第四章企业内部环境分析
随着外部环境的变化越来越快，企业对外部环境的认知越来越困难，为此，很多研究者认为，对企业内部环境进行准确、全面的分析，找到企业的竞争优势和核心能力，会有效应对外部环境下的不确定性，因此对于一个企业来说，内部环境分析和外部环境分析一样的重要，内部环境分析主要涉及企业的资源和能力的分析，并在此基础上找到企业的核心竞争力。
企业为获得高水平的利润率，首先要分析外部环境优势，选择一个有吸引力的行业，根据外部环境和行业的特点制定并实施相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本优势、差别化优势等。相对于企业外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存发展的基础，企业从事经济活动的能力，取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。
资源整合在一起才形成能力。赛百味的案例说明核心能力
第一节企业资源分析
企业资源使企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。企业资源可以分为两种：无形资源和有形资源，有形资源是实物的，例如土地、建筑、工厂、设备、存货和资金。无形资源是非实物存在，它由企业和员工创造，例如品牌、声誉工厂、技术、信息、通过经验掌握的知识和企业的知识产权（专利、版权、商标）。
作为有形资源，公司的借款能力和物质设备的状况都是可见的。
有许多有形资源的价值可以在财务报表中反映出来，但是这些报表并不能反映公司所有资产的价值，因为它遗漏了一些无形资源，有形资源的价值也是有限的，因为他们很难进行更多的综合利用，也就是说公司很难从有形资源中获得额外的业务或价值。例如，飞机是一种有形资源，但是“不可能让同一架飞机或同一个机务人员同时出现在5条不同的航线上，对飞机的财务投资也是同样的道理”
尽管生产性资产是有形的，但对这些资产的许多使用流程确实无形的，因此，与制造设备等有形资源相关的学习过程和潜在的专有流程，却具有独特的无形资源的特征，例如质量控制流程、独特的生产流程以及随时间不断发展的技术等。
与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的跟高级别的来源。在全球经济中，公司的成功更多源于知识和系统能力，而不是实物资产。此外对人力资本的管理能力——以及把人力资本转化为有用的产品和服务的能力——正是迅速成为当代一项关键的管理技能。
由于无形资源不可见，很难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此公司更倾向于以无形资源而非有形资源作为能力的基础。实际上，资源越难以观察，他创造的能力越有价值。无形资源的另一个好处是，他们可以得到最大程度的综合利用。例如，员工间的知识共享不会减少其中任何人的价值，如果共享各自都有的知识，那么双方知识的综合可以创造出更多的知识，这些知识对双方来说是全新的，可以改善公司的经营业绩。
声誉资源是公司的核心能力和核心竞争力的重要来源，甚至有人
认为，良好的声誉是竞争优势的来源。通过公司的行动和宣传而获得的创造价值的声誉，是公司多年来在市场竞争中出色表现的结果，这些结果也是利益相关者能够感知的，因此声誉表明了利益相关者对公司发展的认知程度和对公司的组中程度。
高价值的品牌是一种特殊的剩余资源，持续不断的创新和积极的广告宣传，可以让公司更好的把声誉和品牌紧密联系起来，处于对声誉的渴望，公司还会开发大量的配套项目，在已有声誉的基础上销售高质量的独特产品，例如太阳镜、首饰、腰带、钱包、T恤等，而且这些只是客户从大品牌产品中买到的一部分。例如香奈儿、阿玛尼等大牌子。雅诗兰黛小棕瓶（夜间修复精华）、倩碧的黄油，海蓝之谜的面霜（Lamer）等等。
除了表中的资源，还包括一些信息等等都属于无形资源。
企业资源越是难以模仿和专有化，越有可能成为独特的竞争力，一旦这个过程被模仿，企业独特的竞争力就会丧失。因此无形资源对企业价值更大。
除了按照是否容易被确认方式分类外，企业还可以按其发挥的作用分为一般资源和核心资源，按其可维持竞争优势可持续性的不同，分为短期资源、标准周期的资源和长周期的资源；按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资源等等，见书。
第二节企业能力分析
企业能力是指企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。公司将单一的有形资源与无形资源结合起来创造能力，而能力又被用
来完成组织的任务，如生产、分销以及售后服务，从而为顾客创造价值。这些能力隐藏于组织的规章制度、路径和程序中间，即企业做出决策和管理内部流程实现企业目标的风格或行为方式。能力是一个企业核心竞争力和竞争优势的基础，是无形的，在很大程度上并不是组织内个人的素质，而是组织情境下，个能鼓动、协调和决策的方式，如今我们需要重视的是人力资本建立企业核心竞争力时所起到的重要作用，能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础进行塑造的。IBM公司在长期客户关系保持，研发能力的提高、硬件、软件和服务方面的技术和技能的扩展等能力和使用过程中，人力资本都起着关键的作用。
第三节企业核心能力分析
4.3.1 企业核心能力的定义
核心能力是指企业依据自己独特的资源，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。
企业是否具备核心能力取决于3点：
（1）企业专有的和有价值的资源
（2）必要的利用（1）中资源的能力或技能
（3）企业专有的管理资源的能力。
如果一家公司既拥有专有的和有价值的资源，又具备专有的管理这些资源的能力，其独特竞争力将达到最强。
例如创新被认为是苹果公司的核心能力之一，作为一种能力，研发活动是这种核心能力的来源，苹果公司通过操作系统易于操作，并
集成大量APP程序于一体，为顾客创造独特价值，使创新成为苹果公司的一个重要的核心能力。同时，零售店出色的顾客服务是苹果另一种核心能力。独特、时尚的店面设计（有形资源）与知识型、技术型员工（无形资源）相结合，外加选用一些颜值比较高的服务人员，为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力基础上发展而来的，这些程序包括“……对员工与顾客的接触方式进行严格地要求，对现场提供的技术支持进行书面培训，仔细考虑每店一家门店预先下载的照片和音乐演示装置等细节。”
消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品，它认为这些产品给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近800亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力。例如宝洁公司喜欢通过开发新产品来满足新客户和不同客户的需求，研发能力是创新这种核心竞争力的基础，同时营销和广告技能过程了顾客认同和品牌建设的核心竞争力，供应链管理能力则对于深入市场这一核心竞争力（通过这一竞争力，宝洁公司能够在正确的时间和正确的地点到达零售商和顾客）以及规模竞争力（这一竞争力使得宝洁的效率更高并能为顾客创造价值）都非常重要。宝洁公司的核心竞争力，就是将五项核心能力联系在一起，从运营角度看，这些核心竞争力是宝洁公司与对手相比表现的出色的地方，通过这些核心力量，他可以为顾客创造独特的价值。
从上面两个例子我们可以看出，核心能力是支持企业赖以生存和
稳定发展的根基，企业在，某一产品或某一方面具有一定的优势，并不代表企业就一定具有较强的核心竞争力，只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长的时期内难以超越而得以保持时，才是企业真正的核心能力的体现。
4.3.2 企业核心能力的识别
