（发展战略）战略发展部工
作职能
战略发展部工作职能及工作运行方案
一、战略发展部工作内容
1、把握宏观经济政策，进行冶金和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；
2、收同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；
3、集团公司发展战略的研究、战略方案及中长远规划的拟定；
4、集团公司的投资项目及分、子公司技改项目的调研、立项及组织措施；
5、分、子公司重大事件的调研及处理；
6、各分、子公司所使用机械设备的公关管理及调配；
7、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。
8、制定并实施工程部管理制度。
二、战略发展部日常工作制度
1、组织制度
（1）、部门经理领导下的部门领导、项目经理和专业工程师负责制；（2）、根据研发需要可成立项目应的课题组；
（3）、根据项目建设需要，成立分级项目建设管理体系：
2、会议制度
（1）总体实行定期与不定期相结合的会议制度，研发根据课题内容的需要确定会议的时间；项目建设根据工期、质量目标和进度目标设专题会议；
（2）、每周一次全面工作调度会（星期一上午9:00）；每月一次全面工作总结安排会（每月的10日前）；每天的下午为在建项目建设调度会。
三、战略发展部机构人员编制
（一）、经理：胡永光(集团设备副总兼)
副经理：郑庆贺贾敬杰
（二）、工艺工程师（炼钢、轧钢）：杜芳仁
炼钢、轧钢助理工艺工程师：龙忠英
（三）、项目建设管理组
1、土建组组长：郑庆贺
1）、总工程师：郑锡昌
2）、工程师：孙传刚迟旭洲
3）、工程统计核算员：刘磊
4）、现场施工管理员：赵厚合权太功张光超
5）技术员：李月奎
2、设备组组长：罗瑞
1）、工程师：罗瑞（兼）
2）、现场施工管理员：胡万杰
3）、技术员：厉风
3、电气组组长：贾敬杰
1）、工程师：贾敬杰（兼）
2）、自动化助理：张红旗
3）、现场施工管理员：
（四）综合管理员：
1）内勤：张潘潘
2）、施工设备管理员：张磊
附：各岗位职责和绩效考核措施
一、战略发展经理：胡永光（兼）
（一）、岗位职责
1、负责战略发展部各规章制度的拟定工作。
2、把握国家宏观经济政策，进行冶金和相关产业研究、信息收集、分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司的影响，预警发展风险和发掘发展机会。
3、配合领导制定集团公司的中、长期发展规划。
4、组织论证集团投资项目及分公司限额投资项目。
5、根据授权项目，选择设计院、专家、单位，绘制施工图。
6、组织实施项目建设，全程管理项目建设过程，是全部项目建设的第一责任人。
6、组织各工程师监督指导项目实施。
7、负责选择项目监理。
8、组织制定项目验收节点。
9、负责组织项目工程竣工验收。
10、完成上级领导交办的工作任务。
（二）、绩效考核内容
集团分管战略发展部副总月度考核目标责任书
年月日
二、战略发展部副经理：贾敬杰
（一）岗位职责（副经理）
1、全面参与和协助经理完成战略部经理的职责，经理不在家时，按照分工临时主持好战略部的日常工作。
2、、协助经理组织部门的正常管理工作，协助经理抓好施工安全、质量、进度及责任成本控制。
3、、负责项目的施工管理、安全、质量、环境保护等工作，组织编制项目部的管理办法和文明施工管理规则，并负责贯彻落实。
4、、负责项目的组织指挥，协调各方关系，保证集团公司、战略发展部各项政策措施的实施。
5、负责制定施工计划，全面组织实施，并根据工程进度情况调整资
源配置，确保各阶段及整体工期目标的实现。
6、负责组织按审定的实施性施组组织施工，积极采取措施，调动辖属主动积极做好工作。
7、认真落实安全措施，保证工程质量，保证安全高效。
8、主动独立完成自己分管工作的各项管理工作，并报战略发展部同意。
9、负责项目管理中的后勤保障工作。
10、坚持廉政建设，秉公执纪，加强自律。
11、完成经理临时交办的其它工作。
（二）岗位职责（兼电气工程师）
1、根据国家关于电气设备制造及安装验收规范，制定集团电气工程管理规范。
2、审核电气施工方案等技术文件，并监督实施。
3、根据总设计要求，进行工程项目的电气系统设计。
4、负责施工图纸的审核工作看，提出审图意见，并负责解决电气工程的图纸变更问题。
5、制定工程项目的详细采购标准，并对供货商提供的工程材料进行验货、调试、验收。
6、监督工程进度，及时发现并处理电气工程施工问题。
7、负责电气设备及线路工程的竣工验收，并核查工程竣工资料。
8、完成上级领导交办的工作任务。
（三）、绩效考核内容
工程项目工程师月度考核目标责任书
三、战略发展部副经理：郑庆贺
（一）岗位职责（副经理）
1、全面参与和协助经理完成战略部经理的职责，经理不在家时，按照分工临时主持好战略部的日常工作。
2、、协助经理组织部门的正常管理工作，协助经理抓好施工安全、质量、进度及责任成本控制。
3、、负责项目的施工管理、安全、质量、环境保护等工作，组织编制项目部的管理办法和文明施工管理规则，并负责贯彻落实。
4、、负责项目的组织指挥，协调各方关系，保证集团公司、战略发展部各项政策措施的实施。
5、负责制定施工计划，全面组织实施，并根据工程进度情况调整资源配置，确保各阶段及整体工期目标的实现。
6、负责组织按审定的实施性施组组织施工，积极采取措施，调动辖属主动积极做好工作。
7、认真落实安全措施，保证工程质量，保证安全高效。
8、主动独立完成自己分管工作的各项管理工作，并报战略发展部同意。
9、负责项目管理中的后勤保障工作。
10、坚持廉政建设，秉公执纪，加强自律。
11、完成经理临时交办的其它工作。
（二）、岗位职责（兼项目经理）
1、按照施工标准组织实施工项目建设，认真执行公司的各项管理制度。
2、经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，做好岗位编制，确定岗位职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
3、负责在本项目内贯彻落实公司安全方针和总体目标，主持制定项目质量安全目标。
4、负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。
5、严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。
