中海地产集团有限公司项目建筑师设计管理程序
二〇〇七年五月
目录
一、前言
1. 目的
2. 适应范围
3. 相关文件
二、职责及项目建筑师计管理程序流程
1. 职责
2. 项目建筑师设计管理程序流程
三、项目设计管理程序
1. 项目设计阶段设计管理程序
1.1. 前期策划
1.1.1. 密度分析
1.1.
2. 产品策划
1.1.3. 项目设计计划
1.1.4. 项目设计招标任务书
1.2. 规划设计管理程序
1.2.1. 设计师考察
1.2.2. 规划设计招标
1.2.3. 投标方案评审
1.2.4. 中标方案优化
1.2.5. 规划设计方案定稿
1.3. 户型设计管理程序
1.3.1. 户型设计优化、定稿
1.4. 立面设计管理程序
1.4.1. 立面设计委托或招标
1.4.
2. 立面设计方案评审
1.4.3. 立面设计方案优化
1.4.4. 立面设计方案定稿
1.5. 装修设计管理程序
1.5.1. 目的
1.5.
2. 适用范围
1.5.3. 定义
1.5.4. 职责
1.5.5. 装修设计阶段设计管理
1.5.5.1. 装修设计管理
1.5.5.
2. 设计前期准备
1.5.5.3. 装修设计委托或招标
1.5.5.4. 装修设计方案评审
1.5.5.5. 装修设计方案优化、定稿
1.5.5.6. 施工图设计及审核
1.5.5.7. 材料样板初选、收集
1.5.6. 装修施工阶段设计管理
1.5.6.1. 施工阶段设计跟踪
1.5.6.
2. 材料选样
1.5.6.3. 施工设计管理
1.5.6.4. 工程验收
1.5.6.5. 维修配合
1.5.7. 相关文件与记录
1.6. 景园设计管理程序
1.6.1. 景园设计阶段设计管理
1.6.1.1. 景园设计委托或招标
1.6.1.
2. 景园设计方案评审
1.6.1.3. 景园设计方案优化、定稿
1.6.1.4. 方案设计的修改和施工图设计1.6.1.5. 景园样板初选及号苗
1.6.
2. 景园施工阶段设计管理
1.6.
2.1. 施工阶段设计跟踪
1.6.
2.2. 硬景材料选样及软景种植号苗1.6.2.
3. 施工设计管理
1.6.
2.4. 工程验收
1.6.
2.5. 养护配合
1.6.3. 相关文件与记录
1.7. 结构设计管理程序
1.7.1. 设计单位考察
1.7.
2. 结构方案设计阶段
1.7.3. 结构初步设计阶段
1.7.4. 结构施工图设计阶段
1.7.5. 施工过程设计管理
1.7.6. 竣工
1.8. 机电、水暖专业设计管理程序
1.8.1. 目的
1.8.
2. 适用范围
1.8.3. 职责
1.8.4. 相关文件
1.8.5. 程序
1.8.5.1. 管理范围
1.8.5.
2. 机电、水暖设计单位的管理办法1.8.5.
3. 初步设计及施工图设计阶段管理1.8.5.
4. 施工图设计的审查、验收及发图1.8.
5.5. 机电工程施工招标工作的配合1.8.5.
6. 机电、水暖材料样板选择及确定1.8.5.
7. 施工过程中的设计管理
1.8.5.8. 新材料、新技术、新工艺的引进1.8.6. 记录
1.9. 智能化设计管理程序
1.9.1. 智能化设计委托或招标
1.9.
2. 智能化设计方案评审
1.9.3. 智能化设计优化、定稿
1.9.4. 智能化设计过程
1.9.5. 智能化样板初选、收集
1.10. 标识系统设计管理程序
1.10.1. 标识系统设计委托或招标
1.10.
2. 标识系统设计方案评审
1.10.3. 标识系统设计优化、定稿
1.10.4. 标识系统设计过程
1.10.5. 标识系统样板初选
1.11. 初步设计及施工图设计管理程序1.11.1. 初步设计及施工图设计阶段管理1.11.
2. 施工图设计的审查、验收及发图1.12. 设计成本控制体系管理程序
1.1
2.1. 设计费用控制
1.1
2.2. 材料选型成本控制
1.1
2.
3. 结构体系控制
1.1
2.4. 营销可售与不可售面积的控制1.12.5. 机电设备选型控制
1.1
2.6. 示范单位与交楼标准控制
1.1
2.7. 建筑部件、构件设计控制
2. 项目施工阶段设计管理程序
2.1. 施工现场设计跟进管理
2.1.1. 施工现场设计协调
2.1.2. 效果控制
2.1.2.1. 现场巡视控制
2.1.2.2. 现场样板控制
2.1.2.
3. 项目验收
2.2. 设计变更及工程洽商管理程序
2.2.1. 目的
2.2.2. 适用范围
2.2.
3. 职责
2.2.4. 程序
2.2.4.1. 设计变更的归口管理
2.2.4.2. 设计变更的形式
2.2.4.
3. 工程洽商的形式
2.2.4.4. 关于重大设计变更的问题
2.2.4.5. 变更执行程序
2.2.4.6. 设计变更和工程洽商的执行原则
2.2.5. 相关文件及记录
四、设计单位管理程序
1. 目的
2. 适用范围
3. 职责
4. 程序
4.1. 设计单位信息资料库建立
4.2. 设计单位考察
4.3. 设计单位评审
4.4. 项目设计方案的招标、评标及定标
4.5. 对中标设计单位的管理
5. 记录
五、设计合同及设计费用管理程序
1. 目的
2. 适用范围
3. 定义
4. 职责
5. 程序
5.1. 设计合同的起草与谈判
5.2. 设计合同的评审及会签
5.3. 设计合同的管理
5.4. 设计费用的支付及审核
6. 相关文件及记录
六、设计图纸管理程序
1. 目的
2. 适用范围
3. 定义
4. 职责
5. 程序
5.1. 图纸的领取和发放
5.2. 图纸评审及确定
5.3. 内部设计出图
5.4. 设计管理提供图纸
5.5. 图纸归档
5.5.1. 扩初前设计图纸归档
5.5.2. 施工图设计图纸归档
6. 相关文件及记录
七、材料样板管理程序
1. 样板初步选型管理
2. 施工样板选择及确认
3. 材料成本控制
八、设计后评估管理程序
1. 从设计及设计管理角度对项目设计工作进行发展后评估
2. 地产咨讯网络
3. 业主信息收集
4. 公司内部反馈的需求信息
九、新材料、新技术、新工艺推广
十、各部门设计协调管理程序
1. 目的
2. 适用范围
3. 职责
4. 程序
十一、项目建筑师设计管理程序文件文件一：设计管理流程图
文件二：常用标准表格及文本
项目建筑师设计管理程序
一、前言
1. 目的
为保证项目设计管理各阶段发展方向良好受控，明晰项目建筑师设计管理工作流程及内容，协调设计成果正确实施，保障设计符合质量要求，建立项目建筑师设计管理标准化体系，确保开发项目良性循环，最终达到设计精品之目的。2. 适应范围
适用于中海地产地区公司项目建筑师设计管理工作全过程，即项目设计管理（包括设计阶段设计管理、施工阶段设计管理）、设计单位、设计合同设计费用管理、设计图纸管理、材料样板管理、各部门协调工作、设计后评估、新材料、新技术、新工艺推广、专项研究等其它设计管理工作。
3. 相关文件
3.1. 【中海集团内地地产管理委员会·规划设计管理条例】
3.2. 【中海集团内地地产管理委员会·规划设计管理程序】
3.3. 【中海地产集团有限公司·规划设计中心管理制度】
3.4. 【中海地产集团有限公司·规划设计中心管理程序】
3.5. 【地区公司·设计管理制度】
3.6. 【地区公司·设计管理程序】
二、职责及项目建筑师设计管理程序流程
1. 职责
1.1. 确保项目设计管理流程整体协调、稳定发展；保证各部门良好沟通与协作；确保项目设计计划与项目总体发展计划相一致；有效保障项目设计在实施过程中的完整体现；
1.2. 全面负责项目设计技术协调工作；
1.3. 负责项目设计管理即设计阶段设计管理及施工阶段设计管理工作；
1.4. 负责设计单位、设计合同、设计费用管理工作；
1.5. 负责设计图纸管理工作；
1.6. 负责材料样板管理工作；
1.7. 负责从设计角度进行成本控制管理并建立相应体系工作；
1.8. 负责设计后评估工作；
1.9. 负责新材料、新技术、新工艺的推广工作；
1.10. 负责结合项目做专项研究工作；
1.11. 负责公司内部与其它各部门相协调、配合工作；
1.1
2. 负责完成主管领导交办的其他工作
2. 项目建筑师设计管理程序流程（详见流程一：【项目建筑师设计管理程序流程图】）
三、项目建筑师设计管理程序
1. 项目设计阶段设计管理程序（详见流程二：【项目设计阶段设计管理程序流程图】）
着重于项目施工前期的设计管理工作。包括前期策划、建筑设计（规划设计、户型设计、立面设计）、装修设计、景园设计、结构、机电水暖专业、智能化等设计阶段的设计管理及成本控制、管理工作。
1.1. 前期策划
1.1.1. 密度分析
1.1.1.1. 购地前设计准备
协同各相关部门对项目进行实地踏勘，了解区域城市规划情况及动向，对地块进行密度分析，编写项目密度分析报告，为增加土地储备及吸纳土地提供规划设计方面技术支持，为土地成本评估提供可行性规划设计方案,并上报规划设计中心进行交流、备案。密度分析：以多方案比较为原则，包括以下内容：
A．技术经济指标分析；
B．楼型配比；
C．户型选型；
D．初步规划结构；
1.1.1.
