三个目的
1.战略目的:将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
2.管理目的:进行薪酬管理、晋升决策、保留或解雇决策。
3.开发目的：发现员工不足之处，有针对性培训，提高知识、技能和素质。四个环节
1.绩效计划：经过充分的沟通，应该做什么、做到什么程度，为什么做、何时做完、员工的决策权限。
2.绩效监控：进行指导和监督，及时解决发现的问题，进行调整。
3.绩效评价：被评价者绩效表现的实施和数据，判断是否达到绩效目标要求。
4.绩效反馈：管理者与员工进行绩效面谈，了解和接受结果，如何改进绩效。
五项关键决策
1.评价什么：是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。
2.评价主体：评价主体应该与评价内容相匹配。
3.评价方法：绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。
4.评价周期：多长时间评价一次，评价周期与评价指标、职位等密切相关。
5.结果应用：绩效评价结果主要用于两个方面：
一是用于绩效诊断、制定绩效改进计划；
二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理决策的依据。
绩效体系建设之三：如何选择绩效考核工具？ 推荐阅读：本周学习课本7月30日牛人笔记企业绩效考核评估模型及工具 绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问： 1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？A、有 B、没有 2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。 第一回答 由于工作经历关系，我在实际工作中使用过的绩效考核工具不是很多，我所在的公司管理方式相对来已经成型，延续的较多、创新的较少，目前所使用到的绩效考核工具主要是360度绩效考核、KPI绩效考核和关键事件法考核。 一、晋升至中层职级的实现考核使用：360度绩效考核。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等在，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 由于360度考核相对繁琐，因此在我单位只有重要部门人员晋升时候会采取，在实施的过程中由其主管领导、平级人员两名、直接下属一名共四人进行多维的评价考核一次。由于其考核结果并不能对该员工的晋升起到决定性作用，因此目前很少用到。以我的经验来看，方法是好的，关键在于对你所在的企业是否适合，我认为只有处于稳定期的企业针对其中高层人士才适合使用该方法。 二、全体非业务类员工的考核使用：KPI绩效考核。 KPI绩效考核是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估。 在企业中对于管理部门的考核比较适用，因为管理部门所从事的工作往往是难以量化的，因此将根据员工具体工作职责做出的关键绩效指标做为考核的标准是比较实用的。从我的操作经验来看员工的关键绩效指标的制定过程中要注意以下几点：一是指标制定必须有具体的要求也就是上面说到的SMART原则；二是评价标准必须有明确的约定；三是评价其完成情况的数据支撑必须真实可靠，最好数据的来源要来自本部门以外。 三、其他曾经使用过的方法：关键事件法考核。 关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之
现代企业中的绩效管理的文献综述 教育技术学2002级申政22# [摘要]：绩效管理是人力资源体系中最核心的内容。随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。现代企业也越来越关注绩效管理，并着手于以绩效来提高建构企业的管理流程和人力资源配置与开发，上下协力树立注重实绩的理念和创造价值的理念。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升管理部门的地位。 [关键词]：绩效管理；人力资源管理；企业管理 绩效（Performance）就是企业的运作效率。近年来,有关绩效评价提出了很多理论和方法,这些方法通常是选取企业在一定时期内若干个有代表性的指标进行综合,如层次分析法[1]、数据包络法[2]、主成分分析法[3]等等,而在已有的文献中,研究和探讨企业绩效动态变化的理论和方法却不多见。研究企业绩效的变化一方面可以在企业内部建立一套风险防范体系；另一方面也可以使绩效评估形成完整的闭环,使企业运作方式得以改进。因此,关于绩效的动态研究就有着十分重要的意义。 加入WTO使我国企业的经营管理进一步与世界接轨，而网络的普及和信息技术的迅速发展也让世界经济贸易全球一体化趋势日益明显。面对外国企业的冲击及挑战，为在激烈的市场竞争中占有一席之地，切实提高我国企业的管理水平和经营绩效是其中的关键所在。因此，进一步完善我国企业管理人员绩效评估体系，探索一套适合我国企业管理人员绩效评估模式，充分发挥管理人员绩效评估的管理效用已成为企业经营管理工作的当务之急。 一、绩效管理发展的总趋势 人力资源体系中最核心的模块是绩效管理，通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正通过“选、育、用、留”4个环节搞好企业人力资源管理。 