略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。
本文在前文研究Aπ（K，Q）k模型（简称“Aπ模型”）战略分析阶段应用基础上，进一步分析该模型在战略决策阶段的应用，将通过模型比较提出战略决策新思路及具体应用等。
一、传统战略决策模型辨析
SWOT矩阵是重要的战略管理模型，其可用于战略分析和战略决策。在分析阶段，分析外部机会与威胁，分析企业优势和劣势；在决策阶段，企业将机会、威胁和优势、劣势相匹配，就可产生四种匹配结果，相应制定出组合战略方案。
图1 SWOT矩阵
SWOT模型分析方法和决策思路很值得企业借鉴，该模型针对外部环境抓机会和威胁，针对内部资源抓优势和劣势，两方面相互组合匹配形成四种战略思路。SWOT模型是种战略分析和战略决策框架，其内容需要相应填充。即该模型要求四要素即机会、威胁、优势、劣势均应列示相关信息，四方面的信息相互组合匹配按四种战略思路形成各个具体战略，如图所示。
不同企业在分析此SWOT模型四要素时认识程度差别较大，由于SWOT模型未规定四要素的具体要求，一些企业在实际应用时往往是罗列相关重要的信息，与决策的真正依据差距很大。由于企业战略分析能力的差别，一些企业所罗列的信息往往仅是一时的现象或片面的认知，基于此进行战略决策这让该模型应用效果大打折扣。
SWOT模型采用二分法思路，将分析对象划分为外部环境和内部资源，将外部环境分为机会和威胁，将内部资源分为优势和劣势。SWOT模型采用二分法能快速的将复杂的环境现象分类，将企业内部资源分类，并由此快速组合形成四种战略思路，提高了战略决策的效率。
就象辩证法中事物的两面性，二分法也具有明显不足。二分法是种非此即彼的思维，其将环境因素二分简化提高了决策效率，但却因忽视事物阴阳转化规律而降低了决策质量，可借鉴中国太极中的阴阳转化的道理。机会转化为威胁，优势转为劣势，这在企业经营实际中大量存在。
决策效率与决策质量虽是对矛盾，企业仍必须努力提高这两方面的效果。一方面在战略决策失误成本日益增大的今天，提高决策质量是战略决策的重要要求，对SWOT二方法思维要有所扬弃或改变。另一方面，由于外部环境变化速度和剧烈程度都在不断加大，企业应加强对内外部环境变化地关注，提高信息分析能力和决策效率。
除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵，对此类模型相关优缺点此处不再探讨。
二、Aπ（K，Q）k模型战略管理新思路
Aπ（K，Q）k模型改变原有战略模型重框架轻内容的不足，其本身可以成为战略模型的分析内容，将该模型可以融入SWOT模型分析框架中，也可以与波特五力模型充分结合。
Aπ（K，Q）k模型改变了SWOT模型二分法思路，不再强调区分机会与威胁，不再强调区分优势和劣势，而是强调战略决策要在分析行业机会、分析竞争格局、分析企业自身三方面基础之上作出。以分析行业机会为例，Aπ（K，Q）k模型要求分析相关指标随时间的变化规律，而不是简单认为是机会或威胁。
图2 行业机会分析示意
Aπ（K，Q）k模型要还原复杂世界以真实，又要兼顾抓住事物本质。如行业本身的发展规律预示着行业盈利性的变化，未来竞争格局预示着企业地位及自身优劣势的变化，努力掌握行业相关指标变化规律比简单认定机会和威胁或优势和劣势对企业战略决策更具价值。
在行业机会分析的示意图中。左边上下两图分析分析预测某SP战略单元市场需求量Q的变化规律，以及行业资本量K的变化规律。在此分析基础上，再综合当前价格、成本、行业盈利性等因素对未来行业资本收益率变化规律作出分析预测。注意Q与K不能直接推出行业资本收益率，而且要基于财务计算所得当前行业资本收益率，结合Q与K的未来变化预测行业资本收益率的变化。右图是多个SP战略单元行业资本收益率的变化曲线，企业综合多项因素进行决策。
二分法相关模型让企业战略管理因陋就简，失去活力和创新。Aπ（K，Q）k模型直观简单内涵却丰富，使其能揭示企业有关战略决策的目的和基本特征，促进战略决策的科学化。
三、战略决策步骤
战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。
1、战略定位决策
战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。
Aπ（K，Q）k模型提出了不同SP战略单元的比较方法，企业可通过比较不同SP战略单元在不同时期行业资本收益率变化情况等确定行业机会，综合竞争格局和企业自身状况制定战略定位决策。
决策定位决策可由两个层次构成，基本层次是市场范围S的定位和产品门类P的定位，进而是两者的组合的SP战略单元的定位。如下图所示。
图3 当前SP战略单元矩阵
图4 目标SP战略单元矩阵
战略定位的相关分析可见笔者《企业战略定位决策分析》一文。
2、战略指标决策
在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等，结合Aπ（K，Q）k模型，相关指标分别是Aπ（K，Q）k、Aπ（K，Q）、k、q/Q、q/k，其中A为相对竞争力。
企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。
企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。
3、业务战略决策
在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略；提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等；提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。
业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。
图5 战略决策步骤及重点内容
四、战略决策典型思路比较
战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多，选出重要的几种对其简要分析如下。
