第1章提出问题
1.1 研究背景
连锁经营从在我国大中城市和沿海发达地区出现，至今已有十多年的发展历程。其发展经历了两个明显的阶段。第一阶段，我们称之为初始期(80年代末至90年代初)，主要表现为国内市场疲软，商品销售不畅，商业企业为了求生存、求发展，借鉴国外规模效益的经验，开始探索连锁商业的方式，企业自发地按照连锁方式进行经营运作。第二阶段，即我们所说的成长期(1995年至今)。特别是近两年，我国的连锁企业呈现快速发展趋势，连锁经营形式在广大消费者心目中的形象正不断提升，连锁经营的市场占有率也逐步提高，其发展领域已延伸到商业、物资、粮油、医药、烟草、服务等众多行业，显示出强大的竞争优势。
但是，我国连锁经营的发展比发达国家晚了一百多年，底子薄，起点低，与国外零售企业相比缺乏经营管理经验，在经营管理方面与国外的跨国零售企业存在较大的差距，特别是在人才储备和培训上，中国零售企业缺乏经营管理人才更是普遍现象，尤其缺乏一批懂经营、会管理并掌握现代技术设备、有较高素质的管理人才[1]。
国外大型连锁集团是把大工业生产原理应用于销售，实现商业活动的标准化、专业化和统一化，而技术和人才上的优势是实现连锁经营战略的保证。国外企业非常重视人才资本的投资，不惜重金招募和培训人才，并通过优厚的待遇辅之以优良的工作环境吸引和留住人才。随着商业保护解禁的深入，外国连锁集团灵活的用人机制、高额的薪金必将对国内连锁企业的人才储量造成威胁。
人是连锁经营企业最大的经营成本，通常连锁超市的员工费用要占整个营业额的6%－12%，占总费用的30%－50%。一支高素质的员工队伍可以大大降低成本开支，提高其核心竞争力。因此，针对连锁经营企业员工培训中存在的培训与需求脱节、培训效果缺乏考核与确认、能力提升与奖惩不挂钩等问题，加快建立并完善员工培训体系，对连锁超市的发展具有重大意义[2]。
培训对于企业是一种对员工的投资，也是一种成本和费用的增加；对于员工则是一种激励，也是一次学习和获得提升的机会。作为企业实施培训，所关注的是培训后员工对企业能创造多少价值，对企业的效益能提高多少，培训对员工的激励作用到底有多大等[3]。但是，培训效果的评价与确认在企业实施培训后一般
很难操作。
任何一种制度，离开了评估便形同虚设。培训当然也不例外。培训效果评估可以从受训者反应、行为变化和整体结果三个方面进行。
受训者反应是指受训者对培训的感觉，可以通过问卷收集；但注意不能把受训者的热情看作是能力提高和绩效提高的证据。
行为变化评估是对单个受训者职务行为变化特征的评估，是通过比较受训前后行为特征的变化（如操作的熟练程度是否提高、出错率是否降低等）对培训效果进行考核。
整体结果评估是针对受训全体员工而言的。它通过测量培训后离职人数、成本、效率、抱怨等变量的变化对培训结果进行整体评估，以便及时调整和修正培训计划[4]。
市场竞争的实践告诉我们，连锁企业的培训既是一个学习系统，更是一个战略系统，必须放在战略地位加以考虑。随着高学历的人才进入连锁企业，企业内部的培训和培训中心的功能将发生质的变化，成为连锁企业持续性发展的战略基地。
1.2 研究目标
本文旨在通过应用西方经济学中的效用论和人力资源会计中的培训成本效益分析方法对宝鸡市旺家超市的员工培训进行实证研究，探寻员工培训与绩效之间的关系，给连锁企业的人力资源管理人员提供一种员工培训决策的思路。本文在创作中最大的理论创新点就在于对员工的培训研究中引入了西方经济学中的效用理论对员工的培训效用进行研究，初步解决了员工培训在员工心理上产生的效益很难评估的难题。使得我们可以利用西方经济学中对商品效用的研究理论研究培训对员工的效用，进而评估培训的员工效益。
第2章理论综述
2.1 员工培训
员工培训与开发是人力资源管理中的一项重要内容。从泰勒提出科学管理理论开始，各国的学者就已经开始关注对人力资源的管理和研究。但是，人力资源的培训与开发成为人力资源管理的核心内容是在1960年美国麻省理工学院的麦格雷戈教授提出X－Y理论之后。麦格雷戈教授提出的X－Y理论使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物的资源从原来的X理论阴影下解脱了出来，员
工的开发成为人力资源管理的核心内容。
培训的一个重要职能就是促进员工学习。美国的人力资源管理学家加格纳、梅德克和诺易等从能力角度界定学习，他们认为学习是指相对长久且不属于自然成长过程德人的能力的变化。这些能力与特定的学习成果有关，学习成果可分为五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。
