采购部考核指标的设定
第一节采购绩效考核与评价的指标体系
一、采购绩效评估的意义和原则
采购绩效评估的意义采购作为企业生产运作的一个重要环节，它的绩效对企业整体目标的实现起着很重要的作用。采购在制定了采购方针、战略、目标及实现相应目标的行动计划后，在计划实施时还需有相应的绩效指标，用于对采购过程进行检查控制，并在一定的阶段对工作进行总结，在此基础上再提出下一阶段的行动目标与计划，如此循环往复，不断改进。采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价、对比从中判定采购所处整体水平的做法。采购绩效评估的意义在于：
第一，可以有效地保证采购目标的实现，各个企业可根据其性质和状况的
不同，设定不同的采购目标，有的企业采购偏重于“防弊”，采购目标要按期、按质、按量；有的企业的采购目标则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，特别注重产销成本的降低。为此，各个企业需要针对采购所追求的主要目标加以评估，并督促目标的实现；
第二，以提供改进绩效的依据，企业实行的绩效评估制度，可以提供客观
的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何。正确的绩效评估，有助于找出采购工作的缺陷所在，从而据
此拟订改善措施。
第三，以作为个人或部门奖惩的参考，良好的绩效评估方法，能将采购部门
的绩效独立于其他部门体现出来，并反映采购人员的个人表现，成为各种人事考核的参考资料，依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，可以有效地调动采购人员积极性和开拓性，发挥团队合作精神，进一步地提高整个部门的效能。
第四，可以为甄选和培养优秀采购人员提供依据，根据绩效评估结果，可针
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对现有采购人员的工作能力缺陷，拟定培养计划，有针对性的进行专业性的教育训练，有的放矢的招募人才，建立一支优秀的采购队伍。第五，促进各部门合作，建立利益共同体，采购部门的绩效受其他部门配合
程度的影响很大，因此，采购部门的职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合企业管理规章制度，各部门的目标是否一致等，都可以通过绩效评估予以判定，并可以改善部门之间的合作关系，提高企业整体运作效率。
第六，提高采购人员的士气，有效而且公平的绩效评估制度，可以使采购人
员的努力成果获得回馈和认可。采购人员通过绩效评估，可以与业务人员或财务人员一样，显示出对公司利润的贡献，成为受到肯定的工
作伙伴。由此看出，采购绩效评估不仅对采购工作，而且对企业整体运作和效益都有着不可忽视的影响。 2．采购绩效考核与评估的基本原则采购绩效考核与评估的关键，一是要选择适用的衡量指标；二是绩效指标的目标值要合理；三是确定绩效指标要符合有关原则。一套完整的采购绩效考核评估体系是作好该项工作的必要保证。采购绩效考核与评估指标的设定主要考虑采购绩效指标的选样要同企业的总体采购水平相适应。对于采购体系不太健全的单位，刚开始可以选择批次、质量合格率、准时交货等来控制和考核供应商的供应表现，而平均降价幅度则可用于考核采购部门的采购成本业绩。随着供应商管理程序的逐步健全、采购管理制度的日益完善、采购人员的专业化水平以及供应商管理水平的不断提高，采购绩效指标也就可以相应地系统化、整体化，并且不断细化。总之，绩效指标的选择要明确、尽量量化，要能得到白己、顾客及相关的人员的认同，现实可行。确定采购绩效指标目标值时要考虑以下前提：—是顾客的需求。二是所选择的目标以及指标要同本公司的大目标保持一致。三是具体设定目标时既要实事求是、客观可行，又要具有挑战性，要以过去的表现作为参考，更重要的是可与同行的佼佼者进行比较。
二、采购绩效考核与评估的指标和标准
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采购绩效考核与评估的关键是要制定一套客观的、能够充分展示采购人员绩效的、对考核对象有导向作用的指标体系，同时要制定相应的、合理的、适度的标准，只有这样才能真正发挥出采购绩效和评估的监
督、激励、惩罚的作用。 1．采购绩效考核与评估的指标采购人员在其工作职责上，必须达成适时、适量、适质、适价及适基本任务，因此，其绩效评估自应以此“五适”为中心，并以数量指标作为衡量绩效的尺度。 1)质量绩效指标。质量绩效指标主要是指供应商的质量水平以应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、质量水平等方面，可通过验收记录及销售记录来判断。 (1)商品质量。包括批次质量合格率、商品抽检缺陷率、商品免检率、退货率等。 (2)质量体系。包括通过ISO9000的供应商比例、商品免检的供应商比例、商品免检的价值比例、围绕本公司的产品开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改小组的供应商人数及供应商比例等。 2)数量绩效指标。当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，可能导致存货过多的情况。 (1)储存费用指标。现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。
(2)积压商品处理损失指标。处理积压商品的收入与其取得成本的差额。存货积压愈多，利息及保管的费用愈大，积压商品处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。 3)时间绩效指标。这项指标主要是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。 (1)紧急采购费用指标。紧急运输方式的费用与正常运输方式的费用差额。 (2)缺货损失指标。除了直接减少的营业额损失外，尚有企业形象受损等间接损失。
4)价格绩效指标。价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。通常用年采购总额、各
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采购人员年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额、各采购商品年度采购基价及年均采购基价等。它们一般是作为计算采购相关指标的基础，同时是展示采购规模、了解采购人员及供应商负荷的参考数据，是进行购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制指标则是展示采购改进过程及其成果的指标如平均付款周期等。 5)采购效率指标。品质、数量、时间及价格绩效指标，主要是衡量采购人员的工作效果的指标，而采购效率指标通常用来衡量采购人员的能力。 (1)采购金额。 (2)采购金额占销货收入的百分比。 (3)订购单的件数。 (4)采购人员的人数。 (5)采购部门的费用。 (6)新厂商开发个数。为使供应来源充裕，对惟一来源的商品，常要求采购人员必须在期限内增加供应商家数，此绩效指标，可用唯一来源商品占所有主力商品的比率来衡量。 (7)采购完成率。以该指标衡量采购人员努力工作程度的绩效指标。完成率＝本月累计完成件数/月累计请购件数。完成件数有两种计算标准，第一种标准是由采购人员签发订购单即算，另一种标准面必须等供应商交货验收完成才算。不过，采购人员若为提高采购完成率，使议价流于形式或草率，则将得不偿失。 (8)错误采购次数。指末按照有关的请购或采购作业程序处邵的案件。譬如错误的请购单位、没有预算的资
本支出请购案、未经购单位主管核准的案件、未经采购单位主管核准的订购单等。此误次数，应要求降至零。 (9)订单处理的时间。 2．采购绩效考核与评估的标准 1)历史绩效。当采购部门，无论是组织、职责或人员等均没有重大变动的情况下，可选择企业或公司历史绩效作为评估日前绩效的基础。
2)标准绩效。当历史绩效难以取得或采购业务变化比较大的情况下，可以使用标准绩效作为衡量的基础。标准绩效设定要遵循三个原则。5
(1)标准要固定。标准绩效一旦建立，就不能随意变动，要有持续性和连续性。 (2)标准要富有挑战性。标准的实现具有一定的难度，采购部门和人员必须经过努力才能完成。 (3)标准是可实现的。可实现是指在现有内外环境和条件下，经过努力，确实应该可以达到的水平。一般依据当前的绩效加以衡量设定。 3)行业平均绩效。可以借鉴与本企业采购组织、职责以及人员等方面相似的同行其他企业或公司的绩效标准，也可以应用整个行业绩效的平均水准。 4)目标绩效。标准绩效是代表在现状下“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现状下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表企业或公司管理者对工作人员追求佳绩效的“期望值”。第二节采购绩效考核与评估的方式和技巧
在设立采购绩效考核与评估指标同时，也要考虑如何实施采购考核与评估。第一，谁来考核、评估?哪些部门、哪些人员作为人员?第二，考核、评估周期多长?第三，有哪些评估程序?
