
（1）发展中国家人口、人力、劳动力、人才资源开发模式
o
（2）较发达国家人口、人力、（3）发达国家人口、人力、
劳动力、人才资源开发模式劳动力、人才资源开发模式图表1—3：不同类型国家的人口、人力、劳动力、人才资源开发模式特性
（六）我国人口资源、人力资源、劳动力资源与人才资源开发特性（见图表1—4所示）
人才
资源
劳动力资源
人力资源
人口资源
图表1—4：我国人口、人力、劳动力、人才资源开发模式
二、人力资源管理的概念
（一）管理的概念
1、管理就是如何通过他人把事情做好。
2、管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里的过程是管理者发挥的职能或从事的主要活动，这些职能包括计划、组织、领导和控制等。
（二）人力资源管理的概念
所谓人力资源管理就是在一定环境条件下，通过计划、组织、协调与激励等职能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行调谐，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一系列活动过程。
1、人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，提倡德才并举。
2、人与人的协调。达到互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。
3、工作与工作的联系。使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。
4、人的需求与工作报酬的一致。实现酬适其需，人尽其力，讲求最大奉献。
三、人力资源管理的内容
（一）偏重于计划与组织职能的内容
1、人力资源规划
2、工作分析
（二）偏重于组织与协调职能的内容
1、员工招聘
2、员工选拔与录用
3、员工配置与调动
（三）偏重于协调与激励职能的内容
1、培训与开发
2、职业生涯规划
（四）偏重于组织、协调与激励职能的内容
1、绩效考评
2、报酬制度构造
3、健康与福利
4、劳动关系与员工权益
5、
四、人力资源管理的特点
（一）学科范围的综合性、交叉性、边缘性。
（二）学科理论的政策性、文化性、科学性。
（三）学科内容的实践性、操作性、权变性。
第二节：人力资源管理的产生与发展
一、人力资源管理思想的成长
（一）传统管理阶段（20世纪初年左右以前）
老板=工人
（二）科学管理阶段（20世纪初—20世纪30年代中期）
“经济人”假设
（三）人际行为关系阶段（20世纪30年代中期—20世纪50年代）
“社会人”假设
（四）管理科学阶段（20世纪50年代—20世纪70年代）
“理性人”假设
（五）现代管理阶段（20世纪70年代以来）
“复杂人”假设
二、管理人性观的演进及其基本规律
美国学者斯科特（R．Scott）对现代管理思潮的演进作了如下（图表1—5所示）的概括。
环境观
封闭性开放性
人
性
观
三、人力资源管理功能的演变
（一）档案管理阶段（20世纪60年代中期以前）
（二）政府职责阶段（20世纪60年代——80年代初）
（三）组织的职责阶段（20世纪80年代初——今天）
四、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别
（一）管理观念的区别
（二）管理模式的区别
（三）管理重心的区别
（四）管理地位的区别
（五）其他区别
第三节：人力资源管理的未来
一、人力资源管理未来的几个领域
（一）战略人力资源管理研究
1、环境的作用
2、战略的测量
3、环境的动态性
4、组织的柔性
5、人力资源管理与组织战略的关系
6、不同人力资源管理系统对组织绩效的影响
7、对人力资源管理工作的评价
8、人力资源管理的绩效
（二）国际人力资源管理研究
1、国际人力资源管理的综合模式
2、跨文化国际人力资源管理模型
3、如何评价国际人力资源管理对跨国公司全球化、业绩和财务上竞争性的
附加价值，并发展用于这种评价的模型
4、信息技术对国际人力资源管理的影响
（三）政治化人力资源管理研究
1、人员匹配
2、业绩评价过程：员工及其工作相关行为和业绩的本质联系与维度
3、职业成功
二、几个关键问题
（一）责任与人力资源管理
（二）多样性与人力资源管理
（三）公平与人力资源管理
（四）人力资源管理中的象征性与声誉
（五）人力资源管理理论与实践的结合
三、21世纪企业面临的新挑战
（一）全球化彻底改变了竞争范围
（二）电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术使世界变得更小，将人们的距离拉近，技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作机会（三）企业适时需要重新定义
四、21世纪企业人力资源管理角色的重新定位
（一）四种角色（见图表1—6所示）
（二）人力资源管理从业者的四种技能（见图表1—7所示）
1、掌握业务
2、掌握人力资源
3、个人信誉
4、掌握变革
1、掌握业务
业务敏锐
顾客导向
外部导向
（战略伙伴）
3、个人信誉
建立人际关系
保持价值
信任鼓励4、掌握变革
2、掌握人力资源（员工的支持者）革命创新
绩效考评、奖励系统人际能力影响
沟通、组织设计问题解决能力
（职能专家）（变革推动者）
图表1—7：沃尔里奇的人力资源能力三角模型
第四节：人力资源管理原理
一、系统优化原理（参见教材）
二、能级对应原理（参见教材）
三、系统动力原理（参见教材）
四、弹性冗余原理（参见教材）
五、互补增值原理（参见教材）
六、利益相容原理（参见教材）
思考题
1、什么是人力资源？它与人口资源、劳动力资源、人才资源之间的联系与区别何在？
2、什么是人力资源管理？人力资源管理的内容有那些？
3、简述人力资源管理思想的发展脉络与规律。
4、传统人事管理与现代人力资源管理都有哪些区别？
5、结合你的体会，谈谈人力资源管理理论与实践的未来。
6、试析人力资源管理的基本原理。
第二章：人力资源规划
第一节：人力资源规划的内涵
一、人力资源规划的概念
人力资源规划的概念一般可以做这样的理解：根据一个组织的中长期发展战略目标，通过对这一组织人力资源的现状分析与需求预测，针对该组织人力资源需求的具体内容、实施步骤与相应政策措施及经费预算所制定的一项全面的、长远的、战略性筹谋及其具体业务安排。
1、组织的发展战略目标是根据之一；
2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二；
3、内容包括战略性筹谋与具体业务安排。
二、人力资源规划的作用
1、帮助企业适应内外环境的变化；
2、为人员的最优使用人员的培训开发提供良好的基础；
3、是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带（见图表2—1所示）；
4、是人力资源及其相关方面预算的基础。
图表2—1：人力资源规划的纽带作用
三、人力资源规划的种类及内容
（一）人力资源规划的种类
包括两大类：总体规划与业务规划。
（二）人力资源规划的内容
1、总体规划的内容
2、业务规划内容
（1）人员补充计划
（2）人员使用计划
（3）员工职业开发与职业发展计划
（4）绩效考评与激励计划
（5）培训开发计划
（6）劳动关系及员工参与、团队建设计划
四、人力资源规划制定与实施的基本程序
（一）组织规划与人力资源规划的关系
（二）人力资源规划制定与实施的基本程序
人力资源规划制定与实施的程序可分为四个阶段（见图表2—3所示）：
图表2—3：人力资源规划制定与实施程序系统
第二节：人力资源供求预测
一、人力资源需求预测
人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。
（一）人力资源需求预测的定性方法
1、德尔菲法（Delphi法），有称专家预测法或天才预测法。
2、访谈法
3、经验判断法