6、负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、维护保全公司利益等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。
7、负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极创新，提高工作质量和工作效率。
8、注重节约建设，加强成本管理，控制建设费用费，搞好经济分析与核算。
9、积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，监督组织好内部分项分部工程计价。
10、强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。
11、协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
12、负责协调处理项目部的内部与外部事项。
13、完成领导交办的其它工作。
（三）绩效考核内容
项目经理
四、工艺总工：杜芳仁
（一）岗位职责
1、组织贯彻执行公司技术管理规定和有关行业标准，实现设计意图。
2、负责设计或组织审核设计文件，核对工程数量，做好预、决算，及时解决施工图纸中的疑问。
3、参加施工调查，组织施工复测，编制实施性施工组织设计，按规定报批后组织实施。
4、负责组织向施工负责人进行书面施工技术交底。指导、检查技术人员的日常工作。复核特殊过程、关键工序的施工技术交底。
5、检查、指导现场施工人员对施工技术交底的执行落实情况，及时纠正现场的违规操作。
6、办理变更设计及施工需要的有关事宜。
7、编制施工过程中的施工方案，并按规定及时向主管部门报审。
8、组织编制质量、安全技术保证措施，及时纠正执行过程中产生的违规行为。
9本着“节俭、高效、安全、达标”的原则，追求新工艺，组织技术攻关。
10、按时向有关方提报施工现场的各类生产信息报表、材料用料计划。
11、及时办理施工方验工计价、工程预、决算等事宜。
12、参与项目部内部成本财务分析，参与分包方工程款结算工作。
13、监督管理完成施工计划。
13、组织、安排做好相关技术文件的编制、收集整理工作，及时编写施工技术总结，及时完成竣工文件的编制工作。
14、完成领导交办的其它工作。
（二）、绩效考核内容
总工工程师月度考核目标责任书
直接上级：被考核人：
年月日
五、炼钢、轧钢助理工艺工程师：龙忠英
（一）岗位职责
1、协助总工做好工艺布局和设计、施工方案等。
2、根据国家关于工程施工及验收规范，制定工程管理规范。
3、审核施工方案等技术文件，并监督实施。
4、根据总设计要求，配合总工进行工程项目分项设计。
5、负责施工图纸的审核工作看，提出审图意见，并负责解决工程的图纸变更问题。
6、制定工程项目的材料采购标准，并对供货商提供的工程材料进行验货、验收。
7、监督工程进度，及时发现并处理工程施工问题。
8、负责工程的竣工验收，并核查工程竣工资料。
9、完成上级领导交办的工作任务。
（二）、绩效考核内容
工程项目工程师月度考核目标责任书
公司职能层战略的制定 【重点】 基于战略的流程管控体系 战略地图与关键业绩控制点 建立职能战略 1.用战略指导职能规划 一个企业的战略规划必须能够直接指导各职能部门计划的制定，企业的研发、生产、品控、广告，促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据。有企业规划才有部门的规划，企业整个战略实施的基础必须落实到职能部门。 一个企业的职能部门包括市场销售系统、财务管理、供应链管理（包含生产管理）、人力资源管理、质量和研发管理等各部门。职能战略的最终目标是持续提升企业的核心竞争力，具体如下图所示。 图 8-1 战略实施的基础示意图 2.建立基于战略的流程管控系统 企业必须建立基于战略的流程管控系统，其中包括三个部分：首先是企业的整体战略规划，其次是运营流程，即所有的运营系统怎样与战略相匹配，第三是管理控制流程，包括对人力资源、财务和经营计划的管理。具体如下图所示。
图 8-2 基于战略的流程管控系统示意图 3.建立战略流程接口 一个企业制定了战略规划之后还要建立接口，因为任何一项战略都不可能是独立的，它必然和企业的其他各项指标或流程有着或多或少的联系，所以只要有战略就有接口。企业的核心业务流程的识别设计、资金流、信息流、人力资源都要连接到战略当中，还有组织结构、部门职能的界定、管理评审体系也要与战略接口，此外，管理技术的提升、组织的优化也离不开战略。企业必须在各项之间建立接口，使之相互对应起来。 图 8-3 战略规划流程与其他流程接口示意图 战略导向的作用 战略导向对产品线的指导 从职能战略的角度来看，战略导向能够对企业的产品提出指导，判断出哪些产品属于成长期，哪些产品属于成熟期，哪些产品目前是企业的领导品牌，哪些产品应该被淘汰……通过战略的理解，企业能够对整个产品线进行有效的分析，以此为依据，企业的研 发部门就能够做到有的放矢、重点突出，而不会把时间和精力浪费在没有价值的产品上。 战略导向下的三维营销 战略导向对于营销具有重要的意义，战略导向下的三维营销中所谓的三个维度是指功能维度、流程维度和关系维度，在战略导向下的营销实际上是从这三个方面构建整个企 业的营销体系，这是一个比较新的营销概念。 1.功能维度 销售产品时首先都要强调其功能，通过市场营销销售出去的任何一个产品都是有一
学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量。 图8-5 战略地图与关键业绩控制点示意图 从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价。 企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大家参考。 【案例】 一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和管理等六大类，这些指标通过战略的导向能够非常有效的分解，得出KPＩ，比如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的报酬、资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率；客户指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营
