解读绩效管理中的几个关键词
对HR经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属， HR经理们在绩效管理上花的心思最多，用时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？
关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和办法。这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。
关键词一：绩效管理
做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。
关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。
从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：
1、绩效管理是一个管理过程，而阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一
开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。
2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，
员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。
3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一
切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。
所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。
4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加
关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3
万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。
关键词二；系统化
我们必须摈弃以前那种做绩效管理就是做绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。
在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效管理必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效管理方案难以得到有效的推行。
实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。
作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：
1、明确企业的战略目标和规划
绩效管理是为企业的战略服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前期和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。
2、明确员工的职位说明书
职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。
很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。
3、明确绩效管理中的角色分工
绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。
这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：
1、总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。
2、HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评
估和改进进行组织等。
3、直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。
4、员工：绩效的“主人”，拥有并产生绩效。
4、完善的绩效管理流程
与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：
1）设定绩效目标；
2）绩效沟通与辅导；
3）记录绩效，建立员工业绩档案；
4）绩效考评；
5）绩效改进和提高。
关键词三；合作伙伴
与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方考核，而是经理和员工共同的事情。
在绩效管理里，经理和员工的关系更多的是合作伙伴关系，绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！
因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：
1、经理对员工的绩效负责，有责任帮助员工提高能力，提升业绩。
2、经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。
3、经理作为员工的辅导员、教练，帮助员工不断提升能力，达成绩效目标。
关键词四：“没有意外”（No surprise）
这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。
绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点
心思，认真当好“记录员”。记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
办法：
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。
这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有了依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。
以上从理念的角度对涉及绩效管理的一些关键词做了浅显的解读，希望能够起到抛砖引玉的作用！
绩效管理的六步法
序言：企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立“绩效是管理出来的，不是考出来的”。
一、设立绩效目标
1、三个原则；
其一，导向原则，依据公司的总体目标，设立部门目标和个人目标。
其二，SMART原则，目标要符合具体的（specific）,可衡量的（measurable）,可达到的（attainabie）,相关的（relevant），基于时间的（ time-based）五项标准。
其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
二、记录绩效表现
管理者和员工都需要花大量的时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化、信息化。
一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现的记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句古话“不怕管，就怕算”绩效记录也是一项算的功夫。
三、辅导及反馈
就是主管观察下属的行为，并对结果进行反馈—表扬和批评。注意：对于下属的行为的好坏的评判标准事先要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，要及时的予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，要有及时提出，并帮助员工一起去解决技能环节的问题，培训和辅导。总之，管理有法，管理无界定法，贵在得法。
四、绩效评估
一般需要较长时间才能体现出来，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
五、反馈面谈
不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达到的原因，从而找到改进绩效的方向和措施，由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理着缺乏充分的准备和必要的沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。
六、制定行动计划
根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理环节。
也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做完整的绩效管理的过程岂不更难。
其实，我告诉大家，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部
门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作 本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
