发现旳风险问题应更新在“单一问题清单OPEN ISSUE LIST ”中，并注明发布日期、风险级别、零件名称/编号、问题描述、负责人、类型、措施及现状、估计完毕日期、状态（根据风险级别由项目经理或项目经理助理组织有关人员进行项目会议研讨，并拟定具体解决措施、明确估计完毕期限与负责人），跟踪“单一问题清单”时需记录实际完毕日期、更新状态（1.RGY成果型状态：R：反对，有大旳偏差，需要补充设施或手段；G：满意，相对于目旳进展正常；Y：可以接受，有小旳偏差，需要在既有设施或手段基本上加大监督力度；2.进度型状态：问题已被辨认<25%>：，方案措施<50%>：，已采用长期措施<75%>：，问题已解决<100%>：）。
5.3.2量产品由物流部负责填写问题清单及跟踪改善进度，具体参照本流程5.3.1条款执行。
5.4报告途径
5.4.1项目风险问题需要向有关领导报告，具体报告途径见附件2。被定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级风险旳问题清单及其解决效果必须按阶段纳入PVC（项目承认委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单位总经理）评审。
5.4.2量产品生产组织过程中旳风险问题报告途径见附件2。
6、表单
无
7、有关文献
无
8、附件
8.1附件1：事态升级解决流程图
8.2附件2：问题报告途径
修订记录
修订日期修订内容修订版本号目前版本号
抄送部门总
裁
办
企
管
中
心
信
息
中
心
审
计
中
心
销
售
中
心
技
术
中
心
采
购
中
心
热
解
决
中
心
财
务
中
心
福
达
轴
承
福
达
钢
管
中
轴
轴
承
优
耐
特
机
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附件1 事态升级解决流程
附件2 风险问题报告途径
项目事态升级管理流程 在项目管理中，事态的升级是一种常见的情况。无论是由于外部环境的变化，还是由于内部问题的出现，都可能导致项目事态的升级。而如何有效地管理项目事态的升级，是每个项目管理者都需要面对的挑战。本文将介绍项目事态升级管理流程，帮助项目管理者更好地应对项目事态的变化。 1. 事态升级的识别。 首先，项目管理者需要及时识别事态的升级。这包括对项目进展的监控和对外部环境的变化的感知。在项目管理过程中，项目管理者需要定期进行项目进展的评估，及时发现项目进展与计划的偏差。同时，项目管理者还需要密切关注外部环境的变化，包括市场变化、政策变化等，及时发现可能对项目产生影响的因素。 2. 事态升级的评估。 一旦识别到事态的升级，项目管理者需要对事态进行全面的评估。这包括对事态的影响程度、可能的解决方案以及应对的紧急程度的评估。项目管理者需要与项目团队成员进行充分的沟通，了解
他们对事态的看法和建议。同时，项目管理者还需要与相关利益相关者进行沟通，了解他们对事态的影响和可能的解决方案的看法。 3. 事态升级的决策。 在评估完事态升级的情况之后，项目管理者需要做出相应的决策。这包括确定应对事态的具体方案、调整项目计划、重新分配资源等。在做出决策之前，项目管理者需要充分考虑各种可能的影响和风险，并与团队成员和利益相关者进行充分的沟通和协商。 4. 事态升级的沟通。 一旦做出决策，项目管理者需要及时向项目团队成员和相关利益相关者进行沟通。这包括向他们介绍事态升级的情况、做出的决策以及可能的影响。在沟通过程中，项目管理者需要充分考虑团队成员和利益相关者的感受和反馈，确保他们对项目事态升级的决策有充分的理解和支持。 5. 事态升级的执行。 最后，项目管理者需要全力以赴地执行事态升级的决策。这包括调整项目计划、重新分配资源、与利益相关者进行沟通等。在执
事态升级管理流程 第一环节：预警 预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警： 1.市场调研和分析。通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。 2.内部风险评估和监控。对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。 3.信息收集和传递。建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。 4.建立预警指标和阀值。根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。 第二环节：应急响应 应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面： 1.组织架构和责任分工。明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。 2.人员培训和演练。为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。
3.协同和沟通机制。建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。 4.应急预案和资源储备。制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。 第三环节：事态评估 事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。事态评估的主要内容包括： 1.因果分析。通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。 2.影响评估。评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。 3.风险识别和预警。基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。 4.评估管理措施的有效性。根据历史经验和实际情况，评估已经采取的管理措施的有效性和可行性，以便优化管理策略。 第四环节：升级管理措施 升级管理措施是指在事态评估的基础上，制定科学有效的管理策略和应对措施。 1.及早干预。在事态刚刚出现或发展到初期阶段时及时采取措施，避免问题进一步恶化。