收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；管理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。 此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，如下图所示。 图8-6 平衡计分卡的评价关键点 【自检】 请您把下面的一些指标进行分类。请思考，企业应当怎样运用这些指标？ A.订单需求满足率 B.培训目标的达成率 C.合理化建议的采纳数量 D.目标市场的销售收入 E.重要客户满意度 F.产品性能达标率 G.目标市场占有率H.退换货率I.薪酬体系评审有效性 J.成本费用预算达成率K.优秀供应商的比例L.任职资格体系建设 M.供应商的种类N.新产品上市周期O.企业所得利润 财务类指标： ___________________________________________________ 顾客类指标： ___________________________________________________ 内部运营指标： _________________________________________________ 学习发展指标： _________________________________________________ 见参考答案8-1 企业战略规划组织设置 战略和计划控制机制 企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。 1.制定战略规划和战略实施计划阶段 在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。 2.制定预算阶段 此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。
附件4 投资发展部部门职责及岗位职责 一、投资发展部部门职责 1、负责制定公司的年度投资与发展计划，负责公司本部及下属公司的投资及撤资的策划、运作及管理，拟定公司投资管理制度； 2、选择投资合作项目，建立投资项目库，负责组织对投资合作项目前期考察、论证，负责起草投资项目意向书，协议书，经济合同等有关文件； 3、负责招商引资、资本运作、对外合作、联络及谈判；配合计划财务部做好融资工作； 4、定期对公司各经营单位的经营活动进行分析，负责公司本部及下属公司的经营业绩考核与管理工作，并对经营过程中的重大问题及时跟踪分析调研，出具解决方案； 5、收集、整理、分析与公司业务和发展有关的政策、动态、趋势等，为公司的决策提供信息支持； 6、对公司的经营管理进行战略符合性分析，对未来经营方向及战略调整做出合理建议； 7、跟踪研究国际、国内资本市场，为公司上市做必要的准备； 8、负责公司综合统计工作，按时完成上级和政府有关部门报表的填报； 9、完成公司领导交办的其他工作。 二、投资发展部岗位职责 （一）经理（副经理）岗位职责：
全面负责投资发展部运行及管理，实现投资发展部的最有效管理，承担本部门因错误或过失产生的所有影响责任。 1、全面主持投资发展部工作； 2、负责对本部门职责范围内的工作进行指导、指挥、协调和监督管理； 3、定期检查部门人员工作任务完成情况，负责对下属人员进行考核、评比和激励； 4、组织制订、完善部门工作规章制度和流程； 5、组织协调公司经营计划、绩效考核方案的制订，协调考核结果的落实； 6、组织召开经营活动分析会议； 7、负责组织、协调投资合作项目的实施和督办； 8、负责对外投融资合作的联络及谈判，为公司决策提供参考； 9、组织制订公司投资管理制度和流程； 10、完成领导交办的其他工作。 （二）项目管理岗位职责： 1、负责投资类项目后期评价和分析，为公司决策层提供参考意见； 2、组织、参与投资合作项目评审、尽职调查及谈判； 3、建立完善各种工艺的运营类项目成本核算参数内部标准； 4、建立并完善BOT、TOT、托管运营类项目尽职调查、项目分析评价模板； 5、建立完善投资项目档案库； 6、完成领导交办的其他工作。 （三）经营考核岗位职责：
产业发展部部门责任制 产业发展部职责范围： 1.根据集团公司战略定位，负责编制公司中长期发展规划，组织研究公司发展战略，提出实施方案，报董事会审批，并实施战略控制。 2.指导审查公司所属分公司、子公司、控股子公司发展规划及战略方案，监督其方案的实施。 3.根据国家产业政策和市场需要，研究制定公司投资政策、投资方向以及产业结构调整方案。 4.策划新建项目和重大技改项目的投资论证，并办理投资项目标准、备案的报批等事项；委托投资项目初步设计和初步设计论证评审、报批。 5.编制公司项目投资年度计划和固定资产投资计划安排，强化投资管理。 6.按照公司战略方针和规划目标，制订投资项目决策程序管理规定；监督投资方案的实施；对投资效果实行跟踪管理和考评；负责投资项目后评估工作，保证投资收益。 7.拟定和审查公司及子（分）公司改制方案；负责公司内外部的合并、分立、破产、转让、兼并、改组中的整体运行事宜；负责制定、审核新设公司方案，报董事会审批。 8.研究制定公司及其全资子公司、控股子公司的融资方案。 9.推动产权制度改革、资产重组、主辅分离、产业改制工作，拟定资本运作实施方案，报董事会审批。 10.参与制订和修改公司《章程》和基本管理制度。 11.提供公司战略性发展咨询。 部长岗位责任制 1.岗位描述 负责公司战略研究、拟定中长期发展规划、投资管理，产业重组、改制等工作，促进产业可持续性发展。 2.职责 2.1负责组织研究、编制公司及子公司发展战略中长期发展规划。
2.2负责组织公司投资机会分析，新上项目和重大技改项目的前期工作。 2.3负责行业发展趋势研究、产业投资战略研究、投融资战略研究、资产重组战略研究，定期形成相关的研究报告供董事会决策参考。 2.4根据市场需要和国家产业政策，提出公司产业结构调整意见和建议，研究和统一安排公司的投资政策、投资方向；负责重大项目总体方案的编制。 2.5负责联系相关的社会发展战略机构，与公司相关产业、投融资、产业战略等方面的机构，建立战略联盟，共同就相关课题进行研究。 2.6负责拟定和审查公司及子（分）公司改制方案；负责公司的合并、分立、破产、转让、兼并、改组事宜；负责制定、审核新设公司的方案，报董事会审批。 2.7研究制定公司的重大投资方案，拟定项目年度投资计划，强化投资管理，监督投资方案的具体实施。搞好公司新上项目和重大技改项目的可行性研究论证工作，负责项目上报审批工作。 2.8参与制订和修改公司《章程》和基本管理制度。 2.9参与制订和评价公司上市发行股票、可转换债卷、发行产业债卷等直接融资方案。 2.10负责建立公司所属经营性公司档案。 2.11按照公司战略方针和规划目标，制订投资项目决策程序管理规定，对投资效果进行考评和监督，保证投资效益。 2.12提供公司战略发展咨询。 2.13贯彻集团相关业务部门的指示。完成公司董事会交办的其他工作。 3.考核目标 指标名称数值考核周期 3.1重大投资方案的采用率 70% 季 3.2重大项目的审批率 70% 季 3.3改革方案的采用率 70% 季 副部长岗位责任制 1.岗位描述 根据公司发展战略，协助部长进行战略规划、投资管理、产业改制等工作，促进产业可持续发展。 2.职责