核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累和整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。但是，并不是所有的资源、知识和能力都能够形成发展成企业的核心能力，要成为核心能力必须具备如下特征：有价值、稀缺的、难以模仿的、不可替代的。
对于一个企业来说，那些有价值的稀缺的、难以模仿的、不可替代的能力就是他的核心能力。核心能力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心能力，这意味着，每一种核心竞争力（能力）都是能力，但并非每一种能力都是核心能力。换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，他一定是有价值的、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。
当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成
功的模仿产品、服务或生产流程的速度，只有四个标准都满足了，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。
有价值的能力。能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇会消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。例如对于出版行业，由于互联网和移动互联时代的快速发展，传统图书行业遇到了威胁（实体书店和实体书本销售能力被削弱），但同时对于出版上来说，电子图书销售成为一个重大机遇（出版商可以通过不同渠道销售图书），在这样一个时代，当当网和亚马逊掌握住了市场先机，同样亚马逊出品的kindle paperWhite 产品也被喜欢看书和需要大量阅读的人提供了一个新的产品。
稀缺的能力。是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时，公司需要回答的一个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心能力的。相反，有价值但又普遍存在（不是稀缺的）能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值能力成为核心能力，并与竞争对手不同时，公司才能获得竞争优势。如果完成低碳导向任务的能力是有价值的，但不是稀缺的，那么百事可乐和可口可乐很有可能在可持续的低碳倡议下展开对等的竞争。
难以模仿的能力。是指其他公司不能轻易建立的能力，之所以能够创造出难以模仿的能力，主要由于下面三个原因：
第一个是，有时公司基于特定的历史条件建立起能力，随着公司的发展，他们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期
形成的独特的，有价值的组织文化，组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观念的集合，当员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会成为优势的来源。例如强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。海底捞的文化。
第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心能力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很难清楚的了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势。这样一来竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造
战略来获得收益。例如自从淘宝开发了余额宝，聚集了大量的资金，从此之后各种宝宝类产品相应推出，此后支付宝又推出理财等一系列招财宝、花呗、淘宝红包等等，许多公司设法模仿淘宝很多产品，但大都没有超越淘宝，主要原因在于他们没有淘宝的独特文化，没有淘宝在人们心中的地位，还有一点是他们没有马云和他的团队。
第三个原因：社会复杂性。及至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊以及公司在供应商和顾客中的信誉，都是社会复杂性的例子。
不可替代的能力。指那些不具有战略对等性的能力，如果过两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战略对等的。总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值，一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到他的替代能力，
在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，都是一些很难被识别和替代的能力。例如上一个原因中老师提到淘宝很多衍生产品被模仿，但马云和他的团队成员是很难被模仿的。竞争对手无法了解马云在头脑里酝酿了多少新的想法和新的产品，同时他的团队能酝酿多少有价值的产品。当然有很多人想出3倍的工资来挖他团队里的核心成员，但都失败了。即使成功了，同一个人在不同的团队所表现出来的价值也是不一样的。
综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势。除了上述核心能力的四个标准外，企业独有的核心能力还具备可支撑多种产品和不可交易等特征。一般企业具备了独有的核心能力，可以通过一定的方式衍生出一系列的新产品或服务，它犹如一个“技能源”，由此向外发散，为消费者不断提供新的产品和服务。同时，即是竞争对手感受到一个企业的核心能力，但无法像其他生产要素一样通过市场进行买卖。
4.3.3企业核心能力的形成
企业核心能力形成经历三个阶段：确认阶段——培养阶段——扩展阶段。
确认阶段：企业对现有资源和能力以及在市场中的价值加以系统的考察，进行确认企业的核心能力，确认标准及时咱们刚才讲过的四个标准：对客户有价值、稀缺、难以模仿、不可替代。
培养阶段：核心能力一旦得到确认，企业就应该集中资源进行培
养，培养过程是核心能力的形成过程，也是最复杂、最关键的过程。一般分为两个阶段：
（1）开发、获取构成核心能力的技巧、技术等各种要素，为核心能力的形成打下物质基础，这一阶段的核心是获取最关键的技术和人才，并争取时间捷足先登。
（2）整合技巧、技术等各种竞争要素。核心能力是由不同要素有机联系而成的整体竞争实力，核心能力的要素的整合，涉及企业内部管理的各个方面。比如，要使企业在某核心技术方面的专长成为核心能力，其一，需要企业在该技术领域不断进取提高，始终保持领先地位，做到这一点要求企业不仅能给予必要的资金支持，还要建立有效的科研开发激励机制，以保证研发人员热情；其二，需要在产品的试制和试销方面对新产品开发给予支持，并很好的协调研发部门和生产部门的关系；其三，在产品营销阶段，需要建立营销部门和科研部门之间密切的信息联系，以及时将市场信息反馈到研发部门，使研究开发更好的与市场需求相一致等。核心能力形成需要多方面管理工作的整合。叶的公司及维意家具。
（3）扩展阶段
一是将核心能力应用在最终产品或市场的开发上
二是利用核心能力开发中间产品，这些中间产品往往会被用在多个最终产品领域，并对最终产品市场产生决定性影响
三是发展和更新核心能力，因为核心能力并不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场环境的变化，原
有的核心能力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须实施关注核心能力的发展演变，并不断推进，丰富，直至更新。双喜锅具。
4.3.4 企业核心能力评价指标体系
（1）企业核心能力分析