（二）人力资源需求预测的定量方法
1、工作负荷预测法
例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。
（1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为0．5、1、1、0．5小时/件。
（2）估计今后3年每一类工作的计划产量如图表2—4所示：
（3）将工作量折算成所需工作时数，见图表2—5：
（4）一年365天，除去52个双休日共104天，10天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：
（365—104—10）×8×80%=1625．6（小时）
这样，得到3年所需人数分别为：
第一年：（85000÷95%
）÷1625．6=55．04≈56（人）
第二年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人）
第三年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人）
2、回归预测法
例：西方公司过去10年的人力资源见图表2—6所示：
根据公式：
a=∑Y/n —b ∑X/n
b=[n （∑XY ）—（∑X ）（∑Y ）]/[n （∑X 2）—（∑X ）2]
带入数字计算，得：
a≈465．98
b≈12．55
则：
Y=465．98+12．55X
则未来第三年所需的人员数为：
Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）
同理，得：
未来第五年所需人员数为：655人。
二、人力资源供给预测
（一）人力资源内部供给预测
1、管理人员接替图法（如图表2—7所示）
IBM公司、GE公司自60年代以来均采用了这类方法。
职位：总经理
现任丁一A/2（48）
接替人王一B/2（39）
现职人力部经理
职位生产部经理财务部经理人力部经理销售部经理现任陈一B/2（45）钱一B/3（48）王一B/2（39）肖一A/1（35）接替人张二B/1（40）徐三B/2（38）广大A/2（36）
现职生产部副经理财务主管人事主管
图表2—7：管理人员接替图
注：A——现在就可提升；B——还需要一定的开发；C——现职位不很合适。
1——绩效突出；2——优秀；3——一般；4——较差。括号里的数字为年龄。
2、马尔科夫转移矩阵模型
例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高
级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。求今后3年的这三类人员供给情况。
解：根据已知条件，得矩阵：
0．6 0．3 0 0．1
0 0．4 0．3 0．3
0 0 0．6 0．4
0．667 0．222 0．111 0
最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为（30÷[30+10+5]，10÷[30+10+5]，5÷[30+10+5]，0）
一次转移后，得：
0．6 0．3 0 0．1
0 0．4 0．3 0．3
（140 100 60 45）0 0 0．6 0．4
0．667 0．222 0．111 0
=（114 92 71 68）
则一年后三类人员分别为：114、92、和71人，总人数为277人，流出人员为68人。
0．6 0．3 0 0．1
0 0．4 0．3 0．3
（114 92 71 45）0 0 0．6 0．4
0．667 0．222 0．111 0
=（98 81 75 67）
二年后三类人员分别为：98、81和75人，总人数为254人，流出人员为67人。同理可得第三年各类人员数分别为89、72和74人，总数为235人。
（二）人力资源的外部供给预测
外部人力资源供给预测常可参考有关方面公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，其他企业的用人情况等。
1、国家、各地区、各行业领域的劳动力、人才市场状况
2、本地区、本行业或相近行业劳动力、人才市场状况
第三节：人力资源规划的控制与评价
一、人力资源规划的编制
（一）人力资源总体规划的制定
1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与劣势说明。
2、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。
3、内、外部人力资源需求与供给预测。
4、供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应措施。
（二）业务性人力资源规划的制定
1、招聘计划
2、升迁计划
3、裁员计划
4、培训计划
5、薪酬计划
6、人力资源保留计划
7、考绩计划
二、人力资源规划的运用与控制
（一）人力资源信息系统
（二）人力资源供应控制
1、企业外部人力资源供应源
2、企业内部人力资源供应源
3、人力损耗的处理
三、人力资源规划的评估
1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较；
2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；
3、实际的与预测的人员流动率的比较；
4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；
5、实施行动方案的实际结果与预测结果的比较；
6、劳动力的实际成本与预算额的比较；
7、行动方案的实际成本与预算额的比较；
8、行动方案的成本与收益的比较。
思考题
1、什么是人力资源规划？人力资源规划有哪些内容？
2、人力资源规划的作用何在？
3、怎样进行人力资源规划？
4、简述人力资源需求预测的方法。
5、简述人力资源供给预测的方法。
6、简述人力资源供需一体化分析及其意义。
第三章：工作分析
第一节：工作分析的基本概念
一、工作分析的基本术语
1、工作要素
2、任务
3、责任
4、职位
5、职务
6、职系
7、职组
8、职级
9、职等
二、工作分析的概念
工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集、分析与描述的过程。即制定工作说明书与工作规范的系统过程。
三、工作分析的程序
（一）准备阶段
（二）信息收集阶段
（三）信息分析阶段
（四）结果表达阶段
第二节：工作分析的地位
一、工作分析的内容
（一）工作描述
1、工作识别项目：工作名称、工作编号、工作性质、工作等级、工资等级、所属部门、直接上级岗位名称等。
2、工作概要：工作的内容、任务、职责权限、工作的执行标准、工作关系等。
3、工作的环境条件：工作的物理环境、心理环境、安全状况、职业危害性等。
（二）工作规范
1、知识要求
2、能力要求
3、心理要求
4、经验要求
5、体能要求
（二）工作分析的作用
1、是人力资源规划的基础
2、是员工招聘的基础
3、是员工培训与开发的基础
4、是员工职业生涯规划与管理的基础
5、是员工绩效考评的基础
6、是员工报酬制度构建的基础
第三节：工作分析的方法
一、观察法
二、问卷调查法
三、面谈法
四、工作日写实法
五、功能性工作分析法
六、关键事件法
思考题
1、什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？
2、简述职位与职务、职系与职组、职级与职等之间的区别。
3、工作分析都有哪些内容？
4、工作分析的作用何在？
第四章：员工招聘
第一节：员工招聘概述
一、员工招聘的意义
有效的员工招聘具有这样一些重要意义：
1、获取组织需要的人力资源；
2、减少员工进出组织的流动率；
3、是组织的一种较好的广告形式；
4、保持组织活力的一种方式。
二、员工招聘的前提与内容