2. 购地后设计准备
A．密度分析基础上，进一步对项目所必须的基础条件进行收集及整理，包括用地资料、周边环境设计限制条件、成本要求及现有设计等；设备工程师收集所必
须的给水、排水、燃气、供电等管线资料；
B．收集项目定位报告、用地红线、控制性指标及规划设计要点等限制性条件；C．根据市场策划和销售部门的市场调查结果分析出当前市场上规划设计潮流的信息，如户型、立面、环境装修以
及设备设计的新特点等要素并将分析结果作为设计方案的设计输入；
D. 经常了解政府主管部门发布的政策法规、媒体发布的社会政治和经济新闻、专业媒体的研究性文件收集相关信息作为设计方案的设计输入。项目所在地政府对其进行的中长期规划也应作为设计方案的设计输入；
1.1.
2. 产品策划（详见流程三：【产品策划流程图】）
1.1.
2.1. 根据基础条件资料、规划设计要点（国土局文件）、项目定位报告（经营销售部提供）及其他资料进行项目的产品策划，产品策划·创意稿应在设计任务书完成前完成，并落实反映在设计任务书中；产品策划实施稿应在施工
图修改前完成；
1.1.
2.2. 产品策划共分3个阶段:创意稿、方案稿、实施稿；
A. 创意稿
以【市场定位】为基础，以营销为目标，通过调查和分析后，针对性的提出能够贯穿特定项目开发全过程的发展概念，导引后续的规划、户型、立面、装修、景园、卖场场景等设计，指导设计任务书的编制，并作为销售宣传的依据。
编制时间：跟随市场定位报告编制；
上报时间：在设计发标前至少5个工作日上报；
上报材料：市场定位报告、创意稿、产品概念策划大纲、
设计计划书，各四套；
上报形式:地区公司评审委员会评审意见
B. 方案稿
负责对创意稿依据规划设计定稿方案进行修订，并作为指导规划结构、户型、立面、装修、景园、卖场场景等方案设计的依据；
编制时间：规划设计方案回标后编制；
上报时间：在规划设计定稿后10个工作日上报；
上报材料：产品概念策划方案稿；
上报形式:地区公司评审委员会评审意见；
C. 实施稿
在开盘销售之前，负责根据产品策划实施情况，对各专业方案设计进行系统后评估，为营销部门编制营销策划提出基础条件，并成为设计交底书面依据，使设计概念与营销推广充分结合。
编制时间：项目开盘销售前；
上报时间：在开盘前至少1个月上报；
上报材料：产品策划实施稿；
上报形式：地区公司评审委员会评审意见；
1.1.3. 项目设计计划（详见流程：【项目设计计划流程图】）
1.1.3.1. 根据【项目发展计划】中所确定的项目发展阶段进行设计计划的编制，要在保证设计质量的前提下尽量满足项目发展计划对设计进度的要求；
1.1.3.
2. 项目设计计划一般由设计进度表和工作计划设想组成；内容应包括设计各阶段内容时间安排；
1.1.3.3. 计划需提交项目发展计划会议加以讨论和确定；
1.1.3.4. 项目设计计划要全面，细致并有可实施性；
1.1.3.5. 项目设计计划在实施过程中根据工作实施情况或随项目发展实施情况及时加以调整；
1.1.3.6. 设计计划应做为整体项目设计的指导性文件；
1.1.4. 项目设计招标任务书（详见流程四：【拟定项目设计招标任务书流程图】）1.1.4.1. 根据基础条件资料、规划设计要点、项目定位报告及其他资料进行【设计招标任务书】的拟定；
1.1.4.
2.[设计招标任务书]经地区公司评委会评审后，初稿报规划设计中心审核；
1.1.4.3. 根据规划设计中心审核意见对任务书完成修改定稿，抄报规划设计中心、规划设计决策委员会领导及政府主管
部门（视项目需要），抄送经营销售部及参加投标设计单位，原件部门存档。1.2. 规划设计管理程序（详见流程五：【规划设计管理程序流程图】）
1.2.1. 设计师考察
实时收集设计单位信息，考察境内、外设计单位，对拟考察设计单位发送【设计
师考察邀请函】并填写【中海地产·建筑师（设计院）网络登记表】，经设计部经理审核，上报规划中心交流、备案。
考察时间：规划设计招标前；
上报材料：，设计师网络登记表；
上报形式：工作信函。
1.2.2. 规划设计招标
负责规划设计单位招标及中期交流工作。编写项目【投标设计单位考察报告】，推荐投标设计单位。根据政府规划设计要点、项目发展计划、市场定位编写【产品概念策划】、起草【规划设计方案招标任务书】, 填报【规划设计方案招标任务书及投标设计单位考察报告审批表】；中期交流宜安排一～两次，按照设计单位规划设计特色顺引设计主导方向，不应对设计单位设计构思起任何颠覆性意见，中期交流成果及时向规划设计中心汇报。
编制时间：规划设计招标前
上报时间：在发标前5个工作日上报；
上报材料：【项目发展计划】、【产品概念策划】、【招标设计单位考察报告和招标设计任务书】、【规划设计方案招标任务书及投标设计单位考察报告审批表】；
上报形式：审批表。
1.2.3. 投标方案评审
设计单位回标后，负责组织地区公司规划设计评委会的规划设计方案评选工作，编制各项设计评审汇编表格，经地区公司评委会确认后，上报规划设计决策委员会联席评审，联席评审确定中标单位，负责发出【中标通知书】及【中标方案优化要求】，对未中标设计单位，发出【未中标通知书】。上报时间：回标后10个工作日内上报；
上报材料：方案图册（每一方案四套）、【投标方案经济技术指标对比表】、【投标方案景观和噪音等专项对比表】、【投标方案设计服务计划对比表】、【投标方案评分统计表】、【规划设计评委方案评审意见表】、【规划设计中标方案及中标设计单位审批表】；
上报形式：审批表。
1.2.4. 中标方案优化
根据项目发展计划，协助设计部经理或合约部签署【设计合同】，编制【中标方案优化要求】、【开工前设计计划】，负责组织中标单位根据规划设计决策委员会意见对规划方案进行优化调整。【中标方案优化要求】、【设计合同】、【开工前设计计划】需及时报规划设计中心进行交流、备案。
上报时间：收图后3个工作日内上报报规划设计中心；
上报材料：设计合同、中标方案优化要求、各阶段性设计优化方案、最新设计计划；
上报形式：工作信函。
1.2.5. 规划设计方案定稿
根据地区公司评委会对定稿方案评审意见进行汇总，填写【规划设计方案定稿审批表】，经地区公司评委会确认后上报。
上报时间：根据设计计划及时上报；
上报材料：定稿规划方案；
上报形式：审批表；
1.3. 户型设计管理程序（详见流程六：【户型设计管理程序流程图】）
1.3.1. 户型设计优化、定稿
依据市场营销定位报告确定的设计要求及规划设计中心优化意见，负责协调设计单位完成对单体户型平面的系统设计、优化调整，并根据地区公司评委会对定型户型平面评审意见进行汇总，填写【户型平面定稿审批表】，经地区公司评委会确认后上报。
上报时间：按设计计划及时上报；
上报材料：方案图纸；
上报形式：审批表。
1.4. 立面设计管理程序（详见流程七：【立面设计管理程序流程图】）
1.4.1. 立面设计委托或招标
A 以多方案比较为原则，根据项目情况项目建筑师负责组织设计单位考察，由公司评委会研究并与规划设计中心交换意见以确定直接委托一家设计单位进行多方案设计或组织多家设计单位进行方案设计投标；
B 负责编制【立面设计任务书】，与【立面设计单位考察报告】及【中海地产设计师网络登记表】，协助【立面设计合同】的制定工作，报地区公司领导审批后，填写【立面设计方案招标任务书及投标设计单位考察报告审批表】，上报规划设计中心审批；
C 负责组织一家设计单位进行多方案设计或组织多家设计单位进行方案设计投标；
上报时间：在发标前10个工作日报规划设计中心；
上报材料：立面设计任务书、设计单位考察报告、立面设计方案招标任务书及投标设计单位考察报告审批表；
上报形式：审批表。
1.4.