因此，企业经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中的实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管 理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。 “商场如战场，商海多风浪”。一方面是日趋复杂的经营管理环境，一方面是日渐激烈的市场竞争条件，对于广大的企业经营管理人士而言真可谓是“前狼后虎”，进退两难。在这种情况下，惟一有把握的就是——“物竞天择、适者生存”的丛林法则将会发挥前所未有的影响力[4]。 “学如逆水行舟，不进则退”。在商场中打拼也是如此。而且更让人为之扼腕叹息的是，在商场中往往棋差一招，全盘皆输。可以想见，在这样一个“管理之王”的时代，钻研更为精要的经营管理之道，已经成为每一位矢志开拓市场、铸造辉煌业绩的经营管理人员的第一要务[4]。 在未来的企业发展中，绩效管理必将朝着一个明确的方向走下去，并且会越来越有成效。 二、关于绩效管理 我们经常认为对员工的绩效管理只是为了奖优罚劣。于是绩效管理成为管理者手中的鞭笞，而员工则视之为监工的化身，秋后算帐的变种。实际上，绩效管理的真正目标是提升劳动生产率，提高员工的士气和积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致向组织目标前进[8]。 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动，是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效
答案 战略性绩效管理（A） 一、填空 1.激励 2. 绩效监控 3.学习与成长 4. 态度 5.绝对评价 6.反馈源 7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本 二、选择 1.ABC 2.ABDE 3.ABD． 4.D 5. ACD ６.A ７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD 三、名词解释 1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。 2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。 3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。 4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。 5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 四、简答 1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。 2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。 Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。
绩效管理工具详解内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢 ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。 看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。 ◎目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
战略性绩效管理 第一章 练习题： 填空题 1.绩效是那些经过评价的行为及其结果。 2.绩效的主要影响因素包括：技能、激励、环境、机会。 3．绩效的三个层次包括：组织、群体、个人。 4.战略性绩效管理的三个目的是：开发目的、管理目的、战略目的。 判断题 1.我们可以用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判 断某种测量与评价目的之间的相关性。（错） 2.绩效是工作行为及其效果。（错） 3.对生产线上的工人进行绩效评价时，仅需观察其产量指标的完成情况既可， 无需考虑产品持质量、原材料的消耗、该工人的出勤状况，团结意识、服从意识、纪律意识等。（错） 4.绩效管理的核心目的是对员工在绩效周期内的绩效表现进行评价，并找出其 工作存在的问题。（错） 选择题 1.影响绩效的主要因素有（ A ） A.技能、激励、环境、机会 B.知识、技能、态度、能力 C.任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.绩效管理的四个环节依次是（ B ） A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期
简答题 1.绩效管理与任务管理的区别是什么？ 任务管理的目的是围绕着实现当期的某个任务目标，而绩效管理则是根据组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 案例分析题 假设你是人力资源部经理，面对下属培训主管的绩效表现（如下表），你将做出哪些人力资源管理决策？ 薪酬—奖金和调薪有影响。培训—安排导师教他。招聘—对招聘结果评估进行反思。职业发展—调岗。流动—末尾淘汰以及裁员。员工关系—根据以上与公司关系紧张，面谈。