1、前提：人力资源规划与工作分析。
2、内容：招募；选拔，即筛选；录用；配置。
三、员工招聘程序
1、制定招聘计划；
2、媒体选择与广告形式确定；
3、组织落实；
4、选拔过程；
5、录用与配置；
6、总结与评价。
第二节：员工招聘渠道
一、内部招聘
方式：
1、内部媒体；
2、组织成员引荐；
3、档案记录；
优点：
1、激励作用；
2、人员素质有保证；
3、节约费用；
4、有利于企业文化建设。
缺点：
1、近亲繁殖，可能缺乏创新与活力；
2、容易引起同事间的竞争而导致内耗。
二、外部招聘
方式：
1、广告招聘；
1、校园招聘；
2、就业中介机构；
4、网上虚拟市场
优点：
1、因事求才，广招贤人；
2、杂交优势，能增强创新活力。
缺点：
1、工作适应阶段长；
2、挫伤现有职工积极性；
3、招聘成本高。
招聘申请表的设计与使用（见图表4—1所示）
三、招聘中应注意的几个问题
1、与有关机构建立和保持良好的关系
2、做好招聘准备工作；
3、真实、客观地介绍组织情况；
4、做好对应聘者等有关人员的接待工作；
5、按时给应聘者一个招聘结果的反馈。
第三节：人员素质测评
一、人员素质测评的含义
所谓素质测评，是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
二、心理测验
（一）含义
心理测验是心理测量的一种具体形式。从实质上，心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量。
（二）心理测验的种类
1、根据测验的具体对象，可以分为：认知测验与人格测验。
2、根据测验的目的，可以分为：描述性、预测性、诊断咨询、挑选性、配置性、计划性和研究性等形式。
3、根据测验的材料特点，可以分为：文字性测验与非文字性测验。典型的文字性测验即纸笔测验。非文字性测验包括：图形辨认、图形排列和实物操作等方式。
4、根据测验的质量要求，有：标准化与非标准化测验。
5、根据测验的实施对象，有：个别测验与团体测验。
6、根据测验中是否有时间限制，有：速度测验、难度测验、最佳行为测验和典型行为测验等。
（三）心理测验方法技术
有选择性的介绍一些方法技术。
1、知识测评
心理测验在知识测评中的应用形式，实际是教育测验，也称笔试。笔试法又分论文式和直答式。用笔试测评知识，可从记忆、理解和应用三个层次上进行。
2、技能测评
（1）智力测验
（2）能力性向（倾向）测验
3、品德测验
4、气质测验
气质是个体中那些与神经过程的特性相联系的行为特征，是个体心理活动和外显动作中所表现的某些关于强度、灵活性、稳定性与敏捷性等方面的心理特征综合。它表现在情绪和情感的发生速度、向外表现的强度以及动作的速度与稳定性方面。
三、面试
人力资源规划和招聘管理制度 （总则） 第一条本管理制度是人力资源规划和招聘领域的最高纲领性文件，为公司人力资源规划和招聘管理提供全面的准则和重要的依据，公司所有与人力资源规划和招聘相关的制度、 活动都必须遵照并服从于本管理制度。 第二条人力资源规划和招聘的目的是把公司需要的优秀人才招聘到公司来，并将不同类型的人才配置在合适的岗位上，发挥他们最大的优势和潜能，从而使公司和员工获得共同 的成长与进步。 （优先招聘） 第三条公司招聘员工时，坚持部招聘与外部招聘相结合的原则，在部人员符合该招聘岗位的能力素质要求时，坚持部优先招聘的原则。 （招聘的原则） 第四条公司在人员招聘过程中必须坚持四个原则，这四个原则是公开的原则、公正的原则、公平的原则和同等竞争的原则。 （人力资源规划的目的） 第五条进行人力资源规划主要包括以下三个方面的目的：第一，对公司未来经营发展的态势和人力资源需求状况有了比较长远的科学规划和预测。第二，具备了对现有的不合理 人力资源结构进行调整的依据。第三条，确定了未来不同时期员工的需求量。 （人力资源规划的容） 第六条人力资源规划主要包括三部分容，第一是人员需求量规划，第二是人员能力素质规划，第三是招聘途径规划。人力资源规划应将公司在不同时间段的员工需求量清晰列出， 并提出需求人员的能力素质模型（知识、技能、职业素养、工作经验等）和获得这些 人员的招聘途径。 （人力资源规划的经费预算） 第七条人力资源规划的经费预算主要包括广告费、考核费、差旅费和其他相关费用等。 ⑴广告费：广告制作费、代理费、宣传资料费、资料制作费。 ⑵考核费：考试场地租用费、试题印刷费等。 ⑶差旅费：录用人员的交通费、住宿费。 ⑷相关费用：费、通信费、文具费和杂费。 （编制人力资源规划时应注意的问题） 第八条在编制人力资源规划时，应注意到不同地区社会成员价值观的取向、就业政策和有关劳动法规的差异性、变化和调整。 第九条为保证人力资源规划与人力资源政策和经营计划的协调性，除了编制短期的人力资源规划外，还应编制动态的为期一到两年的长期的人力资源规划。 （人力资源规划编制的步骤）
竭诚为您提供优质文档/双击可除人力资源规划与招聘学习心得 篇一：人力资源学习心得 “人力资源”的学习心得 通过肖生福老师的指导下，我在人力资源这一方面有了更深层次的认识。首先，从定义上来说，人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、任用、考核、激励和培训等管理形式对企业内外相关人力资源进行有效调配和运用，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，实现人力资本价值最大化，从而帮助企业提高核心竞争力和经营绩效，创造竞争优势，满足企业当前及未来发展的需要，保证企业战略目标实现与成员发展的最大化。仅仅是从定义出发，我知道，人力资源管理是一个漫长的过程，需要从六个方面对一个企业进行管理。第二，单方面从员工招聘来讲，一个组织要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，组织内部人员的正常退休、人员辞退及人员调动都会引起组织内部人力资源数量的变化，所以员工招聘工作
是组织人力资源管理的一项经常性工作。但是招聘是一项需要耗费大量人力、物力和财力的工作，如果盲目招聘，不但员工队伍素质无法保证，而且会造成经济上的巨大损失。 通过这一模块，我知道了招聘的原则有：效率优先原则、双向选择原则、符合国家法律政策和社会整体利益的原则、公开公平原则、竞争择优全面原则、确保用人才质量和结构合理原则、降低招聘成本提高招聘效率原则。 择优全面原则要求在择优的同时不能忽略全面的原则，在考核时应兼顾德、智、体多方面的因素。因为一个人的素质不仅取决于他的智力水平、专业技能，还与他的人格、思想等密切相关。当然，在坚持全面原则的同时，对人也不能求全责备，任何人才都不可能十全十美。要确保人才质量和结构合理，意思是，在选聘人员时应尽量选择素质高、质量好的人才，但也不能一味强调高水平，应坚持能级配置和群体相容的原则。简单地说，就是要根据组织机构中各个职务岗位的性质选聘相应人员，而且要求在工作群体内部保持较高的相容度，形成群体成员间心理素质差异的互补，使整个组织的人员结构合理。招聘到最优的人才只是手段，最终的目的是每一岗位上都是最合适、成本最低的人，从而使组织的整体效益达到最优。 在我国，至今人们还把学位、学历作为人才符号的象征。所以，这几年忽视能力和技术的现象越演越烈。技术遭到轻