一是看企业是否有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景，以及该领域中与同行业竞争对手相比地位如何；如果一个企业没有明确的主营领域，经营内容分散，很难形成核心能力。如果一个企业虽然有明确的主营领域，但在该领域中的竞争地位很弱，也谈不上有核心能力。
二是要对企业在该领域种的主导产品进行分析；这包括该产品的前景、市场地位、产品的差异性和延展性。核心产品可以延伸至多少个最终产品领域，最大限度地实现核心能力的范围经济，如果一个企业没有过硬的核心产品，则很难说该企业具有较强的核心能力。
三是企业核心能力分析；包括支持企业核心产品和主营业务的优势技术和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性与独特性如何，企业是否不断吸收新的技术和信息以巩固自己的专长，这些专长是否得到了充分的发挥，为企业带来何种竞争优势、强度如何等等，企业核心能力的独特性和持久性在很大程度上由它赖以生存的基础所决定，一般经验基础上的专长，比建立一般难度或个别技术骨干基础之上的专长具有更好的独特性。苹果手机。
四是企业成长能力分析。核心能力是具有动态的，昔日的核心
能力今天可能已经成为一般化技术，为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力，包括对现有核心能力的关注和对新的核心能力的培育。对企业核心能力的诊断和分析，还应该涉及这一更深层次的内容，及企业发展核心能力的能力分析。主要包括企业对现有优势技术和专长的保护与发展，对新技术信息机市场变化趋势的追踪预分析，高层次领导的进取精神与预见能力等。
（2）企业核心能力评价指标
从市场、技术、管理三个层面进行指标体系设计
4.3.5 企业核心能力培育方法
（1）演化法
由高层管理者选定一个目标，由全体员工在各自工作岗位上一起努力，设法在合理期限内建立的核心能力。演化法可能涉及好几十个行动方案，如果整合成功，效果将惊人，演化法变革影响范围较大。
（2）孕育法
孕育法是指定企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，在2-3年内培育出一种核心能力。
（3）兼并法
通过购并拥有预先确定的目标，然后获得其核心能力的方法。很多企业不愿意花时间和资源等待演化法和孕育法开花结果，选择使用兼并法快速获得自己没拥有的技术或技能，但这种方式更容易失败。
4.3.5 企业核心能力的管理
（1）找出现有的核心能力
一般情况虽然企业大多数管理人员对本企业的优势有所认识，但一般难以指出某些特定技能与最终产品和服务之间的竞争力之间的联系，为了找出现有的核心能力，有必要编写企业的核心能力一览表，把核心能力与非核心能力区分开，并确定各项核心能力究竟由哪些要素构成，还应见自己的核心能力与其他企业作比较，这一点对一个企业很重要，使企业将来发展的基础，鼓励高层管理者和全体员工共同投入，以激发积极性和主动性。
（2）制定获取核心能力计划
为了更好构建企业核心能力，有必要制定一个获取核心能力的计划，这个计划应根据市场的不同（现有的和新的）、核心能力不同（现有的和新的），从而明确认识本企业获取核心能力的主要区域。如书中图。（课件里也有）
（3）培育新的核心能力
企业在培养核心能力方面一定要有充分的预见，着眼于行业发展的未来，实践证明建立世界领先的核心能力，必须在正确的预见力基础上，花费5年-10年甚至更长的时间。首先，企业内部对建立和支持哪些能力应该意见一致，其次负责建立能力的管理班子应该相对稳定，高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，即使人员变动这种一致认识也应该保持延续性，在这些基础上，集中企业中各种资源和努力，才可能培养出新的核心能力。
（4）部署核心能力
为使一项核心能力在多种业务或者新市场上发挥总用，常常需要
企业内部重新部署这项能力，从一个部门或战略性单位转移到另一个部门或单位，马云就会定期调换高层管理人员，这样这些人员总是忙于应对挑战性项目，捕捉新商机的能力几乎为零。
（5）保护并保持核心能力的领先地位
核心能力在学多情况下会丧失，例如资金不够，能力萎缩、管理者分化、能力被联盟伙伴牵走等等，因此企业高层人员应始终保持警惕，定期召开总结会议，即是对此能力投资规模、强化构成能力的技能与技术的计划，以及联盟与外购对能力的影响等等。
4.4 企业竞争优势分析
任何一种竞争优势的形成往往伴随着变化发生的过程，其中很重要的一部分就是企业外部环境的变化，企业外部环境的变化经常创造出新的机会，识别这种机会并迅速调整企业管理各项工作，我们把这种能力成为创造者精神，也把面对机遇敢于第一个尝试的企业称为他们拥有第一行动优势（电子书的出现等等），因此一种竞争优势是否形成，企业反应速度是否跟上变化，关键在于对外界环境变化的预测能力，以及企业的反应速度
管理者应该明白，企业拥有大量的资源和能力与拥有正确的资源和能力不是同一个概念，正确的资源和能力可以形成核心竞争力，从而成为为顾客创造价值和发展竞争优势的基础。有研究表明核心竞争力的价值创造能力不能从别人那里获得，并且能成为长久竞争优势的核心竞争力也不能由别人来承担，因此企业在识别并获取获得竞争优势的资源和能力的基础上，要不断观察和预测外部市场变化，保持创
业者精神，捕捉市场变化带来的新的机遇和新的市场，这样才能在保持原有竞争优势基础上不断发展新的核心能力，保持企业长久发展。我们研究外部环境，公司可以决定做什么，我们研究完内部环境，公司可以了解自己能做什么，有了这些信息，公司就可以选择业务层战略，同竞争对手进行竞争。
第五节企业内部环境评价方法
4.5.1 经验效益
经验效益是指企业在生产某种产品或服务过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
即随着经验的增加，单位产品成本下降。图中“经验曲线”又称“学习曲线”，人们从经验曲线中发现，每当经验翻一番时，单位产品成本总是以一个恒定百分比下降。这个百分比为学习率。
值得指出的是，经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的内向型战略，即追求成本——价格效率。这种效率是以产品性能、质量、款式等非价格因素被市场所接受为前提的。然后当市场更注重产品和服务时，即是价格低廉也不一定被顾客喜欢，企业会失去经营的“有效性”，因此企业一旦决定选择已经验为基础的策划给你本效率战略，就需要时刻注意顾客、市场变化。
4.5.2 价值链分析
价值链分析可以让公司更了解经营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值，只有公司创造价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。在图中我们给出的价值链模型
中，公司价值链可以分解为价值链基本活动和辅助活动，基本活动也称为主体活动，是指企业购进原材料进行加工生产成为最终产品，将其运出企业，上市销售到最后服务的一系列活动，包括生产、销售、分销和售后服务过程中能为顾客创造价值的一系列活动和任务。辅助活动也称支持活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，为支持产品生产、销售、分销和售后服务工作而进行的活动或任务。公司可以以任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或核心竞争力，当它这样做的时候，也就可以获得为顾客创造价值的能力。公司用价值连识别能力和核心能力就是为了更好的服务顾客，当公司独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值是，公司就获得了一个或多个竞争优势。
在利用价值链的某些活动为顾客创造价值是，公司经常需要与供应商建立有效同盟关系，还要与顾客建立良好的关系，当公司与顾客建立强有力的良好关系时，他就拥有了“社会资本”。