完整的项目事态升级处理流程 项目事态升级处理流程是指在项目执行过程中出现重大变故或突发情况时，为了及时应对和解决问题而采取的一系列措施和流程。在项目管理中，事态升级处理流程可以帮助项目团队对突发情况做出及时的决策和调整，以保证项目能够按时、按质量、按成本交付。 下面将详细介绍一套完整的项目事态升级处理流程，主要分为六个阶段： 1.问题识别和评估阶段： 在项目执行过程中，如果发生了异常情况或突发事件，项目团队需要及时识别和评估问题的严重程度和影响范围，以确定是否需要进行事态升级处理。项目经理和关键利益相关者应当参与问题评估，通过头脑风暴和讨论，明确问题的性质和紧急程度。 2.问题通报和报告阶段： 一旦问题被确定为需要事态升级处理的，项目经理应当及时向项目组成员和关键利益相关者们通报问题的情况，并向上级主管或决策者提交问题报告。问题报告应当包括问题的背景、原因及其可能的后果，以及提出的建议和方案等信息。 3.回应和讨论阶段： 接收问题报告后，上级主管或决策者将组织相关人员进行讨论，并制定回应和决策。讨论过程可以包括会议、研讨会或视频会议等形式，旨在听取各方的意见和建议，并共同制定解决问题的方案。在讨论中，需要对
不同方案进行风险评估和投资回报分析等，以确保制定的方案具有可行性和有效性。 4.解决方案制定阶段： 在讨论和讨论阶段结束后，根据已得到的反馈意见和决策结果，项目团队应制定解决问题的具体方案。解决方案制定过程应包括预算调整、资源重新分配、项目计划调整、任务重新安排等。同时，需要建立明确的目标和指标来衡量解决方案是否达到预期效果。 5.方案执行和监督阶段： 方案制定完成后，项目团队应按照制定的计划和时间表开始执行。在执行过程中，需要对工作进展进行定期的监测和评估，以确保解决方案的实施效果。项目经理需要与团队成员进行沟通和协调，及时解决可能出现的问题和障碍，以保证项目能够顺利推进。 6.评估和总结阶段： 一旦事态升级处理完成，项目团队应当对整个处理过程进行评估和总结。评估过程包括对解决方案的评价、效果的测量和分析、以及在处理过程中的经验教训的总结等。评估结果应当及时向项目成员和关键利益相关者作出回馈，以提供改进项目管理的机会。 以上是一套完整的项目事态升级处理流程，流程中的每个阶段都有其重要性和必要性。通过遵循这套流程，项目团队能够有效应对项目执行过程中出现的问题和挑战，最大程度地减少项目风险，并保证项目的顺利进行和成功交付。
项目事态升级处理流程批准：_________________ 审核：_________________ 编制：_________________
为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问题，降低项目 风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客要求，特制定本流程。3.1事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目风险严重程 度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司层、顾客项目组、顾客公 司高层等不同层次进 行解决的过程。 级升级到顾客公司高层，由本公司高层与 顾客高层协商决策解决 5.3.1启动事态升级流程首先从 D 级开始， 若问题事项影响轻微，则由项目组长召集 并主持会议，项目组成员分析问题发生原 因，确定问题解决方案，落实责任人和完 成期限。项目组长在《项目进度计划表》 中用灰色标识出有问题的事项，并跟踪解 决方案实施进度。 5.3.2 当该事项严重影响整体项目进程或 对客户端带来不良影响，或者 项目会议后 仍未能解决消除问题，项目组应提出解决 思路或方案，由项 目 组长升级 事态到 C 级，提报给公司主管副总（或总经理）进 行决策解决，如新增设备资源配置问题。适用范围 适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理编制目的 3 术语定义 4 过程输入 项目事态问题，一般包括： -4.1 开发人员能力不足 -4.2 求 -4.3开发费用超出预算 -4.3 -4.4 设计变更 -4.5 -4.6 PPAP 未批准 新设备/工装/量具等资源不能满足要 项目进度延期 样品检测不合格 过程流程 职责 流程工作内容描述 输出成文信息 5.1 事态分级 技术质 量部 5.1.1 事态依严重程度分 ABC 火4级。 5.1.2 D 级事态：为项目组级，在项目组 及成 员范围内解决。 5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 级到公司高 层内决策解决。 5.1.4 B 级事态：为顾客项目组级， 级升级到 客户项目组内协商解决。 5.1.5 A 级事态：为顾客公司层级， D 级升 由 C 由 B 项目问题清单 5.2 不启动 是否启动 事态升级 项目 组长 5.2.1当项目开发进度正常时，项目组长 （或 项目经理，下略去）在《项目进度计 划表》中 用绿色标识已完成事项。 5.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏 离目标时，项目组长应进行风险评估，确 认此事是否会影响整体项目进度或对客户 端带来不良 影响，确定是否启动事态升级 流程。一般项目 工程师个人可自行解决的 项目问题可不需启动 事态升级流程。 项目进度计划表 5.3 F D 级 项目组级 1 项目组 否 是