2. 立面设计方案评审
设计单位回标后，负责组织地区公司规划设计评委会的立面设计方案评选工作，编制各项设计评审汇编表格（详见相应规划设计管理制度），根据地区公司评审意见填写【立面设计方案审批表】，经地区公司评委会确认后，上报规划设计决策委员会联席评审，联席评审确定立面设计中标方案。
上报时间：在对各方案提出评审意见后在3个工作日内上报，
上报材料：立面设计方案、立面设计方案评审表；
上报形式：审批表。
1.4.3. 立面设计方案优化
负责协助与中标设计单位签署设计合同，组织设计师根据评审意见进行后续设计优化、定稿、实施工作，制作大比例工作模型、立面分色图、电脑效果图、现场外墙样板，以考察整体立面效果，并组织材料选样。
上报时间：及时上报各阶段优化意见；
上报材料：设计合同、各阶段优化意见和设计师优化图纸、立
面分色图、现场外墙样板等；
上报形式：工作信函。
1.4.4. 立面设计方案定稿
根据规划设计中心优化意见及地区公司评委会对定稿方案评审意见进行汇总上报，填写【立面设计定稿方案审批表】进行定稿评审。
上报时间：根据设计计划及时上报；
上报材料：最终确定立面设计方案四套，立面设计定稿方案审批表；
上报形式：审批表。
1.5. 装修设计管理程序（详见流程九：【装修设计管理程序流程图】）
1.5.1. 目的
明确在地区公司装修工程中（以下简称工程）设计管理、材料选样、施工管理、工程验收、保修维护的各个环节的管理工作内容，使装修工程处于良好受控状态，以保证按时保质的完成装饰工程。
1.5.
2. 适用范围
对所开发项目的售楼准备工程和公共装饰工程及标准装修工程的装修设计及施工阶段设计管理工作。
1.5.3. 定义
售楼准备工程：公司开发项目的售楼处、示范单位、样板房、售楼通道设计管理和项目建筑师与装修设计师共同参与完成的材料选择、施工管理、工程验收、保修维护；公共装饰工程：公司开发项目的室内公共部位如大堂、电梯厅、会所、商业楼等的设计管理，参与完成的材料选择、施工管理、工程验收、保修维护。标准装修工程：公司开发项目的交楼标准的设计管理，参与完成的材料选择、施工管理、工程验收、保修维护。装修设计管理分为装修设计阶段设计管理及装修施工阶段设计管理。
1.5.4. 职责
1.5.4.1. 负责装修设计阶段及施工阶段设计管理，即全过程设计管理、技术交底、材料选样工作；
1.5.4.
2. 配合合约管理部负责装饰工程的分判预结算、支付进度款、物资采购工作；
1.5.4.3. 配合项目发展部工程师负责工程的施工管理、验收及保修维护工作。1.5.5. 装修设计阶段设计管理（详见流程九：【装修设计阶段设计管理流程图】）1.5.5.1. 装修设计管理
包括卖场及除卖场以外的所有装修工程设计管理。装修设计项目很多，根据项目实际情况，组织装修设计师列出各项装修设计项，不同项的装修设计可按不同的
方式
和程序来进行设计安排及管理。
1.5.5.
2. 设计前期准备
A. 根据项目总计划，负责组织部门相关人员讨论编制装修工程设计管理进度计划，报请设计部经理审核，上报公司主管领导审批。工程进行中若有调整，需及时相应调整计划；
B. 依据产品概念策划，组织拟定设计任务书，初稿经设计部经理审核，上报地区公司评委会评审，修改审定后报规划设计中心备案；
1.5.5.3. 装修设计委托或招标
A 以多方案比较为原则，根据项目情况项目建筑师负责组织设计单位考察，由公司评委会研究并与规划设计中心交换意见以确定直接委托一家设计单位进行多方案设计或组织多家设计单位进行方案设计投标；
B 负责编制【设计任务书】，与【设计单位考察报告】及【设计师网络登记表】，协助【设计合同】的制定工作，报地区公司领导审批后，填写【装修设计方案招标任务书及投标设计单位考察报告审批表】，上报规划设计中心审批；
C 负责组织一家设计单位进行多方案设计或组织多家设计单位进行方案设计投标；
上报时间：在发标前10个工作日报规划设计中心；
上报材料：设计任务书，设计单位考察报告，设计师网络登记表，设计合同，装修设计方案招标任务书及投标设计单位考察报告审批表；
上报形式：审批表。
1.5.5.4. 装修设计方案评审
组织方案评选准备工作，汇总地区公司评审会初步评审意见，填写【装修设计方案审批表】，上报规划设计中心。规划设计中心组织方案评审，确定中选方案及优化方向；
上报时间：回标后5个工作日上报；
上报材料：方案图册（每一方案四套），审批表；
上报形式：审批表。
1.5.5.5. 装修设计方案优化、定稿
A 组织设计师根据评审意见进行后续设计优化、定稿、材料选样等实施工作。在设计优化过程中需上报规划设计中心优化意见和设计师优化图纸备案。规划设计中心在必要时提出意见；
B 负责完成地区公司评委对定稿方案初步评审意见汇总，填写【景园设计方案定稿审批表】，上报规划设计中心。规划设计中心会在必要时对定稿方案进行阶段性评审；
上报时间：根据设计计划及时上报；
上报材料：最后确定景园设计定稿方案（四套），审批表；
上报形式：审批表。
1.5.5.6. 施工图设计及审核
A 负责组织安排设计单位进行施工图设计，向设计单位明确施工图设计的具体内容、时间要求并进行跟踪完成；
B 编制本项目【装修工程施工图设计审核指引】，组织装修设计师对完成的施工图设计图纸按照指引进行审核，
C 负责将施工图发放相关部门并存档，并上报规划设计中心备案；
1.5.5.7. 材料样板初选、收集
依据设计输出文件制定【装修项目重要材料清单】，会同设计师初步选定及收集材料样板，组织相关部门进行初评。
1.5.6. 装修施工阶段设计管理（详见流程十：【装修施工阶段设计管理流程图】）
1.5.6.1. 施工阶段设计跟踪
A 负责组织设计单位参加项目部组织的图纸会审工作；
B 在项目施工中，负责检查设计图纸的实施情况，及时纠正施工偏差；
C 对地区公司提出的其他修改意见和现场与设计不符的情况，负责及时调整设计方案并与设计单位联系，商讨修改方案，发出【工程指令】，并向项
目发展部交底。
1.5.6.