1、资源导向型
企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。如企业拥有大量闲置土地，其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择进入房地产行业。企业拥有客户资源，往往会为客户提供其他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。当前人们对TCL 国际化战略的关注度很高，国际化出师不利往往有多方面原因，对自身国际化运作能力过高估计而准备不充分是TCL当前被动的重要原因。
2、机会导向型
机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。
机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。有时对机会看不准又怕错失，结果企业资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么行业都浅尝辙止。
3、攀比跟风型
攀比跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。
一些企业经营行为过去受外界或同行的影响，如别的企业都搞起国际化、搞起多元化，自己不跟流行趋势就怕被视为落伍，结果不根据自身实际也选择了国际化、多元化。结果别人能做成的事自己并没能力做成功，弄得企业陷入国际化或多元化的被动。
攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己企业成为英雄。如对一些新兴技术机会的分析把握上，如VCD的万燕被称为先驱，而其他跟进者成为后起之秀。
4、被逼无奈型
被逼无奈型往往由多种原因造成。有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退出成本过高等，企业只好选择熬下去等转机。
有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如期而至，海信成为彩电升级中的大赢家。
战略决策四种典型思路中，资源导向型和机会导向型均各有利弊，企业要结合自身灵活应用。攀比跟风型与被逼无奈型均是企业应予以反思改进的。
Aπ（K，Q）k模型主要应用于战略分析，在战略决策阶段也有一定的应用价值，如在战略定位决策、战略指标决策中，该模型提供了比较坐标，提供了重要的战略指标。战略决策是项非常富有挑战性灵活性的行为，有多种决策思路，企业应综合权衡，规避不利的战略境况出现，成为成功战略决策的主导者。
内部环境--SWOT分析法 一、SWOT分析的一般方法 SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些 因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表： (1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。 (2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。 (3)建构一个表格，每个占1/4。 (4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。 在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来： ①在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。 ②利用那些机会，这是公司真正的优势。 ③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。 ④对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。 二、公司的优势和劣势
公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。 在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。
ISO9001:2015 内外部环境分析及SWOT方法的应用 依据ISO9001：2015版标准的要求，组织应对内外部环境进行分析和评价，组织充分识别了内外部环境，并对其进行分析，以了解企业面临的内外部环境对组织业务的影响，利用SWOT分析的方法，确定组织的机遇和威胁，制定相应的措施。 组织的内外部环境的分析的具体内容及分析方法如下： 外部环境的分析 (一)、组织的宏观环境分析 1、政治和法律环境 （1）分析的内容 政治因素对组织有直接影响，但一般政府是通过法律对组织进行间接影响，法律环境环境的分析主要从以下4个方面： a）与组织相关的法律规范； b）国家司法机关和执法机关：工商、税务、技术监督、环境保护、安监等部门； c）组织的法律意识； d）国际法规定的国际法律环境和目标国的法律环境 （2）政治和法律环境特点： a）不可测性，组织很难预测国家的政治环境的变化； b）直接性，直接影响组织的活动、状况； c）不可逆转，一旦对组织有影响，就会发生十分迅速和明显的变化，而且是无法回避和转移这种变化的。 2、经济环境分析
是构成组织的生存和发展的社会状况和国家的经济政策。 a)社会经济结构：包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构五个方面。最主要的是产业结构； b）经济发展水平：指标：GDP、人均GDP、经济增长速度。 c）经济体制：国家的经济组织形式。 d）宏观经济政策：国家经济发展目标的战略和策略，包括全国性的发展战略和产业政策、国民收入分配政策、物价政策、物资流通政策等。 e）当前的经济状况：经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化，影响因素包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷政策及政府投放等。 f）其他一般经济条件：如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等。 3、社会和文化环境 组织所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模和地理分布等因素的形成和变动。包括： ?人口因素 ?社会流动性 ?消费心理 ?生活方式的变化 ?文化传统 ?价值观 以上因素对组织制定营销、促销、开展业务、管理内部资源的战略产生影响。 4、技术环境