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。 工具一、平衡计分卡（BSC） 1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。 平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。 工具二、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。 KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
绩效管理（05963）知识总结 （完整七章） 目录： 第1章概论 第2章绩效管理工具 第3章绩效计划 第4章绩效监控 第5章绩效评价 第6章绩效反馈 第7章我国绩效管理的现状与未来 第1章概论 第1节绩效 第2节战略性绩效管理 第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理 第1节绩效 一、绩效的内涵： 绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。 二、绩效的性质： 多因性、多维性、动态性 多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。 有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革 性则指组织应对将来变革的准备程度。 三、影响绩效的主要因素： 绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。 第2节战略性绩效管理 一、战略性绩效管理的发展： （一）战略性绩效管理的历史轨迹 （二）绩效评价与绩效管理 从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。绩效 管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管 理思想发展的一个重要阶段。从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键 环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。
二、战略性绩效管理的内涵： 战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。 三、战略性绩效管理的特点： 战略性、协同性、差异性、公平性 四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构 责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障 五、战略性绩效管理系统模型 组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。 使命是组织存在的根本理由，概论了组织对人类的贡献和创造的价值。使命是永远不可能完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。 核心价值观是指引组织决策和行动的永恒原则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的，根本的信仰和价值准则。 一个科学、有效的战略性绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：目的、具体环节和关键决策。 战略性绩效管理系统的“三个目的、四个环节和五项关键决策”是一个有机整体。 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 五项关键决策：1.评价内容--> 评价什么 2.评价主体--> 谁来评价 3.评价周期--> 多长时间评价一次 4.评价方法 5.结果应用 第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理 1.人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。 2.战略性人力资源管理的理论基础： 战略性人力资源管理是在不断吸取和借鉴相关理论的基础上发展起来的，有着深厚的理论基础，其中最重要的包括资源基础理论、人力资本理论、行为观点理论、人力资源优势理论以及一般系统理论等。 （1）资源基础理论：认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。企业资源基础理论区分出三种组织资源，包括实体资本、人力资本及组织资本。实体资本是指工厂、设备等，人力资本指组织成员的经验、判断与知识；而组织资本则包括结构、规划、控制与协调系统以及群体间的非正式关系。该理论强调组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