当公司某些资源和能力不是核心竞争力来源，可以采用外包形式，有效的外包可以提高公司灵活性，降低风险，减少投资规模。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力 一、单项选择题 1.无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源，因此企业在进行资源分析时需要对此类资源特别关注。下列各项中，可以构成企业的无形资源的是（）。 A.有价证券 B.商标 C.规章制度 D.生产设备 2.下列各项资源中，能够建立企业核心竞争力的资源是（）。 A.甲企业的先进设备 B.乙企业的非专有技术 C.丙企业购买的先进制造工艺 D.丁企业的良好商誉 3.甲企业希望对本企业所拥有的矿山进行分析，辨别其是否可以形成企业的核心竞争力。甲企业应采用的辨别方法是（）。 A.功能分析 B.资源分析 C.过程系统分析 D.以上均不可行 4.A企业是一家处于初创期的企业，其目标是成为行业第一。因此一直以本行业内的第一名作为自己的发展目标，每季度进行一次总结，判断自己的经营发展情况。A企业采用的评价方法是（）。 A.企业的自我评价 B.行业内部比较 C.基准分析 D.竞争对手信息 5.某服务型企业一直信奉“顾客就是上帝”，因此每当企业向客户提供服务后，都会向客户询问可以改进的地方。该企业采用的基准类型是（）。 A.内部基准 B.过程或活动基准 C.一般基准 D.顾客基准 6.甲企业是一家餐饮公司，经常定期对员工进行培训，提高他们的服务水平，从而形成良好的企业文化。进行资源审计时，这种资源属于（）。 A.实物资源 B.无形资源和其他资源 C.人力资源和劳动市场 D.技术资源 7.企业在进行价值链分析时，最需要关注的是（）。 A.了解企业的生产过程 B.了解顾客需求 C.可以为企业产生增加值的活动 D.将企业的价值链独立出来 8.甲企业是一家规模较小的企业，所处行业较为成熟，因此只能寻找细分市场以谋求发展。该企业关注的价值链驱动因素是（）。
企业内部环境调查报告 [关键词]企业内部；环境审计；要素；定义 一、现有内部环境审计定义综述 国际内部审计师协会在《内部审计师在环境问题中的作用》中提出：“环境审计是环境管理系统的一个组成部分，借此，管理部门可确定组织的环境管理系统在确保组织的经营活动符合有关规章和内部政策的要求上是否充分。” 格兰特。莱杰伍德在其所著的《环境审计与企业战略》一书中指出：“环境审计是企业战略的重要组成部分，它不仅涉及到企业的技术改造、产品创新能力，而且涉及到企业的生产、储存、营销等各个方面。” 上述定义中虽然都把“环境审计”作为被定义的对象，但都是从企业内部审计的角度出发，因此，本文将它们作为对内部环境审计的定义。 此外，我国学术界有关内部环境审计的主要观点有：王德升、杨树滋把内部环境审计定义为：“为达到促进与影响企业环境的各项活动有关的经营管理和评价该企业环境政策遵守情况这两个目标，对该企业有关环境保护的组织、管理系统及程序的状况系统地、成文地、定期地和客观地进行评价的管理手段。” 陈正兴提出：内部环境审计由企业内部审计人员进行，主要是对企业有关环境保护的组织、管理系统及程序的状况
进行客观地评价，以达到促进与影响企业的各项经营管理，评价企业环境政策情况这两个目标，是一种环境管理手段。 汤亚莉、刘星认为，企业内部的环境审计应该是：“对企业在执行国家的环境保护法规、在生产经营过程的同时不破坏自然与社会环境方面的行为和成效的评价。”我们认为上述观点存在以下几个问题：（1）没有全面包括内部环境审计的种类。根据最高审计机关国际组织（INTD SAI）所属的环境审计工作小组（WGEA：Working Group on Environmental Audit）印发的《从环境视角进行审计活动的指南》，内部环境审计应包括财务审计、合规性审计和绩效审计。但现有的定义只反映了其中一个或两个类型。（2）上述几个定义没有准确界定内部环境审计的主体。（3）没有准确描述内部环境审计的对象。（4）上述定义中只有国际内部审计师协会的定义提到了依据问题，其他几个定义均没有对此问题做出说明。（5）有些定义没有指出内部环境审计的本质所在。 二、企业内部环境审计定义要素分析 我们认为，内部环境审计的定义应该包括内部环境审计的目标、主体、对象、依据及本质等要素。本文对各个要素分析如下： （一）内部环境审计的目标 内部环境审计的目标是指企业开展内部环境审计所期
腾讯公司的P E S T模型 分析 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
腾讯公司的PEST分析 一．政治法律环境分析 1、制定维护互联网秩序的法律法规，如《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等。 2、在制定经营策略、考虑经营业绩的同时，必须考虑到推出的产品和服务所带来的社会影响和社会效益。 3、腾讯公司必须严格要求和规范自身服务，提高安全意识，加强与政府各机关的密切合作和沟通，才能在提供优质服务的同时，维护国家安全，促进社会和谐健康发展。 二．经济环境分析 1、发展以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模，实现无纸办公。腾讯公司的网络即时通讯工具QQ和TM便可以帮助用户更快捷方便地通过短信平台传达通知、信息、公告等，让无纸化办公更有成效。 2、电子商务经营率进一步提高，电子商务平台继续向行业纵深化发展，网络购物市场规模快速增长，成为带动消费、拉动经济增长的巨大动力，移动互联网用户高速增长，带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等多方面的应用和创新。互联网与传统产业融合催生出的新兴商务模式为互联网的持续发展带来无限市场机遇的同时，其自身价值的进一步提升更对市场的升级改造，为经济增长方式的转型提供了有力的支撑。 3、腾讯公司作为拥有海量用户资源，依靠即时通讯为平台，互联网全业务发展的企业，但同时阿里巴巴、百度等大型网络公司也拥有大量用户群和各种特色应用服务。因此依靠已有的经验和技术并不能维持长期优势，想要真正脱颖而不被赶超，只有持续不断的创新再创新，以丰富的应用加强用户在QQ上的黏性，加强用户体验真正留住客户，在互联网行业的竞争中占据高点。
企业内部环境分析主要从企业自身的组织架构、企业的战略、市场营销能力、生产管理能力、财务能力以及企业文化这几个方面入手。 一、海信集团的内部组织架构: 成立于1969年的海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家 电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信集团是以海信集团公司为投 资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。目前，通过收购科龙，海 信已经拥有海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，并对 科龙人事做了重大调整。海信集团将全面入主科龙电器，其中执行董事几 乎全部来自于海信。所以整个产业的发展仍然以海信的管理决策方式为主 导。下图为海信集团的组织结构图。 其中人力资源部的主要职能有:规划、选拔、配置、开发、考核、激励和 培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯 计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。二、海信集团的企业战略分析: 企业的战略分析主要从企业的重组、兼并和接管以及企业全面的质量管理三个方面进行分析。 （1）企业的重组：海信集团收购科龙电器的过程及结果海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。 （2）企业的质量管理：3、质量，是海信生产过程中不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。