2. 材料选样
A 负责协助合约管理部制定【项目报板计划】，并适时向合约管理部发出报板指示；
B 负责协助对合约管理部报送样板完成初步评审及填写【装饰性材料、设备
招标样板报批表】；
C 负责样板评审准备工作，将地区公司评委会意见汇总，返还样板给合约管理部作为招标采购依据；或要求合约管理部按评审意见重新选板、报板；
D 负责确认的材料样板存放，作为材料采购和验收的依据；
1.5.6.3. 施工设计管理
A 协助项目发展部工程师对公共装饰工程施工进行设计管理；
B 设计交底：负责组织项目发展部工程师、设计单位向施工单位负责人进行设计交底，做好会议纪要；
C 设计管理组织：根据工程规模和特点，会同项目发展部编制项目装饰工程设计管理组织架构，明确设计管理分工与合作；
D 设计管理分工：项目建筑师或装饰设计师负责装修工程设计及技术等方面的管理工作，项目发展部工程师负责现场质量、进度、协调等方面的管理工作；
E 材料施工样板：负责对由分判商购买的装饰材料或需要定样的所有面层材料及基层材料在购买前进行确认签字后，存放于现场项目发展部工程师处，在材料进场时依照样板进行验收；
F 隐蔽工程验收：配合项目发展部按照国家及地方规范、规定进行隐蔽工程验收，验收后方可进行下道工序的施工；
G 设计质量检验：负责按照国家有关规范及规程的要求，对工程的中间过程及完成部分进行验收，填写验收单；凡有不合格的地方，以工程联系单的形式通知分判商整改；
H 设计付款控制：严格按照合同支付工程款，只支付符合质量要求的部分工程款；签证管理要本着公平、及时的原则。
1.5.6.4. 工程验收
A 配合项目发展部进行内部初验；
B 视工程规模，由主管领导或设计部经理主持，负责邀请规划设计中心、设计部、经营销售部、参加验收。
1.5.6.5. 维修配合
配合售楼准备工程和公共装饰工程的维修工作；
1.5.7. 相关文件与记录
1.5.7.1. 方案设计招标邀请函暨确认书
1.5.7.
2. 装修设计方案招标任务书·标准文本
1.5.7.3. 投标设计单位考察报告
1.5.7.4. 投标单位材料报批表
1.5.7.5. 中标通知书
1.5.7.6. 招标文件/设计合同评审表
1.5.7.7. 项目重要材料清单
1.5.7.8. 项目报板计划
1.5.7.9. 工程指令
1.5.7.10. 装修设计方案招标任务书及投标设计单位考察报告审批
表
1.5.7.11. 装修设计方案审批表
1.5.7.1
2. 装修设计方案定稿审批表
1.6. 景园设计管理程序（详见流程十一：【景园设计管理流程图】）
1.6.1. 景园设计阶段设计管理（详见流程十二：【景园设计阶段设计管理流程图】）
1.6.1.1. 景园设计委托或招标
A 以多方案比较为原则，根据项目情况项目建筑师负责组织设计单位考察，由公司评委会研究并与规划设计中心交换意见以确定直接委托一家设计单位进行多方案设计或组织多家设计单位进行方案设计投标；
B 负责编制【设计任务书】，与【设计单位考察报告】及【设计师网络登记表】，协助【设计合同】的制定工作，报地区公司领导审批后，填写【景园设计方案招标任务书及投标设计单位考察报告审批表】，上报规划设计中心审批；
C 负责组织一家设计单位进行多方案设计或组织多家设计单位进行方案设计投标；
上报时间：在发标前10个工作日报规划设计中心；
上报材料：设计任务书，设计单位考察报告，设计师网络登记表，设计合同，景园设计方案招标任务书及投标设计单位考察报告审批表；上报形式：审批表。
1.6.1.
2. 景园设计方案评审
XXX房地产设计变更管理流程 设计变更管理流程 1.流程图
工作相关定义 第一章变更工作程序
3.1设计变更的提出 3.1.1二级公司技术部门负责设计变更信息的收集、分类和整理；接受提出部门填写 的《设计变更审批表》按流程进行审批。 3.1.2设计变更的原因： 通常因以下方面产生设计变更 设计类：设计错漏、设计优化、超目标成本、补充设计和现场条件等；现场施工类：施工错误、施工困难和施工进度要求；营销类：策划补充修改、客户要求； 成本类：涉及工程造价成本调整的；其它类：领导要求、政府要求等。 3.2设计变更的论证 3.2.1 二级公司技术部门负责设计变更的论证，收到设计变更需求后，组织相关部门 分析论证，论证中应考虑是否影响规划要求、消防等专项验收、销售承诺、成本变化等因素。 3.2.2论证的形式 1)公司造控部对上述信息进行收集记录和判断，判断是否属于重大变更或是影响成 本，根据具体情况判断设计变更可行性论证会的参与部门和形式。 2)对于一般变更，由二级公司技术部门给出基本可行性及合理建议方案，并组织部 各专业设计师和工程师会签、论证。 3)对于重大设计变更，二级公司技术部门应组织由运营中心、设计单位、营销、造 控部门等各专业人员参加论证会。 3.2.3论证的要求 1)二级公司工程管理部应对设计变更涉及施工现场当时的进度情况描述清楚，确认 有无返工、变更的工程量，对工期有无影响等，并对方案的可行性和对进度的影响提出明确意见。对严重影响工期的可予以否决；认为可行的，签署进度评审意见。 2)二级公司造控部应明确设计变更相关工程量的核减及与原图纸作法进行比较，并 对由此产生的造价成本增减予以确认。评审认为不合理、不必要的，或设计变更会导致大幅度增加造价的，可予以否决；认为可行的，签署造价评审意见。 3)二级公司造控部应对设计变更所涉及的材料/设备的价格或现场工作的变化数额 的描述，对变更影响造价估算或预算控制意见，并提出明确意见。 4)营销部对涉及销售承诺变化的变更，须对设计变更涉及签约图纸引起的问题阐述 清楚，并提出明确意见。 5)二级公司综合部对涉及影响项目规划验收和相关专项验收的设计变更，须对变更 是否符合政府审批的有关规定提出明确意见，并提前与相关主管部门沟通确认。 6)二级公司技术部门对涉及到产品方案设计或产品标准化的重大变更提出明确的意 见。
设计更改控制程序
1. 目的： 对设计更改进行有效的管控，确保更改后的产品符合国家法律法规、客户及公司内部持续改进的要求，有效控制成本，意在增强客户满意。
2. 范围： 适用于会涉及产品BOM表用料有变动的所有方面的更改。 3. 职责： 3.1 营销部 3.1.1负责客户变更要求的接收、内部传递及内部跟踪。 3.1.2负责变更产品交期、价格、库存处理等事宜与客户的沟通协商。 3.2 研发部 3.2.1负责对小范围变动，变更可行性的评估和确认审批，大范围变动由研发组织各部门评估变更可行性并进行可行性评价和审批。 3.2.2负责产品变更设计合理性跟踪。 3.2.3负责设计变更相关的设计、工艺文件、图纸、BOM表等变更 3.2.4负责技术问题与客户的沟通、协商。 3．3 品质部 3.3.1负责对涉及变更新购物料的检验和变更产品打样的检验并根据变更要求修改相关检验 3.3.2负责采购购买之由于变更需要新购材料及/或配件的检验。 3.4物控部 3.4.1负责涉及变更所需新增物料的采购,确保物料及时到位。 3.4.1 负责变更前产品专用材料和变更前成品、半成品在产线和仓库的产品规格、数量盘点。并 提供相关部门。 3.5制造部 3.5.1负责因产品变更需要做试样时变更后产品的打样。 3.5.2负责与制造部工作内容相关其它变更需要的调整,如标签和印网的调整、新模具的购置等。 3.6内部技术改良要求由需要更改设计的公司相关部门提出 4. 操作内容说明： 4.1内部技术改良要求 4.1.1由研发部提出的基于成本、性能优化、产品标准化需要及/或修正原先设计不合理的地方 为目的进行的一种涉及到BOM表有变动的技术改良要求。 4.1.2由制造部在制作过程中基于产品制作效率提升提出的涉及需要变动BOM表的技术改良需 求。 4.1.3品质部针对客户对产品的投诉及/或内部发现的质量问题,基于改进或解决问题需要进行 变动BOM表的技术改良要求. 4.1.4物控部基于物料种类的合并优化、便于管理及/或其它与物料成本控制或供应问题相关需 要变动BOM表的技术改良要求。 4.1.5公司其它部门提出以增加强产品竟争力、增强顾客满意等为目的内部技术改良要求。 4.1.6公司对已提供给客户使用、客户确认过的产品，设计更改范围内的任何内部改良需求需 提前征得客户的同意方可实施。具体按《偏差替代程序》操作。 4.2客户技术变更要求：
精品 中海地产结构设计限额控制 中海地产建筑结构管理部
目录 一、总则 (2) 二、结构设计限额控制指标 (3) 三、结构设计限额控制指标说明 (4) 四、附表 (6) 附表A:钢筋和混凝土含量统计表 (7) 附表B：各公司结构设计限额控制指标 (8)