主要的学习理论有行为主义学习理论和认知主体学习理论。行为主义学习理论是由美国心理学家约翰在1931年提出。主要的代表人物有著名的心理学家华生和哈佛大学的心理学家斯金纳等。代表理论为斯金纳的强化理论。认知主体学习理论是由瑞士心理学家皮亚杰最早提出。认知主体心理学认为我们所学的是思维，学习思维过程是重要的，也是经得起检验的[5]。
我国的连锁超市中，人员素质普遍偏低，专业人员和管理人员匮乏。因此，加大对员工培训的投入，对我国连锁超市而言，或许比其他投入显得更为重要。这种投入潜在的收益是巨大的，必须把其作为组织战略的一部分。除了提高员工素质和改善服务质量外，培训对连锁超市还有另外一项重要的功能，即提高规范化经营程度。通过有针对性的培训，可以向各连锁店强化连锁意识，传递组织文化，从而更有效地执行总部的决策，必将促进整个组织的规范化经营[6]。
员工培训是一项系统性工作，要达到预期的目标，总部首先要结合企业的整体发展战略，制定人才培养的长远规划；其次要拟定各个时期和阶段的具体培训计划，明确培训对象、内容和要求；同时还要采用科学的培训方法。至于各个连锁超市，则应根据自己可利用的资源和实际情况灵活地进行。
连锁超市的员工培训体系以工作分析制度为基石，分为培训需求分析、培训方法确定、培训效果评估三个步骤[7]。
工作分析，顾名思义就是对岗位进行描述与分析，指通过观察和研究确定一项具体工作所包含的任务及工作承担者成功完成工作所需的技能、知识和责任，它是建立连锁超市员工培训体系的基础[5]。
在建立工作分析制度以后，就要对员工进行正式的培训活动，可以分新员工和现有员工两部分进行。对新员工要进行上岗引导，上岗引导是向新员工介绍组织、工作部门和职位的过程，对于那些在承租、托管基础上建立起来的特许连锁尤其必要。新员工上岗引导可由总部和店铺共同承担，总部人力资源部通常应为每位新员工准备一套上岗引导材料，包括介绍整个连锁体系的组织结构、规章制
度和薪酬状况，时间约为一个星期；店铺负责部门和职位上岗引导，即向新员工介绍所在部门和工作岗位的具体事项，时间长度视具体岗位而定。
对现有员工的培训活动分为培训需求分析、培训方法确定、培训效果评估三个步骤。
第一是培训需求分析。它是连锁超市在培训之前就员工要求进行的一种系统调查，一般包括下列问题：员工在工作时有哪些问题, 员工需要其他哪些技能和知识才能更好地工作, 员工认为什么样的培训是必要的。通常可由总部派人与员工进行访谈获得这些信息，或总部发放培训需求调查表（见表1.1）。
表1.1 培训需求调查表
调查单位：各店铺填报时间：2008年2月
序号培训课程需求参加人员
培训
方式
紧迫
程度
选择时间
1 如何提高营销策划能力主管以上委外 A 2008.3
2 岗位说明书的编写部门主管委外 B 2008.4
3 处理顾客投诉的技巧全员内训 B 2008.4
4 解决店铺内横向沟通问题部门主管委外 A 2008.4
5 普及商品学知识普通店员内训 B 2008.4
6 提高管理人员的执行能力主管以上委外 A 2008.5 注：紧迫程度A 紧迫B 一般
此表由连锁总部人力资源部负责发放，时间在制定下一年度培训计划前一个月。填报人为店铺经理，填报前各部门应召集会议讨论，并参照岗位素质描述表，广泛听取员工意见，确保填报内容真实可靠，安排合理，不影响正常经营工作。此表在下发后一周内收回，由总部人力资源部负责分类、整理、统计后，再召集各店铺经理及部门主管进行培训需求评估。评估需结合连锁企业经营形势，找出当前制约企业发展的瓶颈，根据紧迫程度、培训成本高低、培训难易程度，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要委外、哪些需要内训、哪些由店铺自行培训，以及年度培训费用预算等，由人力资源部制定年度培训计划，报批后组织实施。
第二是确定培训方法。培训方法大致分为脱岗培训和在职培训。脱岗培训注重理念提升，在职培训则注重动作分解。有效培训应是一个从理念训导到动作分解的完美过程。
脱岗培训除了传统的课堂讲授外，还可采用角色扮演法和头脑风暴法。
角色扮演法就是假设一种特定的工作情景，由若干受训员工组成小组，代表
不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，如顾客、经理、收银员、理货员等。他们要对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。角色扮演的员工培训模式旨在让受训者身临其境，以提高对外部环境和内部环境的适应能力及实际工作能力。实践证明，这种参与式的培训比传统的被动性培训效果好得多。
