浅谈项目成本控制
要：工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约，因为项目的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的合理安排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着项目的成本控制水平。
关键词：成本；施工；控制
中交一公局海威工程建设有限公司津汕高速公路天津段第18合同工程项目以招标的形式于2006年3月份中标，中标合同价为94405662元。项目确定后，整个工程项目的合同总价基本锁定，在这种情况下项目要想获得盈利，实现项目获利的最大化，只有加强对工程成本的控制才可以更好的实现。项目要实现盈利，成本控制是一项贯穿于项目施工全过程中的关键工作，下面我就在津汕项目工作中的实际经营管理的体会谈一些粗浅的认识。
1 优化项目的施工组织设计和资源配置
工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约，因为项目的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的合理安排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着项目的成本控制水平。津汕项目在工程开工后，经过项目工程技术人员及经营管理人员共同研究，对标书施工组织设计进行优化。考虑到项目的施工地点在子牙新河的河滩地里，地面土质软，线路长，雨季湿滑，修筑便道的费用高，根据现场实际变化及气候情况，我们想在冬季地面冻结进行全面桩基施工，只要下部结构在冬季完成，架
浅谈工程项目成本控制 摘要：工程项目成本控制是指对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的控制，其目的是降低项目成本，提高经济效益。本文详尽阐述了工程项目成本控制的原则、内容及措施。 关键词：工程项目；成本控制；费用开支 abstract: the engineering project cost control refers to the consumption of the human resources, material resources and cost control in the production and management, its aim is to reduce the project cost, raise economic benefits. this paper expounds the engineering project cost control principles, content and measures. key words: engineering project; cost control; cost 施工项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。 1. 工程项目成本控制的一般原则
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/729292671.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者：赵晓芳 来源：《科技创新与应用》2013年第36期 摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词：项目管理；成本管理；成本控制 前言 任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。
3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改
浅谈施工项目成本控制 随着社会主义市场经济的不断完善，基建行业的蓬勃发展以及市场竞争的日益激烈，使建筑施工成本的控制与管理工作对企业的重要性日益突出。市场局势警示施工单位，企业要想求得生存与发展，在项目施工过程中就必须在方案选择、技术控制、物资管理及施工组织等方面提高认识加强管理。成本控制的好与坏关键在于管理水平，科学的管理方法以及管理方法的科学运用才是成本控制的核心所在。 标签：成本控制人工费材料费机械使用费措施费企业管理 随着社会主义市场经济的不断完善，基建行业的蓬勃发展以及市场竞争的日益激烈，建筑施工成本的控制与管理工作对企业的重要性日益突出。市场局势警示施工单位，企业要想求得生存与发展，在施工过程中就必须在方案选择、技术控制、物资管理以及施工组织等方面提高认识加强管理。下面就现场成本组成的几个方面浅谈一下自己在施工项目管理中的一点心得。项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和。[1] 1 直接成本 直接成本主要是指直接耗用并能直接计入工程对象的费用，包括直接工程费和措施费。直接成本控制就是运用科学的方法对人工、材料、机械等方面的投入做到事前有预测、事中有控制、事后有核算。施工企业只有从一系列的动态管理着手进行工程项目成本控制及管理，才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。 [2] 下面具体谈一些情况： 1.1 人工费的控制。首先，结合目前国内劳动力市场情况以及政府劳动务工人员劳资政策，项目技术施工管理人员应加强过程指导与监督。这样可以避免因窝工、返工和质量问题导致人工费的意外增加。 其次，劳务合同签订前针对劳务工作内容、合同成本、成品保护协议、文明施工及维护甲方社会声誉迎检等进行切实的条款评审。严格控制杜绝施工过程中临时用工问题。 案例1：某企业由于人才梯度配置问题，项目管理合约部门基本由毕业不到两年员工负责。这样无论从知识积累还是从现场经验方面都不足以驾驭现场复杂的施工环境。某项目一开工，由于前期对合同工作内容、合同成本估计不足，导致施工过程中多次施工中断合同纠纷，既耽误了工期又严重影响了士气和信誉。自然成本也相应加大。