一、采购绩效考核与评估人员
1．采购绩效考核与评估人员的选择
评估人员的选择与评估的目标有着密切的联系，要选择最了解购工作情况的人员，与评估目标实现关联最紧密的部门参与评估。常选择以下几类部门和人员参与评估。 1)采购部门主管。采购部门主管是对所管辖的采购人员实施采绩效考核与评估的第一人，采购主管最熟悉采购人员所做的工作务，以及工作绩效的优劣，因此，由采购主管负责评估，可以更全、公平、客观地评价每个采购人员的采购绩效，但也应考虑主管进评估可能包含的一些个人情感因素，而使评估结果出现的偏颇。
2)财务会计部门。财务会计部门掌握着企业产销成本的所有数，全盘管制着资
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金的获得与付出，因此，财务会计部门可以从采购成本的节约对公司利润的贡献，采购成本节约对资金周转的影响等方面来评价采购部门的工作绩效。 3)销售部门。当采购项目的品质与数量对企业的产品质量与销售影响重大时，销售主管人员应参与采购部绩效的评估。 4)供应商。供应商与采购人员工作接触最多、最频繁，供应商对企业采购部门或人员的意见，可以间接了解采购工作绩效和采购员素质。但对供应商的意见要全面分析、正确对待。 5)外界专家或管理顾问。聘请外部采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，做客观的分析，可以避免企业各部门之间的本位主义和矛
盾。 2．采购绩效考核与评估方式对采购人员进行工作绩效考核和评估的方式，可以定期或不定期式进行。 1)定期绩效考核与评估一般以目标管理的方式进行，即从各种绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的项目定为考核目标，年终目标实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效。使用这种方法主要是以工作业绩为考核重点，比较客观公正。但应避免人们会特意追求考核目标的提高，而忽略其他方面，因此，要求目标的选择要高一些，选择要全面。
2)不定期绩效考核与评估一般以特定项日方式进行，适用于新产品开发计划等，例如企业要求某项特定产品的采购成本要低于某一比例，并以此成果给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对提高采购人员的士气衬很大帮助。
二、采购绩效的改进方法和技巧
1．绩效改进切人点采购绩效的改进一般可以从三个方面人手，第一，营造良好的组织氛围，充分发掘潜力。第二，以业界最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法。第三，对采购商品供应绩效进行测评，通过排行榜方式，奖励先进，鞭策落后。
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任何采购组织，包括供应商，融洽、和谐、流畅的工作气氛是搞好各项工作的基础。如果采购组织内部存在剧烈的矛盾，采购人员与供应商之间互相不信任，缺乏合作诚意，工作人员的首先感觉是如履薄冰，处处小心行事，本来全部精力应投在刀刃上，但事实上却严重分散了注意力。采购工作人员要经常把自己的业绩与同行高水平相比，不
要对已经取得的成绩沾沾自喜，采购行业高手很多，特别是有过多年跨国采购经验的高级职员，他们的经验值得借鉴学习。采购组织的管理职能部门，应定期将采购人员的业绩、供应商的绩进行测量，并进行排名，再配以相应的奖罚制度，这样，采购业务就会不断改善，。2．绩效改善措施 (1)质量改善措施。质量的好坏多用“不合格数与总商品数的比”来衡量，因此，可以采取以下办法：①依据质量数值大小对供应商进行排名，并定位出前几名最差应商，令其在规定的时间内进行改善，否则降级处分。②对有希望的供应商帮助其进行质量改进，派出相关技术人员、质量管理人员、采购人员等组成的小组，现场分析研究，与其一起制定改善方案。 (2)成本降低措施。成本问题多用价格差额比率来衡量。①按照比率对供应商进行排名，对最差几名供应商的定价合理性进行分析研究，并令其限期改进。②对表现较好没有欺诈行为的供应商，通过帮助其改善包装运输方式等途径来降低商品成本。对于有欺诈行为的供应商，要进行罚款、警告、终止供货合同等处分措施。 (3)挑选供应商措施。多采用及时供应率来衡量供应的好坏。及时供应率=（商品及时供应数/商品需求总数）*100% 因此，可采取以下改进方法。①依据及时供应率数值大小对供应商进行排名，定位前几名最差供应商，分析原因所在，对属于供应商原因物料，责令供应商限期改善。
②对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商做
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预测提醒，以便供应商安排适量的库存。 (4)增加采购柔性措施。拓展供应商，重点商品保证三家以上供应商供应，能避免独家供应商以及饱和的供应商群体。 (5)考核实力措施。根据以下几个方面，针对具体供应商设计“实力问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的实力量化数值：①技术水平。②管理水平。③指标稳定性。④合作意识。⑤沟通能力。 (6)评价服务措施。根据以下几个方面，针对具体供应商设计“服务问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的服务指标量化数值。①商品退货配合。②上门服务程度。③管理水平。④服务意识。⑤竞争公正性表现。⑥沟通能力。 (7)评定采购工作效率措施。采购工作效率：(期间采购成本总额/期间工作总人数)*l00％。通过以下改进方法可以提高采购工作效率。①调查行业平均水平和最高水平，分析研究寻找差距。②大多采购工作效率数值正常度与采购流程设置的合理性有关。流程简单实用，采购工作效率就会提高。 (8)测定人员流动比率人员流动比率：(年流入／流出人数)人总人数*100％
采购人员进出比率取值范围应是7％——15％，总体保持平衡、与业务需求相
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匹配。若<7％，则可能因为违反“流水不腐”的自然原则，而发生严的采购问题，进而影响采购质量、成本、供应及时性等；若>15％，则可能导致采购技术的交替传播环境不成熟，从而导致工作人员采购操作熟练程度不够等问题。 (9)测定供应商流动比率。供应商流动
比率；(年流入／流出供应商)*100％供应商流动比率取值范围有待研究，总体上应保证采购业务的正常开展。①常值〈20％，理想数值为“零”。②对垄断技术供应商尽量不采用，仅非常重要时才使用独家供应商。③独家供应商比率在某种程度上也反映企业产品技术的层次。新专利、新技术商品的独家供应的可能性较高，大众商品通常不会产生独家供应商。 (10)确定订单周期。“订单周期”是采购合同中所确定采购商品从下单到完成人库的时间差额。 (11)提高库存周转率的措施。库存周转率：(年销售额／年平均库存值)*100％①根据市场预测计划和采购市场的供应行情，及时进行；抢占以支持市场的销售计划，减少积压。②掌握产品的生命周期，对需求不大的老产品，采购计划要小心谨慎。
第三节付款业务控制
一、采购和付款业务循环流程和文件
1．采购和付款业务循环流程采购和付款业务循环包括为经营而获取商品所必须的决策和处理过程。这一循环一般是从提出采购申请开始到企业支付货款结束。它通常包括以下四个流程：
（1）处理订单。商品采购人提出采购申请并填制请购单是本循环的起点。为了保证商品的购入符合要求，避免过量或不必要的购入。采购需要经过适当的授权批准。为了提高采购的效率，连锁商业企业都设有专门的采购部门。在保证多供应渠道的
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条件下，应该集中订货以取得数量折扣，降低进货成本。采购部门要
根据批准后的请购单签发订单、订单上注明求购的数量、价格和交货时间，并送交供应商处以表明购买意愿。（2）验收商品。企业从供应商处收到商品是本循环中的键点，正是在这一点上，连锁企业在其记录中确认有关应付款项。验收职能部门应检查收到的商品是否与订单上的详细项目一致。对采购数量应通过计数、称量或测量来验证，并尽可能检验商品，包括检验有无装运损坏。在某种情况下，还必须通过对商品的技术分析来确定其质量是否符合规定。此外，还需检查到货的及时性和其他情况。验收完毕后，填制验收单作为验收商品的证据，其中一份送仓库，另一份送应付账款记账部门以满足付款时的资料要求。 3)确认债务。正确确认已验收商品的债务，要求企业准迅速对采购业务进行记录，初始记录对财务报表记录和实际支付有重大影响。因此应特别注意按正确的金额记录企业确已发生的采购事项。有的企业在商品验收后确认债务，而另一些企业习惯于在收到卖方发票时才记录。无论哪种情况，会计人员都应将应付账款记在收到供应商发票时，把发票上所列明的商品规格、价格、数量及运费等与订单、验收单的相关资料核对，发票经过审核入账后，这些采购业务就登记在采购日记账和应付账款明细账上。 4)处理和记录价款的支付。这一步骤通常采用付款凭单加以控制。多数企业的付款凭单在付款前由应付账款记账员掌管，付款通常是采用支票方式进行，支票的签发要求有付款凭单，加盖“款已付讫”戳记的已注销发票和验收单等有效证明，防止这些单据被重复处理，支票要由经过适当授权的人员签字。出纳人员根据签发的支票及时登记银行存款日记账。签发后