头脑风暴法又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出、1956年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它通过召开会议，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，相互陈述、提问和追问，自由交换想法和建议，不断地进行思想碰撞，激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。一般员工、主管和经理都可以参与，在制定超市营销方案时最适宜采用此法。学习和掌握这一方法不仅能培养员工的创造性，还能增强员工参与管理的意识，加强超市的团队合作精神。
在职培训一般分为职务轮换和工作指导培训。
职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种职务设计方法，使员工的活动得以多样化，以免产生厌倦；对于管理者来说，通过不同岗位的职务轮换，可以使受训者全面掌握企业各个部门的管理知识和管理艺术。通常的做法是让受训者在一个岗位上从事两三个月时间的工作，然后换到另一个岗位，这种培训手段适用于所有人员。随着组织结构扁平化趋势的发展，职务轮换有助于清除各部门之间存在的水平障碍，给超市带来更大的灵活性和内部协调性。
工作指导培训模式是在职培训的一种常见且有效的方式，它可以快速培养大量新手，常用于超市开业或快速发展时期，通常由主管指定资深员工承担或主管亲自负责。高级员工或主管首先依照适当的逻辑顺序列出某项工作中必须的所有步骤，同时在每个步骤旁列出相应的要点。步骤说明要做些什么，要点则说明怎样才能完成这些步骤；然后主管或高级员工解释和示范工作内容并让受训者练习，一步一步示范操作，必要时纠正错误，直到受训者能履行工作为止。它对于受训者完成相对单一的工作任务非常有效，原因在于为受训者提供了广泛的练习机会并收到帮助性很强的反馈[8]。
第三是培训效果评估。任何一种制度，离开了评估便形同虚设，而评估结果不与奖惩相结合，评估便失去意义。培训当然也不例外。培训效果评估可以从受训者反应、行为变化和整体结果三个领域进行[9]。
反应评估是指受训者对培训的感觉，人力资源部可通过发放反应评估问卷收
集受训员工对培训的态度，问卷既可在培训后立即使用，也可在几个星期后使用。但要注意不能把受训者的热情看作是能力提高和绩效提高的证据。
行为评估是对单个受训者职务行为变化特征的评估，通过比较受训前后行为特征的变化如操作的熟练程度是否增加、出错率是否降低等对培训效果进行考核，它实际上是一种绩效评估，目前较常使用的是360度反馈法。360度反馈法由多个来自与该员工发生工作关系的主体担任评估人，克服了一人拍板的缺陷，充分体现公开、公平和参与的原则。对在考核中位居前列的优秀员工给予表彰，并在晋级、加薪和选送参加更高层次的培训等方面给予优先考虑，对培训考核屡次不合格的应给予黄牌警告、取消调薪资格、留岗察看直至淘汰的处罚。结果评估是针对受训的全体员工而言，通过测量培训后离职人数、成本、效率、抱怨等变量的变化对培训结果进行整体评估，以便于及时调整和修正培训计划。
2.2 员工绩效
绩效是指人们在一定的时间和条件下完成某一任务时，所取得的工作业绩、效果和效益。绩效的表现形式多种多样，主要体现在工作效率、工作成果的数量和质量、工作效益三个方面[10]。
所谓员工绩效管理，就是在将企业战略目标分解到各个部门，并落实到每个员工的基础上，通过对每个员工的绩效进行管理、改进，使企业整体绩效不断改进，使企业的生产力和价值不断提高，从而使企业获得更大竞争优势的管理过程。
员工绩效管理系统由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈与面谈四个基本环节构成，这四个环节首尾相连构成一个完整的绩效管理过程，反复循环，构成一个动态的管理系统。
绩效计划是启动员工绩效管理系统的关键环节。在新绩效期间开始时，在将企业战略目标进行分解的基础上，由管理者和员工共同沟通，对每个员工的工作目标和绩效评估标准达成一致意见，形成书面协议的过程。该协议包括：员工在绩效期间内所要达到的工作目标，不同工作目标的权重比例，绩效考核标准，员工工作信息的获取方式及奖惩措施等内容。
绩效实施与管理是重要的中间环节，是落实和完成绩效计划的过程，也是取得绩效评估依据的过程，起着承上启下的作用。这一环节主要做两项工作：第一、持续的绩效沟通：在整个绩效管理期间，管理者和员工要共同关注员工的工作进展情况，共同解决出现的问题，将问题解决在萌芽状态。沟通方式包括：每周或
每月与员工交谈，定期召开小组会，员工定期写报告等正式的方式，走动管理、同员工聊天等非正式的方式。第二、数据收集和记录：管理者要注意观察员工的工作表现，收集有关信息，及时与员工沟通，并作好相关纪录。通过数据收集和记录，可以提供改进绩效的事实依据；发现绩效问题和优秀绩效的原因；提供绩效评估的事实依据；提供争议仲裁中利益保护的依据。因此在员工绩效管理系统中占有重要的地位。