2012年HR人力资源规划及招聘配置中40大热点问题 在企业HR进行人力资源规划和人员配置的过程中经常遇到各种问题。到底怎样进行规划才符合企业的实际情况？三茅人力资源网下面将进行独家分析。 1、关于人力资源的配置及招聘的规划在现实中一直不知道如何操作，而且也不知该从那处入手。 支招：人力资源规划有三件事比较重要：对企业业务发展趋势的掌握+内部人才储备状况的盘点+外部市场供应情况的分析 2、曾经在一家500人的公司做过人事主管，但事实上自己清醒地认识到自己还是人力资源工作的新人，现在不知道如何开展工作，每天都不知道具体的工作内容，很迷茫。 支招：和你的上司多沟通，多了解企业的业务与营运模式。 3、把招聘工作做到主动，对于产销一体化的大型连锁店，人员招聘计划最少提前多久安排啊？ 支招：通常情况下，企业整体的人力需求预测一般要提前一年做好。具体的招聘计划则是根据业务部门的实际工作开展情况来安排。对于大多数基层和中层岗位来说，在需要到岗前的1-1.5个月左右开展招聘是比较合理的，有利进行岗前培训。 4、我是刚刚做人力资源管理咨询的毕业生，对自己未来职业发展方向和迷惑，请您指点一二！ 支招：关于职业发展，要结合你个人的特点才能给出意见。说一下大多数从事咨询行业的毕业生将来可能遇到的瓶颈供你参考：缺乏企业的实际操作经验，对于企业问题的理解、诊断及寻找解决方案可能会有一定的局限。如果这个职业是你喜欢的，现在不需要想太多，先踏实地积累经验。 5、请问在什么时间做次年的招聘规划呢？
支招：大中型企业的话，在年中做一下个年度1-12月招聘规划。小型企业，在最后一个季度开始应该就可以了。 6、现在招聘工作基本属于停滞状态。生产工人招不到，技术人员同样存在招聘难，就前台都招不到，不知如何解决现状。 支招：先找到问题在哪儿？是什么原因引起的？是因为大环境的变化还是企业本身的问题？ 7、我们在招聘过程中经常遇到面试过程和实际工作表现不一致的情况出现。比如学习能力，如何在面试过程中发掘这些特质，请老师告知比较实用的办法？ 支招：这个问题提得挺有水平，一两句话还真有点说不清楚。首先，通过各种测评对一个人的行为规律做出判断的预测效度最高也只能达到0.6-0.7（1为最高）；其次，尽量提出一些与实际工作相关的问题，如果对方能有比较好的回应，至少他没吃过猪肉也见过猪跑了；再次，不要单独依赖面试，根据岗位的不同，笔试、情景模拟、实操测试都要开展；最后，如果只有条件进行面试，那么尽量采取行为面试的提问法。 8、对于目前很多拿着就业协议来找工作的学生，我们是签合同比较好，还是牵临时工合同比较好，如果是正式工合同有违约就业协议这一说法么？ 支招：看你们企业是打算长期用人还是只是提供实习平台。如果企业对于学历、毕业证书有严格的要求，那还是牵临时合同或实习协议吧。等正式毕业拿到相关证件后，再签订长期合同。 9、请问在为招聘部门制定KPI的时候，一般都会选取哪些指标？ 支招：三个要素很重要，时效（比如需求提出后多长时间完成招聘）、到岗后的匹配（比如试用期的通过率）、招聘成本（比如全年的招聘成本上升比）
第一章招聘管理导论 1.招聘管理的概念？ 答：就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥和控制，系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要 2.招聘管理的内容？ 答：招募、甄选、录用、评估四个阶段组成 3.招聘管理的作用？ 答：(1)有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。 （2）有效的招聘管理会减少员工培训负担。 （3）有效的招聘管理会增强团队工作士气. （4）有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率 （5）有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。 （两提两减一增） 4.招聘管理的原则和职能？ 答：原则：合法性/公平竞争/公开/真实性/全面性/合适性/效益性/内外兼顾 职能：（发挥吸收石，蓄水池，补养器和调节器）四项基本职能，吸引人才，储备人才，补充人才，调节人才 招聘任务的提出有如下几种情况： 1.新组建一个企业或部门； 2.是企业或部门业务的扩大，人手不够 3.员工队伍结构调整，需引进所需人员 4.因晋升，调配，辞退。离职等原因造成职位空缺，需补充人员 5.是根据企业发展战略和人力资源战略的规划或预测提前培养或储备一批人才 6.人力资源管理发展的新趋势？ 答： a)人力资源管理成为新方向。 b)知识性管理和建立学习型组织为人力资源管理的新亮点：1.组织善于运用全球信息网 络，不断获取全球的新知识、新信息，对它们进行知识的自我积累、知识的优化组合和创新。从而有效地利用人类文明成果，推动组织的发展 2.高度重视员工知识素质的提高和潜能的发掘。3.充分利用领导集体和专家队伍的知识和智慧，特别是战略性决策 4.人们对学习的认识从个人层次提高到组织层次，即从整个组织的角度来设计和实施 学习活动，以满足组织发展的需要 c)伦理道德和社会责任成为人力资源管理的关注点 d)对人力资本创造的价值进行运用与开发成为人力资源管理的重点 e)文化管理成为人力资源管理的一项重要内容 6.招聘管理的新趋势？ 答：（1）招聘管理日益战略化，最大的特点之一是重视长期的人力资源规划大概要 5-10年举例：上宝钢：三个三百三管理三技术三技能 /韩三星：冷静的判断、公正的审查、慎重的决定/日本松下：松下电器公司是制造人才的公司兼制造电器产品 （2）选拔阶段已成为招聘管理中重要的环节。心理测试的地位越来越突出，通过对人的整体测量等（3）招聘管理的技术不断创新（4）招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切（5）招聘管理工作已下放到职能部门（6）招聘管理内容日益扩大化 （7）招聘管理日益成为获得资源的活动（8）招聘管理日益受到法律法规的约束 7.经济环境对招聘管理工作的影响？ 答：主要是经济制度，经济发展周期个国家的经济政策
人力资源招聘管理制度 编制：日期： 审核：日期： 批准：日期：
人力资源招聘管理制度 1.目的 1.1 及时补充公司人力资源，弥补岗位空缺，满足公司用人需求，促进公司经营发展战略的实现； 1.2 规范公司员工招聘活动，使招聘工作有效、顺利进行，为公司招募到合适的人才。 2.适用范围 本制度适用于公司所有的员工招聘工作。 3.招聘方式。 3.1 外部招聘 3.2 主要采用发布广告、招聘洽谈会、校园招聘及网络招聘等方法。 3.3 内部选拔 3.4 包括员工个人申请及公司各部门推荐人选等。 3.5 委托第三方招聘 3.6 通过与人才交流中心、人力资源服务机构及猎头公司等中介机构签订委托招聘合同，委托其 代理招聘，招募所需要的关键岗位人才及高级管理人才。 4.招聘计划制订 4.1 综合部根据公司总经理审批通过的各部门人员编制标准及人力资源需求计划，结合公司经营 发展状况的需求，制订人员招聘计划。 4.2 定期招聘计划 4.2.1 综合部于每年末制订公司下一年度的整体招聘计划及费用预算。 4.2.2 综合部于每季度的最后一周发放《人员配置计划表》（附件一）到各用人部门，各部门在 当周填写完并交于综合部。 4.2.3 综合部负责制订应届毕业生的招聘计划。 4.3 不定期招聘 4.3.1 公司各部门因业务发展需要或特殊原因急需招聘人员时，综合部根据各部门要求制订临时 招聘计划。 4.3.2 各部门需要在计划外招聘人员的，应提前 10 天向综合部提出申请，填写《人员配置计划表》（附件一）以便人力资源部做好招聘计划及准备工作。
5.招聘工作实施 5.1 选拔与外部招聘。 5.1.1 公司各部门出现岗位空缺时，原则上首先考虑在公司内部全体工作人员中公开招募，在公 司 内部寻找合适人选来弥补岗位空缺。 5.1.2 内部员工无法满足招聘需求时，考虑外部招聘。 5.1.2.1 应届毕业生的招聘，集中在每年的第二、第四季度进行。 5.1.2.2 面向社会的招聘及临时招聘，根据招聘计划和各部门用人需要，合理安排时间组织实施。 6.面试与录用 6.1 综合部负责应聘人员的简历筛选和初试工作。 6.2 公司各用人部门负责应聘人员的复试工作，公司高层领导参与中高层管理职位的复试工作。6.3 人力资源部配合各用人部门，对应聘人员进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出录 用 决策。 7.委托第三方招聘 7.1 公司核心岗位出现空缺，可委托专业的人力资源服务机构如猎头公司等，招募公司需要的高 级 优秀人才。 7.2 公司与外部人力资源服务机构通过签订招聘委托合同，约定招聘相关事宜，由外部人力资源 服 务机构提供备选的候选人，公司人力资源部组织候选人参加复试。 7.3 公司高层及人力资源主管负责对候选人的面试，并做出录用决策。 8.人员录用程序 8.1 新员工入职前需进行体检，体检合格后方可录用。 8.2 新员工到岗时间由公司用人部门与综合部门协商确定，人力资源部负责及时通知。 8.3 综合部负责为新员工办理各项入职手续。 8.4 公司规定的其他需要办理的手续。 9.试用期规定 9.1 公司新员工试用期为 1～3 个月不等，根据劳动合同法及公司的相关规定和各岗位的实际需 要 确定。