支票原件送给供应商方，副本与付款凭单和其他单据一起存档。 2．采购和付款业务循环内部控制使用的基本文件在采购和付款业务循环内部控制中使用的主要文件包括：
1) 请购单。由存货仓库、销售部门向采购部门提出商品采购申请并编制的单据。请购单预先编号，并注明所须采购商品的种类、数量以及请购人。
2) 订单。由采购部门编制的授权供应方提供商品的预先编号的文件。订单上包
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括供应
方名称、采购项日、数量、付款条件、价格等，这一凭证常用于表明商品采购的批准手续，并将其送交采购方用作表明购买意愿。 3)验收单。企业收到采购的商品时由验收部对商品进行验收，并据以编制的有关收到的商品种类、数量、供方名称、订单号以及其他有关资料的凭证。验收单须预先编号。 4)卖方发票。是由卖方送来的标明采购的商品的种类、数金、运费、价格、现金折扣条件以及开票日期的凭证，它详细说明了由于某项采购业务而欠卖方的贷款金额。 5)借项通知单。反映由于退金和折让而减少向卖方付款金额的凭证。其格式常与卖方发票相同，用于证明应付账款借项记录。 6)付款凭单。用来建立正式记录和控制采购的凭单，它是采购日记账中记录采购的基础，也是支付贷款的依据。一般来说，付款凭单正本必须随附卖方发票，验收单和订单副本。
二、采购和付款业务循环内部控制常用控制措施
为了预防、检查和纠正采购和付款业务循环中的错误，建立、健全采购和付款业务循环内部控制，连锁企业通常采取以下控制措施： 1．职责分工。在采购和付款业务循环中，为保证采购确为企业经营所需，并符合企业利益，收到的商品的完整安全，价款及时地支付供应商，应将采购与付款业务循环的下列职责进行分工：（1）提出采购申请与批准采购申请职责相互独立，以便加强对采购的控制。（2）批准采购申请和具体实施采购任务的职责相互独立，以防止采购部门购入不必要或过量商品而损害公司整体利益。 (3)验收部门与会计部门相互独立，保证按真实收到的商品数额登记入账。 (4)应付账款记账员不能接触现金，以保付账款记录的真实性、正确性。
(5)支票的签字和应付账款的记账相互独立，以保证按所欠卖方的真实金额按时签发
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支票。 (6)内部检查与相关的执行和记录工作相互独立，以保证内部检查的独立性和有效性。
2．信息传递程序控制。
建立健全与采购和付款业务循环相关的内部控制，要求企业对于与此循环相关的信息传递程序实施严格有效的控制。这些控制包括以下几方面。 (1)授权程序。有效的内部控制要求采购和付款业务循环的各个环节要经过适当的授权批准。这些授权批准程序包括：企业内部应当建立分级采购批准制度；只有经过授权的人员才能提出采购申请，
采购申请须经独立于采购和使用部门以外的被授权人的批准，以防止采购部门购入过量或购入不必要的商品，或者为取得回扣等个人私利而牺牲企业整体利益；签发支票要经过被授权人的签字批准，保证购货款是以真实金额向特定供应商及时支付。 (2)文件和记录的使用。为了满足健全业务审批、财产保管以及便于记录的要求，企业要合理地设计和使用各种文件和记录，具体要求包括：关键性文件，如订单、验收单、付款单、支票等都要预先编号；对于连续编号的关键性文件要由经手人员按编号的档案保存、并由独立人员定期检查存档文件的连续性；订单中要包括足够的样目和空间，尽量全面详细地表明订货要求，以减少出现订货中的遗漏或供应商的误解；为了加强对企业支付采购价款的控制，应设立付款凭单制，以付款凭单作为支付货款的依据；设置采购日记账，及时完整地记录所有采购业务，并定期过入总账；对每位供应商设立应付账款明细账，并与应付账款总账平行登记。
(3)独立检查。在采购和付款业务循环外，还应当实施一些独立检查，防止各环节发生疏忽和舞弊，同时也有利于及时消除采购和付款业务中出现连续作弊的风险。这些独立检查主要有：对卖方发票、验收单、订单和请购单进行独立的内部检查，确定实际收到的商品品种、数量、价格等确实符合订购要求，与卖方实际情况一致；每笔采购业务都应在收到商品或卖方发票时，及时记入采购日记账和应付账款明细账，并且定期进行核对；检查付款凭单各项目的填制是否与卖方发票中一致；定期检查巳编制付款凭单的各项付款业务是否及时开具了支
票或以其他方式进行付
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款，防止延期支付；签发支票办理其他付款手续前应由负责签字的被授权人员检查所付各种凭证的一致性；定期检查采购日记账与总账，应付账款明细账与总账、行存款日记与总账的金额是否一致。 3)实物控制。采购和付款业务循环中的实物控制包括两个方：一方面，加强对已验收人库的商品的实物控制，限制非授权人员存货，防止错用和盗窃。验收部门的人员应独立于仓库保管人，同时加强对发生的退货的实物控制，货物的退回要有经审批的合法凭证，另一方面限制非授权人员接近各种记录和文件，防止伪造和更改会计资料。特别应注意对支票的实物控制，如应保证已签字支票由签字人本人寄送，不得让核准或处理付款的人员接触；末签发的票应予以安全保管；作废支票予以注销或另加控制，并且制定一个销已签发支票单据的方法，如在卖方发票上注明已签支票号码，或盖“款已付讫”戳记，防止重复开具支票。
第四节采购回扣的现象和杜绝措施
一、回扣产生的原因和回扣资金的支付方式
采购中的回扣问题一直是一个不容易杜绝的现象，令所有的企业头疼不已，却又元可奈何。回扣有两方面的定义：一是指卖方企业支付给买方企业或买方企业员工贿赂金，二是卖方企业向买方或买方企业员工支付回扣以取得卖方企业员工的欺诈性合作，以提高利润，而这一切是以买方企业的损失为代价的。
1．回扣产生的原因。
卖方企业支付回扣给买方企业员工进行串通欺诈时，无非想获取两种利益。 (1)非法争取业务。一些企业运用回扣，先于竞争对手获得有关买方企业计划和战略方案信息，以及买方企业估价小组所使用的未公开的投标估价准则，偷看竞争对手的密封投标；向竞争对手提供误导性信息从中破坏，使其不具备资格，笼络买方企业公司有影响的要员否决其他竞争对手，或者使标的设计要求只有支付了回扣的卖方才能达到，以此来达到自己企业的目的。
(2)非法提高利润率。提高利润率是卖方企业支付回扣的目的所在。卖方企业通
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过支付回扣给买方企业有关的员工，使其同意不正当的价格变动、买通买方企业的检验和质量控制部门，使低于标准的或不符合规格要求的商品得以使用，并设法避开零售企业其他职能部门对质量和价格的抱怨。
2．回扣资金的支付方式。
卖方企业所支付的回扣资金在账上没有体现，回扣资金通常是通过非法经济活动取得和支付。 (1)非现金贿赂。非现金贿赂可以作为公司一项正常开支予以掩盖。如公司为其工作人员购买或租用汽车时，可以为那些曾公司有“帮助”的买方企业公司员工赠送若干飞机票、旅行账单；其中最易掩盖贿赂的就是卖方企业早已提供的产品或劳务，如修建住宅，增加员工福利设施等。 (2)现金贿赂。即按照卖方
企业的意思使用现金进行贿赂。如支付虚构的业务费。卖方企业在对方的支票上，只注明是一笔应支付给受贿人或一家并不存的公司或串谋者的款项，并同时将其作为销售费用、咨询费用等列支，因而可以在某种程度上掩盖这种支付行为。将末记录的收入或变现后的剩余产品、过期报废的设备，以货币形式储存起来进行行贿。从公司员工手里搜集各种公司可以予以报销，但实际并未支出的费用发票（如私人旅行使用过的火车票、飞机票等），公司可以以抵减税收的方式获得额外收入从而抵减回扣的费用。
3．卖方企业欺诈的促成因素和线索
了解卖方欺诈的促成因素是及时识别卖方欺诈的一个重要前提。任何企业都可能发生卖方欺诈事件，有以下情形之一的企业更易发生卖方企业欺诈事件：
1) 零售企业自身存在欺诈行为或不道德行为。促成卖方企业欺诈发原因，就是买方企业
本身具有欺诈行为或不道德行为。俗语说：苍蝇不叮无缝蛋，如果企业本身行为容忍不道德行为的发生，上梁不正下梁歪，那么员工接受卖方回扣或参与其他利益争夺的现象就会频繁发生。
2) 零售企业对卖方企业的欺诈方式不了解或不具备相关的知识，又太明确的
对卖方企业欺诈行为进行制约的制度，很容易成为卖方企业欺诈的对象。