一、总则 编制目的：为加强结构专业设计管理，做好限额设计和成本控制工作。编制时间：20013 年1月 1 日主编单位：中海地产集团有限公司建筑结构管理部 使用说明：1. 项目结构材料用量指标（包括钢筋和混凝土）均不得大于本限额控制值。各项目完成合约统计后，按《钢筋和混凝土含量统计表》（见附表 A）的要求统计、上报。 2. 在结构方案定案与扩初设计之间，由设计院编写项目《结构统一技术措施》，经集团建筑结构部或 区域、地区公司设计管理部评审后，进行结构限额设计。 3. 本标准由中海地产集团有限公司建筑结构管理部负责管理和条文解释。制订依据：《混凝土结构设计规范》（GB50010-2010） 《建筑抗震设计规范》（GB50011-2010） 《高层建筑混凝土结构技术规程》（JGJ3-2010） 《建筑结构荷载规范》（GB50009-2012） 《建筑地基基础设计规范》（GB50007-2011） 《建筑工程建筑面积计算规范》（GB/T50353-2005）
二、结构设计限额控制指标 各公司结构限额指标控制值对照表如下：
三、 结构设计限额控制指标使用说明 1. 结构材料用量指标计算规则为：计算范围内相应结构材料（包含梁板柱、构造柱、过 梁、女儿墙、拉板等的钢筋（G ） 和混凝土（V ），不含砌体)用量除以计算范围内的“结 构成本计算面积”（M ），即钢筋用量指标=G/M （kg/m 2 ），混凝土用量指标=V/M （m 3/m 2）。 2. 统计结构材料用量指标所用的“结构成本计算面积”计算规则如下： 结构成本计算面积 M =M0+M1+M2+M3+M4+M5/2+M6/2，其中： 3. 当项目存在留给装修加层的两层高房间面积（M7）时，钢材用量计算规则为： 结构钢材用量=[G+(8～10kg/m 2 )*M7]/（M+M7） 4. 常规采用钢筋主要包括：直径 6mm 钢筋统一采用 H PB300，直径 8mm 及以上钢筋统一采 用 H RB400；也可以全部采 用 H RB400 钢筋。 5. 结构体系包含钢筋混凝土普通框架、异型柱框架、短肢剪力墙结构及剪力墙结构。当 结构采用异形柱框架或短肢剪 力墙结构体系时，混凝土用量应取下限甚至更低。 6. “上部结构”、“地下室或半地下室”及“基础”的定义如下： 6.1 当没有设置地下室或半地下室时，“上部结构”的范围指±0.000（不包括）以上 的部分，其余部分如浅基础、 筏板、基础梁、承台、桩和±0.000（包括）以下的 墙、柱等计入“基础”范围（地下部分的统计范围见图 1）。 6.2 当设置地下室或半地下室时，“上部结构”范围指地下室或半地下室顶板以上部分 (不含顶板)；“地下室或半地下 室”的范围指地下室或半地下室底板至顶板范围内 的部分（含顶板、底板及与底板相连的浅基础、筏板、承台、基础梁等）；其余部 分如桩等计入“基础”部分（地下部分的统计范围见图 2、3、4）。 6.3 在限额控制指标中，基础部分计入地下室或半地下室指标。
设计变更管理规定 为规范公司的设计变更管理，特制定本管理规定。 第一条施工图下发后，非设计原因对施工图纸进行变更的，提出部门经办人应按本管理规定填写《设计变更申请表》，经项目公司、集团设计研究院批准后，方可提请集团设计研究院出具施工图设计变更。施工图设计变更出图前，集团设计研究院专业负责人应按本管理规定填写《设计变更审批表》，经会签、审批后，方可出图、归档、发放。 第二条设计变更级别 设计变更分为重大设计变更和普通设计变更。 1、设计变更包含以下任何一种情况的均属于重大设计变更，具体内容见附件《重大设计变更汇总表》； 2、除重大设计变更以外的变更均属普通设计变更； 3、在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由项目公司工程负责人现场处理解决。 第三条设计变更的申请 1、设计变更申请表审批权限 重大设计变更申请由项目公司负责人、集团设计研究院负责人审批；普通设计变更申请由项目公司部门负责人、集团设计研究院部门负责人审批。 2、设计变更申请表审批流程 （1）由申请部门经办人填写《设计变更申请表》； （2）根据变更内容进行相关部门会签； （3）根据变更级别报相应领导审批。 3、设计变更申请表会签要求 与设计变更内容有关的部门，均需要进行部门会签。 4、《设计变更申请表》审批后原件必须2个工作日内归档，复印件发至相关部门。 第四条设计变更的审批 1、设计变更审批表审批权限
重大设计变更由集团设计研究院负责人审批；普通设计变更由集团设计研究院部门负责人审批。 2、设计变更审批表审批流程 （1）由集团设计研究院专业负责人填写《设计变更审批表》； （2）根据变更内容进行相关专业会签； （3）根据变更级别报相应领导审批。 3、设计变更审批表会签要求 与设计变更内容有关的专业，均需要进行专业会签。 4、《设计变更审批表》审批后原件必须2个工作日内在资料员处归档。 第五条审批通过后，集团设计研究院专业负责人按施工图出图程序出具设计变更，并及时归档、发放。 第六条制度考核 1、未经设计变更申请、审批程序就出具设计变更的：普通设计变更，每出 现一次，扣罚相关责任人每人100元；重大设计变更，每出现一次，扣罚相关责任人每人200元；可提请对相关责任人的审计； 2、未按照本规定要求填写《设计变更申请表》、《设计变更审批表》的，每 出现一次，扣罚责任人100元； 3、应为重大设计变更，降低为普通设计变更的，每出现一次，扣罚责任人 100元。 第七条本规定自发文之日起执行，如有以往规定与本规定不一致的，以本规定为准。 附件：《重大设计变更汇总表》； 《设计变更申请表》； 《设计变更审批表》。
目录 一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)
中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 1、项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。
3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息
中国海外发展商业设计管理体系 编号：商-GLBH-ZY-2010 写字楼项目设计管理指南 设计管理篇 中国海外发展 规划设计中心
二〇一〇年十一月
目录 一、总则 (1) 1.目的 (1) 2.围 (1) 3.对象 (1) 4.解释 (1) 5.规划设计三级管理流程的容 (1) 第一部分写字楼设计管理流程 (2) 二、写字楼前期设计管理流程 (2) 1.设计计划管理流程 (2) 2.设计单位战略合作、设计单位委托及招标与设计费用管理流程 (3) 三、写字楼建筑设计管理流程 (5) 1写字楼建筑案设计管理流程 (5) 2写字楼标准层平面设计管理流程 (6) 3写字楼立面设计管理流程 (6) 4初步及施工图设计管理流程 (7) 四、写字楼专业设计管理流程 (8) 1写字楼结构设计管理 (8) 2写字楼机电、幕墙案设计管理 (8) 3写字楼公共部位装修设计管理流程 (9) 4写字楼景观设计管理流程 (10) 五、其它设计管理流程 (11) 1项目后评估设计管理流程 (11) 2绿色建筑设计管理流程 (11) 六、设计管理流程图及评审表格 (12) 1写字楼前期设计管理流程图 (12) 2写字楼案设计管理流程图 (13) 3专业设计管理流程图 (14)
4其它设计管理流程图 (15) 5评审表 (15) 第二部分写字楼设计管理指引 (25) 七、管理与设计团队架构及其分工 (25) 1管理与设计团队架构 (25) 2管理与设计团队分工 (30) 八、设计计划 (45) 1案设计前期阶段（60天） (45) 2案设计阶段（120天） (45) 3扩初设计阶段（90天） (48) 4超限审查阶段（45天） (49) 5工程桩基施工图设计阶段（20天） (49) 6施工图设计阶段（120天） (49) 九、设计任务书 (51) 1写字楼建筑案设计任务书 (51) 2写字楼施工图设计设计任务书 (53) 3其它相关专业设计任务书 (54) 十、设计费用 (55) 1总体设计费用标准 (55) 2分项设计费用 (56) 十一、写字楼项目设计合同 (60) 1建筑案设计合同 (60) 2施工图设计合同 (60) 3专业设计与顾问服务合同 (61)
中海地产总部员工考核手册
目录 第一章总则1 第一节1.1 本手册适用对象 (1) 第二节1.2 员工考核意义 (1) 第三节1.3 员工考核原则 (1) 第四节1.4 员工考核概况 (2) 第五节1.5 员工考核关系 (3) 第二章员工考核内容4 第六节2.1 德能考核 (4) 第七节2.2 绩效考核 (4) 第三章员工考核评分6 第四章员工考核实施流程7 第八节4.1 员工考核实施的各阶段 (7) 第九节4.2 德能考核结果使用 (7) 第十节4.3 绩效考核结果使用 (7) 第十一节4.4 考核结果综合使用 (8) 第五章员工考核申诉9 第十二节5.1 申诉条件 (9) 第十三节5.2 申诉形式 (9) 第十四节5.3 申诉处理 (9) 第十五节5.4 申诉反馈 (9) 第六章员工考核文件使用与保存 10 第十六节6.1 员工考核文件保存 (10) 第十七节6.2 员工考核文件查阅权限 (10) 第十八节6.3 员工考核文件保存格式 (10) 2