浅谈项目成本管理在建筑工程项目部中的作用 (2011-04-23 23:41:08)转载 分类：建筑工程基础知识 标签：成本管 理 工程项目管理 项目部 成本考核 成本控制 房产 摘要：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。 关键词：项目成本管理建筑工程成本控制 项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理
浅谈施工项目成本管理 随着市场经济的深入发展，建筑市场的全面开放，成本管理已经成为企业一切管理活动的基础和核心内容，体现了企业的核心竞争能力，是企业生存发展的生命线。本文围绕这一主题，在分析存在问题的基础上，提出了加强施工项目成本控制的建议。 标签：施工项目成本管理研究 随着市场经济的深入发展，建筑市场的全面开放，成本管理已經成为企业一切管理活动的基础和核心内容，体现了企业的核心竞争能力，是企业生存发展的生命线。要真正做到施工企业管理以成本管理为中心，规范成本管理操作程序，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理的漏洞，提高效益，那么实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，是施工企业生存的根本，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。下面就施工过程中如何做好施工项目成本管理进行简要分析和探讨。 1 施工项目成本管理存在的主要问题 1.1 施工项目成本预测滞后成本预测是对未来的成本发展趋势所做的定量描述和逻辑推断。目前，我国施工企业多数未编制企业定额，采用国家颁布的统一的消耗量定额，缺乏对项目成本的精确预算，往往在中标承建工程后，才根据施工设计进行成本测算，或是根本没时间预算成本，边干边算，到工程结算时才知道盈亏，这样就导致合同签订时无法把握主动，使工程实施阶段的成本管理工作陷入被动。 1.2 部分企业缺乏完善的成本管理体系任何成本管理活动，都应建立责权利相结合的管理体系才能取得成效，施工项目成本管理也不例外。在施工项目管理中，项目经理享有全面管理的权力，同时在成本管理方面要对施工企业负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而大多数施工企业的施工成本控制体制，没有很好地将责权利三者结合起来，并且成本控制环节不完善，目标成本缺乏预测性、计划性，成本管理往往集中在成本分析上，必要的事中控制工作准备不足，各环节、各部门缺乏配合，有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。同时，有些施工企业只重视施工阶段的成本管理，却忽视投标设计等阶段的成本管理，只重视完工后成本核算却轻视施工过程中的成本控制等。这些现象，究其根源，都是因为缺乏完善、健全的全面成本管理体系。 1.3 成本管理措施不到位降低施工项目成本的措施，应该是既开源又节流，或者称为既增收又节支，这就需要全过程、全面、全员管理，才能达到降低成本的目的。但是在实际施工过程中，有些单位材料管理部门没有严格的控制措施，
浅谈工程项目成本控制 【内容摘要】工程项目是施工企业效益的源泉。随着市场竞争越来越激烈，项目的利润空间也越来越小。如何加强项目的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。成本管理的水平，已成为施工企业的核心竞争力。本文以企业的角度，阐述了如何在项目建设过程中控制好成本，指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。 【关键词】工程项目成本控制原则措施
随着施工企业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。当前，我国经济迅速发展，每年的项目投资多达万亿元，含盖了经济、文化、科教、国防、民生等所有重要领域。工程项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 一、工程项目成本控制的特点 （一）工程项目成本概述 工程成本是指施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。 按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包
浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制 发表时间：2016-12-08T11:16:54.890Z 来源：《基层建设》2016年26期9月中作者：罗昌佑[导读] 摘要：文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。 北京城建亚泰建设集团有限公司北京市 100013摘要：文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。 关键词：成本控制原则系统施工项目施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内， 保证成本目标的实现。笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。 1 项目成本控制存在的问题 1.1 对成本控制不重视 在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。 1.2 成本控制人员素质不高 有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。 1.3 材料管理不严，浪费现象严重 材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。 1.4 成本核算流于形式 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。 2 施工项目成本控制系统 施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。 2.1 技术系统 技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 2.2 社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。 2.3 经济系统 经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。 3 项目成本控制原则 3.1 成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。 3.2 全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.3 动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。 3.4 目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 3.5 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 4 项目成本控制措施 4.1 强化对施工项目成本控制意识
浅谈工程项目成本管理 摘要：成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理在项目施工生产形成过程中，能对整个工程施工所消耗的人工、材料、机械等费用的开支，进行指导、监督、调节和限制。及时纠正项目在实施工中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的受控。目前，工程项目成本控制的基本做法，都从降低成本、增加收入两方面入手。笔者，结合近几年来的工作实践，针对铁路工程项目成本管理，浅谈几点体会和建议。 关键词：铁路工程，施工成本，控制要点 一、铁路工程项目经营特点 铁路项目具有投资大，管理跨度大，综合性强等特点，一般很难建立一一对应的收支关系，个别支出项目计取收入的难度较大，结算程序复杂，通常要经过设计院多次施工图检算，铁道部鉴定中心的概算清理和Ⅰ类变更的审查等多道结算程序。加之铁路工程多为国家投资，结算的清理和审计时间长，很多铁路项目都在投入使用后很长时间才能完成结算清理工作。无形给施工单位带来巨大的资金压力和成本风险。 二、当前项目成本管理的现状分析 成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和生产资源的配臵，而不
单纯是工程预算和财务管理，他是一项系统工作，涉及项目管理的全过程，必须具有清醒的认识。长期以来，由于受计划经济的束缚，对项目管理在认识上存在误区和偏差。 1、对成本管理认识上存在误区 市场是导向，创造市场是我们更高的追求。工程项目管理是创造市场，占领市场的保证。不能简单地将项目成本管理的责任归于成本管理部门，而是要一条主线必须贯彻到底，否则，缺乏有效的管控机制。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作。唯独没有了成本管理责任。形成管理责任两张皮。由此可见，财务及预算人员只能算作是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。 2、缺少成本管理的责、权、利相结合的有效措施 坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目成本管理工作健康发展的动力，是做强企业的可靠保证。成本管理由于制度不健全，规章制度执行不力、责任落实不到位，而造成无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；或者即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位的做法，给成本管理工作带来工作上的不利，甚至给项目施工生产造成人为的损失。 3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及