CEO的岗位职责：战略与目标 CEO的职责是什么 CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事情是无法授权给他人的。 CEO的主要职责 一、对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二、制定企业战略和目标，创立企业文化，宣传公司的整体形象； 三、主持公司的日常业务活动，负责公司运营； 四、合理分配资金，负责项目的投融资计划； 五、定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。 CEO是干什么的？——CEO的工作职责 作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。 CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要职责呢？ 制定企业战略和目标 高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。创立企业文化 任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人才望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境也能够吸引也能留住最好的人才。
投资管理部部门职责 投资管理部时负责对集团公司总部直接投资的独资、控股、参股子公司/项目投资管理，以及相关经营活动的管理部门。主要职责是：1．负责收集各类信息，寻找有投资价值的企业或项目（包括重组、兼并和收购等项目）。 2．负责组织对拟投资企业或项目进行调研、论证，评估企业或项目的市场价值，提出投资企业或项目的可行性报告。 3．负责投资企业或项目的投资方案设计，包括投融资方式、投融资规模、投融资结构及相关成本和风险的预测等。 4．负责投资企业或项目的立项、报建、报告等工作，并按集团公司决策，以投资公司名义组织投资。 5．负责对集团公司直接投资形成的资产（以下简称所管理资产）进行管理，掌握、监督其经济情况。包括资产负债、损益、现金流量等财务状况；市场开发、产品开发、产品结构调整等经营状况；组织结构、人才队伍、劳动生产率等管理状况。 6．负责对所管理资产的资产运行进行监督。通过定期或不定期听取执行董事和监事工作汇报、本部门工作人员按委派程序出任董事或列席董事会、调阅有关资产运行信息资料等方式，及时发现资产运行中的问题、并预警，提出处理意见并监督主管部门采取相关措施。 7．对所管理资产的处置提出建议方案，经集团公司总经理办公会
批准后组织实施。
8．协助审计部或外部审计单位对所管理资产开展审计工作。9．参与集团公司对所管理资产的有关统计工作，并对所管理资产的经济运行状况进行分析研究，向集团公司领导报送和向有关职能部门传递相关信息。 10. 负责管理范围内的股东事务。 11．负责子公司董事、监事的日常管理工作，协调解决董事、监事提出的有关业务问题。 12．完成集团公司领导交办的其它工作。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）
公司职能战略的制定标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量。 图8-5 战略地图与关键业绩控制点示意图 从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价。 企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大家参考。 【案例】 一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和管理等六大类，这些指标通过战略的导向能够非常有效的分解，得出KPＩ，比如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的报酬、资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率；客户指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；管理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。 此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，如下图所示。 图8-6 平衡计分卡的评价关键点 【自检】 请您把下面的一些指标进行分类。请思考，企业应当怎样运用这些指标？ A.订单需求满足率 B.培训目标的达成率 C.合理化建议的采纳数量 D.目标市场的销售收入 E.重要客户满意度 F.产品性能达标率 G.目标市场占有率 H.退换货率 I.薪酬体系评审有效性 J.成本费用预算达成率 K.优秀供应商的比例 L.任职资格体系建设 M.供应商的种类 N.新产品上市周期 O.企业所得利润 财务类指标：___________________________________________________ 顾客类指标：___________________________________________________ 内部运营指标：_________________________________________________ 学习发展指标：_________________________________________________见参考答案8-1 企业战略规划组织设置 战略和计划控制机制 企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。 1.制定战略规划和战略实施计划阶段 在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。 2.制定预算阶段 此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。 3.战略实施和执行阶段 在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本部门计划/预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。 4.战略评估和分析阶段