《人力资源招聘与选拔》单选题 1．16PF测试的内容不包括（D ）。 A、知识 B、性格 C、能力 D、技能 2．“C&B”指的是哪一项人力资源管理工作？（A ） A、薪酬与福利 B、招聘与选拔 C、培训与开发 D、工作分析 3．“JA”是哪一项人力资源管理工作的英文缩写？（A ） A、工作分析 B、人力资源评价 C、招聘与选拔 D、绩效管理 4．案例中设立半结构化面试评价指标的途径不包括（D ）。 A、文献分析 B、岗位说明书分析 C、领导和部门主管访谈 D、沿用其他公司的模式 5．抱怨的心态有无价值（D ）。 A、有 B、有一点 C、有的时候会有 D、没有任何价值6．笔试和面试属于人力资源管理哪个阶级的工作？（B ） A、评价 B、选拔 C、录用 D、准备 7．传统的经典的一个管理者下面的人员数量是（A ）。 A、7-8人 B、3-4人 C、5-6人 D、10人左右 8．大学生中的两个极端的右端指的是（C ）。 A、社会性方面非常好 B、侃侃而谈 C、扎实的专业 D、沉默不语9．当代企业越来越趋向的视角是（B ）。 A、权利 B、服务 C、金钱 D、能力 10．当代人力资源面试比较倡导的模式是（C ）。 A、非结构化面试 B、集体面试 C、行为化面试 D、结构化面试 11．对一个全新的岗位，招聘过程中比较难的是（C ）。 A、岗位性质 B、能力评价 C、设立评价指标 D、如何选拔12．对一个人的要求，是随这个人的（B ）的不同而不同的。 A、思想 B、层次 C、家境 D、学历 13．对于面试演练，大家要思考的问题不包括（B ）。 A、这次面试中提出的问题和你以前碰到的面试有什么区别，如果有，那区别是什么 B、应聘者的风格是什么 C、如果你是这个面试者，你的回答和他是否一样 D、如果你来回答，你会回答哪些内容
基于人力资源规划的招聘研究(1) - 吴江市东方国有资产经营有限公司总经理屠玉良215200 摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基础上，着重阐述了招聘工作中常见的问题与误区，并结合人力资源规划的相关理论知识，提出应该从做好人力资源规划和招聘规划；进行正确的工作分析；进一步完善招聘、选拔及录用的程序；招聘适合企业组织的最优人才以及树立正确的招聘理念等方面出发来予以解决，期望为招聘规划的科学制定以及树立正确的招聘观念提供依据。 关键词：人力资源；规划；招聘；对策 一、案例概况 A化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初，分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。 于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案：方案一，在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案二，在大众媒体上
做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A 化学有限公司下属的B公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：B公司人力资源部收。 最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后，达成共识，一致录用王智勇，原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是，当王智勇来到公司工作了六个月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？ 二、案例分析 1、缺乏人力资源规划和招聘规划 一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规
工作思路和规划 ——框架式 尊敬的孙总： 你好！ 结合5月23日下午与您近两个小时的交流、所学专业及从业履历和对新中联的粗浅了解，以下篇幅以框架的方式，罗列日后开展工作的思路和规划，之所以叫框架，是因为一个完善和有针对性的思路和规划是基于对企业的深入了解而做出的。 人力资源管理，这个名词是从西方引入的，所以暂时摒弃国人的一般性叫法，即“选、育、用、留”，因为之前国人的管理是围绕“人”来进行的。而西方的人力资源管理工作是围绕着“事”，即“项目”来展开的，是因为有了项目才从各个领域抽调相关专业人才来共同达成项目；和我们原来的传统思路因为有了人，才想法设法的为之设置岗位而有很大的出入。 人力资源管理一共分为六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理。以下大体按照六大模块的思路分解并且结合与您交流的结果加入个人工作思路。 人力资源规划 人力资源规划是其他后面五大模块的纲领，是基于对一个公司未来发展愿景的有效解读和分解而与之相匹配的规划，是一个公司科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施和过程。主要工作内容包括了7点： 1、通过人力资源供给和需求的科学分析，制订合理的人力资源规划，有助于公司战略目标、任务和规划的制定和实施。 2、通过人力资源规划引入和导入其他“工作流程”的建立健全。 3、通过人力成本的管控最大限度的消减经费、降低成本、创造最佳效益，提高竞争优势。 4、改变公司的人才结构，包括数量、质量、年龄结构和知识结构等。
5、辅助其他人力资源政策的制定和实施，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、职业 设计和发展等。 6、按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策。 7、适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、劳动合同法、职业教育法和社会保障条例等。 招聘与配置 招聘就是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足组织的人力资源需求的过程。首先是制定合理的适应企业发展阶段的招聘计划，其次是准备招聘信息、选择招聘渠道实施招聘计划，最后是招聘效果的评估。招聘过程中还有一个很重要的环节即人才的甄选，通过制定合理的甄选标准、运用适当的甄选方法和工具对候选人进行甄选，并对甄选测评的结果进行分析以制定下一步的改善方案。 在实施招聘与配置之前有一个很重要的环节，即工作分析，通过工作分析形成职位（岗位）说明书，之前习惯叫岗位职责。这个很重要，因为我们通过工作分析可以明确的知道某个岗位的岗位性质、特点、工作内容、工作职责和任职要求等一系列标准，有了这些标准我们才可以实施有效的招聘，避免招聘面试环节面试官简单的查查户口、看看履历，而没有抓住需求岗位的关键胜任要求。 以人力资源经理职位说明书为例，让我们看一下职位说明书的构成和内容。 人力资源经理职位说明书
LT/QP XXXXXX有限公司 人力资源招聘管理程序 文件版本： 生效日期： Revision Data 版本修订数据 版本修改说明日期修订者版本修改说明日期1.0初版发行