浅谈施工项目成本管理 第一章招投标阶段的成本控制 首先申明：我讲的成本控制是指广义的成本控制，包括开源和节流，或者说既增收又节支！施工项目的成本控制必须从招投标的源头开始，作得不好的投标文件从一开始就是亏，是先天性疾病，后天治起来很费力！我就遇到过别的公司中的标让送给我做我都不愿接手的情况。比如州石化大道工程。招投标阶段的成本控制重在开源。 一、分析招标文件，预测工程风险 我从1994年参加工作起就一直参与工程的招投标工作，中间有两年还作为建设单位的工程部经理，主持过招标工作，所以对甲方和乙方的招投标心理都有一定的了解。就招投标的形式而言，也经历了多种多样，从最早的府南河综合整治工程的有标底+3%，-5%入围投标，到市污水处理厂二期世行贷款工程投标，到市三环路工程暗标投标，再到2000年定额最低价中标，再到全国清单定额最低价中标，再到省2004清单定额最低价中标，再到现在的合理低价中标。各个阶段的招标、投标形式各有不同，优缺点也各有不同，即使是现在的合理低价中标也有很多不合理的地方，首先是业主不同、招标代理的咨询公司不同，资格审查条件千差万别，评标规则千差万别，清单编制水平良莠不齐。 有的招标文件掺杂了太多业主、咨询公司的公司或个人的操作意见，存在很大的风险。首先我们在投标时一定要对要投标的工程做调查了解，分析
潜在风险，决策投还是不投，切莫盲目投标！比如某个工程你了解到有很强的对手在操作，而且设置了很多苛刻的限制潜在投标人的条件，甚至你连名也报不了，那么这样的工程最好不要投，即使你投了中了，风险很大，你以后的日子也会很难受！2004年建工装饰公司比第二名低低100多万元（标底价约1000万元，当时中标价约560万元，为最低价注定要亏。）的报价中了一宾馆的装修工程，业主多方做工作服要求建工装饰放弃，但建工装饰以做业绩为由不愿屈服，最后派出一协调能力较强的项目经理（我的朋友）去施工。那日子才叫难过，业主和监理单位严格按招标文件和设计图纸的要求施工，即使是不合理的也不允许变更，所有的隐蔽资料、技术核定单、经济技术签证单都必须经十多个人同时核定签字并报宾馆最高领导签字后才有效，很多东西根本就签不了证。每天吵架，各方关系都紧，根本没法协调！幸好这项目经理点子多，精于管理节约，加上钻了些空子，最后在公司不收管理费的基础上勉强保本！ 有的工程虽然没有人操作，但是业主从自身利益出发，在工期和造价等方面设置了苛刻条件，有的甚至是陷阱！最近我报了一个市中心装饰工程的名，花3000多块钱买了图纸和招标文件算到中途后还是放弃了，原因是我的造价师核算发现清单工程量普遍比图纸少了5%，而招标文件又规定工程量和总造价按图纸包干，中标后不作调整。而且还有大量占总造价约50%的高档装饰材料由甲方单独招标定价，乙方采购并出具发票（就是上税），而且不能超约3%的定额损耗，否则三倍罚款！目的是防止施工单位偷卖材料！现场施工条件也很恶劣，材料二次转运量大，材料单价和人工费也不作政策性调整！纯粹是霸王条款，所以我最终选择放弃！
对项目法施工成本管理工作的点滴思考（关键词：项目法施工、目标成本管理体系建设、成本目标实现途径、管理体会。） 通过项目管理的亲身实践，以及对其中教训、经验的反思，与大家共同探讨旨在提高成本管理效力的一些做法、思路和体会。多年的项目管理实践，伴随着基建市场竞争的日趋白热化，我们建设承包商必然地选择了项目法施工。在愈精的质量标准、愈快的工期进度和愈高的文明施工要求下，竞相走低的工程中标价格，使项目成本管理被提到了前所未有的高度和认识上来。在风雨拼搏中，大家都积累了不少的经验和教训，这里，我们就"有效的成本管理"这一话题，与大家切磋、探讨。 一、项目成本管理体系的建设 项目伊始，百事待兴之时，必先着手成本管理体系建设。 （一）高质量的成本规划，是成本管理体系建设和运行的标尺 1、目标成本规划的内涵板块应力求完整 针对当前工程中标合同多总价"包死"，多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的"特点"，我们应站在项目全局、全过程支出分析的角度，进行充分规划，特别是： 1）需规划出在建期间价差预备费的空间； 2）需规划出安全及文明施工措施费的空间； 3）需规划出特殊技术措施费及"精品工程"增加费的空间； 4）要考虑部分不可预见费用的统筹空间； 5）规划的成果，应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。 鉴于中标价已经很低的普遍事实，又鉴于子项目间、子费用间以丰补歉的运作可能，费率的预留比率不宜过大，具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。
2、目标成本规划工作应达到效率与精度的统一 效率是第一位的，否则就减弱了"目标"的效力，但两全"效率"与"精度"很难，出多版滚动目标应是好办法。 3、项目成本规划总额须服从企业对项目成本的预测和要求 自然，这一预测或者称之为"指令"，应建立在"平均先进"和"奋斗可达"的基础上。 （二）从效力与效率结合的角度出发，构建成本核算子系统构建成本核算子系统就好比是"铸镜子、配听筒"：用镜子看一下健康与否，用听筒切一下问题出在哪。它的要点有三：一是结论要（比较）准、二是评价要快，三是核算的重点更应落在生产性直接成本的核算上。为此，我们需要： 1、明确目标，建规立制 1）明确基本核算周期为"月"； 2）明确基本核算深度至"单位工程"； 3）申明核算业务的牵头汇总主体--财务专业； 4）明确经管专业在费用口径校核、工程进度同步上的首要辅助责任； 5）制定成本核算月度联席"预审（会）"制度，会上完成"三同步"的专业间校核工作； 2、专业夯实、改进痼疾 夯实的专业工作是实施有效管理的基础，但鉴于以往工作中，屡屡出现的专业"层面"不融，成本数据难以清晰剥离"汇总时间差"、"稽核口径差"等痼疾，我们在专业基础工作中应做出必要的改进，至少： 1）从项目预算的测算口径，从成本支出的核算口径，其专业成果在结构、形式、深度上应达到单位工程、甚至分部工程的层面；