品质拉长岗位描述 职务名称：品质拉长 直接上级：公司副总 直接下属：QC半成品及成品\下载人员\QA 本职工作：质量检验和基层管理 ■负责品质部基层的日常管理工作，贯彻执行上级的指示，对直接上级负责； ■协助公司副总制定质量检验规范并监督其实施。 ■及时向公司副总报告直接下属检验中发现的不合格情况，对因不报告造成的后果负责； ■有权合理调配本拉人员，合理利用劳动力，精心调配，抓好劳动纪律和文明生产，严格执行厂规和《车间文明生产八项规定》；有权对本拉人员的违规行为做出惩罚报告； ■负责审议本拉人员做出的引起争议的质量检验报告，不确定时，应及时上报公司副总做出裁决。 ■负责对本拉员工的操作进行培训和指导； ■负责对本拉员工开早会，培训讲话3—5分钟，及时传达公司要求，通报本拉生产情况，讲述昨天发生的质量问题并提出改善要求等； ■行使IPQC职能，督促生产员工遵守工艺纪律，对不遵守工艺纪律的情况应及时向其直属拉长提出改善意见，督促其及时纠正； ■对生产的关键工位进行巡查，确保关键工位得到控制； ■做好各类品质报表的统计分析、整理、传递、建档工作；参加公司每周一召开的品质例会。 QA职责 ■执行产品质量检验制度，做好入库成品的检验工作，对漏、错检负责；对出货合格品的批量问题负责。 ■有权放行检验合格的产品并加盖QA PASSED印章，有权在规定的职责范围内对不合格品进行处理（如：要求返工、加严抽检等）； ■参与新样机的测试、评审及说明书的校对工作； ■及时向品质拉长报告检查中发现的不合格情况，对因不汇报造成的后果负责；做好检查中不合格品的隔离工作； ■检验中发现的不合格情况，应及时通知品质拉长对QC 的检验进行纠正；以免“前面”在放行，“后面”又在卡的情况发生，尽量把检验标准的误差降到最低；存在争议时，由公司副总或工厂厂长进行最终判定；
部门职责说明书模板
职位说明书模板 一、业务管理 组织进行原材料的品质检验，并严格把关； 组织进行对原材料供应商的材料品质水平评估，以及稽查和推进改善； 组织设定各关键控制工序，对产品的品质进行检验和把关； 组织对生产过程异常进行反馈，并进行跟踪，推进相关单位分析改进； 组织相关单位，对生产异常进行品质分析，跟进改进效果； 参与制定公司质量方针目标； 协调公司相关部门，组织各项质量体系的正常实施； 组织安排定期汇报生产过程的产品品质，以及客户反馈信息； 组织安排公司检测仪器设备的定期计量维护工作 制定部门的工作计划、目标以及跟进落实工作计划的执行和完成情况。 二、部门管理 组织制定本部门年度计划与预算； 根据部门工作计划下达任务，对执行情况进行督导，定期总结工作执行情况； 参与制定/修订本部门职责，组织制定、修订本部门职位说明书； 根据公司要求，提出本部门员工的招聘、任免、晋升、调配、人员培训需求等意见； 按照公司要求，组织本部门内部绩效考核工作； 对直接下属员工工作进行绩效考核，并进行绩效反馈与谈话； 组织本部门内部培训工作。 负责部门的团队建设 三、员工培养 培养本部门经理接班人； 协助公司人力资源部制定后备人才培养计划； 对下属员工的工作进行工作指导。
四、其它工作 完成上级交办的其他工作任务。 熟悉质量控制体系相关知识； 熟悉品质管理的各种手法、工具； 熟悉安全/环境管理体系相关知识； 熟悉成本控制相关知识； 熟悉生产管理相关知识； 熟悉组织管理相关知识； 熟悉绩效管理相关知识； 能够熟练使用办公软件； 具有良好的书面表达能力； 能够有效的培养和激励下属； 能够有效化解下属之间的矛盾。 极强的安全、质量、进度控制、成本控制意识； 极强的责任心； 较强的全局意识； 较强的计划组织能力； 较强的沟通、协调能力； 较强的学习能力。
企业战略的三个层次构成： 1）企业总体战略（公司层战略）：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的目的和目标。比如：企业经营范围的确定。例：某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ A ） A.总体战略 B.业务战略 C.职业战略 D.产品战略2）业务层战略（竞争战略）：是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制订的战略计划，比如大公司内部各事业部制订的战略就属于业务层战略。 3）职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略、财务、人事、研发战略等，主要解决资源利用效率最大化问题。 业务层与职能层的关系：每一个业务层都有相应的较齐全的职能战略。 企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。 一、整体战略 1、含义 也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。 2、战略制订时的首要关注点 根据公司使命，确定企业的发展方向和途经； 建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）； 建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势； 确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务； 评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 发展战略 也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。稳定性战略 也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。 这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。 稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。 撤退型战略也称为退出战略。如剥离、抽资转向或清算等。 组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。 二、战略经营单位战略 1、含义 也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。 说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 2、战略制订时的首要关注点 发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？ 设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势； 对外界的环境变化做出反应； 统一协调重要职能部门所采取的战略行动。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 适应战略
投资发展部的工作思路及工作职责 工作思路： 一、完善集团投资管理制度建设 以健全、完善的风险管理为核心,通过系统、严密的程序,促进集团投资决策程序的优化,形成风险可控、责任可明确、牵涉部门相互制约、符合投资决策科学规律和现代集团化企业投资管理流程的投资管理制度。以科学、规范的投资决策程序与评价体系,对投资业务的前期筹备、论证,中期运营、管理和后期评估、考核进行全面把控。保证集团投资业务实现不仅要成功,而且要方案最优、效果最佳、效益最大的目标。 拟定的投资制度应当注重财务、内控、投资、风控和子公司等部门间形成权力、义务和利益间的合理牵制与制约关系,有效扼制业务部门的自利冲动或“业绩冲动”及在缺乏激励机制或监督机制下的不作为倾向,从而促使投资业务能够在理性决策和有关各方全面评估的框架下启动和运行,严格保证投资的安全性、科学性、效益性。 在制度设计中,特别注意流程的优化和某些重要岗位的设置及其职能定位。 二、加强管控制度设计 鉴于近年来发展非常迅速,子公司数量不断扩大,其业务量也不断增加,实力也不断增强.子公司自身具有的“自利”天性会使其在财务上、业务上甚至战略规划上自觉不自觉地希望摆脱母公司的控制, “小金库”、“独立王国”、“两本帐”等现象往往都是在母公司管控不足
甚至缺位的情况下产生的。如何对子公司的重大业务进行监控?如何统筹规划子公司的资源和未来发展战略?如何保证子公司的投资不会脱离母公司的合理监督?在这一过程中,母公司对子公司的管理与控制就显得越发重要。如果子公司发展方向错误、重大投资失误、业务运作能力不能满足市场需要或战略发展需要,也势必影响母公司的稳健与正常发展。 实行母子公司管控,需要对集团母子公司情况进行分别调研和分析,(甚至有必要的话需和子公司部分高层和中层管理人员进行访谈),结合其运营模式、资源情况,设计一套合理的母子公司管控制度。 投资发展部应当定位为实现集团母子公司管控的主要职能部门之一,发挥投资分析、项目管理、战略规划、管理诊断、经营分析、经营计划管理、内部控制等方面的核心与牵头作用。但是,在实现母子公司管控职能的同时,还不应当仅仅定位于消极的“管控”,还要对子公司和整个集团的投资发展业务起到积极促进、主导或协助的作用。 具体的职责与拟开展的工作任务如下. 三、投资发展部拟开展工作和应实现职能 随着工作的熟悉和逐步深入,将逐步推进以下工作(当然某些设想现阶段看可能仍是远景的,在投资发展部完全健全、制度平台完全建立及随着集团业务扩大和相应的专业人员配备比较完备后,将逐步实现其预设的全部职能)。 1. 投资管理 包括项目前期筹备、立项、项目策划、项目评估与论证、项目报批与
1.0 程序目的 明确品管部人员职责、权限，为质量体系的有效运行建立组织保证。 2.0 适用范围 本程序适用于品管部工作人员岗位职责、权限规定。 3.0 引用文件 3.1 《质量手册》第 4.1节：管理职责 3.2 《文件和资料控制程序》TF/COP-01 4.0 主要职责 4.1 品管部负责人负责编制本部门各岗位工作人员的岗位职责、权限。 4.2 各岗位人员依据本人的岗位职责、权限在工作中建立联系，履行相应职责。 5.0 岗位描述 5.1 部门岗位设置图
机构岗位 5.2 品管部岗位职责
b)品质保证方案的拟定并推动全面质量管理活动的进行; c)负责公司质量目标的提出和达成度评价，汇总并组织相关部门分析存在的质量缺 陷，提出纠正和预防措施，督促并检查纠正措施的实施效果 d)编制公司各类产品和物料的质量标准 e)对公司的第一二阶体系文件《质量手册》和《公共程序文件》以及各部门手册管 理类文件进行维护和控制 f)按ISO9000标准要求组织实施质量体系内部审核，以保证公司质量体系的持续 有效性 g)品质资讯的收集、传导与回复 h)负责对供应商的评定，协力厂品质能力的辅导，控制和保证来料的质量 i)有关质量事务的对外联络和处理工作，如质量体系认证、产品认证、客户验厂、 产品抽查等 j)受理产品质量客户抱怨和投诉 k)对公司内各部门质量判定的争议进行协调和处理 l)品质成本的分析与品质控制事项的制定 m)品质培训计划的制定与督导及执行 n)进料、在制品、成品品质检验规范的制订与执行 o)负责进料、制程和出货检验，评定泰丰产品实际达到的质量水平，报告存在的质量缺陷 p)检讨和改进品质检验方法，保证准确、有效和可靠的判定产品品质状态 q)制程品质的巡回检验与控制 r)负责组织新产品开发设计的评审和确认，保证新产品设计的完善性 s)负责对公司生产的产品信赖性试验，确保产品质量的可靠和稳定 t)主导产品审核的进行，验证和评价库存产品质量 5.2.1 品管部经理岗位职责
职能战略 什么是职能战略职能战略(functional strategy) 职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企 业内各方面职能活动进行的谋划。职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。一生产运营型职能战略 是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支持，包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等。 二资源保障型职能战略 是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职能战略，包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略等。 三战略支持型职能战略 是从企业全局上为总体战略和业务战略提供支持的战