绩效评估是管理者和员工通过有效的双向沟通，依据收集的资料和工作完成情况，按照预定的绩效考核标准，形成员工考核结果的过程。这一过程包括员工自我评价、双方沟通、确定绩效考核结果三个步骤。
绩效反馈与面谈绩效评估结束后，还要进行绩效反馈与面谈，让被评估者了解自己的绩效状况，将管理者的期望传递给被评估者。绩效反馈的目的在于：第一、双方对被评估者的表现达成一致的看法。如果员工对自己的绩效评估结果有不同的看法，可以通过沟通消除分歧。第二、使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足。第三、制定绩效改进计划。双方通过充分的沟通就如何改进绩效制定具体的方法和计划。第四、协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。绩效反馈有多种途径，但面谈是最好的方法，通过面对面的交流，能够在管理者和员工之间建立良性的沟通机制，更有效地提高员工工作绩效。在进行绩效反馈与面谈后，接下来要考虑两个问题：一、绩效评估结果的应用，涉及到薪酬管理、职位调整、员工学习机会等方面；二、根据评估和面谈的结果制定新的绩效计划，员工绩效管理进入一个新的循环。
2.3 目前研究存在的问题[11]
通过在中国期刊网上的检索，以及在图书馆查阅各种专著，我们发现员工培训与员工绩效之间关系方面的研究比较多，但是都或多或少的存在以下问题：
2.3.1 理论研究不深
由于我国的人力资源管理研究起步比较晚，国内在人力资源管理方面的高级人才比较少，理论上的研究主要是对国外资料的翻译或根据中国国情进行理论上的阐述，研究的理论深度还远远不够，对人力资源管理的实际工作指导意义不大。
2.3.2 实证数据较少
在人力资源管理研究上，大多文章和著作只是理论上的阐述，对理论的实证数据太少，让人很难信服。理论上的阐述只能是像盖房子时所搭建的骨架，而实
证数据就像是墙壁和屋顶，没有实证数据的支持，这还不能称之为房子，即理论还不能算是圆满。
2.3.3 与实际结合不多
人力资源管理研究应该与企业管理实践机密结合，研究企业人力资源管理中出现的新问题，提出新思路，解决这些新问题。只有与实际结合的管理研究才能对企业的管理工作提供指导和帮助。目前的研究主要是理论的阐述，与企业管理实践结合的不是很多，特别是案例库中的案例主要是西方国家企业管理的实践，国内企业的案例不是很多。
第3章理论构建
3.1 培训是一种激励
在一个竞争的环境中，当培训成为可以增强员工职业竞争能力的时候，当培训成为员工职业发展过程中的一个机会的时候，当培训使员工感到自身受到尊重和重视的时候，培训本身就成为了一种激励。显然，要使培训成为激励，首先是要合理设计受训者与培训项目的关系；当培训项目既能够满足企业发展战略，又能够满足个别岗位及受训者的自身需求时，受训者参与培训的积极性就会调动起来，积极主动地学习，产生了提高培训效益的内在动力。我们注意到，在同一个培训项目中，参与培训人员在学习积极性方面存在差异，其中的因素固然很多，但培训内容与个人需求的吻合程度应当是重要因素之一；如果受训者被动接受培训，“牛不喝水强摁头”，牛会低头但它未必会喝水；这种培训当然就谈不上是激励了。当然并不是所有的培训都是按照需求和供给关系来设计的，有些培训是带有强制性的。
美国心理学家费隆提出的期望理论认为，某一活动对某人的激发力量（M）取决于他所能得到结果的全部预期价值（V）乘以他认为达到该结果的期望概率（E），即M=V×E。具体到员工培训上，如果处理好培训内容供给与个人需要的关系，处理好培训与个人业绩提高、业绩与奖励、奖励与满足个人需要的关系，员工就会对培训产生积极的预期，就会渴望参与培训并努力学习，培训就成为了一种激励行为[12]。
3.2 培训激励与效益
培训效益一般是指在培训中，消耗一定量的培训成本后，培训出一定数量并符合培训目标的人员。培训效益不仅要涉及消耗一定量的培训成本（人力、物力、
财力）问题，而且要涉及数量和质量问题。最理想的培训效益当然是消耗的成本少，培训出来的人员数量多、质量高。
激励就是管理者针对员工的生理与心理的需要，有针对性地采取一系列措施刺激员工，引发内部心理变化，使其行为反应有助于组织目标的达成。从理论上说，人的行为都是有目的的行为，都是受到某种启发和引导而产生的，因此人的活动实际上是“需求——动机——激励——行为”这一过程的周而复始；当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需要。可以看出，需求是这一过程的核心，管理者可以利用并引导这种需求，使外部激励与个人的内在动机相一致，促使个人产生发自内心的动力和行为。