事态升级程序 （IATF16949：2016） 1目的： 当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时，以及当发现工艺技术，供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。 2范围： 本文件编制依据为VDA6.3：2010版本P2.7条款，以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016，适用于项目阶段的APQP Timing Chart受到影响时，工艺技术，供应商及其所在国家存在风险时的控制 3术语： 事态升级过程：The escalation process 4职责： 项目小组成员 ●负责现场问题的处理与汇报； 项目小组负责人 ●负责跟踪Open Issues List的处理进度； ●事态升级时，协调相关资源，保证项目进行； 职责部门领导 ●事态升级时参与问题的解决；
●需要相关资源时，汇报 集团营销部长 ●需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜 工厂经理 ●了解重要事态 ●提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源 项目总监 ●参与事态决策； ●参与事态升级时纠正措施对策的制定 董事长 ●了解重大事态； ●为问题解决提供相关资源 5内容： 5.1项目阶段事态升级流程图：
流程图 输入 描述 责任人 输出 1项目计划 2 高风险项目及相应里程碑确认列入紧急事态清单 10与工厂交接 3项目经理确认 是 5是否遇到问题 是 6事态升级识别 4项目实施 7 问题是否解决 是 9文件归档 否 否 8 与顾客沟通 否 顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求 项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求以及相关方的项目进度要求建立项目计划（APQP Timing Chart ） 项目负责人 APQP Timing Chart APQP Timing Chart 顾客及相关方的特殊要求，高风险项目及里程碑 项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单 项目负责人&项目小组 被识别的紧急事态清单 被识别的紧急事态清单 项目总监确认相关风险项目及对应的里程碑 是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3 项目总监 确认的结论 3的肯定结论 项目小组按APQP Timing Chart 组织项目执行 项目小组成员 按APQP Timing Chart 执行 项目执行 项目小组识别的高风险项目发生问题，是则执行6，否则执行4 项目小组成员 判断的结论 5的肯定结论 发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作 项目小组成员 按事态升级处理 7的否定结论 当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通 项目小组成员 向顾客及相关方进行沟通 高风险项目发生 触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，不能则执行8 项目小组成员 问题是否得到解决 7的肯定结论 问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料 项目小组成员 文件保存 交接资料 项目小组与工厂量产交接时交接相关资料 项目小组成员 流程完成 5.2 事态升级的要求：
事态升级管理流程规范 （IATF16949-2016） 1.0目的 建立和保持一个文件化的升级流程以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。 2.0范围 2.1适用于公司以下事态升级问题的处理： ◆供应商质量问题； ◆不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品）； ◆客户反馈/客户投诉； ◆环境、安全事故及其它问题。 3.0管理职责 3.1 综合办是事态升级管理的归口管理部门： 3.1.1 负责本办法制定、修改并组织实施。 3.1.2 负责对本办法的实施情况予以监督、检查和考核。 3.1.3 负责把事态升级过程中发现的问题及时向主管领导及相关部门、上级公司人力资源部反馈。 3.2 各部门负责人： 3.2.1 负责本办法组织本部门实施，并对实施情况予以监督、检查、考核。 3.2.2 负责把实施过程中发现的问题及时向综合办门反馈。 4.0事态升级管理流程与要求
4.1供应商质量问题升级管理流程 输入 活动 责任人 升级原因/升级内容 输出 供方来料外观/尺寸不符合要求，供方延期交付等 来料检验员 质量工程师和项目工程师 各部门长、来料检验员 总经理 来料检验员 供应商 供应商 采购员 来料检验员将不良状况反馈给项目组质量工程师和项目工程师。 升级可能原因： 1、相关工程师不能做最终判定。 2、判定标准不清晰。 项目组质量工程师和项目工程师根据不良信息和接收标准判定是否可以接收。 升级可能原因：（同上） 来料检验员召集各部门评审，探讨不合格品处置方式。 升级可能原因：各部门长意见不能统一。 总经理给出最终处理意见 来料检验员通知供应商整改。 供应商提交整改报告，完成整改。 可疑产品标签 不合格评审表 纠正预防措施表 8D 报告 Y Y N N 供方来料外观/尺寸不符合要求，供方延期交付等 项目工程师确认 各部门评审 总经理终评 通知供应商整改 问题解决 Y Y N
1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 3定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈 4.职责 4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5.作业内容 5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 6.各阶段产品安全的要求不符合 5.2设计开发事态升级要求及程序 5.2.1未按计划及要求完成
5.2.2产品不符合要求
5.3来料检查过程事态升级要求及程序