略，包括 职能战略 组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。 职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一般方向；而职能战略必须指明比较具体的方向；最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。 编辑本段战略理论 职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与 职能战略 企业战略和业务战略相配合。比如，企业战略确立了差异化
的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一般方向；而职能战略必须指明比较具体的方向；最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。 编辑本段战略作用 职能战略是为贯彻，实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用率，使企业资源的利用最大化。职能战略与企业总体战略(公司战略)，竞争战略必须相辅相成。具体讲，职能战略有如下作用：1、它阐明，明确和检验公司战略与竞争战略，而不仅仅是受其制约； 2、精心制定职能战略，可使公司战略与竞争战略明朗
投资发展部部门职责及岗位 职责85145 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
投资发展部部门职责及岗位职责 一、投资发展部部门职责 1、负责制定公司的年度投资与发展计划，负责公司本部及下属公司的投资及撤资的策划、运作及管理，拟定公司投资管理制度； 2、选择投资合作项目，建立投资项目库，负责组织对投资合作项目前期考察、论证，负责起草投资项目意向书，协议书，经济合同等有关文件； 3、配合计划财务部做好融资工作； 4、收集、整理、分析与公司业务和发展有关的政策、动态、趋势等，为公司的决策提供信息支持； 5、负责公司所有项目工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督； 6、集中统一管理本单位工程项目档案，即负责本单位工程项目档案的收集、整理、鉴定、保管、统计等工作 7、负责公司综合统计工作，按时完成上级和政府有关部门报表的填报； 8、负责公司安全生产日常管理、监督、检查工作，负责安全管理工作的争创达标； 9、编制公司安全生产工作计划及管理目标，制定、汇编公司安全生产管理规章制度和安全操作规程及动作标准，并检查落实情况；
10、负责建立健全公司安全管理台帐，指导各级安全管理网络的具体工作，提高各级安全管理人员的业务水平； 11、完成公司领导交办的其他工作； 二、投资发展部岗位职责 （一）经理岗位职责： 在总经理的领导下，负责主持本部门的全面工作，组织督促本部门人员全面完成职责范围内的各项工作任务，具体职责为： 1、全面主持投资发展部工作； 2、负责对本部门职责范围内的工作进行指导、指挥、协调和监督管理； 3、定期检查部门人员工作任务完成情况，负责对下属人员进行考核、评比和激励； 4、组织制订、完善部门工作规章制度和流程； 5、组织协调公司经营计划、绩效考核方案的制订，协调考核结果的落实； 6、负责组织、协调投资项目的实施和督办； 7、组织制订公司投资管理制度、安全生产管理制度、档案管理制度等本部门相关制度； 8、完成领导交办的其他工作； （二）副经理岗位职责
投资发展部部门职责及岗位职责 一、投资发展部部门职责 1、负责制定公司的年度投资与发展计划，负责公司本部及下属公司的投资及撤资的策划、运作及管理，拟定公司投资管理制度； 2、选择投资合作项目，建立投资项目库，负责组织对投资合作项目前期考察、论证，负责起草投资项目意向书，协议书，经济合同等有关文件； 3、配合计划财务部做好融资工作； 4、收集、整理、分析与公司业务和发展有关的政策、动态、趋势等，为公司的决策提供信息支持； 5、负责公司所有项目工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督； 6、集中统一管理本单位工程项目档案，即负责本单位工程项目档案的收集、整理、鉴定、保管、统计等工作 7、负责公司综合统计工作，按时完成上级和政府有关部门报表的填报； 8、负责公司安全生产日常管理、监督、检查工作，负责安全管理工作的争创达标； 9、编制公司安全生产工作计划及管理目标，制定、汇编公司安全生产管理规章制度和安全操作规程及动作标准，并检查落实情况； 10、负责建立健全公司安全管理台帐，指导各级安全管理网络的具体工作，提高各级安全管理人员的业务水平； 11、完成公司领导交办的其他工作；
二、投资发展部岗位职责 （一）经理岗位职责： 在总经理的领导下，负责主持本部门的全面工作，组织督促本部门人员全面完成职责范围内的各项工作任务，具体职责为： 1、全面主持投资发展部工作； 2、负责对本部门职责范围内的工作进行指导、指挥、协调和监督管理； 3、定期检查部门人员工作任务完成情况，负责对下属人员进行考核、评比和激励； 4、组织制订、完善部门工作规章制度和流程； 5、组织协调公司经营计划、绩效考核方案的制订，协调考核结果的落实； 6、负责组织、协调投资项目的实施和督办； 7、组织制订公司投资管理制度、安全生产管理制度、档案管理制度等本部门相关制度； 8、完成领导交办的其他工作； （二）副经理岗位职责 协助部门经理完成本部门的工作，主抓工程项目管理建设，具体职责为： 1、协助部门经理对新增项目的可行性研究及管理，制定年度投资与发展计划，寻找投资机会，拟定公司投资管理制度； 2、负责组织公司工程施工管理，对项目进度、质量、成本、安全进行控制； 3、督促所属投资项目建立健全工程管理制度；
品管部岗位职责汇编 1.0 程序目的 明确品管部人员职责、权限，为质量体系的有效运行建立组织保证。 2.0 适用范围 本程序适用于品管部工作人员岗位职责、权限规定。 3.0 引用文件 3.1 《质量手册》第 4.1节：管理职责 3.2 《文件和资料控制程序》 TF/COP-01 4.0 主要职责 4.1 品管部负责人负责编制本部门各岗位工作人员的岗位职责、权限。 4.2 各岗位人员依据本人的岗位职责、权限在工作中建立联系，履行相应职责。 5.0 岗位描述 5.1 部门岗位设置图