在成本一定的情况下，培训的效益取决于受训人员的心理因素，取决于对培训内容的心理接受程度。在培训组织过程中，管理者有计划地对员工给予有效的刺激、引导与鼓励，最大限度地满足其生理的、物质的、精神的、自我价值和社会价值实现的需要，使其发生积极的理变化，产生良好的心理预期，是提高培训的效益，特别是短期效益的重要方面，但不是全部这是因为，一方面人的动机和需求常常是短期和易变的，即动机的不稳定性，这也就决定了激励作用的时效性，另一方面培训效益最终是要体现在提高组织业绩上，体现在把个体培训的成果应用于工作实践中从这个意义上讲，为了使培训效益充分发挥出来并具有长效性，就需要做好培训成果应用于实践的转化工作，如同科技成果转化一样，培训效益的重点是培训成果的转化；在实际当中，培训成果转化的影响因素很多，关键还是激励；所以说培训效益的高低关键在于培训后激励的强弱[13]。
3.3 培训效益评估
我们如何去度量培训后激励的强弱，进而评估培训效益呢？如果采用费隆的期望理论，我们是很难测定培训后激励的强弱的，因为预期价值V和期望概率E 很难测定。在这里，我们引入西方经济学中的效用理论对培训后激励进行分析，进而分析评估培训效益。
西方经济学中，效用是指商品满足人的欲望的能力，或者说，效用是指消费者在消费商品时所感受到的满足程度。一种商品对消费者是否有效用，取决与消费者是否有消费这种商品的欲望，以及这种商品对消费者是否具有满足消费者欲望的能力[14]。效用这一概念与人的欲望是联系在一起的，它是消费者对商品满足自己欲望的能力的一种主观心理评价。
当员工进入企业后，员工为了自身的发展，更好的胜任工作，取得更高的报酬等原因，就会产生学习的欲望，即产生培训的需求。这个时候，按照马斯洛的需要理论，培训对员工就会产生一种激励作用，培训能够满足员工学习的欲望，也就是说培训对员工是有效用的[15]。但是培训对员工的效用到底有多大，什么时候培训对员工的要用就会消失呢？由于效用是用来表示消费者在消费商品时所感受到的满足程度，对这种“满足程度”即效用的度量，在西方经济学中有两种方法，基数效用论和序数效用论。基数效用论者认为，效用如同长度、重量等概念一样，可以具体衡量并加总求和，具体的效用量之间的比较是有意义的，表示效用大小的计量单位被称为效用单位。序数效用论者认为，效用是一个类似香、臭、美、丑那样的概念，效用的大小是无法具体衡量的，效用之间的比较只能通过顺序或等级来表示[16]。
在衡量培训对员工的效用大小时，我们选择序数效用理论，不仅是因为以序数来度量效用的假定比以基数来度量效用的假定所受到的限定少，可以减少一些被认为是值得怀疑的心理假设，更重要的是因为序数效用论与马斯洛需要理论比较投合。
马斯洛认为，人的基本需要可以归纳为五类，见下图:
图1 马斯洛需要理论[17]
马斯洛认为，人类的价值体系中存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要；一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，成为高级需要。
一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身的需要的满足，并从中受到激励，但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。同时，占主导地位的优势需要会随着人们的经济状况的变化而变化。
在员工工作期间，员工为了更好的胜任工作、提高工作绩效、得到晋升、获取更高的薪酬、扩展个人发展空间等，就会产生学习的需要和获得培训的需要，这时企业提供培训可以满足员工的需要，按照马斯洛需要理论和序数效用论的观点，培训对员工是有激励作用和效用的，随着员工的发展和经济水平的提高，员工的这些目标（即更好的胜任工作、提高工作绩效、得到晋升、获取更高的薪酬、扩展个人发展空间等）实现后，培训对员工的激励和效用就会降低，其他的新的需要就会占据员工需要的主导地位，这时，企业如果继续增加培训投入，培训在一定程度上就成了员工的负担，起不到激励作用，反而还会影响到员工的工作积极性[18]。
按照序数效用论，商品给消费者带来的效用大小应用顺序或等级来表示，为此，序数效用论者提出了消费者偏好的概念，认为对各种不同的商品组合，消费者的偏好程度是有差别的，正是这种偏好程度的差别，反映了消费者对这些不同商品组合的效用水平的评价。
为了简化分析，我们现在假设员工有两种需要，一种是培训的需要X，一种是其他需要Y，而且这种假定符合序数效用论者提出的关于消费者偏好的假定，即（1）偏好的完全性，指消费者总是能比较和排列所给出的不同商品的组合；（2）偏好的可传递性；（3）偏好的非饱和性。在这里我们可以这样理解，（1）员工可以理性的评价对各种需要的迫切程度；（2）可以对各种需要进行等级划分，进行排列；（3）根据需要的层次的不同，培训需要和其他需要是不断变化的。