企业内部环境——SWOT分析法 一、SWOT分析的一般方法 SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表： (1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。 (2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。 (3)建构一个表格，每个占1/4。 (4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。 在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来： ①在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。 ②利用那些机会，这是公司真正的优势。 ③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。 ④对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。 二、公司的优势和劣势 公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。 在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。 [NextPage] SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
《什么是swot分析法》 问题： 什么是swot分析法 标准答案： ^ SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及 核心竞争力之所在的企业战略分析方法。 【相关阅读】 SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战 略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。 概念解释： ； 所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密 切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，透过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有必须的决策性。 运用这种方法，能够对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 S（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业能够做的（即组织的 强项和弱项）和可能做的（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 特点： ） SWOT分析方法从某种好处上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在 条件进行分析。SWOT分析有其构成的基础。著名的竞争战略专家迈克尔。波特提出的竞争理 论从产业结构入手对一个企业可能做的方面进行了透彻的分析和说明，而潜力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和潜力的分析。 SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分 析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以潜力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔。波特为代表）结合起来，构成了自我结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从 一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表 现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不一样区域赋予了不一样分析好处。其次资料上，SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。 分析模型： 1、优势与劣势分析（SW）
上海大众汽车有限公司 ——内外部环境及SWOT分析 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方M，建筑面积90万平方M，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN 途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 一、外部环境分析 （一）宏观环境 1、政治环境分析 （1）小排量汽车解禁 2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。 （2）国家产业政策的支持 汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。 （3）自主创新的国家战略 在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产经管水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型，让更节能、更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。围绕这一目标，各种与汽车消费相关的政策正在调整，这也正是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势。 （4）公路等公共设施的建设是国家投入重点。 十一五规划国家提出投入1000亿加快农村公路建设，十一五末基本实现全国所有乡镇、东中部所有具备条件的建制村通沥青路或水泥路，西部地区基本实现具备条件的建制村通公路。并且重点建设国家高速公路网，基本形成国家高速公路网骨架。继续完善国道、省道干线公路网络，打通省际间通道，发挥路网整体效率。公路总里程达到230万公里，其中高速公路6.5万公里。各等级公路网发展和完善必将促进汽车市场的扩大。
银行业发展内外环境SWO 分析 摘要：安徽地处长江三角洲腹地，在“中 展大环境之下，近几年经济增长迅速。随着我国银行业全面 对外开放，安徽银行业将面临更加激烈的竞争和更加严峻的 挑战。通过swot 模型分析，能够进一步认清安徽银行业 发展所处的环境和形势。在全面分析以上因素基础上，应该 从发展地方金融、增加直接融资、改善金融生态环境、加大 信贷投入等方面入手，促进安徽省银行业未来的发展。 关键词：安徽；银行业；swot 所谓swot 分析方法是对竞争主体内部条件和外部 环境的各种因素进行综合分析，从而选择最佳战略的方法。 胁（threat ）四个要素的英文缩写组合，包括内部条 件分析和外部环境分析两个部分。 通过swot 分析可以认清安徽银行业所处的环境 和形势，明确安徽银行业具有哪些优势和劣势 一）内部条件分析（优劣势分析） 从目前安徽省银行业所处的环境以及发展状况来看，中 国加入WTO 以后，我省金融业面临着以下的一些优势与劣 势： 1 .优势分析（S ） 部崛起”的发 swot 是指优势(superiority) 、劣势（W eakness) 、机会（opportunity ）和威
1)安徽省目前经济发展的软环境有所改善。沿海地 区的率先发展，对中部的广大干部群众产生了巨大的激励效应。安徽和中部各省一样有着加快发展的强烈愿望，这是中部崛起最强大的动力源泉。对外开放进一步扩大，省外资金流入安徽逐年增加。从银行贷款看，XX年异地银行对安徽贷款净流入100 多亿元，近70％来自长三角地区银行。同时，我省地处华东，这一特殊的地理位置，使得我省与上海有着密切的联系，今后我省应进一步加大沪皖经济合作力度，大力吸引上海外资企业来我省投资。同时，积极争取在上海落户的外资金融机构来我省拓展业务，建立营业性分支机构或办事处。 2)安徽区位优势初步显现。安徽地处长江三角洲腹 地，沿江近海，承东启西，贯通南北，交通设施比较完善，区位条件优越。安徽的土地，劳动力成本等都比较低，产业配套能力较强，投资环境日益改善。我国经济正在由东向西逐步梯度推进，世界性产业转移也正在由中国沿海向内地逐步延伸，故对安徽而言，这是一个加强互动与对接，融合与合作的难得机遇。 (3)信贷适度增长，基本与经济发展相适应。 2 0 04年至XX年连续两年贷款增速高于全国平均水平。XX年上半年 贷款增加再创历史新高，达477 亿元，增速中部领先，有力地支持了安徽经济的发展。安徽银行业自身的发展也呈现速 度、质量与效益同步。同期，安徽省企业在全国银行间债券市场累计发行短期融资债券吸收资金78 亿元。加上省外银行对安徽贷款的流入，多渠道支持安徽经济发展。 2.劣势分析（W） 1）我省目前金融宽度不够，融资渠道狭窄，企业资 金需求过度依赖银行。XX年，安徽省非金融机构资金中，银行融资占92．1％，直接融资较少，企业经营风险大部分由银行承担。由于我省产业结构过分依赖于煤炭，电力等资源性以及钢铁、水泥、汽车等周期性行业，而缺乏富有竞争力的电子通讯等非周期性的高科技企业以及其他商贸等消费类的龙头企业，容易因投资增长率大起大落和低效率导致不良贷款增加和经济周期性起伏。 2）金融生态环境还不够完善，需要进一步改善。从
企业内部环境的SWOT分析 ——以比亚迪股份公司为例 一、SWOT理论简介 SWOT分析是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。S代表strength(优势)，W 代表 weakness(劣势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。该理论于上世纪60年代由美国哈佛商学院著名教授安德鲁斯提出，现已成为一种最为常用的企业内外部环境战略因素分析方法，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。 二、比亚迪公司的基本情况 比亚迪股份公司于 1995 年在深圳建立，在2003年以前，主要从事充电电池的生产，并迅速成为全世界第二大充电电池生产商，在同一年，比亚迪收购了秦川汽车公司，并开始成立自己的汽车公司。比亚迪凭借其先进的电池生产技术和知识产权的响亮名称，很快在新型汽车生产领域占据了一席之地。比亚迪的车型总数将近二十个，其中E6属于纯电动轿车、DM为双模电动车、K9则为纯电动客车，这些都属于新能源汽车的范围。根据比亚迪股份公司2014年度的业绩快报所显示，营业总收入达到了582.86亿，较上年提升了10%左右，这主要得益于其电动汽车、手机配件以及业务组装上的盈利提升。其中，就新能源汽车而言，销量就达到了 74800 辆，同比增长近9 倍，营业收入达到7，328，000，000 元，占公司汽车业务收入的27.05%。仅14年上半年，新能源 汽车方方面就给比亚迪带来了超过 10 倍的收入，达到27亿元，同时比亚迪新一代插电式混合动力新能源汽车在国内销量排名第一。利润方面，2014年净利润为 4.38 亿元，较去年下降了 20.82%，究其原因，则是比亚迪的传统汽车遭受着大众和通用其他外国合资汽车品牌的竞争，在中国这个全球最大的汽车市场上也遭遇了销量下滑，导致整体利润负增长。因此比亚迪公司未来的发展重心在于新能源汽车。 三、比亚迪发展的 SWOT 分析 （一）优势（strengths） 1.国家的扶持政策