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有哪些信号说明卖方企业欺诈可能正在发生呢? (1)买方企业员工（尤其是采购人员）的奢华生活方式。买方企业员工的奢华生活方式往往是其受贿以及发生卖方企业欺诈的一个强烈信号。员工的奢侈生活方式和其收入明显不符，特别是那些有权决定供应商或掌握了大量对供应商有帮助的员工，他们的奢华生活力式往往隐含着受贿和卖方企业欺诈活动。只要多加注意，不难发觉这些异常信息。 (2)不正当的单一供应商渠道。如果达到了一名好的供应商所具备的一切条件，而被选为单一渠道的供应商是很正常的一件事情。但是对单一渠道的供应商必须要有一定的防范制度，如安排定期的检查等，以确认货物的质量是否达到规定的要求，并在合同条款中明确指出，一旦供应商的产品供应出现了问题，如不适当的价格上涨或质量达不到要求，买方企业应当能及时采取应变措施，而不是过分依赖单一供应商。如果缺乏以上这些控制制度，而采用单一供应商渠道可能就是欺诈行为发生的先兆。 (3)其他卖方企业的抱怨和申诉。对于竞争者而言，自然不愿看见其他企业以不正当的手段夺去其业务。当利益发生显著冲突时，他们会向买方企业进行抱怨或申诉，这种抱怨或申诉可能说明卖方企业正在进行欺诈活动。如果不诚实的卖方企业成功地买通买方企业的某些员丁，并利用他们挤走了其他的卖方企业，被挤走的卖方企业会通过抱怨的方式提醒买方企业有关人士，注意到受贿行为及欺诈的发生。然而，如果被买通的员上是位有决策权的经理，与其他卖方企业团体有着非常重要的业务联系，则其他的卖方企业为了自身的利益只能采取睁一眼闭一只眼的政策，以免丧失他们已有的业务利益。
（4）利用卖方企业与买方企业员工之间的亲密关系，他们有意无意地为卖方企业进行欺诈提供信息帮助，这种帮助并不以接受回扣或报酬为目的，而可能是出于友谊或其他原因（如员工可能对企业经营者怀有宿怨，希望看到经营者上当受骗而获得心灵上的满足；有时员工为了给自己退休后留一条后路，而故意帮助卖方企业，期望从卖方企业那儿获得工作的许诺等）。卖方企业与买方企业之间的亲密关系还包括父子或夫妻等，有可能会成为实方企业欺诈的助手。但是从另一个角度看，对买方企业而言，有时这也是一件好事，他们也可以利用这种关系从卖方企业中获取自
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己想要的信息。（5）经常发生但却一直得不到解决的对卖方企业产品的投诉。销售人员可能对卖方企业提供的商品的质量很不满意，财务人员可能觉得卖方企业价格过高。而采购部门仍然将订单交给同一卖方企业，如果能够排除采购人员是不负责任的情况，就是卖方企业正在对买方企业进行欺诈。
二、采购伦理道德法律和杜绝采购回扣现象的措施
1．采购伦理道德法律从事采购工作的采购人员，在他一开始从事该工作，就应该懂得相关的法律，明确自己的权利和义务的范围和界限。在采购职能高度集中的公司里，关于明示或实际代理权的条文常在书面政策中很好地给出了定义，而且也被相当严格地遵守。在非集中化的环境中，书面政策常常不太完整或有些过时，雇员和们的供应商在更大程度上常常要依赖显然授权。重新设计采购职能，常常会
绩效考核指标设定方案 目录 一、指标分类 (1) 1.1 按层级划分 (1) 1.2 按可量化程度 (1) 1.3 按考核周期划分 (1) 二、设定原则 (2) 2.1 目标导向原则 (2) 2.2 主管设定、充分沟通原则 (2) 2.3 指标的可达成 (2) 2.4 重点性与覆盖性原则 (2) 2.5 指标来源可记录 (2) 2.6 期限性 (3) 三、绩效考核指标设定方法 (3) 3.1 整体思路 (3) 3.2 目标分解法 (3) 3.3 指标标准的设定 (3) 3.4 通用指标 (5) 四、实施过程 (8) 4.1 绩效考核指标的设定 (8) 4.2 绩效考核指标的筛选 (8) 4.3 考核指标权重的设定 (8) 4.4 绩效考核指标标准的设定 (11) 4.5 系统录入 (12) 五、例表及最终结果计算方法 (12) 六、绩效考核流程 (14) 七、考核结果的适用 (16)
为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，避免考核的形式化及主观随意性，特制定本办法。 一、指标分类 1.1按层级划分 根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上，下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。 1.2按可量化程度 根据指标的可量化程度，分为定性指标、定量指标。定性指标根据正（反）向激励的原则，采用出现即加（减）分的模式；定量指标根据设定的指标标准，确定考核得分。 1.3按考核周期划分 针对常规性每个周期考核的内容，设定的即为周期性指标，根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则，建议采用一票否决制和倒扣分模式。
KPI指标说明 第一部分 PMT 类KPI指标 一、CPD 推行类指标 1、决策评审点管理效率 2、项目进度偏差率 3、项目周期, 阶段周期及偏差 4、市场响应速度 二、质量类指标 5、客户满意度 6、客户反馈产品缺陷（产品故障率） 7、客户服务支持费用比重 8、产品保修费用比重 三、效率类指标 9、产品器件效率 9.1 PMT 器件替代率 9.2 PMT 器件复用率 9.3 PMT 器件优选率
9.4 PMT 器件累计增长率 四、市场成功/投资类指标 10、市场份额 11、税前利润率 12、销售收入增长率 13、毛利率 14、研发投资效益 15、废弃项目比重 16、新产品销售比重 第二部分 PDT 类KPI指标 一、CPD 推行类指标 1、决策评审点准备度 2、项目进度偏差率 3、项目周期, 阶段周期及偏差 4、研发费用预算执行符合度 5、设计成本目标完成率 二、质量类指标 6、客户反馈产品缺陷
三、效率类指标 7、产品器件效率 7.1 器件替代率 7.2 器件复用率 7.3 器件优选率 四、市场成功/投资类指标 8、PDT合同-关键要素
第一部分 PMT 类KPI指标 1、决策评审点管理效率 【指标名称】决策评审点管理效率 【指标定义】PMT对产品进行的各类决策评审活动的有效性统计。 【考核对象】PMT 【设置目的】衡量PMT决策评审工作的效率，发现评审点管理中的问题，分析问题产生的原因并提出改进措施（例如促使PDT
全面充分地完成决策评审准备工作等），以促进PMT准确高效地作出决策。 【统计部门】PMT的秘书机构 【统计方法】 秘书机构的秘书根据自己的记录，对一个季度内PMT的决策评审数据进行统计： 1、实际决策评审次数。 2、有效决策评审次数； 一个产品或版本到了一定阶段，PMT需要对其进行决策评审以确定下一步的发展方向。对于正式发布以前的产品，一般在每个决策评审点时进行1次决策评审；对于进入生命周期阶段的产品，可根据公司规定，每隔一段时间进行1次评审。 由于某些原因（例如市场形势突变、公司战略转移、评审不通过等），一个决策评审点的评审次数可能会超过1次。在对同一个决策评审点进行的多次决策评审中，只有最后一次才是有效的。通常，每次决策都应有结论。若某次决策评审没有结论，而又没有及时重新进行决策，PMT秘书机构秘书应予以提醒和推动。 【数据来源】PMT秘书机构秘书的统计数字。
采购部考核指标的设定 第一节采购绩效考核与评价的指标体系 一、采购绩效评估的意义和原则 采购绩效评估的意义采购作为企业生产运作的一个重要环节，它的绩效对企业整体目标的实现起着很重要的作用。采购在制定了采购方针、战略、目标及实现相应目标的行动计划后，在计划实施时还需有相应的绩效指标，用于对采购过程进行检查控制，并在一定的阶段对工作进行总结，在此基础上再提出下一阶段的行动目标与计划，如此循环往复，不断改进。采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价、对比从中判定采购所处整体水平的做法。采购绩效评估的意义在于： 第一，可以有效地保证采购目标的实现，各个企业可根据其性质和状况的 不同，设定不同的采购目标，有的企业采购偏重于“防弊”，采购目标要按期、按质、按量；有的企业的采购目标则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，特别注重产销成本的降低。为此，各个企业需要针对采购所追求的主要目标加以评估，并督促目标的实现； 第二，以提供改进绩效的依据，企业实行的绩效评估制度，可以提供客观 的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何。正确的绩效评估，有助于找出采购工作的缺陷所在，从而据
此拟订改善措施。 第三，以作为个人或部门奖惩的参考，良好的绩效评估方法，能将采购部门 的绩效独立于其他部门体现出来，并反映采购人员的个人表现，成为各种人事考核的参考资料，依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，可以有效地调动采购人员积极性和开拓性，发挥团队合作精神，进一步地提高整个部门的效能。 第四，可以为甄选和培养优秀采购人员提供依据，根据绩效评估结果，可针 2 对现有采购人员的工作能力缺陷，拟定培养计划，有针对性的进行专业性的教育训练，有的放矢的招募人才，建立一支优秀的采购队伍。第五，促进各部门合作，建立利益共同体，采购部门的绩效受其他部门配合 程度的影响很大，因此，采购部门的职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合企业管理规章制度，各部门的目标是否一致等，都可以通过绩效评估予以判定，并可以改善部门之间的合作关系，提高企业整体运作效率。 第六，提高采购人员的士气，有效而且公平的绩效评估制度，可以使采购人 员的努力成果获得回馈和认可。采购人员通过绩效评估，可以与业务人员或财务人员一样，显示出对公司利润的贡献，成为受到肯定的工