我们现在划出这两种需要的无差异曲线，无差异曲线表示能给消费者带来相同的效用水平或满足程度的两种商品的所有组合。
我们先给出员工关于需要X和需要Y的无差异表列（表3.1），表中列出了关于这两种需要的各种不同的组合。该表由三个子表，即表a、表b和表c组成，每个子表都包含六个需要组合，且假定每个子表中六个需要组合的效用水平是相
等的。而且，员工对这六个组合的偏好程度是无差异的，即表中的六个需要组合给员工带来的满足程度是相同的。另外，从表中我们可以看出：表a 所代表的效用水平低于表b ，表b 又低于表c 。
表3.1 员工的无差异表
需要组合 表a 表b 表c X1 Y1 X1 Y1
X1 Y1 A 20 130 30 120
50 120 B 30 60 40 80
55 90 C 40 45 50 63
60 83 D 50 35 60 50
70 70 E 60 30 70 44
80 60 F 70 27 80 40
90 54
根据表3.1绘制的无差异曲线如图3.2所示。
图2 无差异曲线
图中的横轴表示需要X 的经济价值X1，即折合货币数量；纵轴表示需要Y 的经济价值Y1，即折合货币数量。曲线I1，I2，I3顺次代表与表a 、表b 和表c 相对应的三条无差异曲线。
需要指出的是，表1中我们只给列出了三个子表，相应地，在图中我们只能得到三条无差异曲线。实际上，我们可以假定员工的偏好程度可以无限多，也就是说，我们可以有无穷个无差异子表，从而得到无数条无差异曲线。表3.1和图
3.2只不过是一种分析的简化而已。
在此，我们再引入效用函数进行分析，根据上述假设，列出效用函数：
U ＝?(X1，Y1) （1）
20 40 60 80 100 120
20 40
80
60
X1
式中，X1和Y1分别为两种需要的经济价值；U为效用水平。在此基础上，与无差异曲线相对应的效用函数为：
U＝? (X1，Y1)＝Uo（2）
式中Uo为一个常数，表示一个不变的效用水平。
无差异曲线的三个基本特征：第一，在同一坐标平面上的任何两条无差异曲线之间，可以有无数条无差异曲线；第二，在同一坐标平面上的任何两条无差异曲线不会相交；第三，无差异曲线是凸向原点的，即无差异曲线的斜率为负值，且斜率的绝对值是递减的。
在维持效用水平不变的前提下，员工在增加对一种需要的关注程度的同时，必然会降低对另一种需要的关注程度[19]。另一方面，随着员工一种需要的满足，势必就会降低对这种需要的关注程度，增强对另一种需要的关注程度。按照马斯洛的需要理论，员工对某种需要的关注程度越高，员工所关注的这种需要对员工的激励作用也就越大。
按照效用论的观点，在维持效用水平不变的前提下，消费者所消费的两种商品存在着替代关系。同样的，我们也认为在维持效用水平不变的前提下，员工所关注的两种需要之间也存在着一种替代关系。在图2中，我们以I2无差异曲线进行分析，即取表b中的数据。当在A组合时，培训需要X的经济价值为30，其他需要Y的经济价值为120，员工（符合经济学中的理性经济人的假设，即员工对需要的关注程度与需要的经济价值之间存在着正相关关系）会关注Y需要，随着Y需要的经济价值的降低，员工就会增加对培训需要X的关注程度，降低对Y的关注程度。所以我们认为在维持效用水平不变的前提下，员工所关注的两种需要之间也存在着一种替代关系。
列出培训需要X对其他需要Y的边际替代率的公式为：
MRSXY＝－ΔY/ΔX1 （3）式中，ΔX1和ΔY1为需要X和需要Y的经济价值的变化量。
商品的边际替代率递减规律同样适用于需要的边际替代率，即在维持效用不变的前提下，随着员工对一种需要的关注程度的持续增加，员工为了得到这种需要的满足对另一种需要的关注程度是递减的。即随着员工对一种需要的关注程度的持续增加，这种需要对员工的激励程度也是持续增强的，而另一种需要对员工的激励程度是持续降低。
从上面的分析我们可以看出培训效益的高低关键在于培训内容是否能够满足员工自身的需要，员工的需要关注点是不是培训和员工对培训需要的关注程度。
从财务角度我们评价培训效益主要是进行“投入产出”比较，主要的评价标准有（见表3.2）：
表3.2 培训投入产出表[20]
投入产出
培训总成本培训后销售总额
员工平均培训成本培训后销售总额增加额
教材费培训后员工平均销售额
场地费培训后员工平均销售增加额
器材租赁费损耗降低率
教师授课费
其他费用
从财务角度培训效益一般是指在培训中，消耗一定量的培训成本后，培训出一定数量并符合培训目标的人员。培训效益不仅要涉及“消耗一定量的培训成本（人力、力、财力）问题，而且要涉及数量和质量问题。最理想的培训效益当然是消耗的成本少，培训出来的人员量多、质量高[21]。