如何构建现代企业绩效管理的综合模型 i 二r 在当前的市场经济环境中，企业的管理者面临着外部激烈的市场竞争和内部规范治理、理顺管理机制等多重压力，于是人的重要因素日益凸显出来，如何管理人力资源这一知识经济时代的第一资源，如何激发人的能动性和创造力，处理好人与岗位相匹配这一核心问题，成为了组织当中领导必须要关注的重要课题。 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握 和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责。要想通过企业的绩效管理来获得较为优化的管理方式，在管理的过程中就要充分考虑企业的经营战略、管理理念、业务特征以及员工的基本素质来提高绩效管理的效率，需要通过建立全方位的分析与管理方式来形成一个适应企业绩效管理系统的综合管理模型。 、影响绩效的若干主要因素 绩效是员工外在工作行为的一个主要表现，其受到的影响因素较多，包括：技能(Skill) > 机会(Opportunity) > 激励(Motive) > 环境(Environment)等几个主要的因素，而这些所有的因素都和绩效(Performanee)构成直接的关系。我们可以用公式：P=f (SOME)将几个因素之间的关系加以确认。在具体的公式表示中，当其他因素稳定不变时，员工的技能越高，企业所对应的绩效也就越高， 员工的绩效就更显著，而员工个人技能的高低则与多种因素直接相关，包括员 工个人的体质、智力以及所接受的培训方式等；所 谓激励，则是指企业针对员工的具体工作状态，同时在考虑主观与客观两方面因素的基础上，所采取的具体激励措施；机会则是企业员工所关注的重点，也是和员工的工作绩效直接相关的一个重要因素。尤其是在一些风险很大的行业当中，机会的好坏直接影响到员工以及企业组织的绩效；而工作环境则主要包括员工工作的软、硬两个方面的环境，其中的硬环境主要是工作条件，而 软环境则是指员工之间的人际关系、组织氛围以及和领导的关系
战略性绩效管理答案
答案 战略性绩效管理（A） 一、填空 1.激励 2. 绩效监控 3.学习与成长 4. 态度 5.绝对评价 6.反馈源 7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本 二、选择 1.ABC 2.ABDE 3.ABD． 4.D 5. ACD ６.A７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD 三、名词解释 1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。 2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。 3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。 4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。 5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效
指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 四、简答 1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。 2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。 Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。 3. （1）用正面的肯定来认同员工的进步； （2）要明确地指出受称赞的行为； (3)当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； (4)正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。 4. （1）业绩评价（最核心的内容） 业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程 从数量、质量、成本和效率四个方面进行 一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。 （2）态度评价 工作态度是工作能力向工作业绩转换过程的调节变量。 态度评价是评价员工是否努力认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
一、填空题（每空1分，共10分） 1. 绩效具有多因性，影响技校的因素也是多方面的，主要影响因素包括：技能、 __________ 、环境、机会。 2. 绩效管理四个环节：绩效计划、_______、绩效评价、绩效反馈 3. 平衡计分卡的四个层面分别是财务层面、客户层面、部业务流程层面和 ___________层面。 4. 能力和_______在一定程度上共同决定了一名员工的实际工作业绩。 5. 绩效评价方法主要包括________、相对评价和描述法。 6．反馈包括反馈信息、________和反馈接收者三个要素。 7. 绩效监控的具体容需要根据绩效管理工作实际确定，但在战略性绩效管理实 践中，通常关注组织协同性、关键流程以及________等方面。 8 1954年美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出了 _________,这是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。 9. 关键绩效指标体系目前常用________的分析方法来建立，其基本思路是通过 对组织战略的分析，找出组织获得成功的关键成功领域，再把成功领域层层分解为关键绩效要素，再把关键绩效要素细化为各项指标。 10.平衡记分卡是一个战略管理工具,它在学习与成长层面描述了组织的无形资 产的作用。其中，无形资产分为__________、信息资本和组织资本。 二、不定项选择题（凡错选，少选，多选均不得分。每小题2分，共20分） 1. 绩效的性质包括（） A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.战略性 2.环境是影响绩效的重要因素，比如（）。 A.劳动场所的布局与物理条件 B.任务的性质、工作设计的量 C.员工的技巧与能力的水平 D.公司所处的市场竞争强度 E.社会、政治、经济状况 3.目前应用比较普遍的绩效管理工具有（）