Importa nt & Selected Docume nts 如何设定绩效考核的标准 谁来设定考核标准？ 这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。 当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提, 一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，是与各个部门的实际情况往往不符。谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监 最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统 每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但 为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。 如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。 而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺绘，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？ 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个 部门的负责人定行不行？也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。 解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万 套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。 那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的， 但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。 为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的 直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期 工作一一为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的 灵活性。 指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是 由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好 的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。 设定什么作为标准? 设定什么作为考核标准呢? 第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。 Importa nt & Selected Docume nts 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。
学习使人进步 关于绩效目标设置的说明 为规范公司日常考核管理，根据公司薪酬制度和绩效管理制度，对绩效考核指标和目标的设置提出几点说明： 一、对绩效管理和绩效考核的理解： 绩效管理是为达到公司经营管理目标的一系列的绩效计划、沟通、考核、评价、反馈的循环过程。就公司目前的管理可以将绩效考核分为三部分： 督办事项：指公司年度、月度工作会议上分配到各部门的工作项目； 业务考核：多指生产部门、销售系统年度经营目标书，针对相关目标达成情况进行的年度绩效及其奖金分配的考核。 日常考核：指履行本岗位日常工作职责（参照岗位说明书）、日常工作目标的考核。 二、绩效指标选取与目标设定 1、设置原则：绩效目标设置（SMART）原则 具体的（specific）——目标是不是具体的； 可衡量的（measureable）——目标是不是可以衡量的； 可达到的（attainable）——目标能否达到； 相关的（relevant）——目标是否与工作紧密相关； 基于时间的（time-base d）——目标有无明确的时间要求。 2、设置标准：绩效指标设置不宜过多，一般4-7项为宜，要求结合公司督办事项、 业务考核要求、日常工作内容合理分解指标，绩效指标必须是关键性指标 （KPI），无关工作不得列为指标（如处理人际关系、学习专业知识等）。 3、指标要求：指标必须量化（如完成率、合格率等），不能量化的，要做详细的 说明（规定完成时间，确定所有达到的效果）。 4、设置时间：每月1-6日 请在此期间内登录办公协同——我的流程中完成上月绩效完成情况填写，设置 本月绩效目标。具体格式请参考附件一： 三、绩效管理其他说明： 1、绩效考核结果作为日常绩效工资发放的依据和年度奖金分配的参考，参与者要 本着认真严肃的态度参与考核，培养绩效管理意识。 2、部门负责人对本人及下属绩效负直接责任，参与沟通、分解、监督考核，如未 完成本月考核，本月绩效考核不参与评级。
采购部考核指标的设定
第一节采购绩效考核与评价的指标体系 一、采购绩效评估的意义和原则 采购绩效评估的意义采购作为企业生产运作的一个重要环节，它的绩效对企业整体目标的实现起着很重要的作用。采购在制定了采购方针、战略、目标及实现相应目标的行动计划后，在计划实施时还需有相应的绩效指标，用于对采购过程进行检查控制，并在一定的阶段对工作进行总结，在此基础上再提出下一阶段的行动目标与计划，如此循环往复，不断改进。采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价、对比从中判定采购所处整体水平的做法。采购绩效评估的意义在于： 第一，可以有效地保证采购目标的实现，各个企业可根据其性质和状况的 不同，设定不同的采购目标，有的企业采购偏重于“防弊”，采购目标要按期、按质、按量；有的企业的采购目标则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，特别注重产销成本的降低。为此，各个企业需要针对采购所追求的主要目标加以评估，并督促目标的实现； 第二，以提供改进绩效的依据，企业实行的绩效评估制度，可以提供客观 的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何。正确的绩效评估，有助于找出采购工作的缺陷所在，从而据此拟订改善措施。
第三，以作为个人或部门奖惩的参考，良好的绩效评估方法，能将采购部门 的绩效独立于其他部门体现出来，并反映采购人员的个人表现，成为各种人事考核的参考资料，依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，可以有效地调动采购人员积极性和开拓性，发挥团队合作精神，进一步地提高整个部门的效能。 第四，可以为甄选和培养优秀采购人员提供依据，根据绩效评估结果，可针 2 对现有采购人员的工作能力缺陷，拟定培养计划，有针对性的进行专业性的教育训练，有的放矢的招募人才，建立一支优秀的采购队伍。第五，促进各部门合作，建立利益共同体，采购部门的绩效受其他部门配合 程度的影响很大，因此，采购部门的职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合企业管理规章制度，各部门的目标是否一致等，都可以通过绩效评估予以判定，并可以改善部门之间的合作关系，提高企业整体运作效率。 第六，提高采购人员的士气，有效而且公平的绩效评估制度，可以使采购人 员的努力成果获得回馈和认可。采购人员通过绩效评估，可以与业务人员或财务人员一样，显示出对公司利润的贡献，成为受到肯定的工作伙伴。由此看出，采购绩效评估不仅对采购工作，而且对企业整体