个人培训投入效益计算，具体计算公式如下：
总收益（TP）=[常规工作超标收益P1+ 科研项目成果收益P2+软件开发收益P3 专利贸易收益P4] ×团队收益个人贡献系数a，即
TP=a×(P1+P2+P3+P4)。
人力资本投入=高校教育投入(HCu)+企业培训投入(HCt)+个人自学投入(HCp)
人力资本收益率(R) = TP/(Hcu+HCt+HCp)
培训总收益=HCt×R
培训贡献率=HCt×R÷TP
第4章实证案例研究①
4.1 企业概况
①注释：本部分资料根据宝鸡市旺家连锁超市资料整理
宝鸡市旺家商贸有限责任公司是宝鸡市新兴的民营商贸企业之一，企业创建于2003年3月，经过六年的发展，已由起初的92平方米营业场地，3名员工发展成为拥有金台区旺家超市、渭滨区旺家超市，岐山县蔡家坡旺家购物广场、眉县旺家购物广场、陈仓区旺家购物广场等五家直营企业，从业人员700余人，营业面积13000平方米的连锁超市机构，业务辐射地区广泛，已直接为160余家小型超市和农家店供货。
旺家连锁超市企业一贯奉行“聚集人气，诚实守信”的经营原则，一贯主张“顾客第一”，“荐良品于心气正，取微利只因义在先”的经营方针。自创建以来，下属各店均取得到了当地市场的认可，受到顾客的广泛好评，并连年被区、市、省消费者协会授予“不经销假冒伪劣商品先进单位”，“信得过单位”，“售后服务最佳单位”，“省级诚信店”等荣誉称号。
旺家连锁超市企业一贯坚持公平、信用的合作原则，现有供应商300余户，已在宝鸡、西安、兰州等地设立了采购供应站，随着企业经营规模进一步扩大，将向全国主要日用消费品集散地派驻采买机构。
4.2 企业目前存在问题
1 管理思想还不是很成熟
由于旺家超市是宝鸡市新兴的一家连锁超市企业，在管理思想上还不是很成熟。
由于我国现在中小型连锁超市市场定位,商场布局,营销手段等基本趋同,缺
乏自己的特色,逐渐形成了“千店一面”的格局。另外一方面，因为受经营面积的限制,中小型连锁超市所售的商品品种、数量比较少，功能也比较单一,久而久之,无法对消费者产生更大的吸引力，而产生这种局面的主要原因就是:经营者思路狭窄,盲目跟从心理严重,过分追求企业的短期效益。
目前在宝鸡市，旺家连锁超市的主要竞争对手为宝商集团家美佳连锁超市和陕西晶众实业集团晶众家乐超市。与竞争对手相比较，在市场定位,商场布局,营销手段等方面，旺家超市与其他超市是基本趋同的，没有自己的特色；在所销售的商品品种和数量方面，旺家超市不具备很强的优势，特别是商品的淘换率，新品的上架率。
另外一方面，旺家连锁超市现在处于高速的发展时期，企业的规模扩大很快，作为零售企业，企业的营销策划很重要。但是据我们调查，企业目前对营销策划
手段的注重还不够，还没有一个专门的营销策划机构和专业的营销策划人员，也没有看到营销为企业带来的巨大效应，在营销观念上也就无法与一些先进的商业集团相比。据我们了解，在宝商集团和陕西晶众实业集团都有专门的营销机构和专业的营销人员负责企业的营销策划。
2 人力资源匮乏
人才是企业人力资源中最出类拔萃、最有潜在效能及最富有创造性的部分，也是企业发展的根本。
目前在旺家连锁超市工作的员工，学历普遍较低，主要为初中和中专，员工的专业知识比较欠缺。在中层管理人员中，有相关工作经验的员工比较少，企业对员工的培训也很不够。但是这种情况也并不是只有旺家超市存在，在其他超市也同样存在。由于我国的连锁超市还是一个较新的业态，国内也还没有专门的人才培训基地，各大连锁超市公司往往只能自己组织一套班子进行培训。目前在我国只有培训机制较好的华联超市建立了自己的连锁经营培训学院。另一方面，在如何使店铺规范化、标准化、科学化经营方面，国内的教材也比较缺乏。
3 员工流失率较高，员工素质低
超市零售业属于第三产业，在我国第三产业还不是很发达，在人们的思想观念中还没有对服务人员有一个正确的认识，从事第三产业的人员收入业比较低，对从业人员的专业培训业比较少，这就使得从事服务业的人员素质较低，员工的流动性较高。
这些问题，在旺家连锁超市里也同样存在。在陈仓店开业时有员工150人，可是从开业至今在店内工作的员工只有34人，员工流失率达到了77.33%；中层管理人员在开业时为11人，至今在店内工作的有8人，流失率为45.45%。（数据统计见表3.1）
员工流失率过高使得旺家超市的员工很难管理，员工素质也很难提高，对销售的影响也很大。
表3.1 员工流失率统计表
开业时中层管理人员总
数开业至今在店内工作的中层员工
总数
流失率
陈仓11 8 45.45% 蔡家坡13 9 30.77%
开业时员工总数开业至今在店内工作的员工总数流失率陈仓150 34 77.33%