★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.了解市场营销学中市场与营销的内涵； 2.掌握市场环境分析法与SWOT分析法； 3.掌握市场购买行为理论； 4.掌握市场细分、市场定位、市场拓展与市场竞争的要紧理论与方法； 5.熟悉产品生命周期理论与新产品开发的要紧方法； 6.掌握品牌的内涵、定位、设计、组合、爱护与治理方法； 7.掌握促销与促销组合的方法与策略。 ★课程意义 ——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性） 随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，关于具备现代治理思想和治理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级治理者参加现代工商治理培训就显得尤为重要。市场是企业生存和进展的基础，成功的治理者只有掌握制定市场策略的方法，掌握市场营销的手段，才能关心企业在激烈的市场竞争环境中取得生存
和进展的机会。 ☆本课程由中国人民大学工商治理学院刘凤军教授主讲，该课程系统讲授了市场营销的差不多概念、企业内外部环境分析的方法，企业如何按照市场需求来开发产品、如何选择并进行合适的市场定位、如何进行产品的广告宣传、如何依照消费者的需求和购买能力来营销产品等方面的内容，是系统学习市场营销理论与实务的理想教材。 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.了解市场营销学中市场与营销的内涵； 2.掌握市场环境分析法与SWOT分析法； 3.掌握市场购买行为理论； 4.掌握市场细分、市场定位、市场拓展与市场竞争的要紧理论与方法； 5.熟悉产品生命周期理论与新产品开发的要紧方法； 6.掌握品牌的内涵、定位、设计、组合、爱护与治理方法； 7.掌握促销与促销组合的方法与策略。 ★课程对象
内外部环境分析 对外部要素的量化分析 根据以上对外部环境的分析，选择对于汽车产业来说必将面临的外部要素进行打分评估。 1.步骤： 1）选取关键环境要素机会和威胁各5项。 2）将机会和威胁各作为一个分析大类赋予权数，所有要素的权数之和各为100%。 3）根据企业利用或应对每一要素的表现，确定每一要素的分值。分值从5（利用或应对能力最大）到1（利用或应对能力最小），平均数为3。 4）将每一外部环境要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值。汇总所有要素的加权分值，得到企业外部环境要素总分值。
注：上表中权数和等级的确定由小组分析和讨论决定。 奔驰公司的内部能力分析 （一）确定内部战略要素： 1.确定内部战略要素的分析方法：价值链分析法
行政管理活动：财务结构，业务协同利 人力资源管理活动：团队协作 技术管理活动：自主研发创新能力润 采购活动：汽车零部件的购买能力 生产前生产生产后营销和服务 准备活动准备促销活动 活动活动活动利 研究质量产品销售售后润 市场控制推广渠道服务 能力能力能力构建质量 价值链 （二）评价内部能力因素： 1.步骤： 1）根据价值连分析法的基本活动和支持活动选择10项内部能力要素，经过等级评分将其归为5项优势和5项劣势（优势和劣势是相对的，即经过 等级评分前5项表现最突出的为优势，后5项则判定为劣势）。 2）将优势和劣势各作为一个分析大类，根据每一关键竞争要素对企业未来竞争成功的重要性规定权数，所有要素的权数之和各为100%。 3）根据企业利用或应对每一要素的表现，确定每一要素的分值。分值从5（企业在该要素上表现突出）到1（企业在该要素上表现很差），平均数为3。
上海大众汽车有限公司内外部环境及SWOT分析
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上海大众汽车有限公司 ——内外部环境及SWOT分析 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 一、外部环境分析 （一）宏观环境 1、政治环境分析 （1）小排量汽车解禁 2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。 （2）国家产业政策的支持 汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。 （3）自主创新的国家战略 在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型，让更节能、更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。围绕这一目标，各种与汽车消费相关的政策正在调整，这也正是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势。