考核标准说明书 为了更好的激发大家对工作的热情，公司董事会特决定在原有员工管理手册制度的前提下进行评分考核制度，特立出以下几项作为考核重点，成绩优异者在月度、季度、年度颁发激励奖金，且所有考核分数与年终奖挂钩。 一、考核类型及权重： 1.卫生权重占比百分之三十（30%）。 2.礼仪、着装权重占比百分之二十（20%）。 3.执行力权重占比百分之十（20%）。 4.德道规范权重占比百分之十（10%）。 5.考勤权重占比百分之十（20%）。 二、考核评分标准 1.卫生：在无任何特殊情况下，按照《员工管理手册》第十五章《卫生管理规定》标准进行卫生考核。 （1）未进行卫生打扫者-30分，并取消月评选资格； （2）有特殊贡献者按实际情况加分； （3）.保持本月卫生全达标者+30分。 2.礼仪、着装：在无任何特殊情况下，按照《员工管理手册》第十二章《商务礼仪制度》标准进行着装考核。 （1）.礼仪不达标者每一项-2分； （2）.累计两项不达标者-10分；三项者-20分，以此类推，并取消月评比资格； （3）.保持本月礼仪、着装全达标者+10分。 3.执行力：在任为何特殊情况下。按照《员工管理手册》第十九章《奖励与处罚规定、三奖惩制度第十二条（二）第十七条（7）》进行执行力考核。 （1）.触犯第十二条（二）者-10分； （2）.触犯第十七（7）者-20分，并取消月评选资格； （3）.有特殊贡献者按照实际情况加分； （4）.本月内无违反员工《员工管理规章》制度者+20分。 4.道德规范：在无任何特殊情况下，按照《员工管理手册》第十七章《廉政建设管理制度及社会道德、公民道德》标准进行道德考核。 （1）.违反道德行为者-20分，并取消月度、季度评选资格； （2）.好人好事并获得当事人表彰或领导认可、核实确有实事的+10分； 5.考勤：在无为何特殊情况下按照《员工管理手册》第十章《考勤管理制度》进行考勤考核。 （1）.累计违反两项者-10分，三项者-20分，以此类推并取消月评比资格； （2）.本月全勤者加+20分。 所有评分作为月度、季度、年度员工评选依据，所有考核评分与激励金、年终奖挂钩。 此说明书对应《员工日常考核表格》同步使用，无奖励、惩罚在对应格式中打勾，若有奖励及惩罚在对应格式中填写加、减及分数，每月分数最高者为月度最佳员工奖励500元整激励金。 季度最佳员工由三个月总分除以三得出平均分，分数最高者为季度最佳员工奖励1000元整激励金。 年度最佳员工由十二个月总分除以十二得出平均分，分数最高者为年度最佳员工奖励10000元整激励金及公司盈利的高比例年底分红。
米购部考核指标 1.0目的：为明确规定公司的采购工作重点和考核标准，特制定本管理规^定O 2.0适用范围：本管理手册适用于公司采购部门全体员工。 3.0相关文件 3 . 1《广汇商贸五一超市奖惩管理条例》 4.0名词解释 （无） 5.0职责 在遵循公司总体经营目标下，制订并落实本年度采购目标及采购考核标准，将商品结构的品项合理化、数量合理化、毛利合理化和库存合理化; 6.0作业程序 6. 1销售计划 为强化各部门、门店的目标责任制，应该制订相应的销售计划。根据五一超市的现状，为便于顺利调整到位，使目标制订更加切合实际， 将公司销售指标计划分为两个阶段：
第一阶段为2002年6月1日至2002年12月31日，计划如下: 第二阶段为2003年1月1日至2004年12月31日，计划如下: 6. 1. 1销售额指标要细分为大类商品指标、中分类商品指标、小分 类商品指标及一些特别的单品项商品指标。 6. 1. 2不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额 指标比例值 6. 1. 3根据不同的季节、月份、节假日制定细分的季度、月份、周销售额目 标
6. 1. 4制定促销商品的销售额指标 6. 1. 5制订DM商品的销售额指标 6. 1. 6每天查看电脑系统的销售信息，包括部门昨日、本周、本月的销售额 与前一日、上周、上月和去年同期的对比情况。 6. 1. 7每周一由电脑信息部汇总上周、本月的销售报表，按部门、 门店分别汇总，并列出与上周、上月、去年同期的增长和下降比例，提 交给公司总经理、业务副总、采购总监、采购部经理、采购主管。 6.1.8采购主管在掌握销售情况后，应针对部门、门店和单品销售中存在的问 题，找出问题，提出调整改进措施。 6. 1. 9采购部应在每周例会中通报销售增长较高和下降较大的部门， 引起重视，并跟进改进措施。 6. 2销售占比和毛利计划 为便于公司毛利的调整，根据五一超市的具体情况，便利店和 便利超市系统（不含未来的大卖场）将毛利指标分三阶段实行，计划如下:
绩效考核标准的建立（考核指标的设定） 由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。这样做的好处在于： 1．可以充分考虑各部门的工作特点； 2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。这样，下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。 3．可以适应变化。部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。 制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性！最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。 值得注意的是，过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。 人力资源部提供的绩效标准模板涉及十项态度十项能力，附加说明提到了模板仅供参考。事实上人力资源部给出的只是一个框架，绩效考核指标的选择及各指标所占权重是有必要据部门或工作岗位的工作性质及实际情况予以调整的。人力资源部不可能为每个部门或岗位设计非常具体的考核指标并设定权重，因为最了解本部门或岗位实际情况的还是部门经理或岗位主导。一个大公司内有几十种甚至上百种不同的绩效考核表都是正常的。举例，人际交往能力对销售员很重要，但却不宜于作为对研发人员的考核指标。类似的能力我们可以说出几十种，但实际上需考虑必要性及重要性。否则，考核的意义不大，无形中也会增加考核的难度。总之，主动权在职能部门，人力资源部只是辅助。 当前业界绩效考核多以目标管理为主，可遵循以下要点： 1．确定绩效管理体系框架（人力资源部）。 基本上分三部分：工作计划执行情况、态度、能力。一般情况下，工作目标（计划完成情况）占考核权重应占（60-70%）；考核框架中的态度、能力等辅助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者侧重定性。对于态度和能力所占比重，可据公司（部门、岗位）发展的不同阶段做相应调整。
KPI考核表使用说明 KPI考核表使用说明 一、关键业绩指标分类 团队业绩类、营运类和控制类 团队业绩类：直接反应团队整体工作价值、效益的关键指标。部室主任的团队业绩是指公司整体业绩，其他部室成员的团队业绩是指部门整体业绩。 营运类：直接反映本岗位经营运作活动效果的指标。 控制类：本岗位必须进行严格限制，使其控制在规定限度内的指标。 二、关键业绩指标的设定 指标设定的要求： （1）关键业绩指标的提取方式通过两个途径：一方面是通过流程中的关键控制点提取；另一方面是通过部门职责提取。 （2）指标的目标值设定应有一定的挑战性。 （3）指标设定只反应主要经营活动，而非所有操作都要面面俱到。 （4）指标和目标值的设定应本着上下协商一致的原则，由直接主管领导组织设定，但需与被考核者（员工）讨论再最终定稿。 （5）指标的设定应随着被考核者工作任务、环境的变化而有所调整，以保证指标的适应性。 三、权重的界定原则： （1）与公司战略目标，核心流程（关键控制点）、部门职责有直接关系的指标权重高。 （2）由被考核人直接控制、影响的或相关度高的指标，权重较高。 （3）权重的分配应根据岗位的特点，层级的不同，应有所区别，不同岗位的权重应有所区别，同时，还应该考虑到公司权重指标的整体一致性，即工作性质相似的岗位，指标权重应相近。 四、信息来源 被考核者的工作业绩、成果，分别以原始表单的形式，记录在不同岗位或部门，在进行绩效考核时，考核人员应根据考核指标的不同，从本部门内部或相关部门收集考核信息。同时，为使考核结果有可追溯性，应在本考核表“信息来源”栏，填写考核原始信息的来源部门。 考核信息的收集：根据各个岗位的考核关系，由被考核岗位的主管（或其指定的专人）负责组织搜集和记录，并计算出相应考核分值，考核表的填写内容由各考核主管审核确认后，送交人事部复核、备案。 关于考核信息准确性的说明：信息提供者应对信息提供的及时性、准确性及完整性负责，并有义务协助各位考核主管做好考核信息收集。如果因为信息提供者的主观原因，影响考核信息的准确性，或被考核人认为考核信息明显不真实，并向人事部投诉时，人事部有权根据不同情况，对其提出分类处理意见，情节较轻的投诉，人事部可直接进行处理，无需上报；情节严重的或影响范围较大的投诉，需要上报考核委员会审批。 同样，考核者有权要求相关部室提供详实、准确的、被考核人的工作绩效信息。
采购部考核指标 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
1．0目的：为明确规定公司的采购工作重点和考核标准，特制定本管理规定。 2．0适用范围：本管理手册适用于公司采购部门全体员工。 3．0相关文件 3．1 《广汇商贸五一超市奖惩管理条例》 4．0名词解释 （无） 5．0职责 在遵循公司总体经营目标下，制订并落实本年度采购目标及采购考核标准，将商品结构的品项合理化、数量合理化、毛利合理化和库存合理化； 6．0作业程序 6．1 销售计划 为强化各部门、门店的目标责任制，应该制订相应的销售计划。根据五一超市的现状，为便于顺利调整到位，使目标制订更加切合实际，将公司销售指标计划分为两个阶段： 第二阶段为2003年1月1日至2004年12月31日，计划如下：