第十九节6.4 员工考核文件分类编号 (10) 第二十节6.5 员工考核文件保存方法 (11) 第七章考核手册修订和解释12 第二十一节7.1 考核手册修订 (12) 第二十二节7.2 考核指标调整 (12) 第二十三节7.3 手册附件 (12) 第二十四节7.4 考核手册解释 (12) 第八章附录14 附录一考核指标说明14 一、考核指标定义 (14) 二、考核指标评分说明 (19) 附录二满意度调查问卷32 一、相关部门满意度 (32) 二、领导满意度 (34) 三、员工满意度 (38) 四、地区公司领导班子建设 (48) 五、创新成果评估 (51) 附件三考核申诉表54 3
附件1：中海地产项目施工现场形象规范（试行） 附件1 中海地产项目施工现场形象规范（试行）
【目的】： (3) 【适用范围】： (3) 【实施时间】： (3) 【规范内容】： (3) 1、施工现场大门 (3) 2、施工现场围墙 (4) 3、项目公告图牌 (4) 4、项目部名牌 (5) 5、办公室门牌 (5) 6、办公室内图牌 (5) 7、胸卡制作规范 (6) 8、现场办公室 (6) 9、现场会议室 (6) 10、现场门卫室 (7) 11、现场生活区 (7) 12、现场食堂 (7) 13、现场卫生间 (8)
14、洗车场地 (8) 15、现场临时施工道路和排水 (8) 16、服装与标志组合 (9) 17、机械设备 (10) 18、施工现场楼体形象广告分布 (10) 19、品牌旗 (10) 【目的】： 加强中海地产项目施工现场管理，体现中海地产“过程精品、楼楼精品”的开发理念，树立中海地产项目品牌形象，提升中海地产品牌的知名度、认知度。 【适用范围】： 中海地产开发及管理的所有项目。 【实施时间】： 自本规范印发之日起执行。 【规范内容】： 施工现场大门（详见附件） 材质：为金属管焊制栅拦式或为板式（薄钢板或不锈钢板）。 规格：大门为对开门或四开门，总宽度为6000-8000mm，高度为2000mm，每扇门的宽度宜为3000mm或2000mm。 颜色：为白色或不锈钢色。 文字：每扇门正中安装一块为1000×3000mm或1000×2000mm（高×
宽）的薄钢板或宝丽板，颜色为中海红色，上面用白色专体书写“中海地产”字样，如门为薄钢板制成，正腰则涂为红色，面积同上。 门柱：截面尺寸建议为800×800mm，高度为2200mm，其中200mm为柱帽高度，柱帽为阶梯形，门柱通体颜色与围墙协调一致，门柱帽上方可加灯，各地区公司根据项目需要自行决定。 施工现场围墙（详见附件） 形式：砖砌式或可重复使用的金属式，各地区公司可自行选择。 规格：高度为2000mm，颜色为白色。其中围墙上端200mm宽，下端300mm宽为红色。 砌筑式标准组合：标识为红色，字为黑色，标志尺寸为700×700mm，位臵居于白色墙体正中，即距上下红色边均为400mm。 金属式标准组合：采用钢板围墙等同于砌筑式围墙；采用金属栅栏围墙，可在栅栏居中位臵焊接1000mm高的薄铁板，颜色为白色，标志尺寸为700×700mm，标志为红色，字为黑色。 组合形式：自大门侧起间隔出现“中海地产”上下标准组合和售楼广告位。如在施工期间不需要设臵售楼广告位，则该位臵由“中海地产”上下标准组合替代。 项目公告图牌（详见附件） 包括:中海标志、工程概况、施工总平面图、组织架构图，各单位可根据实际情况增加防火须知、安全管理规定、文明施工管理规定等。 图牌应位于大门口处显要位臵。 图牌规格：图牌为长方形，建议采用横式，其长宽比例为3：2，可
工程变更管理规定及流 程 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
云南睿城建设项目管理有限公司工程 变更管理办法及流程 第一条、目的 1、为了加强变更管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，特制定本变更管理办法及流程。 2、通过对变更申报资料进行审查、审批，确保变更的及时性、合理性和经济性，消除变更对工程成本和进度带来的消极影响。 第二条、变更是对原设计内容进行完善、修改及优化，变更共分为三类： 1、一般变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元（含）以下的； 2、较大变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元至10万元（含）以下的； 3、重大变更：对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在10万元以上的。 第三条、变更的体现形式分为四类： 1、由建设单位(业主单位)提出的变更； 2、由监理单位提出的项目变更； 3、由设计单位提出的项目变更； 4、由施工单位提出的项目变更。 第四条对上述提出的工程变更，提出部门备齐相关原始资料，按本变更管理办法中图一及图二进行逐级上报审批。 第五条变更应将工程变更内容描述清楚。如：工程名称、变更原因、变更时间、变更部位、图纸比例、图示尺寸、规格型号、材料材质等，应达到根据变更单可准确计算工程量。 第六条变更单由项目部分专业依发生先后顺序进行编号。
第七条变更的控制 1、变更控制原则： 符合国家规范：变更应是对原设计中不满足国家规范、法规的部分进行变更，使之满足国家相关规范、法规； 保证使用功能：变更应是对原设计中不合理的部分进行变更，变更后应比原设计更合理、更满足使用功能； 降低建造成本：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更加节约成本； 保证建造工期：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更缩短施工周期； 2、变更内容： 原设计中不符合国家规范、法规的内容； 原设计中某些施工工艺做法现场难以实现、改进后更加合理的内容； 原设计中某些功能要求不能达到或违背承诺而需要进行改进的内容； 原设计中存在的遗漏、缺陷等内容； 由于某种需要公司提出的对原设计的更改内容； 3、相关部门职责： 项目部： 3.1.1 办理设计单位、监理单位和施工单位提出的变更申请手续； 3.1.2 对拟变更的施工工艺进行把控； 3.1.3 负责变更的实施； 审批2万元（含）以下变更并报公司备案； 合同成本部： 对拟发生的变更进行经济分析；估算变更成本； 变更实施后，核算变更实际发生额是否在估算范围内； 跟踪变更的落实情况； 总工： 审核变更实施的可能性及施工工艺合理性；
1.目的 明确中海发展地区公司设计管理人员的各自管理职责，保证项目的设计各阶段处于受控状态，确保设计成果正确实施，验证设计质量符合要求，满足项目开发要求，为最终达到设计精品的目标，制定此制度。 2.适用范围 适用于中海发展各地区公司。 3.参照文件 3.1《规划设计管理制度（三级）》 3.2《规划设计中心管理制度》 3.3《中海发展区域公司制管理办法》［2010年.修订版］ 3.4《中海发展区域公司规划设计管理制度》 3.5 集团和区域公司相关规章制度 4.发布、解释与修订 4.1本制度由中海发展总经理办公会负责发布，并自发布之日起试行。 4.2本制度由中海发展规划设计中心负责制定和解释，地区公司设计管理人员必 须严格遵守。 4.3本制度每年进行一次集中检讨，检讨后的修订内容由中海发展总经理办公会 负责签发。 5.设计管理体系的组成 5.1在中海发展总部、区域公司和地区公司设置规划设计评审机构，分层分工决 策和处理相关规划设计方面的工作。 5.2 地区公司规划设计评审小组组成：公司总经理，设计、营销、财务主管领导，