个人S W O T分析 个人分析 一、个人背景： 、 基本情况：xxxxxxxxxxxx学习公共事业管理专业。 二、内外部环境分析： （一）内部环境分析： 优势Strengths： 1、做事比较认真踏实，有浓厚的学习兴趣和一定的实力。 2、乐观积极的生活态度，善于发现事物和环境积极的一面。 3、对社会的现象有自己的思考和见解，具有一定的分析能力。 4、有较强的竞争意识，主动利用环境等资源，发挥自己的优势。 5、有良好的社交能力，富有责任感和耐心。 劣势Weaks: 1、办事不够细腻，有时问题考虑不全面。 2、有时做事拖拉、犹豫不决，不够果断。 3、工作学习方面有些保守，创新意思有待提高。 4、不知道怎么表现自己，不够自信。 （二）外部环境分析： 机会Opportunities： 公共事业管理专业是为了适应改革开放和加入世界贸易组织。在经济上和管理制度上与西方的发达国家接轨。联系中国现有的体制，建设具有中国特色的公共事业管理专业。该专业有广阔的就业前景。.随着改革的不断深化，政府的职能不断被弱化，政府将由管理者演变成为服务者。公共事业管理正是公共服务的先锋专业，是政府服务的中流砥柱，社会不断发展将给会充分体现出公共事业管理的重要作用。是新型发展的专业。 威胁Threats: 公共事业管理专业作为中国新兴学科的专业，在中国的各个方面并不成熟，社会就业情景复杂。一方面社会上要求专业对口，一方面国家不对市场公开招聘。而公共事业管理的具体专业过多，包括科技、文化、教育、体育、卫生、环保等事业单位及行政管理部门，过于繁杂。同时，公共事业管理的学业要求过高，考公务员，考研， MPA(MASTER OF Public Administration)公共管理硕士等高素质人才才可能会有比较好的前途。 （三）未来的最佳选择：
内部环境分析SWOT分析 一、SWOT分析的一般方法 SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析。在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成SWOT分析： (1) 把识别出的所有优势分成两组，分类的原则是，看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关； (2) 同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关； (3) 建构一个表格，每个占1/4； (4) 把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT 表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。 在企业的计划中，一定要把以下步骤都写出来： ①在某些领域内，可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。 ②利用那些机会，这是公司真正的优势。 ③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。 ④对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不至于措手不及。 二、公司的优势和劣势 公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较，你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。
SWOT分析法：了解企业的内外部环境作为一个管理者，必须了解其特定的内外部环境。SWOT分析法是了解这些环境的正确方法之一。 SWOT四个英文字母分别代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；O，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项（如S）又可以分为外部因素和内部因素，这样对情况就可以有一个较全面的了解。 首先分析一下OT O代表机会、机遇。要明确外部环境给企业内部的生产管理带来了怎样的机遇。例如，你所经营的这家企业及它所处的行业，恰巧是当地政府，甚至是国家所支持的一些主要产业，那么你就可能获得一些比较优厚的政策、待遇等等；但是如果你所处的行业恰恰是国家或地方的政策所限制的行业，例如现在国内的很多城市都明确限制一些化工、农药类的企业，那么你就不可能再继续经营。因此，一定要了解自身企业、行业是否存在机遇。 T代表威胁、对手。任何一家企业都要面临市场及竞争对手等的威胁和挑战。作为车间主任，需要思考一下企业的原材料、人员、技术、设备以及竞争对手的实力，权衡一下自身是否能与他人抗衡竞争，也就是说一定要清楚企业所处的压力及其所面临的挑战。 内部环境 通过SW，主要了解的是企业的内部环境。S代表强项、优势；W代表弱项、劣势。也就是说，一定要明确企业自身的优势和劣势。 实际上SWOT这个方法很简单，但是很多管理者在日常的工作中并不是经常地思考这些问题，因为他们往往觉得思考这些问题好像没什么作用，其实作为一个具体的生产管理者——车间主任，应该时时刻刻去了解和关心企业，同时也要在工作中善于总结，做到对企业的内外部环境了如指掌，只有做到了知
腾讯经营环境的SWOT分析 一．SWOT分析 所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 二．腾讯的优势 巨大的活跃用户群体，和深厚的行业影响力。拥有海量的数据，对每个人的生活了解，更能顺应市场，抓住历史的风口。， 微信：基本上席卷了大部分的60后、70后、80后和90后。 手机QQ：基本上席卷了大部分的90后和00后。 微信支付：覆盖了大部分线上支付场景，和相当数量的线下支付场景。 按照马化腾之前的说话，腾讯现在只留半条命，腾讯未来把另一半条命交给合作伙伴。腾讯的合作伙伴（或者叫布局）涵盖了几乎所有领域：京东、大众点评、饿了么、滴滴等等甚至是知乎。腾讯系的创业者遍地开花。深圳也成为了一个创业基地。 三．腾讯的劣势 1..公关乏力 这点在3Q大战中尽露无遗，再看陆续放出的对腾讯的负面消息，腾讯方面也比较上没有应对或者没有合适的应对。 2、产品布局太杂而广 腾讯目标始终是建造一站式在线生活服务，也就是让QQ用户凭借QQ号可以方便快捷地享受到几乎所有的互联网服务。这使腾讯产品策略布局杂而广。 但这一目标其实是建立在与业内所有其他公司均可能成为对手的恶果上的。 腾讯的大开放战略以及目前的广投资方式的布局是对这一弊端的改进，目前来看我认为将会卓有成效。 3.腾讯的用户基础使得腾讯面临转身难题 “三低用户是腾讯的一个特点，形成这样的用户群体实际上是由中国网民的整体状况决定的，但用户群体客观上左右了腾讯的策略。 四．腾讯的机会 1.宏观环境 1.1中国经济快速发展 1.2和谐社会将促使网络规范更加严格 1.3中国互联网行业持续稳定发展