6．1．1 销售额指标要细分为大类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。 6．1．2 不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。6．1．3 根据不同的季节、月份、节假日制定细分的季度、月份、周销售额目标6．1．4 制定促销商品的销售额指标 6．1．5 制订DM商品的销售额指标 6．1．6 每天查看电脑系统的销售信息，包括部门昨日、本周、本月的销售额与前一日、上周、上月和去年同期的对比情况。 6．1．7每周一由电脑信息部汇总上周、本月的销售报表，按部门、门店分别汇总，并列出与上周、上月、去年同期的增长和下降比例，提交给公司总经 理、业务副总、采购总监、采购部经理、采购主管。 6．1．8采购主管在掌握销售情况后，应针对部门、门店和单品销售中存在的问题，找出问题，提出调整改进措施。
如何设定绩效考核的标准 如何设定绩效考核的标准 谁来设定考核标准 这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。 当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。 为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。 如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。 而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时
候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？ 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？ 也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。 解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。 为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作--为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。 指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。设定什么作为标准？ 设定什么作为考核标准呢？
目标责任书制定和考核说明 一、目标责任书的签订和结果应用 1、本表于每年年初经管理对象和管理主体双方沟通确认后共同制定并签字后生效，是管理对象个人年度绩效任务实施和绩效考核的重要依据。 2、因外部环境、组织目标或岗位工作等客观因素发生变化需进行任务绩效目标调整的，可在二季度末进行一次调整，并在“备注”栏标明调整原因，重新计算项目权重；调整后的责任书经管理对象和管理主体双方再次签字确认，为年终绩效考核的最终依据。 3、需在不同阶段或与不同管理主体分别签订多个责任书的特定人员，根据本表格式，完成相应责任书的制定，各责任书共同作为年终绩效考核的依据。 二、目标责任书的制定和修订 1、目标责任书包括“KPI工作”、“岗位职责工作”和“其他工作”三类内容。“KPI工作”是指根据组织KPI工作分解至管理对象的年度重点工作，“岗位职责工作”是指根据管理对象岗位职责和管理任务确定的相关工作，“其他工作”主要是指在目标责任书制定时无法预见、无法列入目标计划内的，而在工作过程中产生的“KPI工作”或“岗位职责工作”。 “KPI工作”和“岗位职责工作”应在目标责任书制定时明确，“其他工作”是在目标责任书完成后、考核前明确。其中，“KPI工作”
和“岗位职责工作”的工作项有重叠的，应将其列入“KPI工作”，若本岗位无“KPI工作”的，则无需填写“KPI工作”类有关内容；上半年产生的“其他工作”应在年中对目标责任书进行修订，将其补充列入“KPI工作”或“岗位职责工作”中，下半年产生的“其他工作”在年末单独列示。 2、基于组织目标和岗位职责分解个人目标和明确岗位职责工作是绩效计划的最初始、最重要部分。管理主体和管理对象应在共同分析、充分解读组织目标和岗位职责的基础上对其进行分解，完成组织任务向个人工作规划的转化。 一般地，分管领导/主要负责人的分管/所在单位的组织目标责任书的全部或核心内容为其个人“KPI工作”的主要内容，其所在岗位应承担的员工发展、团队管理、创新协同等工作应细化成为其个人的“岗位职责工作”；其他中层管理人员应结合其分工负责的组织目标责任书内容明确其个人“KPI工作”，并根据个人管理权责和年度内应完成的其他工作项明确其个人的“岗位职责工作”；一般员工应结合与个人相关的组织目标责任书内容，细化分解至个人的“KPI工作”，并将未列入组织目标责任书的个人岗位其他重点工作作为个人的“岗位职责工作”。 3、在完成组织目标向个人目标的分解动作后，管理主体应与管理对象共同确定其个人年度目标责任书的“工作项目（内容）”、“时间计划”、“考核指标及标准”和“项目权重”四项内容，并分别签字确认。年中需对年初计划进行调整的，经管理主体和管理对象充分沟
企业实战演练——考核指标优化 检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问： 1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？ 2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。 更多分享请文///库搜索。。。。。。 解答一：从一个公司员工角度、从公司人事行政部成员的角度来看， 目前公司考核指标的确存在不少问题，相信这些问题大多数是众多中小民营企业的通病： 1、高层领导行政干预过强， 问题：举个简单的例子，雪中在周四打卡中提到过，我们人事行政部有一个考核指标是证照办理及时率，按工作内容划分来说该属门店管理部考核指标的，我们部门领导多次提出也无效。 优化建议： 1）改变不了领导那就改变自己，从部门名字其实也可以大概看出部门的地位，人事、行政合为一体，人力资源从业者要改变这一现状更多的还是要从自身下手，凭成绩取得话语权、领导授权，减少领导对工作的干预； 2）要么忍，要么走人，不过国内企业环境大多如此，所以还是多参考第一点； 2、部分考核指标设置不合理，部分考核指标设置实际意义不大
问题：举两个例子：1）培训，我们人事行政部干预培训的考核指标是“培训完成率”，也就是你完成了多少场培训即可达标，那么培训效果之类的就不关注了，那么这样的考核指标有什么实际意义呢？---为了培训而培训，为了考核而考核？2）我们部门还有一项指标是员工流失率，所有员工流失都归责与人事行政部，我记得三茅曾经讨论过试用期员工流失谁之过：HRor用人部门？我们公司不论是试用期还是多年的老员工流失，都统计到人事行政部，我顿时有种比窦娥还冤的感觉有木有？ 优化建议：梳理两方面工作：基于公司战略、基于部门职责来设置考核指标，依旧以培训为例，结合公司战略进行培训方面指标设置时，则可以将指标设置为关于礼仪培训多少场，关于专业技能培训多少场，满意度在90%以上等指标， 3、权重设计趋于“平均化” 据我了解到人事行政部以及其他部门的考核指标，公司级指标占50%，其余指标大概有5项左右，而每一个指标的权重基本都未10%，这样也就失去了KPI考核的意义。 优化建议：运用经验法、排序法、20/80原则等指导方法对考核指标进行梳理、比较，并配以对等的权重。 4、个人考核指标：失去考核实际意义 问题：在前期打卡雪中也提到，目前公司个人绩效考核主要从技能、行为、态度等方面考核，而且各部门对员工考核指标一致，这样的考核难以区分优秀员工与普通员工，也就失去了考核原有的意义； 优化建议：先做工作分析，梳理出工作说明书，基于各岗位岗位职责，建立各岗位个人绩效考核指标。