绩效管理的八大步骤 充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理。 一、绩效管理的根本 绩效管理的根本是对人性的深刻理解和把握。人性是什么？西方经济学和管理学中对人性的假设是“人是理性的”，而对“人是理性的”解释是“人总是追求自身利益的最大化”。直面真实的人性是一切有效的管理活动的起点，敢于直面真实的人性是一个管理者能否卓越领导企业的基础。 我们用一个分粥的例子来说明和体会这种人性。有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不够分。一开始，大家抓阄决定谁来分粥。结果每周下来，只有自己分粥的那一天是饱的。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。一开始也能公正的分粥，但是强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，又开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。这样一来，每人都尽量分得平均，大家快乐而和气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气和结果，显然这和人性的好坏无关。所以一个单位如果存在不好的工作习气和业绩表现，不是员工的人性有问题，一定是机制问题。 具有利己性的人不是好人，也不是坏人，而是“标准人”。“标准人”是有好的表现还是坏的表现，取决于“机制是要他做好人，还是要他做坏人”。因此，基于对人性的假设，绩效管理在企业的目标实现中坚持的是“好报有好人”，而从不依赖于“好人有好报”；同时坚信，好的机制可以让任何人做好事，不好的机制必定逼迫好人去做坏事。 绩效管理的最高境界就是无为而治，也就是顺应人性，使员工自觉工作、主动工作。无为而治就是建立了顺应人性的制度或机制，在这个机制下每个人的利益都在增长，每个人都乐于去按照这套能够实现企业目标的机制去做事。员工的表现好坏与人性无关，只与机制有关，因为人性是不变的，能改变的只有机制。 二、绩效管理及其步骤 很多人混淆绩效管理和绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。通常，绩效考核给人的印象是填表格、打分数、罚款和发奖金，仅仅是对员工工作成绩的评价，给予优劣的评定。但是这种评定不是绩效管理的全部，仅仅是一个环节，企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理。． 科学全面的绩效管理包含以下八大步骤： 第一，统一对组织目标的认识。 以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。 第二，统一对岗位职责的认识。 一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。 第三，统一对岗位考核指标的认识。 在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个
绩效考核建设步骤 第一、推行绩效管理之前，企业必须具有清晰的战略。 绩效管理是实现公司战略管理的重要组成部分，是公司战略得以实施的重要保证，是让战略落地的工具。在战略和绩效管理之间，如果战略不清晰，再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，展开绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业实施绩效管理的前提，要有清晰的企业战略。 第二、建立绩效管理体系，企业必须有明确的目的。 1、基于企业战略建立科学的绩效指标体系。 绩效目标包含有两个层面的含义：第一，指标体系；第二，工作流程。指标体系是由关键性战略目标体系推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体要求，是评价指标实现与否的具体尺度，是公司对各部门、各岗位期待的理想效果；指标值变化与提炼的内在依据为工作流程，工作流程是对指标值的支撑。我们要通过流程的优化组合（行为的改变）来改变与提升指标体系中的指标值，让指标体系中的指标值与行为模块（工作流程）更接近企业的期望值。 战略——战略目标——指标——指标值——行动计划（工作流程）。从此思路中可以看出：战略目标反映了公司战略的重点与驱动因素，明确了公司努力的方向；指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是公司战略目标落地的重要载体；行动计划是实现指标与指标值的重要保证，它将引导全体员工在行为上与战略目标保持高度的一致性。 2、提升员工职业行为表现和实现组织目标。 通过绩效考核过程，引导员工高度关注关键绩效指标（KPI）和实现关键绩效指标的行为。强化责任、塑造职业行为，改进绩效，促进员工发展，最终达到提升员工职业行为表现和实现组织目标的双赢局面。 第三、实施绩效管理的观念和方法的全员培训以达成共识，从转变员工的观念与思想认识作为切入点推行绩效管理工作。 在绩效管理的实际推行过程中，会遇到许多问题与阻力。其中，最困惑的并不是绩效考核管理技术的缺乏，而是来自管理干部和员工最基本的观念和思想认识的保守与顽固。因此，企业首先转变观念，必须在实施绩效管理之前对企业全体员工、特别是中高层管理干部进行相应的培训，可以导入新的观念和方法，如采用绩效考核不扣钱或绩效考核是加钱等方法，让企业全体员工达成共识——认可
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。 绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： （1）统一认识要目的明确 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
从企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从到绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤： 1.设立绩效目标 设立绩效目标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。 其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。 其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。 其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。 2.记录绩效表现 这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。 3.辅导及反馈 辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。 4.绩效评估 就是我们通常所说的或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 5.反馈面谈 反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 6.制定绩效改善计划 根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说，我们连这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。 随机读管理故事：《跳槽》 A对B说：我要离开这个公司。我恨这个公司！ B建议道：我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。 A问：？？？ B说：如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。 A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！ A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。 一、绩效考核的重要性 众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。 另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。 不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。 1.绩效考核的原则 实施绩效考核时要掌握以下原则： 公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。 客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。 差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。 及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 2.绩效考核的方法 （1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 （2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 （3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
成功实施绩效考核的六个步骤 Ronald M Katz曾经说过，在管理者看来，对员工的绩效考核有时就象瘟疫一样可怕；其实，如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式，他们会乐于其中，使之成为提高绩效行之有效的方式。 对于管理者而言，尽管绩效考核是如此的令人头疼，但是他们却不得不承担这一责任，而且绩效考核所带来的后果可能比解雇员工更加可怕。当你解雇了某些员工，他们会离开；可是考核结束后，接受考核的员工还在，他们怒视你、憎恨你，甚至试图挑战你、推翻你的管理，因此，管理者总是会拖延时间，尽可能的逃避对员工的绩效考核。 可是在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。 工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往