分发单位： ● 品保08 ● 资材04 ● 研发01 ● 采购03 ● 业务07 ● 厂务05 ● 成型10 ● 管理11 ● 文管12 核准者:审查者:制定者: 核准日期:审查日期:制定日期: 1.0 目的 为规范公司劳动人事管理，在员工招聘过程中，确保所招募之新员工 不是童工、且身份真实，明确人事管理工作的各项职责，使部门之 间及各项流程标准化，特制定本制度。 2.0 适用范围 适应公司所有人事招聘相关工作。 3.0定义： 人力资源部简称人事部 4.0职责 4.1.人事部职责： 4.1.1.招聘信息发布，应聘信息搜集，初试； 4.1.2.人事背景调查； 4.1.3.入职手续办理； 4.1.4.劳动合同签定； 4.1. 5.入职培训； 4.1.6.负责公司员工福利、社会保险、劳动年检的办理； 4.1.7.人事异动办理；
4.1.8.人事档案规范化管理、保管； 4.1.9.做好考勤统计工作，负责薪资核算。 4.2.各职能部门职责： 4.2.1.提出招聘需求； 4.2.2.应聘人员复试，确认试工与否； 4.2.3.试工与试用期考评； 4.2.4.高关注度于新员工； 4.3.财务部职责 4.3.1.个人所得税扣除； 4.3.2.社保跟进； 4.3.3.薪资审核及发放。 4.4.需求单位经理职责： 4.4.1.批核录用人员与薪资核定； 5.0 内容 5.1.招聘 5.1.1.人事部根据批准的《人员招聘需求表》展开招聘工作； 5.1.2.人事部辨别应聘之员工所持身份证是否为本人身份证件； 5.1.2.1人事将身份证背对应聘者，与应聘者核对出生年月、住址、身份证 编号等；应聘者回答应与身份证所写相符合。 5.1.2.2核对员工履历数据是否与身份证数据相符。 5.1.2.3人事询问应聘者生肖（要求应聘者回答要快）。并计算身份证生肖 是否与回答相符。 5.1.2.4人事询问应聘者家庭成员姓名、年龄、职业；并观察应聘者回答是 否吞吞吐吐；询问应聘者各学历的年龄，工作的经历等，用计算时间性的方法识别应聘背景真伪。 5.1.2.5身份证照片与应聘者确认：观察应聘者身份证照片（耳、唇、眼、 鼻的形状），是否与本人相符，如发型、面形有部份变化是可以接受的。 5.1.2.6上述几项核对身份的询问时，人事应观察应聘者是否回答与身份证 不符，或有隐瞒事实，或编造身份等项目，来确认应聘者身份的真 伪。
如何做人力资源规划 在我们的管理咨询职业生涯中，我们发现，在中小型企业尤其是民营中小型企业中，无论是企业家、职业经理人，还是人力资源部经理，对人力资源规划的重视程度都大大不足，甚至有部分人根本就不知道有人力资源规划这回事。 笔者没打算在这里喋喋不休地讲述人力资源规划的重要性，授人以鱼不如授人以渔，我们还是直接点，说一下如何做人力资源规划吧!相信说完如何做人力资源规划后，大家就会知道，人力资源规划对于一家企业的发展是何等的重要! 不过，在做人力资源规划之前，有一件事是很重要的，就是要明确人力资源战略;而在明确人力资源战略之前，必须先做好企业的战略规划。这是很显而易见的道理，企业的人力资源规划必须服从企业战略规划，也就是说，无战略，不规划! 一般来说，人力资源规划会包括五大部分的内容，以下我们将逐一介绍这五大部分。 一、分解企业战略规划，预测企业发展路径 在市场瞬息万变的今天，企业所面临的内外部环境是不断变化着的，如国际市场变化，新技术的发明，社会观念的改变，政治格局的动荡，政策的变化，等等，都会影响着企业的发展。在这时候，企业要认清方向，制定战略发展规划是极有必要的，与此同时，企业的人力资源部门就应根据公司战略规划明确企业未来的组织架构，即公司将会发展为设立什么部门，其职能各是什么，每个部门需要什么样的人，各需要多少个，等等。只有提前进行布局，人力资源建设才能跟得上企业的发展。 二、制定人力资源需求计划 如前所述，我们应该对企业的人力资源进行分析，在我们的战略规划期限内(一般为三到五年)，我们的企业需要什么样的人？各需要多少人？对于企业的中高层，一般而言，学历、经验等缺一不可，需要重点注意，而对于基层，学历及经验的要求唱可稍为放松一些，但因为涉及到企业未来的发展及人才培养，也绝不可掉以轻心。在分析的同时，我们也需要考虑一些变量，包括战略规划期内，将会有多少人离职？多少人退休？又将会有多少人升迁或调岗？考虑到这些因素，我们的人力资源需求计划才能更加完善。 三、制定人力资源招聘计划 既然第二步已经明确人力资源供求计划了，那么接下来的，就应该是制定招聘计划。招聘计划不外乎要解决以下问题：
人力资源部招聘计划 招聘计划书简介： 公司将于2018年1月开展招聘计划，其中包括各事业部现有人员空缺、离职补缺，公司所需的人力资源部、销售部和行政部职员的招聘。为了能更有效地完成企业的招聘计划，人力资源部现制定此外招聘计划，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠道将企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企业带来更多的意向求职者。在众多的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 根据我司现时的发展需求，结合清远劳动力市场的实际情况，经认真审核、分析，现制订2018年1月的招聘计划。 一、招聘人数及岗位 由于公司项目不断增加，对在职人员队伍不断扩充及对现时工作岗位工作的分析，现确定招聘岗位及人数。如下： 部门名称岗位需要人数(男/女) 人力资源部人力资源主管 5 销售部销售员 2 行政部文员 1 总计：共8名员工 二、招聘岗位及要求 （一）人力资源主管： 本科或以上学历，专业不限，30岁以下，三年以上相关工作经验； （二）销售员： 大专或以上学历，专业不限,28岁以下，一年以上相关工作经验； （三）文员： 大专或以上学历，文秘或相关专业，20岁—35岁，一年以上相关工作经验。 三、招聘时间及方式 1、招聘信息发布时间： ①将2017年月11到12月份定为本公司的“招聘宣传月”； ②每周三组织专人外出发放、张贴招聘简章，做好周边地区的招工宣传工作。 2、招聘方式：
通过职业介绍所和劳务市场等渠道招聘员工； ①联系各高校招聘；②各人才市场招聘会；③公司内部员工转介等； ④电视、公车招聘广告；⑤刊登报纸招聘广告；⑥在人流密集区驻点招聘； 四、招聘小组 1、小组成员： 组长：行政人事部负责人组员：行政人事部助理、秩维部 2、小组职责： 组长负责制定外出宣传时间表及宣传内容，提出招聘建议和方法； 组员负责准备宣传物品，执行宣传任务等。 五、招聘工作时间表第一阶段人员资料储备正式招聘入职12月15号 （12月10日—20日）：通过招聘会渠道招聘人力资源主管5名、销售员2名、文员1名（40%任务），为日后开展连续性的招聘工作做好日人员、后勤储备。 第二阶段（12月21日—30日）：主要通过街招、贴招聘广告、报刊、驻点招聘等方式及渠道进行招聘，力争完成20%任务。 第三阶段（1月1日—10日）：通过公司员工、各地方政府等方式转介绍力争完成20%秩维员招聘任务。 第四阶段（1月11—20日）：通过驻点招聘、招聘会、网络招聘进行招聘的余下20%任务。若以上的阶段任务均不能完成或在任一阶段招聘指标加大，则通过电视招聘广告或公车招聘广告进行，加强户外驻点招聘力度。 六、招聘费用预算及效果分析 1、各种招聘费用清单： ①印制广告及相关宣传材料：x元/月；②中介机构招聘费用：100--150元/人；③员工介绍费用：100--150元/人； ④公车视频招聘广告、电视招聘广告、报纸招聘专题：X元，X元，X元；⑤联系各高校，帮助学生就业，原则上不付给报酬；（车旅费、交际费）； ⑥招聘会摊位费：50元/场（劳动力市场）； ⑦刊登报纸费用：X元一期（X份），覆盖广东省深圳市龙岗区；⑧网络招聘费用：58同城网 100 元/期，前程无忧网 200 元/期； 2、招聘效果分析： ①张贴招聘广告的实际费用较低，但需要投入的人力、物力较大，招聘效果相对较差。预计能完成总招聘计划的15%左右。