“用户是质量的惟一裁判”早已内化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷的最紧的弦。 三、海信集团的市场营销能力分析: 企业营销能力分析一般要从企业的产品自身具备的竞争力、企业销售人员的销售能力、对新产品研发能力以及对市场决策能力进行分析。 （1）产品的市场竞争能力：一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。海信电视1998年，作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以%和%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%！海信计算机2006年据海信公司透露，在部分区域市场，海信的市场占有率超过了30％，而在海信的根据地青岛，海信电脑的市场占有率一度达到45％，部分商场的占有率甚至高达70％。 （2）销售能力分析：在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。牌。明确了品牌规划与内涵，海信认为品牌的推广主旨在于科技领域，即象NIKE通过体育事业进行品牌推广一样，海信将在科技领域推广品牌。如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一
腾讯公司在深圳注册，董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值服务产品。 2013年“BrandZ全球最具价值品牌百强榜”腾讯品牌价值排名第21名，超越第31名的Facebook。2014年6月12日，腾讯宣布与加多宝成为战略合作伙伴。2014年6月27日，腾讯入股58同城，获得%的股份。 Tencent 宏观环境因素分析 1.政治法律因素 自20世纪90年代以来，随着互联网技术的快速发展，中国网名数量开始急剧上升。近年来，中国高度重视互联网法律法规建设，规范互联网秩序，相关的法制建设与网站备案等基础性工作正在稳步推进，先后颁布了《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等。 2.经济因素 随着中国互联网产业的快速发展，互联网作为一个巨大的信息平台，网络用户可以公平地进行比较和选择，直到找到最优。腾讯公司作为拥有海量用户资源，依靠即时通讯为平台，互联网全业务发展的企业，截至2013年第二季度，腾讯即时通讯工具QQ的注册账户已经超过亿。腾讯网已经成为中国浏览量第一的综合门户网站，电子商务平台拍拍网也已经成为中国第二大电子商务交易平台.宏观环境因素分析 3.技术因素 当今社会电子信息技术取得革命性进展，通信技术突飞猛进，网络技术应用趋向发展网络经济、网络社会，软件技术的高速发展成倍扩大科信息技术的应用范围和功能。2005年9月，腾讯正式推出在线支付平台财付通，进军电子支付行业。由于腾讯拥有超过4亿活跃在线用户数，以及腾讯旗下C2C网站拍拍网的支持，业务发展迅速宏观环境因素分析 4.社会-人文-科技因素 随着人们受教育水平的提高和互联网的快速发展，即时通讯被越来越多的人熟知和使用。腾讯公司网站显示，2014年4月11日晚间，QQ同时在线用户数突破2亿。根据第三方显示资料，腾讯年总用户数达到6亿。
腾讯公司外部环境分析 一、公司概况 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯QQ的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 目前，腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯拥有门户网站腾讯网（https://www.doczj.com/doc/721191944.html,）、QQ即时通讯工具、QQ邮箱以及SOSO搜索；满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的QQ空间已成为中国最大的个人空间，并与我们访问量极大的论坛、聊天室、QQ 群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQ 形象Show、QQ宠物、QQ游戏和QQ音乐等产品，同时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，c2c电子商务平台——拍拍网已经上线，并完成了和整个社区平台的无缝整合。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。因此，腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（https://www.doczj.com/doc/721191944.html,），专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目。 二、外部环境分析 （一）.宏观环境因素分析 1.政治法律因素 自20世纪90年代以来，随着互联网技术的快速发展，中国网名数量开始急剧上升。今年来，中国高度重视互联网法律法规建设，规范互联网秩序，相关的法制建设与网站备案等基础性工作正在稳步推进，先后颁布了《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等。 2.经济因素 随着中国互联网产业的快速发展，互联网作为一个巨大的信息平台，网络用户可以公平地进行比较和选择，直到找到最优。腾讯公司作为拥有海量用户资源，依靠即时通讯为平台，互联网全业务发展的企业，截至2009年第二季度，腾讯即时通讯工具QQ的注册账户已经超过10.57亿。腾讯网已经成为中国浏览量第一的综合门户网站，电子商务平台拍拍网也已经成为中国第二大电子商务交易平台。 3.技术因素
企业部环境分析方法 1) 企业部环境分析的意义 部战略环境是企业部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<子兵法·谋攻篇>>中，子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的部环境或条件，认清企业部的优势和劣势。 企业部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。 2）企业的部环境分析的容 企业部环境分析的容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT 分析等。按照企业的成长过程，企业部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业部环境分析。 企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。 企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。 企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。 3）企业部环境分析的工具 企业部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业部管理分析、企业部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业外综合分析。 一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。 纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测； 横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行