经营业绩计划的制定。各子公司及部门制定经营业绩计划的 过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程，也是各 子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进 行沟通并达成一致的过程。 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1.绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两 类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年 一次。 公司经营业绩计划的步骤： 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出 考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算 绩效分值。3.集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的 绩效考核指标体系。4.各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效 考核指标。
员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的 权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键 绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定 的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下：员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1.被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计 划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2.评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部 门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正 职（或正职授权的副职）。 3.关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。 4.绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果， 是绩效计划及评估表格的主体。
绩效管理操作手册 完整版
目录 第一部分: 绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件第二部分: 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分: 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分: 绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分: 绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾
第六部分: 绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质, 改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题: ( 1) 就目标及如何达到目标需要达成共识。( 2) 绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。( 3) 绩效管理不但强调结果导向, 而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多, 它所要解决的问题主要包括: 如何确定有效的目标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标发展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进? 绩效管理中的绩效和很多人一般所理解的”绩效”不太一样。在绩效管理中, 我们认为绩效首先是一种结果, 即做了什么; 其次是过程, 即是
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绩效管理操作手册 人力资源部 目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用
一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环
绩效管理的六个步骤 从我们的企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立 "绩效管理是基本的管理过程"的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤： 一、设立绩效目标 设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。 二、记录绩效表现 这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话"不怕管，就怕算"，绩效记录也是一项算的功夫。 三、辅导及反馈 辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。 四、绩效评估 就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 五、反馈面谈 反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 六、制定行动计划 根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠"头痛医头，脚痛医脚"的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作
为什么要进行绩效管理这个问题，我提炼了三个关键词：肯定，改进，提升，是绩效管理的三个境界。首先，管理者一定要从头脑中摒弃利用绩效管理对员工实行管制惩罚等这些负面的目的，首先是肯定，特别是现在随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据了考核对象越来越大的比重，一味的利用高强度的高压机制去管理员工只会出现“富士康”现象，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着是去“管住”“镇压”员工，而是“激发”“肯定”“协助”这些作用，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，取得员工的积极支持。所以，肯定员工的成绩是绩效管理的第一个目的，第二，改进，在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导，才能达到第三个境界：提升。在上下级开诚布公的探讨下属的工作，就事论事共同关注下属业绩水平的提升，找到业绩改进的更好的途径，这时候的绩效管理才能帮助员工实现下一次考核时业绩水平的提升。其实，我说的这个过程就是PDCA戴明环的原理，用这三个关键词只是更加符合中国人的思维方式而已。 谈完了绩效管理的基本理念，今天想跟大家说说绩效管理中的一些具体方法。很多人对MBO、KPI、CPI、BSC、鱼骨图、十字图，360度评估这些方法都耳熟能详，但是这些概念之间到底有什么区别?什么时候该用什么方法?用的时候要注意什么?可能并不是每个人都很清楚，我不讲长篇累牍的理论源头，这些大家可以直接到百度去搜，比我肯定说的更清楚，我着重想和大家分享实际操作的区别。 MBO，目标管理法，源自伟大的管理大师彼得德鲁克，可以说这是后来众多绩效管理方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是单纯的MBO太过粗狂，需要具体的工具去细化和落实目标。 再说，KPI，也叫关键业绩指标，现在企业使用最普遍的就是KPI，当然也是有它的可取之处的。KPI 的最大优点就是量化，客观。特别是在中国，较之之前国企、事业单位的德能勤绩廉的考核来看，符合SMART原则的KPI指标在最大程度上顺应了新一代中国企业员工对主观考核、人情考核、印象考核的考核方式的反感，他们推崇用数据说话，用量化的指标来说话，让绩效考核成为公正公平的法官，让人资部门不再成为口水中心。但是，是否KPI真的可以做到药到病除?是否所有的岗位都可以绝对量化?是否绝对量化就是绝对公平?答案是否定的。 CPI概念的出现，是对KPI理念的补充和平衡，CPI有的概念中叫做周边绩效，有的概念是表示胜任力指标，无论是什么概念，其实都是一个出发点，引入定性的指标，弥补过度量化带来的后遗症。前段时间，央视百家讲坛中播出的曾仕强的易经的奥秘很火，我也凑了个热闹，其实觉得很有意思，我有一个强烈的感觉就是，在绩效考核上，美国人太阳，中国人太阴，怎么讲?老美喜欢一就是一，二就是二，