嘉兴M评估公司绩效考核案例讨论 一、公司简介 嘉兴M评估公司始创于1994年，是一家能够独立从事测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计业务以及各类相关评估的指定专业机构。公司自成立以来，秉承的诚信经营理念，不断在专业化服务的道路上努力进取，公司规模也由最初的4人壮大至125人。组织结构图如下： 员工岗位设置说明：董事长兼总经理是公司最高管理者，组织讨论和决定公司各项发展战略、经营方针。公司测绘、工程造价、房产评估和拆迁审计四个业务部门分别由四名副总经理掌管，其下还设有项目经理、项目主管、项目小组长技术员工。营销部、人力资源部、综合办公室及财务部各设有一名部门经理及相应员工。 二、M公司在绩效管理中存在的若干问题 问题一：公司没有一套系统的绩效评价体系； 问题二：因M公司的业务员很多时候薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属控制力不够的局面； 问题三：因公司缺乏一套科学的绩效考核指标体系，公司呈现唯利是图的现象，员工们只顾自己的利益，以自我为中心，缺乏团队协作精神； 问题四：估价师因过度逐利而引致信用缺失，违反职业道德的现象层出不穷，公
司存在道德风险。 三、问题分析 第一、公司尚未建立一套系统的绩效评价体系。目前多数企业都已建立绩效评价体系，将薪酬与绩效相挂钩支付报酬，通过绩效薪酬传达企业战略目标，将个人绩效与企业战略目标相挂钩，以绩效薪酬来激励员工达到企业战略目标，这样有助于员工个人的绩效目标与企业战略目标相统一。M公司正因为缺乏这种绩效薪酬模式，业务员们才会唯利是图，只顾自己利益，而不顾及公司的战略目标，例如诚信经营、企业形象、客户满意度等。加之，评估公司不同于普通的生产型企业，员工的绩效不能简单套用业绩、效率等基本指标进行直观评价，因而，没有一套完备的绩效考核体系是万万不行的。 第二、公司缺乏一套科学的考核指标体系。具体体现如下： (1)指标体系设置不合理：目前所有的业务部门不论工作性质，不论职位等级，均以项目评估值论成败。很多时候，项目直接参与者——业务员的薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属的控制力就大大下降。事实上，因管理人员与普通业务员的工作职责不尽相同，应将考核指标或相应权重相区分；因测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计、营销五个业务部门的工作职责不同，也应将各部门的考核指标相区分，各类人员应根据各自的考核指标来确定绩效工资及奖金。 (2)指标体系设置不全面：评估公司的特殊性在于它的核心竞争力并不仅仅体现在净资产收益率这样的财务指标，还体现在评估报告的质量、对客户的服务水平等，除了业绩，还应多考虑员工的素质、团队协作、客户满意度及执业道德等非财务指标。显然，公司目前没有设计这类指标，才会存在道德风险，出现评估师因过度逐利违反职业道德的现象。 出现上述问题，归根结底是由于M公司尚未建立一套系统的绩效考核体系及科学的绩效考核指标体系。 四、对策 根据上述分析，我们认为该企业亟需建立一套系统的绩效考核体系，拥有一套科学全面的绩效考核指标。可从以下方面着手： （一）明确公司的战略目标
人力资源管理之绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？ ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。 看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。 传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。◎目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标
方振邦《战略性绩效管理》知识点
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管
一、单选题（1-5第八组、6-10第九组、11-15第二组、16-20第四组、21-25第三组、26-30第六组、31-35第五组、36-40第七组、41-45第一组） 1.绩效的性质不包括以下哪个方面（C） A.多维性 B.多因性 C.协同性 D.动态性 2.战略性绩效管理系统的基础是（A） A.组织的使命、核心价值观、愿景和战略 B.战略定位思想 C. 资源基础观 D.客户价值理论 3.战略性绩效管理系统的首要属性是（D） A.差异性 B.公平性 C. 协同性 D.战略性 4.设计绩效管理系统的重要依据（B） A.培训开发 B.工作设计与工作分析 C. 薪酬管理 D.招募甄选 5.战略性人力资源管理的基本特征不包括（D） A.系统性 B.战略性 C. 动态性 D.多维性 6.下列不属于平衡计分卡两大财务战略途径的是（D） A.改善成本结构 B.提高资产利用率 C.提高客户价值 D.提升股东价值 7.下列不属于公共部门平衡计分卡在纵向上的层面的是（C） A.利益相关者 B.实现路径 C.行动方案 D.保障措施 8.基于平衡计分卡的战略管理流程中，始于以下哪个流程（A） A.