第三章 企业内部环境分析 1.丰田的JIT库存系统 及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。实质上，丰田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工厂。丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就可交付新车，JIT系统在其中起着必不可少的作用。这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单形成了鲜明对比。丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面被认为是产业内效率最高的。5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂需要5天。实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。丰田的订单处理如此之快是怎么实现的呢7 ·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。 ·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。 ·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。 ·严格按照时间表送货：每天送12卡车，中间间隔不超过4小时。 资源来源：戴斯，拉普金，战略管理：创造竞争优势．邱琼，刘辉锋，译，北京：中国财政经济出版社，2004． 请思考：与竞争对手相比，丰田公司的能力主要表现在哪里？ 2.FedEx和UPS的价值创造 自1971年成立以来，FedEx（联邦快递）的战略竞争能力一直建立在发货速度和服务的可靠性上，而且公司一直精心地培育这些能力，并把它作为核心竞争能力。这些竞争能力对于企业在快速发展的全球经济中把握商业机会，发挥了十分关键的作用。FedEx的商业模型在其最初二十多年的生涯中之所以能够见效，是因为不少企业不能够非常有效地计划它们自身的需求，因此，依赖FedEx来提高企业的物流速度。 后来，客户和竞争者（如UPS，联合包裹服务公司）开始向FedEx商业模型的效率发起挑战。这些挑战主要来自全球化和知识化给物流行业带来的商业机会。越来越多的企业开始仔细研究价值链中的“供货”部分。企业通过有效地协调所有外部物流和内部物流，可以减少在原材料采购和零配件再生产过程中的仓储成本，以及最终产品储存等一系列过程中所涉及的部分成本。企业为增加物流过程中的效率所采取的措施都
我国上市公司内部控制环境分析 一、内部控制 内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。 所谓控制环境，是对企业控制的建立和实施存在重大影响的因素的统称。控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施的效果。它既可增强也可削弱特定控制的有效性。比如，人事管理中聘用了不值得信任或不具备胜任能力的员工，可能使得某项特定控制无法实施或无效。企业的控制环境反映了管理当局和董事会关于控制对公司重要性的态度。 我国财政部于2007年3月发布了《企业内部控制规范——基本规范》。在改规范中队内部控制进行了定义，指出其构成的五大要素包括：内部环境，风险评估，控制措施，信息与沟通，监督检查。同时把内部环境解释：内部环境是影响和制约企业控制尽力与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部控制环境是内部控制的一个重要要素，是其他要素发挥作用的前提，因此，我国上市公司要加强内部控制建设，必须首先完善内部控制环境。 内部控制五要素这五个方面是相互联系,彼此融合,形成了一个完整的框架,其中,内部环境是整个内部控制框架的基础,风险评估是依据,控制活动是手段,监控是保证,信息与沟通是载体.其下是具体内容 的解释分析： 1 内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构；机构设置及权责分配；内部审计；人力资源政策；企业文化等。 2 风险评估。风险评估是企业及时识别,系统分析经营分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略.企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。 3 控制活动。控制活动是企业根据风险品股结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内.企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制，预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 4 信息与沟通。信息与沟通事情要及时,准确地收集,传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部,企业与外部之间进行有效沟通.企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集，处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。加强对信息系统开发与维护，访问与变更，数据出入与输出，文件储存与保管，网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。 5 内部监督.内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,环境内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进.企业应当根据相关法律法规的要求，结合企业的实际情况，制定内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序，方
宝钢集团公司内部控制 环境分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
宝钢集团有限公司 内部控制环境分析 小组成员：邢圆会计五班() 晋婉婷会计五班() 王晓瑜会计五班() 徐鹏详会计四班() ? 目录 第一部分公司概论
1 （二）公司上市 (1) （三）股东情况 (1) （四）经营范围 (2) （五）业务模块 (2) （六）经营业绩 (3) 第二部分内部控制环境现状 （一）风险管理 (3) （二）管理结构 (4) （三）组织结构 (4) （四）企业文化 (5)
5 （六）内部审计 (7) （七）社会责任 (8) 第三部分内部控制环境缺陷及改进建议 （一）内部控制环境缺陷 (10) （二）改进建议 (11)
一、公司概论 （一）公司成立 宝钢（Bao steel），是中国最大的钢铁公司，国有企业，总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。 集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。 （二）公司上市 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。宝山钢铁股份有限公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于2000年2月3日于上海市正式注册成立，注册登记号为3。经中国证券监督管理委员会证监发行字[2000]140号文核准，本公司于 2000年11月6日至2000年11月24日采用网下配售和上网定价发行相结合的发行方式向社会公开发行人民币普通股(A股)亿股，每股面值人民币1元，每股发行价人民币元。 （三）股东情况 前十名股东持股情况