浅谈项目管理及项目成本控制 毕业论文 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力.根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求.项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在各个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不
能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1、项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2、项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
浅谈施工项目成本管理中存在的问题及其对策 摘要：建筑市场竟争异常激烈,各施工单位投标竞相压价,利润空间很小,工程项目处于微利或收支平衡甚至亏损的情况下,如果加强内部管理,特别是加强对成本的管理与控制,必将大大增强企业的实力。本文阐述了目前企业在成本管理中存在没有制定内部施工定额、没有确定责任目标成本、没有处理好生产成本和工期成本的关系、成本管理意识不强、对成本管理没有做到责权利相结合、没有形成动态的监管机制等问题,对这些问题进行了分析;为解决在成本管理中存在的问题,本文提出了确定责任目标成本、有效处理生产成本与工期成本的关系、积极采取措施加大对材料成本控制的管理力度等对策,企业如果重视成本管理中存在的问题并采取措施进行控制和管理,必将增强企业的综合实力,提高企业的管理水平。 关键词：施工项目成本管理问题对策 目前,建筑市场竟争异常激烈,各施工单位投标竞相压价,利润空间很小,工程项目处于微利或收支平衡甚至亏损的情况下,继续采用过去的粗放型成本管理模式的企业在竞争中必将退出舞台;只有在施工过程中对工程成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析、考核等管理活动,以达到强化施工管理、完善成本管理制度,提高成本核算管理水平,降低工程成本,才能增强企业的竞争力。 当前,我国目前施工企业在工程成本管理方面,存在着制度不完善、管理水平不高等问题,造成工程成本开支过大,效益低甚至亏损的局面。本文对成本管理存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 1、工程项目成本管理中存在的问题 1.1 没有制订内部施工定额 没有按照“成本最低,生产要素最优化组合”的原理以及企业在某方面的技术优势、管理方面的优势,制订本企业内部先进、合理的物质消耗定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额;没有内部定额,工程项目的预算成本无法反映本企业成本管理水平;没有内部定额,无法根据每年或每半年市场情况和企业内部情况调整内部定额,对正在施工的项目,不能及时调整施工项目预算成本。 1.2 没有确定责任目标成本 责任目标成本是企业对项目经理部详细编制施工组织设计、优化施工方案、制订降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后,及时组织有关人员对项目的目标控制成本进行经济评估,按照标价分离的原则,根据施工项目内容,以直接费为依据,推算出项目的管理的目标责任成本下达给项目经理部,以此与项目部
成本控制措施 建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行。 （一）采取组织措施控制工程成本： 首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。 （二）采取技术措施控制工程成本： 应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。 （三）采取经济措施控制工程成本： 1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此，要严格控制人工成本。在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。
2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。 3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。 4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。 （四）采取合同措施控制工程成本： 1、坚持合同交底制度:合同交底是履行合同义务的重要环节,是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言,至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题,关系到项目收益和职工个人