设计管理部、投资部、营销部、客户服务部、商业管理部（持有型物业）负责人。 5.3地区公司规划设计评审小组由评审小组组长负领导责任，评审小组组长由总 经理担任；公司评审小组设秘书一位，由设计管理部人员担任。 5.4地区公司评审小组具体人员和架构由地区公司提名，报区域公司规划设计管 理委员会批准。 5.5地区公司评审小组在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑 师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 6.设计管理职责范围 6.1地区公司规划设计评审小组职责 6.1.1负责对项目设计主要阶段成果（包括各专业方案定稿、重大设计变更等） 进行评审。 6.1.2应致力于在公司内部形成设计总监提出专业意见，主管领导、营销人员、 投资人员提出市场意见，评审小组决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各施其职的完整决策体系。 6.1.3规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体评审小组 成员的意见、中海发展总部、区域公司和地区公司领导有关规划设计的指导思想和各项指示，在此基础上由评审小组组长组织评审小组做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实。 6.1.4地区公司规划设计评审小组向中海发展规划设计决策委员会、区域公司规 划设计管理委员会和地区公司领导负责。
房地产开发与经管 第一节房地产开发 第二百六十三条计划、立项。 1.计划。公司（指从事房地产开发的全资或控股公司）办公室负责编制工程的年度房地立开发计划和预测本年度在建工程完成情况，经公司经理批准后，报集团公司统一上报国家计划部门，申报基建计划。 对未列入年度市有关部门办理补充计划和立项手续，关负责跟踪与落实。 基建统计报表，由公司办公室负责编制与上报。 2.立项。凡自有土地或合作、合资、投标等土地的房地产开发，均由办公室负责立项报批，工程部予以配合，并进行工程的可行性研究。 工程的立项，投资总额在100万元以下的（含100万元），由经理批准：100万元至200万元的（含200万元），由总工程师批准：200万元以上的，由集团公司总经理审批。 凡未按上述规定和审批程序批准的，不得立项，不得签定合同或协议。否则，造成经济损失的，要追究有关人员的责任。 第二百六十四条前期开发与规划、设计。 1.前期开发。办理用地红线、征地、合作或合资的谈判，联系缴纳地价和市政配套费、拆迁，委托测量与勘探、委托规划与设计（扩初阶级）等前期工作及有关报批事项，均由办公室负责。 与此有关的合同（协议），亦由办公室草拟，按审批权限规定上报审批。 2.规划、设计。 （1）建设工程的规划、设计，凡公司设计室自己能够承担的均由设计室承担，设计室承担不了的，才委托设计院进行设计。 （2）委托设计采用投标方式。规划设计委托前，办公室要编写设计工程委托书，经经理批准后，才正式抽设计单位委托设计。
施工图设计阶段，由工程部负责，直至完成施工设计及设计交底、图纸会审。 无论是扩初阶段，还是施工阶段，未经经理许可，任何人不得擅自提高或降低设计规范。（3）设计室进行设计应遵守基建设程度，对各类工业与民用建筑的新建、扩建、居住小区、工业区规划及市政工程等，在设计室级别范围的，均应积极地承担设计任务：对公司的工程工程，更应积极组织力量完成。 （4）设计室对外承接设计任务时应与建设单位办理设计工程任务委托手续。建设单位需向设计室提供下列资料：当处基建计划指标或其它有效文件，建筑红线图、设计要求与工艺资料，地形图和工程地质勘察资料等。设计室设计收费规范，按市政府有关规定执行。 （5）设计室建立工序经管体系：
中海地产项目发展进度管理制度（试行） 1.目的 1.1确保项目发展可以按照总部下达的经营目标和期望，合理有序 地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、物业移交等工作。 1.2动态掌握项目的实际进展情况及发展过程中存在的问题，及时 制定相应的解决措施，对发展节点进行合理调整，使项目发展安排与公司整体经营要求相一致。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部进度管理，不属 此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 3.工作职责 3.1地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展进度节点计划” （参见附表1）。 3.2地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展总体进度计划” （参见附件2），并负责组织各部门及地区公司领导对有关计划进行评审，根据评审意见修改有关计划。
3.3地区公司发展管理部负责进度月报的填报工作。 3.4地区公司发展管理部负责重大事件文字情况说明的编写及上报 工作。 3.5总部发展管理部负责“项目发展进度节点计划”的审批工作及 “项目发展总体进度计划”的备案工作。 3.6总部发展管理部负责协调总部设计中心、营销中心对“项目发 展进度节点计划”进行审批，及自行审批直接管理部分。 3.7总部发展管理部负责年度进度计划的编制和下发工作。 4.工作流程 首次计划上报 4.1地区公司在签订项目土地出让合同或土地转让协议，即获得土 地的开发使用权之后的30天内，根据可研报告及公司的期望，编制并首次上报该项目的“项目发展进度节点计划”。 4.2“项目发展进度节点计划”内容包括但不限于7项工作的11个 节点时间：定位开始时间、结束时间，规划设计开始时间、结束时间，第N（N的多少取决于项目的大小，原则上为获得土地当年算起的三年内入伙结利分期的个数）期的设计开始时间、施工图设计完成时间，开工时间，样板区开放时间，开盘时间，竣工时间，入伙时间。 4.3项目分期的原则为： 4.3.1项目分期原则上最多分到三级，即“项目”、“期”、“区”，例
工作行为规范系列 设计变更管理工作程序（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-22346设计变更管理工作程序 Design Change Management Work Procedure 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 设计变更管理程序 1目的 对设计变更进行评审、验证与确认，保证设计变更的及时性、合理性和经济性，消除设计变更对工程成本和进度带来的消极影响。 2适用范围 适用于施工图完成后的设计变更管理。 3术语和定义 设计变更:指由设计单位或设计部对设计成果进行的修改。 4职责(由各单位自己决定，以下为参考职责) 4.1设计部 4.1.1设计变更信息收集、整理;
4.1.2负责组织相关部门对设计变更进行设计技术论证; 4.1.3负责设计修改和设计单位的联系管理; 4.1.4填写设计变更单下发项目经理部同时送现场销售备案; 4.2工程管理部:参与设计变更的技术论证; 4.3成本管理部 4.3.1负责变更成本测算; 4.3.2成本管理部经理负责审定单项大于2万元的变更; 4.4公司管理层:负责审定单项金额大于5万元的变更。 5程序 5.1设计变更的一般来源: 5.1.1设计缺陷或设计错误引起的设计变更。 5.1.2客户需求变更:在项目施工过程中，来自营销、业主、物业管理等方面提出的修改建议进行的变更设计。 5.1.3现场施工管理引起的设计变更:在施工过程中，因施工错误、材料/设备变更、施工现场条件误差、施工工艺技术等原因引起的设计变更。 5.2设计变更控制原则
5.2.1事先变更原则:不管是设计缺陷与错误、客户需求，还是现场施工管理引起的设计变更，尽量在需要变更的部分施工之前进行变更，避免返工、浪费成本和影响工期。 5.2.2先算后做原则:对设计变更必须事先测算成本，经相关领导批准后才能施工。 5.2.3设计变更完工确认原则:设计变更完工后必须予以确认，避免重复计算或“变而不做或少做”。 5.3设计变更流程(由各单位自己决定，以下为参考职责) 5.3.1设计部根据现场情况提出设计变更或接受其它部门的“设计变更申请单”。 5.3.2设计部组织相关工程师进行技术论证，做出是否可行的结论，如可行，由现场成本组进行成本测算;测算结果在2-5万元的变更，需成本管理部经理审定，设计部项目负责人填写《设计变更单》，设计部经理签字确认。 5.3.3测算结果大于5万元的变更，需报公司管理层审批，公司管理层不批准的则不通过。公司管理层批准的，审批过程结束。 5.3.4设计部发《设计变更单》或将变更要求提供给设
***房地产（集团）设计变更管理流程
设计变更管理流程1.流程图
第一章工作相关定义 第二章变更工作程序 3.1设计变更的提出 3.1.1二级公司技术部门负责设计变更信息的收集、分类和整理；接受提出部门填写