第二章战略分析 第二节企业内部环境分析 三、业务组合分析 （二）通用矩阵（★★） 通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 1.基本原理 通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所适用的范围，而且9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同竞争环境和不同地位的各类业务的状态。 一般比较具体的战略图如下： 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。 影响产业吸引力的因素包括市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。 影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 通过对经营业务在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。可以归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。 即从矩阵图九个方格的分布来看，处于左上方三个方格的业务适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向。 2.通用矩阵的局限 通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也因此带来了自身的不足。 （1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在不同产业或不同企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。 （2）划分较细，对于业务类型较多的多元化大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作。 【相关链接】GE矩阵与BCG矩阵的比较
.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积
企业内部环境分析方法 1) 企业内部环境分析的意义 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。 2）企业的内部环境分析的内容 企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。 企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。 企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。 企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。 3）企业内部环境分析的工具 企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。 一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。 纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测； 横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行
阿里巴巴内部环境分析 一、内部环境分析 内部环境包括四个方面，即企业，市场，竞争者和公众，紧接着将从这四个方面分析阿里巴巴的成功。 1.企业：阿里巴巴在商业的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。阿里巴巴集团有六个核心价值观，即客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情和敬业，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。 2.市场：马云把中小企业作为目标客户，开辟了适应本土经济现状的“做中小企业生意”的B2B模式。在亚洲，中小企业数量庞大——全世界85%的中小企业都集中在亚洲，而对于大多数中小企业而言，资金匮乏，在传统的交易方式下面临诸多困难，如营销宣传费用高昂，缺乏合适的分销渠道等，使其成为网上交易的最佳目标客户。 3.竞争者：国外做交易机会的网站在做这些事情：目录和搜索，知识库，数据库。RFQ询盘等等。而阿里巴巴有什么阿里巴巴只有目录和搜索，所以，竞争者可以做的事情很多，竞争者也有很多。目前，主要竞争者有慧聪网及渤海物流等. 4.公众：阿里巴巴认为首先要在本国建立具有责任心的企业公众榜样。阿里巴巴公司努力确保其员工和分支机构同心协力地给予客户，同事和当地社区以积极地影响。它还肩负着独一无二的责任——与其全球商业社区内超过1900万名注册会员分享理念，并对他们施加积极地影响。 二、阿里巴巴企业资源和能力分析 （一）品牌资源分析 1.备受瞩目的行业巨头： (1) 目前全球最大的网上贸易市场，多次被相关机构评为全球最受欢迎的BZB网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。
(2) 全球著名的检测权威网站针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站排名首位。 (3) 互联网品牌第一名，2008年阿里巴巴在胡润品牌排行版中排名窜升至第三名，品牌价值155亿元人民币，位列中国平安和华为技术之后。 2.良好的口碑与评价 (1) 被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。 (2) 良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球商人网络推荐的首选网站，被商人们评为最受欢迎的BZB网站”。 (3) 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。WTo首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。 （二）客户资源分析 1.庞大的用户群体 截至到2009年6月底，阿里巴巴全球注册用户达到4278万户，其中国内注册用户3332万户，国际注册用户946万户。企业商铺551万铺，其中国内商铺438万铺，国际商铺113万铺。根据阿里巴巴发布的报告，2012年阿里巴巴的注册用户数将会达到1亿户。 2.庞大数量的关联企业 支付宝用户数截至到2009年5月已超过2亿户，相当于当时中国网民数亿户的%，且用户数从1亿增长到2亿仅花了10个月;淘宝用户数截至到2009年6月底，也己达到亿，约占中国上网用户43%，且与上年同期相比年增长101%。 3.电子商务领域的霸主 阿里巴巴己牢牢占据了世界范围内排名第一的宝座，中国从事电子商务业务的企业，基本上都已成为了阿里巴巴及阿里巴巴关联企业的注册用户。在阿里巴巴平台土的企业生态体现，很大程度上也是中国企业和个人电子商务的生态体现。
阿里巴巴内部环境分析---全