网上相关资料： 1、成本核算是施工项目成本管理的核心 2、关于施工项目成本管理的问题… 3、浅谈施工项目成本管理 4、土木工程施工项目成本管理与实例［项目生命… 例： 1、下列各项不是成本管理基本原则的是（）。 A. 成本责任制 B. 成本管理科学化 C. 成本最优化 D. 预算管理 E. 成本管理有效化 答案：D 2、成本管理是（）管理的核心内容 A. 施工管理 B. 劳务管理 C. 技术管理 D. 项目管理 答案：D 3、下列（）工作不属于施工项目成本管理内容 A. 成本预测 B. 材料采购 C. 成本核算 D. 成本计划 E. 人员考核 答案：B E 4、施工项目成本管理的基础工作有：（）。 A .加强定额和预算管理 B .建立健全责任制度C.加强文明施工管理 D.加强成本观念 E.完善原始记录和统计工作ABD
5．以下的（）属于施工成本管理措施中的组织措施。 A ?检查成本目标分解的合理性 B ?编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图 C.检查施工进度计划的协调性 D ?明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任 E. 落实施工成本管理的组织机构和人员6．施工成本计划的编制方法包括（）。 A .按施工成本组成编制施工成本计划 B .按预算编制施工成本计划 C.按子项目组成编制施工成本计划 D ?按工程进度编制施工成本计划 E.按投资估算编制施工成本计划 5、A CD 6、BCDE 7 ?按照成本构成，施工成本可以分解为（）。 A ?人工费 B ?材料费C.措施费D ?索赔费用E.间接费 7、A BCE 8、施工成本管理就是要在保证（）满足要求的情况下，利用组织措施、经 济措施技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。 A ?成本计划 B ?工期 C．目标成本 D ．质量 E.目标利润 9、以下关于施工项目成本核算描述不正确的是（）。 A ?施工项目成本核算就是统计实际发生的成本 B?施工项目成本核算是按照规定开支范围对施工制造成本进行归集?计算出施工直接成本的实际发生额。 C .施工项目成本核算就是对施工项目成本进行对比评价和总结 D ?施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控 制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。 E.施工项目成本核算应在成本分析后进行 10、以下关于施工项目成本控制描述不正确的是（）。 A ?施工项目成本控制应从施工项目开工开始，到竣工验收结束 B ?施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程 C?施工项目成本控制主要采用经济措施 D?施工项目成本控制主要采用合同措施 E?施工项目成本控制主要采用组织措施 8．BD 9．ABCE 10．ACDE
浅谈施工企业项目成本管理 中铁五局机械化公司郝湘涛 【内容摘要】：本文以施工企业的角度，阐述了如何在项目建设过程中控制好成本，指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。【关键词】：项目成本管理 前言 项目是施工企业效益的源泉。随着市场竞争越来越激烈，项目的利润空间也越来越小。如何加强项目的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。成本管理的水平，已成为施工企业的核心竞争力。 施工企业的项目的成本管理，主要分为两个方面。一是对业主要认真履行和业主的施工合同，完成合同规定的工作内容，在此基础上通过变更、索赔等手段，增加合同收益；二是严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理，降低物资消耗，节约费用支出。 下面以双通项目为例，谈谈对项目成本管理的个人理解，供大家参考。 1.增加合同收益方面 增加合同收益的主要手段是变更和索赔，因此，必须仔细分析、理解透彻与业主的承包合同，在此基础上通过分析合同条款、利用不平衡报价、变更施工方案等方式，达到增加合同收益的目的。 1.1.利用合同条款找出变更索赔理由 由于竞争激烈，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。在这种情况下，项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。 承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，成功的可能性也比较大。 以双通高速公路项目为例，合同中有一条条款规定：“施工过程中，可对柴油、钢筋、水泥进行调差”。此条款属于叙述不严密的条款，按业主的本意，是只能对施工现场施工机械所用的柴油、钢筋、水泥三大材进行调差，碎石、砂等地材是不能调差的。但此条款对哪些设备所使用的柴油没有具体说明。我们可以做出这样的理解：“运输以及开采碎石、砂砾的机械所使用的柴油，也在调差范围以内”。实际上双通项目的地材价格构成中，运输费用要占到60%以上，开采及资源费用只占到30%，调整运输车辆的柴油费用实际是变相的调整了地材费用，该项调差变更一旦批准，将为项目增加900万元的净收入。有了合同条款关于调差的不严密条款后，我们可以以此为依据，和业主据理力争，以争取该部分费用。 因此，成本管理人员必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反复研究，仔细推敲，