人力资源招聘管理制度 第七章人力资源招聘管理制度 一、招聘管理制度 第一章总则 第一条目的。 为满足公司持续、稳定、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制订本制度。 第二条原则。 坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。 第三条归口管理。 一般员工的招聘工作由公司人力资源部负责，干部的内部竞聘工作由公司思想政治部负责。 第四条适用范围。 本制度适用于公司所有员工的招聘管理。 第二章招聘组织管理 第五条招聘工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招聘、人员甄选录用、招聘工作评估。用人部门提出人员需求，人力资源部/思想政治部根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善工作方式，提高工作效率和效果。 第六条除董事、监事及党、工、团系统管理人员外，人力资源部负责公司一般员工的招聘；思想政治部负责公司干部的招聘；人力资源部协助。 第七条人力资源部/思想政治部在招聘前负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。
第八条一般管理岗位的招聘由公司人力资源部/思想政治部组织，用人部门部长和人力资源管理负责人组织测试及初试，本单位负责人（高层管理人员）进行复试，公司主管领导审批。 第九条事业部副部长以上岗位的招聘由公司总经理负责测试，党政联席会负责审批。 第十条对公司总部及事业部中层以上管理人员、高级专业人员进行招聘测试时，思想政治部应组建初试、复试测评小组。 （1）测评小组的组建原则：知识互补、能力互补、气质互补、年龄互补、性别互补。 （2）测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源部组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评结果的处理等。 第三章招聘计划 第十一条人力资源需求预测。 （1）各部门人力资源需求预测及审核。 公司总部及事业部各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数及结构、现有人员总数及结构、流出人数及方式（退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间及方式（内招、外招）及其原因分析等；人力资源部负责对各部门的人员需求预测进行审核。 （2）公司年度需求预测。 人力资源部综合考虑公司发展、组织结构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，分别制订年度人力资源需求预测。 （3）临时人力资源需求。 各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门领导填写“临时招聘申请表”，说明未列入年度预测的原因，经人力资源部审核，报公司办公会讨论，总经理审核，董事会审批，人力资源部组织实施。
人力资源规划问答题 一、战略性人力资源管理特点： 1战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。 4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。 二、为什么说战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果？ 纵观西方现代人力资源管理发展的历史，不难发现，它大致经历了以下几个重要的发展时期：1、经验管理时期正如马克思所揭示的那样：资本主义生产作业方式给劳动者的心里和生理所带来的伤害是无法弥补的，。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。如罗伯特.欧文由于他最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，因而被人们称为“现代人事管理之父。” 2、科学管理时期泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。 3、现代管理时期 三、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段 2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 3、现代人力资源管理管理由初阶向高阶发展的阶段 四、传统的“人事管理”被新兴的“人力资源管理”所替代，已经成为不可避免的发展趋势，具体表现在哪几个方面? 1、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项，如工作分析与岗位评价、人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管理、员工激励方案、员工发展计划、员工培训与开发、员工关系管理、员工士气调查、劳动力市场调查、薪资结构设计、工资测算、薪酬调查、劳动纪律监察、劳资合同与协
第一章：人力资源管理概述 第一节：人力资源管理的含义 一、人力资源的基本概念 （一）各类资源的概念 1、自然资源：用于生产活动的一切未经加工的自然物质。如土地、森林、矿藏等。 2、资本资源：用于生产活动的一切经过加工过的自然物质。如资金、机器、厂房、设备等。 3、信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而信息资源则具有共享性。 4、人力资源：理解和阐释存在差异。 （二）对人力资源概念的不同理解 广义上说，人力资源是指智力正常的人。狭义上看，存在若干定义： 1、人力资源是指能够推动国民经济的社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。 2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。 3、人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和服务的人。 4、人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。 我们的理解：抽象地说，人力资源就是指一定范围内人口总体中所蕴涵的劳动能力的总和。具体说来，人力资源是指一定范围内具有劳动能力的人口总量。它是生产活动中最活跃的因素，被经济学家称为第一资源。 （三）人力资源的构成与特征 1、人力资源的构成 根据我们的理解，人力资源由8部分人口组成（见图表1—1所示）。 （1）处于劳动年龄之内的社会劳动人口，即“适龄就业人口”；
（2）尚未达到劳动年龄实际已从事社会劳动的人口，即“未成年就业人口”； （3）已经超过法定劳动年龄，实际仍在从事社会劳动的人口，即“老年就业人口”； 以上几部分相加为人力资源主体，亦称“就业人口”。 （4）处于法定劳动年龄以内，有能力有愿望参加社会劳动，但是实际上并未参加社会劳动的人口，亦称“求业人口”； （5）处于法定劳动年龄以内的就学人口； （6）处于法定劳动年龄之内的现役军人； （7）处于法定劳动年龄以内的家务劳动人口； （8）处于法定劳动年龄以内的其他人口。 上述四部分人口，由于未构成现实社会的劳动力供给，故可称之为“潜在人力资源”。 2、人力资源的特征 （1）生成过程的时代性； （2）存在过程的能动性； （3）使用过程的时效性； （4）开发过程的持续性。 （四）人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口资源重在数量。 2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人口总量。 3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和。 4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源重在质量。 人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系如图表1—2所示： 图表1—2：人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系