b)品质保证方案的拟定并推动全面质量管理活动的进行; c)负责公司质量目标的提出和达成度评价，汇总并组织相关部门分析存在的质量缺陷，提 出纠正和预防措施，督促并检查纠正措施的实施效果 d)编制公司各类产品和物料的质量标准 e)对公司的第一二阶体系文件《质量手册》和《公共程序文件》以及各部门手册管理类文 件进行维护和控制 f)按ISO9000标准要求组织实施质量体系内部审核，以保证公司质量体系的持续有效性 g)品质资讯的收集、传导与回复 h)负责对供应商的评定，协力厂品质能力的辅导，控制和保证来料的质量 i)有关质量事务的对外联络和处理工作，如质量体系认证、产品认证、客户验厂、产品抽
查等 j)受理产品质量客户抱怨和投诉 k)对公司内各部门质量判定的争议进行协调和处理 l)品质成本的分析与品质控制事项的制定 m)品质培训计划的制定与督导及执行 n)进料、在制品、成品品质检验规范的制订与执行 o)负责进料、制程和出货检验，评定泰丰产品实际达到的质量水平，报告存在的质量缺陷p)检讨和改进品质检验方法，保证准确、有效和可靠的判定产品品质状态 q)制程品质的巡回检验与控制 r)负责组织新产品开发设计的评审和确认，保证新产品设计的完善性 s)负责对公司生产的产品信赖性试验，确保产品质量的可靠和稳定 t)主导产品审核的进行，验证和评价库存产品质量 5.2.1 品管部经理岗位职责 1）岗位名称：品管部经理 2）直接上级：副总经理 3）直接下级/单位：经理助理、IQC主管、OQC主管、QA工程师、文员 4）本职工作：管理品管部的正常运作；维持公司品质体系的正常运作 5）直接责任： a)建立、健全品质控制体系； b)品质策划的发起者； c)品质仲裁； d)合约的品质确认； e)公司品质代表，处理相关外部、内部事务； f)公司品质执行效果的鉴定； g)品质稽核的督导与品质成本的控制； h)所属职能人员工作的督导与下属培训。 6）领导责任 a)对品质系统的正常运作负责； b)对公司内部的品质事故负责；
投资发展部部门职责及 岗位职责 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
附件4 投资发展部部门职责及岗位职责 一、投资发展部部门职责 1、负责制定公司的年度投资与发展计划，负责公司本部及下属公司的投资及撤资的策划、运作及管理，拟定公司投资管理制度； 2、选择投资合作项目，建立投资项目库，负责组织对投资合作项目前期考察、论证，负责起草投资项目意向书，协议书，经济合同等有关文件； 3、负责招商引资、资本运作、对外合作、联络及谈判；配合计划财务部做好融资工作； 4、定期对公司各经营单位的经营活动进行分析，负责公司本部及下属公司的经营业绩考核与管理工作，并对经营过程中的重大问题及时跟踪分析调研，出具解决方案； 5、收集、整理、分析与公司业务和发展有关的政策、动态、趋势等，为公司的决策提供信息支持； 6、对公司的经营管理进行战略符合性分析，对未来经营方向及战略调整做出合理建议； 7、跟踪研究国际、国内资本市场，为公司上市做必要的准备； 8、负责公司综合统计工作，按时完成上级和政府有关部门报表的填报； 9、完成公司领导交办的其他工作。 二、投资发展部岗位职责 （一）经理（副经理）岗位职责： 全面负责投资发展部运行及管理，实现投资发展部的
最有效管理，承担本部门因错误或过失产生的所有影响责任。 1、全面主持投资发展部工作； 2、负责对本部门职责范围内的工作进行指导、指挥、协调和监督管理； 3、定期检查部门人员工作任务完成情况，负责对下属人员进行考核、评比和激励； 4、组织制订、完善部门工作规章制度和流程； 5、组织协调公司经营计划、绩效考核方案的制订，协调考核结果的落实； 6、组织召开经营活动分析会议； 7、负责组织、协调投资合作项目的实施和督办； 8、负责对外投融资合作的联络及谈判，为公司决策提供参考； 9、组织制订公司投资管理制度和流程； 10、完成领导交办的其他工作。 （二）项目管理岗位职责： 1、负责投资类项目后期评价和分析，为公司决策层提供参考意见； 2、组织、参与投资合作项目评审、尽职调查及谈判； 3、建立完善各种工艺的运营类项目成本核算参数内部标准； 4、建立并完善BOT、TOT、托管运营类项目尽职调查、项目分析评价模板； 5、建立完善投资项目档案库； 6、完成领导交办的其他工作。 （三）经营考核岗位职责：
品质部 职责： 对所有环节的质量进行监管，不允许任何一件不良品出厂。 工作内容： 1.负责产品的进货检验、过程检验和产品最终检验，并对结果负责。 2.负责检验文件、检验记录整理及保管工作。 3.负责不合格品的控制、组织评审及参与废旧物资的处理。 4.负责计量器具、检测设备的申购。 5.负责测量设备、计量器具的日常管理和按期送检。 6.负责外发物资及项目退货的质量检查。 7.负责公司产品出货前的质量检查工作。 8.协助做好公司iso9000质量管理标准，现场6S管理。 品质部长岗位职责： 1. 负责全面主导公司的质量管理工作。 2. 负责建立和完善质量管理体系，组织并主导进行内部审核，维护管理体系正常有效地运行。 3. 负责组织制定质量计划和目标，并监督实施，确保产品品质。 4. 负责组织进行质量分析和质量持续改进活动，制定品质保证
和质量验证方案，并组织实施。 5. 负责本部门管理制度、流程的制订、审核、宣导、执行；组织对各种规章制度和流程、标准的执行情况的落实、跟踪、反馈。 6. 负责组织记录品质相关数据，审核品质相关表单并进行统计分析；对表单反映的问题点，组织制定纠正和预防措施，并监查改善行动和结果。 7. 负责组织对不合格物料评审、不合格品进行判定，监督不合格品的标识和隔离管制；组织制定纠正和预防措施，并监督实施效果。 8. 负责组织处理所有抱怨和投诉，制定质量改进计划并监督改进效果。 9. 负责组织对计量器具进行管理（建立台帐、内部校验、外部校验等）。 10.负责制定品质培训计划，并组织培训和考核工作。负责对下属员工的工作指导、监督及考评。 质检员岗位职责： 1．服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定。 2．负责公司产品出货前的质量检查工作. 3．负责对公司产品合格数量的统计工作. 4．协助做好产品质量保证体系的标准. 5. 对本职工作认真，态度端正，服从分配，对个人所做的工作要求严谨，负责。熟悉各生产体系，做到不放过一件不良品，对车间负责，