开发战略 B.协同组织 C.诠释战略 D.运营规划 9.在战略地图四个层面中，哪个层面回答了如何满足股东期望的问题（B） A.客户层面 B.财务层面 C.内部流程层面 D.学习与成长层面 10.平衡计分卡的功能不包括（B） A.战略管理工具 B.战略描述工具 C.绩效管理工具 D.管理沟通工具 11.（C）是绩效计划的目的 A 改进工作绩效B确定绩效目标 C实现战略目标D确保绩效考核有序进行 12.目标一致性理论运用于绩效绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、（A ）与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性 A.绩效评价的目的 B.绩效评价的概况 C.评价对象的选择 D.绩效评价的步骤 13.下列哪个选项不属于绩效评价指标的分类：（C） A.工作业绩和工作态度评价指标 B.软指标和硬指标 C. 工作等级评价指标 D.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标
绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？ ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。 传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的
会计学院 本科生课程论文 现代企业绩效管理文献综述 评阅人签名：_________复核人签名：_________得分：________ 姓名袁冲 学号 专业会计学 课程名称人力资源管理 指导教师梁海慧副教授 2016年12月24日
摘要：绩效管理作为人力资源管理的重要环节，对现代企业管理起到了一定作用。然而，我国与其他发达国家相比，市场经济起步相对晚，现代企业绩效工作还有很多不足之处。因此，本文针对现代企业人力资源管理中的绩效管理进行了探析，分析绩效管理存在的问题，并提出完善人力资源管理绩效管理的措施，同时根据绩效管理在中国的发展趋势，将这一西方管理理论与管理者的管理思维和智慧相融合，通过对绩效管理经验的总结和分析，探讨符合文化的绩效管理方法。 关键词：现代企业绩效管理绩效管理体系绩效反馈
目录 一、绩效管理对企业发展的作用 (3) 二、当前现代企业绩效管理存在的问题 (3) 1.对绩效管理认知不足。 (3) 2.管理层与基层员工欠缺沟通。 (3) 3. 绩效沟通不够，缺乏及时反馈机制 (4) 4. 公司绩效管理体系的构建待优化 (4) 5. 绩效管理缺乏战略目标与纲领指导 (4) 三、提升现代企业人力资源管理中的绩效管理措施 (4) 1.深化绩效管理理念。 (4) 2.加强上下级的沟通。 (4) 3. 合理设置绩效管理目标。 (4) 4.健全企业绩效管理体系 (5) 5.培育整体文化氛围 (5)
一、绩效管理对企业发展的作用 （裴文娟2016[1]） 现代企业在经营过程中，必须充分调动员工作积极性，从而为企业发展做出相应的贡献。由于绩效管理是人力资源管理中的关键环节，通过绩效管理，对企业员工的工作能力加以考核，然后对员工的工作能力予以权衡，继而让其选择适合的岗位。同时，在绩效管理的作用下，有助于企业了解每一位员工存在的不足之处，通过开展有针对性的培训，使得员工知识储备和技能都有所提升。此外，企业还为员工制定科学的职业生涯规划体系，从而通过绩效管理，确保现代企业增强市场竞争力。现代企业为了在竞争激烈的市场上占有一席之地，需要加强人力资源管理，进而提升员工的综合素质。绩效管理作为人力资源管理中的重要组成部分，对人力资源管理具有举足轻重的作用。绩效管理是指以每一位员工的工作效率为基础订立的考核制度，以确保工作能够达到预期的效果。在一定程度上，企业间的竞争其实是人才的竞争，所以提升员工的综合能力显得尤为重要。因此，提高现代企业的实力，必须加大绩效管理力度，从而实现企业的战略目标。 二、当前现代企业绩效管理存在的问题 1.对绩效管理认知不足。 （钱昱旭2016[2]）在我国，有部分单位由于缺乏对绩效管理含义的理解和把握，造成员工之间发生争斗事件的数量较大。导致单位的经济效益大幅降低，长期下去对单位的长期发展是十分不利的。在实行绩效管理的过程中，要不断加强与员工的沟通和交流，实现取长补短、共同进步。事实上，实行绩效管理的目的不只是为了企业经济效益的最大化，也是为了改善企业的发展状况，增进管理者与员工的关系，促进企业部得到改善，并且，让绩效管理得到员工的认可和肯定，让员工正确的认识绩效管理与绩效考核，从而增强员工绩效管理的意识。部分现代企业对绩效管理认知不足，将导致绩效管理工作难以取得良好效果，继而阻碍了人力资源管理。当前，一些现代企业在绩效管理时，会存在绩效管理工作运行不畅的现象，导致该问题存在的原因有绩效考核标准不科学，缺乏理论依据。企业的一些管理者和员工对绩效管理认知不足，造成绩效管理工作未能有效开展，从而导致人力资源管理还有待完善。 2.管理层与基层员工欠缺沟通。 （燕2013[3]）在绩效管理过程中一定要做好管理者与员工的沟通工作，确保管理得到员工的充分理解和认同，否则，就会导致管理的过程中遭到员工的不满，对管理制度的实施是非常不利的。在管理中也存在一些管理者对管理工作安排的十分全面的情况，造成员工没有了独立创新的空间，这就造成管理变得十分死板。现代企业在实施绩效管理过程中，沟通是确保绩效管理发挥作用的关键，但企业在绩效考评时，管理者与员工间的沟通欠缺，有些甚至是没有沟通，导致考核结果未能得到员工的有效认同。并且现代企业在制定绩效管理目标期间，应当将沟通贯穿于绩效管理的全过程。