国企招聘与录用管理办法 一、招聘的依据为按照管理权限审批后的组织机构、人员及岗位编制。人力资源管理部是人员招聘工作的管理部门，其他任何部门未经授权不得私自招聘。 二、在人员招聘过程中必须坚持公开、公平、公正、竞争择优、考用一致的原则，考试、考核合格者方可试用，试用合格者可聘用。 三、招聘方式 1、内部招聘：内部员工优先征聘，使员工获得与个人职业发展相一致的工作岗位。 2、外部招聘：可通过媒体广告、现场招聘会、网站公布、职介所、同业员工推荐、猎头公司等形式从外部招聘。 3、当出现职位空缺时，招聘首先考虑从内部进行，采取内部晋升、调职或竞争上岗的方式，以满足员工职业发展的需要。当公司内部无法满足需求时面向社会公开招聘。 四、招聘程序 各部门的用人申请须提前一个月将书面招聘计划报人力资源部，同时提交相应的岗位说明书。 五、内部招聘程序 1、人力资源部根据岗位说明书拟定、发布内部招聘公告，发
布方式包括在内部网上通知、公告栏发布、内部招聘文件等形式，内部招聘公告要尽可能传达到每位员工。 2、应聘员工首先向本部门负责人提出应聘意愿，经本部门负责人同意后向人力资源管理部提出书面应聘申请。 3、人力资源管理部根据岗位说明书的要求进行初步筛选，对合格者由人力资源管理部组织用人部门进行联合评审。 4、人力资源管理部将联合评审通过者名单，按照管理权限报相关领导审批。 六、外部招聘程序 1、做好招聘准备工作。 2、确定招聘渠道、发布招聘信息。 3、报名：应聘者持身份证、学历证、资格证原件及复印件到公司人力资源部或招聘现场报名，填写应聘申请表。 七、选拔程序 所有人员的招聘要经过人资部门与用人部门的面试与专业技能考评，并按照各层级人员录用审批权限审批后，方可办理入职手续。 1、人力资源部根据岗位说明书的条件要求，审查求职者的简历和应聘申请表，进行初步筛选，对符合要求的应聘者通知面试。 2、人力资源部会同用人部门对应聘人员进行复试，人力资源
人力资源规划与招聘计划 篇一：人力资源规划与招聘计划 人力资源规划与招聘计划 摘要 人力资源规划就是对组织内部原有的人员结构和人力资源需求进行分析，同时对人员结构进行调整。人力资源规划即要能够保障组织拥有足够数量而且适应工作要求的人力资源，满足组织生存与发展的需要，还要防止产生人力资源的浪费。本文阐述了人力资源规划与其它职能的关系，及招聘计划等方面的内容。 关键词：人力资源规划意义关系招聘 一、人力资源规划的意义 在任何一个组织的工作活动中，如果没有良好的人力资源规划，这个组织是无法建立和稳定的，作为一个组织的核心力量，即管理和技术人才往往不是轻易即可得到的，需要组织制定良好的规划去发展、培养、保留和储备这些人才。由于组织所处的环境是变化的，这种变化影响着组织的生存与发展。要想在一个动态环境中保持组织的竞争力，拥有一支强有力的员工队伍是必不可少的。因此，一个组织要维持生存或发展开来，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源的规划。 二、人力资源规划与其它职能的关系
(一) 与组织战略目标的关系 人力资源规划其根本的方向在于实现组织目标。它是组织战略规划中的一项，以组织战略目标为基础，以确保组织在需要的时候能获得合适的人员。组织战略目标的实现离不开人力资源规划的配合，而人力资源规划的目标就是明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求。要做好人力资源规划，就要先做好三项工作：一是明确组织目标；二是进行工作分析，为规划制定者提供人力资源需求的信息；三是进行业绩评估，为规划制定者提供现有人员业绩水平及能力状况信息。在做好上面几项准备工作后，就要开始人力资源规划了，其内容有三点：一是招聘选拔。人力资源规划明确需求招聘的目标，即所需人员的数量和类型、招聘的途径和时间等；二是薪酬政策的制定。制定出合理的薪酬政策要考虑到人员类型和素质，以及该类人才在社会上的供求状况等；三是培训和开发。人力资源规划要进行有针对性的培训和开发，以适应组织现在和未来的工作要求。 (二)与工作分析和业绩评估的关系 人力资源规划的制订者如果想全面了解现有的未来的工作岗位的设置状况，每个岗位所需要的人员数量，以及每个岗位人员应该具有的知识、能力和经验，预测未来组织对人力资源需求的数量和种类就必须通过细致的工作分析和业绩评估，这可以使规划制定者了解现有人员的工作能力、
人力资源招聘与录用管理办法 第一章目的与适用范围 1.1 为规范公司人力资源招聘管理，更好地满足公司发展对人力资源新的需求，特制订本办法。 1.2 人力资源招聘管理遵循以人为本、适才适用、科学管理的原则。 1.3 本办法适用于本公司所有部门。 第二章招聘流程 2.1 人力资源计划：各部门按照公司的发展战略，结合各部门实际情况，制订人力资源年度计划。在经营年度结束前（12 月份），人力资源部将下一年度的《年度招聘申请表》发放给各部门，部门负责人须根据部门工作规划做出人员需求规划，填写《年度招聘申请表》交人力资源部，并按规定流程审批： 用人部门提案——人力资源部审核——副总经理批准 2.2 招聘申请 2.2.2 相关部门产生招聘需求时，应提前向人力资源部提出人员增补申请，部门负责人填写《人员增补申请表》，注明岗位工作职责、任职要求，递交人力资源部审查。 2.2.3 招聘申请提出时间： a. 普通职员须至少提前1个月提出申请 b. 主管级以上人员须至少提前2个月提出申请 2.2.4 人力资源部根据公司结构编制、人员增补计划及人力资源现状，依照以下流程提出审查意见： 首先进行岗位重新设计，考虑内部工作调整，最大限度的发挥现有人员的潜力；其次公司内部招聘，给员工以调整的机会；最后实施外部招聘。 2.2.5 招聘申请审批流程：用人部门提案——人力资源部审核——副总经理批准 2.3 招聘实施 2.3.1 人力资源部据空缺职位岗位说明书选择适合渠道发布招聘信息，并向用人 部门详细了解招聘岗位工作职责及任职资格要求有无变化，重新审核并修订岗位说明书，
使发布的招聘信息准确、清晰。 232人力资源部组织实施招聘，流程如下： (1) 人力资源部筛选简历，电话测试，预约有效候选人。 (2) 准备笔试测试题，结构化面试试题。 (3) 进行初试，内容如下： a应聘者填写《应聘申请表》，做好相应的笔试试题； b. 人力资源部检验应聘者证件原件，进行基本背景考察； c. 采用半结构化面试，运用行为描述提问方法，着重对面试者基本素质、价值观、自我定位、求职动机、人格特质进行测评，测试结果形成书面文字，填写 《面试测评表》、《面试评估表》，作为录用审批的重要依据之一。 (4) 初试合格后，由人力资源部门安排用人部门复试，着重对其专业技能和 知识进行测评。对于专业技能及知识的测评，以笔试及现场考核的形式进行，原则上谁聘用，谁出题，谁阅卷”，人事部给予必要指导和帮助。出题应从本岗位的实际技能要求出发，并附正确答案，阅卷应给出评分。 ⑸关键岗位和管理岗位进行人格个性气质人才测评。 (6)主管级以上人员及工程部、技术部人员应经副总经理复试，经理级以上需经总经理复试具体面试权责流程如下表： 2.3.3人力资源部对关键及敏感岗位应聘人员的个人简历、学历证明和履历证明人联系方式等进行必要的背景调查，并注意保护应聘者个人利益。任何伪造简历、学历证明和履历证 明人的应聘者一律不予录用。 2.3.4 面试通过者，人力资源部通知应聘者报到