如何设定绩效指标 最近，一个著名的高科技企业里做绩效管理的朋友和我讲，他们正在做KPI（关键绩效指标），准备根据KPI来考核。我问了一句，一般各个部门有几个KPI指标。他说最少的部门也有七、八个。我很惊讶，由于这个朋友所在的系统有六个部门，每个部门的工作性质都不一样，这样，整个系统就有至少50个考核指标，我也突然明白了为什么他们做KPI考核做了近一年也没有实施的原因。当然，如果是50个考核指标来考核，我认为没有实施也是一个值得庆幸的事情。因为，至少还没有为50个指标来扰乱这个运行还比较平稳的部门的工作。我这个朋友所在企业是一个在管理方面备受业界称誉的企业，在设计绩效指标上面都没有一个很好的办法，在其他企业中，就更可想而知。虽然在很多企业中，都说我们有考核，但如果不能很好的解决绩效指标设计的问题，考核的对企业绩效的提升的支撑作用应该是非常有限的。凯洛格认为绩效指标设计不合理至少会有两个严重的问题： 一、不能够有效的支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。 比如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。而实际上，各个职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。另一个方面，备受批评的仅仅关注财务指标的“历史”做法也反映了人们意识到了这个问题。当然，现在有很多的比较实践的绩效指标设计和考核的方法，但是，要真正应用，是相当困难，除了特别需要企业的管理者的决心和意识的，找企业应该量化的事情是更为重要的。 二、不能够执行。 在企业中，有很多这样的情况：一个新的管理方法、工具往往不能执行。不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理。在一个销售型企业中，有一个“每周拜访客户30次”的指标。这个指标本身没有什么问题，但是，这家企业本身的管理对员工的支持、员工本身的素质并没有达到这样一个水平：完成了这个指标就可以带来企业希望的效益。我们也询问了这家公司的管理人员，实际上，这个指标只是写在纸上面，没有执行，因为大家都做不到。虽然设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标。因为很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个指标来考核它的完成情况，也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标（实际上往往并不能够照搬），而忽略了这些事情的真正目标：企业需要完成什么任务才能够生存、竞争？虽然不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同。 但是，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准： 1）准确的反映企业的目标；
目录 第1部分 1.总经理（总裁）3 2.副总经理7 3.人力资源总监11 4.财务总监(CFO) 15 5.营销总监19 6.市场总监(CMO) 23 7.销售总监27 8.生产总监31 9.运营总监35 10.技术总监(CTO) 39 11.总经理助理43 页脚内容1
1.人力资源经理48 2.人力资源助理52 3.人力资源专员56 4.招聘主管60 5.员工培训与发展主管64 6.培训师68 7.培训专员72 8.绩效考核主管76 9.薪资福利主管80 10.薪酬分析师84 11.人力资源信息系统经理88 12.员工记录经理92 1.财务经理97 页脚内容2
2.财务助理101 3.预算主管105 4.财务成本控制主管109 5.应收账款主管113 6.会计主管117 7.资金主管121 8.投资主管125 9.融资主管129 10.财务分析师133 11.预算专员137 12.投资分析专员141 13.资本市场分析专员145 14.核算专员149 页脚内容3
15.税务专员153 16.出纳员157 17.簿记员161 18.收银员164 1.行政经理168 2.行政助理172 3.行政主管176 4.总经理秘书180 5.秘书184 6.翻译188 7.档案员192 8.前台196 9.行政事务管理专员200 页脚内容4
10.物业主管204 11.法律事务主管208 12.法律事务助理212 13.法律顾问216 14.公司律师220 15.战略部主管224 1.市场部经理229 2.市场助理233 3.客户开发主管237 4.客户维护主管241 5.客户关系主管245 6.市场调研主管249 7.市场研究专员253 页脚内容5
设定绩效考核指标要注意的几个问题 绩效考核指标设定中应该注意很多问题，根据我自己的经验，重点是以下两个方面： 一、减少定性指标分歧 对于职能部门岗位、生产部门的某些职能岗位，工作业绩相对难以量化，因此我们往往会采用定性的指标，定性的指标评定往往带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。有鉴于此，在定性指标目标值的设定时，要重点做好以下几个方面工作： 一是在考核之初上下级要充分用运目标管理法对工作目标进行清晰设定，要面对面把每一项考核指标的要求讲清楚，最好是形成详细的考核指标说明表，批核的越详细越具体，将来对绩效结果的分歧就会越少。 二是做好过程沟通，制定了科学的绩效指标和目标值并非一切OK！，做为管理者，上级一定还要进行过程把控，对照绩效指标的定义和目标值，看看实际与计划存在哪些差距，还有哪些不切实际的地方。尤其是在业推行绩效管理之初，上级很难对下级的考核要求表述得比较全面，这就要求上级经常督促和检察下属的工作，及时发现员工工作中的问题，及时修订考核说明表，并经常沟通，争取对工作的质量数量要求达成较一致看法，避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。 三是如果考核后上下级对考核结果产生较大分歧，上级需要就考核标准及尺度等在绩效沟通时给予说明，为什么要这样考核评判，你希望下属应该怎么做，并针性地给出绩效改进的建议。 二、提高目标值竞争性 一要适时修订，对销售部门、生产部门、其他某些岗位的量化指标，制定的目标值与现实往往有一定距离，需要公司管理人员从绩效管理的第一天开始就要做好数据采集、日常工作记录和工作分析，在考核试行期（一般为3个月）期间，人力资源部和绩效考核委员会组织各个部门不断修正各项指标和目标值，3个月之后则需要减少目标修正的次数，以保证制定考核目标的严肃性与稳定性。
如何设定绩效考核指标 绩效考核指标设定中应该注意很多问题，重点是一下两个方面： 一、减少定性指标分歧 对于职能部门岗位、生产部门的某些职能岗位，工作业绩相对难以量化，因此我们往往会采用定性的指标，定性的指标评定往往带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。有鉴于此，在定性指标目标值的设定时，要重点做好以下几个方面工作： 一是在考核之初上下级要充分用运目标管理法对工作目标进行清晰设定，要面对面把每一项考核指标的要求讲清楚，最好是形成详细的考核指标说明表，批核的越详细越具体，将来对绩效结果的分歧就会越少。 二是做好过程沟通，制定了科学的绩效指标和目标值并非一切OK！，做为管理者，上级一定还要进行过程把控，对照绩效指标的定义和目标值，看看实际与计划存在哪些差距，还有哪些不切实际的地方。尤其是在业推行绩效管理之初，上级很难对下级的考核要求表述得比较全面，这就要求上级经常督促和检察下属的工作，及时发现员工工作中的问题，及时修订考核说明表，并经常沟通，争取对工作的质量数量要求达成较一致看法，避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。 三是如果考核后上下级对考核结果产生较大分歧，上级需要就考核标准及尺度等在绩效沟通时给予说明，为什么要这样考核评判，你希望下属应该怎么做，并针性地给出绩效改进的建议。 二、提高目标值竞争性 一要适时修订，对销售部门、生产部门、其他某些岗位的量化指标，制定的目标值与现实往往有一定距离，需要公司管理人员从绩效管理的第一天开始就要做好数据采集、日常工作记录和工作分析，在考核试行期（一般为3个月）期间，人力资源部和绩效考核委员会组织各个部门不断修正各项指标和目标值，3个月之后则需要减少目标修正的次数，以保证制定考核目标的严肃性与稳定性。
绩效考核指标设定方 案
绩效考核指标设定方案 目录 一、指标分类 (1) 1.1按层级划分 (1) 1.2按可量化程度 (1) 1.3按考核周期划分 (1) 二、设定原则 (2) 2.1目标导向原则 (2) 2.2主管设定、充分沟通原则 (2) 2.3指标的可达成 (2) 2.4重点性与覆盖性原则 (2) 2.5指标来源可记录 (2) 2.6期限性 (3) 三、绩效考核指标设定方法 (3) 3.1整体思路 (3) 3.2目标分解法 (3) 3.3指标标准的设定 (3) 3.4通用指标 (5) 四、实施过程 (8) 4.1绩效考核指标的设定 (8) 4.2绩效考核指标的筛选 (8) 4.3考核指标权重的设定 (9) 4.4绩效考核指标标准的设定 (12) 4.5系统录入 (12) 五、例表及最终结果计算方法 (13) 六、绩效考核流程 (15) 七、考核结果的适用 (16)
为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，避免考核的形式化及主观随意性，特制定本办法。 一、指标分类 1.1按层级划分 根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上，下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。 1.2按可量化程度 根据指标的可量化程度，分为定性指标、定量指标。定性指标根据正（反）向激励的原则，采用出现即加（减）分的模式；定量指标根据设定的指标标准，确定考核得分。 1.3按考核周期划分 针对常规性每个周期考核的内容，设定的即为周期性指标，根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则，建议采用一票否决制和倒扣分模式。