阿里巴巴内部环境分析 一、内部环境分析 内部环境包括四个方面，即企业，市场，竞争者和公众，紧接着将从这四个方面分析阿里巴巴的成功。 1.企业：阿里巴巴在商业的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。阿里巴巴集团有六个核心价值观，即客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情和敬业，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。 2.市场：马云把中小企业作为目标客户，开辟了适应本土经济现状的“做中小企业生意”的B2B模式。在亚洲，中小企业数量庞大——全世界85%的中小企业都集中在亚洲，而对于大多数中小企业而言，资金匮乏，在传统的交易方式下面临诸多困难，如营销宣传费用高昂，缺乏合适的分销渠道等，使其成为网上交易的最佳目标客户。 3.竞争者：国外做交易机会的网站在做这些事情：目录和搜索，知识库，数据库。RFQ询盘等等。而阿里巴巴有什么？阿里巴巴只有目录和搜索，所以，竞争者可以做的事情很多，竞争者也有很多。目前，主要竞争者有慧聪网及渤海物流等. 4.公众：阿里巴巴认为首先要在本国建立具有责任心的企业公众榜样。阿里巴巴公司努力确保其员工和分支机构同心协力地给予客户，同事和当地社区以积极地影响。它还肩负着独一无二的责任——与其全球商业社区内超过1900万名注册会员分享理念，并对他们施加积极地影响。 二、阿里巴巴企业资源和能力分析 （一）品牌资源分析 1.备受瞩目的行业巨头： (1) 目前全球最大的网上贸易市场，多次被相关机构评为全球最受欢迎的BZB网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。 (2) 全球著名的检测权威网站https://www.doczj.com/doc/721191944.html,针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站排名首位。 (3) 互联网品牌第一名，2008年阿里巴巴在胡润品牌排行版中排名窜升至第三名，品牌价值155亿元人民币，位列中国平安和华为技术之后。 2.良好的口碑与评价 (1) 被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。 (2) 良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球商人网络推荐的首选网站，被商人们评为最受欢迎的BZB网站”。 (3) 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。WTo首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。 （二）客户资源分析 1.庞大的用户群体 截至到2009年6月底，阿里巴巴全球注册用户达到4278万户，其中国内
四、加多宝的内部环境分析 1、营销渠道, 这是经过10几年长期积累沉淀下来的结果。 2、营销队伍, 这也是经过10几年长期积累淘汰下来稳定的团队, 加多宝在全 国拥有8000人的销售团队，可以做到一夜之间在全国巾上一模一样的海报，让所有业务员跟所有终端讲同一句话。” 3、加多宝是私企, 在销售策略,人才的使用等等, 加多宝要灵活得多,。重要的人 才, 加多宝每年可以1000万年薪聘请,而在其他这样的国企是不可能的,搞得比集团董事长还高,可能吗? 4、启用自有品牌，借好声音迅速造势，加多宝迅即取得良好的市场反应，这 不但坚定了加多宝人的信心，也将为加多宝打造成“中国式可口可乐”奠定坚实的基础。 SWOT分析 1、优势分析 1.由于加多宝公司将王老吉发展壮大，现在凉茶加多宝产品的配方和王老吉一样，王老吉被公认为凉茶始，依据传统配方采用上等草本材料配制，属于功能性饮料，品牌形象良好，并且有很好的顾客认知，王老吉在加多宝公司生产时占有了较高的市场份额，因此加多宝公司也是大家熟知的公司，这是其一大优势。悠久的历史，健康养生为理念，更加符合现代人的生活诉求。
2.其品牌的定位—“预防上火的饮料”，独特的价值在于喝红罐凉茶能预防上火，让消费者无忧尽情享受生活，而它自身的正确定位，很好的避免了与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔。 2、劣势分析 1.加多宝集团因为贿赂事件，败诉讼于广药集团，这可能会给加多宝带来不好的口碑。 2.广东、浙南消费者对红罐王老吉认识混乱，在广东，传统凉茶因下火功效显著，消费者普遍当成药来引用，无需也不必多饮。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。 3．在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。 4.推广概念模糊，凉茶还是饮料，若是以凉茶来推广，销售可能将受到限制，但作为饮料推广有没有合适的区隔，因此在广告宣传上不得不模棱两可。 5.最大的劣势是被广药收回了王老吉品牌，还有就是其产品单一，只有红色罐装加多宝一种产品，而且，罐装加多宝的成本较高，只适于中高端消费群体。另外，正宗凉茶的品牌自主权缺失是一个隐藏的危机。 3、机会分析 1.中国国内凉茶市场不成熟，存在许多市场空白。 2.如今人们的健康意识增强，有利于王老吉这样的功能性饮料的发展。加多宝还可以进入新市场，拓展新业务，实现企业的多元化发展。另外，在国际市场上加多宝也有很大的发展空间。 4、威胁分析 1.国内外饮料市场巨头众多。放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、同意为代表的茶饮料、果汁饮料更是竞争激烈。 2.广药的王老吉品牌是加多宝品牌的最大威胁，其余的低成本的竞争者也是加多宝销售市场的一个威胁，技术上的代替品和顾客需求的变化也会对加多宝不利。 3.内地的消费者“降火”需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒丸之类 的药物解决。 二．资源分析 1.有形资源 ·实物资源：质量和安全的原料、工业化生产的凉茶饮料、新颖独特的包装。 ·组织资源：优良的品质管理，“追求卓越”的管理理念、不断追求技术创新
企业内部环境分析 企业内部环境又称企业内部条件,是指存在于企业之内,企业自身能够自主控制的因素的总和。企业内部条件是企业经营的基础、制订战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。在21世纪的竞争格局中,传统的条件和因素,如劳动力、原材料、地理位置等仍然能为企业创造一定的竞争优势,但是,这些因素的作用和地位逐渐减弱。在新的格局中,资源、能力、核心竞争力组成了企业的内部条件,它们可能比外部环境中的条件对企业的业绩产生更重要的影响。 一、企业资源 资源是指国或一定地区内拥有的人力、财力物力等各种要素的总称企业资源则是指企业投入生产过程的生产要素,是企业可以控制或拥有的有效要素的总和。企业资源可以是有形的,也可以是无形的。 1.有形资源 有形资源是指可见的、能量化的资产,主要包括企业的财务资源、实物资源组织资源和人力资源4个方面。 (1)财务资源。是指企业的筹资能力和内部资金的再生能力,主要评价指标有资产负债率、资金周转率、信用等级等。 (2)实物资源。主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产,包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。在传统工业中,固定资产是企业资源系统的重要组成部分,它是衡量一个企业实力大小的重要标志。 (3)组织资源。是指企业报告系统以及它正式的计划、控制和协
调系统,包括企业组织结构类型、正式的计划和协调机制、各种规章制度等。 (4)人力资源。是指一定时期内企业中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源是企业最为重要的资源,如果一个企业在人力资源方面没有优势,那么,没有资金可以筹措、借贷,没有厂房可以建造、添置,没有信息可以收集、分析。如果企业人力资源的劣势凸显,那么其他资源的作用也在减弱,企业肯定停滞不前,甚至经营失败。人力资源状况的评价指标有员工知识结构、受教育水平、平均技术等级等。 2.无形资源 无形资源是指那些植根于企业的历史、长期以来积累下来的资产。因为它们是以一种独特的方式存在的,所以并不容易被竞争对手了解和模仿。无形资源包括技术资源和商誉资源。 广义的技术资源包括形成产品的直接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。此外,技术资源还应包括市场活动的技能、信息收集和分析技术、市场营销方法、策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。技术资源是决定企业业务成果的重要因素，其效力发挥依托于一定水平的财力和物力资源。 商誉是指在同等条件下电于其所处地理位置的优势,或由于经营效率高历史悠久人员素质高 等多种原因,能获取高于正常投资报酬率所形成的价值。企业商