的《设计变更审批表》按流程进行审批。 3.1.2设计变更的原因： 通常因以下方面产生设计变更 设计类：设计错漏、设计优化、超目标成本、补充设计和现场条件等；现场施工类：施工错误、施工困难和施工进度要求；营销类：策划补充修改、客户要求； 成本类：涉及工程造价成本调整的；其它类：领导要求、政府要求等。 3.2设计变更的论证 3.2.1 二级公司技术部门负责设计变更的论证，收到设计变更需求后，组织相关部门 分析论证，论证中应考虑是否影响规划要求、消防等专项验收、销售承诺、成本变化等因素。 3.2.2论证的形式 1)公司造控部对上述信息进行收集记录和判断，判断是否属于重大变更或是影响成 本，根据具体情况判断设计变更可行性论证会的参与部门和形式。 2)对于一般变更，由二级公司技术部门给出基本可行性及合理建议方案，并组织部 各专业设计师和工程师会签、论证。 3)对于重大设计变更，二级公司技术部门应组织由运营中心、设计单位、营销、造 控部门等各专业人员参加论证会。 3.2.3论证的要求 1)二级公司工程管理部应对设计变更涉及施工现场当时的进度情况描述清楚，确认 有无返工、变更的工程量，对工期有无影响等，并对方案的可行性和对进度的影响提出明确意见。对严重影响工期的可予以否决；认为可行的，签署进度评审意见。 2)二级公司造控部应明确设计变更相关工程量的核减及与原图纸作法进行比较，并 对由此产生的造价成本增减予以确认。评审认为不合理、不必要的，或设计变更会导致大幅度增加造价的，可予以否决；认为可行的，签署造价评审意见。 3)二级公司造控部应对设计变更所涉及的材料/设备的价格或现场工作的变化数额 的描述，对变更影响造价估算或预算控制意见，并提出明确意见。 4)营销部对涉及销售承诺变化的变更，须对设计变更涉及签约图纸引起的问题阐述 清楚，并提出明确意见。 5)二级公司综合部对涉及影响项目规划验收和相关专项验收的设计变更，须对变更 是否符合政府审批的有关规定提出明确意见，并提前与相关主管部门沟通确认。 6)二级公司技术部门对涉及到产品方案设计或产品标准化的重大变更提出明确的意 见。 7)客户提出设计变更需求时，由二级公司技术部门组织依照程序出具变更图纸并组 织造控部对变更费用进行估算，营销部组织客户书面确认后，由技术部门填写《设
******** 管理制度 索引 1.目的：―――――――――――――――――――――――――――――――― 2.范围：―――――――――――――――――――――――――――――――― 3.参考资料：―――――――――――――――――――――――――――――――― 4.定义：―――――――――――――――――――――――――――――――― 5.公司各部门岗位职责：――――――――――――――――――――――――――― 5. 1. 行政部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 人事部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 财务部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 地产部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 工程部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 合约部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 营业部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 物资部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 机电部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 地盘――――――――――――――――――――――――――――――－ 6.行政管理：――――――――――――――――――――――――――― 6. 1. 公文管理―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 印鉴管理――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 例会制度――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 行政档案管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 固定资产管理―――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 通讯管理―――――――――――――――――――――――――――
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
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精品文档 设计变更管理流程 设计管理部 相关部门 设计管理部负责人 常务副总裁/总裁 甲方及设计院变更 申请 设计变更申请 设计变更信息汇总 确认变更部位情况 如认为不可行，需经部门负责人签字，回复书面意见 :错漏、补充、图纸会审意见、紧急事项等可先执行再补签审 提出初步方案并组 织可行性论证 单次单项金额 < 10万元 修改并形成变更方 案 证论更变 重大设计变更 整理变更方案交设 计供方 2万<单次单项金额 施实更变 变更实施 营销管理部、开发 部：变更备案 下发设计变更通知 单 责任设计师组织变 更实施复核 跟踪落实设计单位 发出变更图纸并审 核
1.目的 1.1.对设计的变更的原因、方案进行论证和统计，使设计变更按规范程序进行，并提高设计管理能力，规避设计变更控制 不严导致的各类风险（成本失控、客户承诺、工期拖延、报批报建等）。 2.适用范围 2.1.适用于项目施工图完成后设计方面的变更控制，包括景观、装修装饰工程。 3.术语和定义 3.1.设计变更：对原设计的错漏及欠合理、欠经济的地方进行修改，设计变更是对设计内容进行完善、修改及优化。3.2.重大设计变更：单次单项金额》10万元或进度延迟〉15天，或涉及功能、外立面、交楼标准 等的变更。 3.3.设计变更的来源主要包括： 1）公司高层基于经营意图和要求发生变化发出指令； 2）设计系统，即工程管理部（设计）、设计单位等，包括因设计内容自身的错、漏、碰、缺或改进设计效果等原因，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项； 3）工程系统，即项目工程部、工程管理部或施工单位提出，统一由施工单位上报情况至工程管理部（设计），包括未来方便施工，或施工过程中发现的地质、水文实际与勘察报告、资 料不符而提出、工程质量事故引起的变更； 4）营销系统，即营销管理部，以反馈客户提出意见为主； 5）成本管理系统，即工程管理部（成本）提出。
中海地产项目管理规定 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
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第一章总则 1.为了加强苏州项目施工现场管理，实现各施工单位 对业主合同内承诺的工期、质量、安全、文明施工 等各项现场管理目标，确保现场管理的规范化、标 准化、程序化，特制定本实施细则。 2.本细则的编制依据是：国家、苏州市有关建筑施工 的法规、标准、规范以及业主与监理、施工单位所 签定的合同。 3.本细则的现场是指在苏州项目红线范围内进行土 建、安装、装饰、管线、园林绿化、室外工程、各 专业配套工程等所有施工活动的场所。 4.所有进入苏州项目现场施工的施工单位必须遵守国 家、江苏省及苏州市有关施工现场管理的规定,同时 必须组织相关人员熟悉本细则规定，认真执行本细 则。本细则为业主与各施工单位签定承包合同的附 件。 5.本细则由中海发展（苏州）有限公司苏州项目项目 发展部（以下简称业主项目发展部）组织实施并统 一管理，同时委托监理单位（******）公司依照本 细则（但不限于此细则），负责对苏州项目各施工
单位进行现场施工管理和监督。总包单位应对分包单位的现场管理负责。 6.对于一些超出本细则规定的行为，构成治安管理处 罚的，由公安机关依照中华人民共和国治安管理处罚条例处罚；构成犯罪的，由司法机关依法追究其刑事责任。若有因此类行为引发的各项损失费用，由施工单位自行承担。 7.本细则自各施工单位与业主签订合同之日起开始执 行，一直到苏州项目竣工结束并由物业公司验收合格后为止。 8.本细则在实施过程中将结合国家、江苏省及苏州市 各种新规定以及业主与施工单位的合同文本，不断修改、补充及完善。