蔡家坡153 46 69.93%
表3.2 文化程度统计表
文化程度初中高中中专大专本科人数8 4 6 3
比率38.1% 19% 28.6% 14.3%
备注统计对象总数21人
4 营销理念的落后，制约了超市发展
超市一旦建成开业，基本上就成了“姜太公钓鱼，愿者上钩”。每日按时开门，到时打烊。对于供货商，一旦打通了供货渠道，便听之任之，甚至不管产品质量；对于员工,只视为劳力，效益好了还能领到工资，效益差时，连基本的生活费都难以领到。经营理念只体现在效益上，体现在金钱上。
旺家超市目前在这一方面还是存在一些问题，也表现出参差不齐的现象。零售超市属于服务行业，工作的主要形式就是为顾客提供服务。在零售业竞争愈来愈激烈的情况下，超市经营对外就应该出奇招，打特色牌，吸引顾客，提高人气；对内就应该提高员工的服务意识，服务质量。在我们的调查中发现，陈仓店在这一方面做的比较好，如：早上和下午卖卖豆浆、面皮，在外面的广场设乒乓球台，晚上举办舞会等，在提高人气和员工的凝聚力方面效果比较明显。在培训方面，旺家超市还不是很好，这一方面的相关规定和专门人员都比较缺。
5 商品损耗比较严重，防损措施不力
目前，旺家连锁超市处于初创发展时期，在防损方面没有经验可以借鉴，只能是摸着石头过河，所以问题比较多。商品损耗主要发生在这几个环节：卖场销售、仓库存储、收货发货等。卖场销售环节主要是内盗和外盗，还有就是员工在上货、理货时的不正当操作造成的损耗。旺家超市目前就是保卫部门缺乏这一方面相关培训，技能不是很强，出现的问题比较多。仓库存储环节旺家超市的管理还不是很好，货物的摆放安排比较乱，损耗相对较高。收货发货方面就是没有一个明确的规定，是否接收，是否发货，都是由上级部门的临时性命令来决定的。
6 超市与供应商之间缺乏合作
零售商与生产厂家缺乏长期良性合作关系，一方面是超市埋怨产品质次价高，标准化程度低，条形码率低；另一方面，厂商抱怨超市门槛高，难进，零售商与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商，再到
供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应。
旺家超市目前在这一方面的主要问题在：①与供货商的售后服务条款不是很明确，在退货、换货方面容易出现扯皮现象，影响销售。②为了吸引供货商，降低商品进场标准，放弃一些必要的售后服务要求。③缺乏与供货商的有效沟通。目前旺家超市与供货商之间的沟通方式主要是传真和电话，这样的话就容易出现信息失真或接收上的偏差。④网络化、电子化技术的运用比较少。
而纵观世界超市成功的经验，其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们一般通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以及时了解零售商的销售与库存，安排生产与运输，从而降低超市库存成本，保证货源的及时充分，同时，也便于供应商掌握市场需求的变化，调整生产，提高对市场需求反应的灵敏度。
7 经营手段比较落后
主要表现在一下几方面：①条形码率低。在超市销售的生鲜，散货等商品没有固定的包装，也没有条码，超市在购进商品后，不得不进行再加工，用人工在商品上打条形码，旺家连锁超市有些店的员工可以熟练的使用条码打印机，有些店的就不行，这就使得POS(销售时点系统)等先进的网络技术在超市经营中的应用很难实施，同时，在收银过程中也容易与顾客发生争执。②网络技术的运用比较少。在硬件方面，主要就是电脑办公的普及比较差；在软件方面，目前旺家连锁超市的管理系统正在升级，等升级后这种情况我想会降低的。存在这个问题的主要原因是有很大一部分员工不会使用电脑，或者是能进行基本的操作，但是不懂电脑和系统的基本维护。③现代科技的应用比较少。在防损方面，对讲机比较少，另外就是闭路监控录像系统有的店有，有的店没有。即使在各项设施齐全的店里，这些设备的正常使用和维护也是问题，专业的操作人员比较少。
4.3 开展培训，解决问题
旺家超市为了解决上述问题，邀请某知名大学经济管理学院的张博士作管理咨询工作，对超市的高层管理人员和基层员工进行了不同层次的培训工作。
根据培训需求文卷分析，对员工进行了一下几方面的培训：
针对中上层管理人员，主要进行了管理理念、管理方式方法与技巧、提高执行力、提高决策能力等方面的培训。
针对基层员工，主要进行了服务意识、服务态度、工作方法和技巧、管理制度与规范等方面的培训
应用财务分析方法，对此次培训效益进行分析评估如下：4.3.1培训之前各店评价指标数据
表3.3 陈仓店数据统计表
年月份损耗毛利润员工平均
毛利润
损耗占毛利
润的比率
员工平
均损耗
员工人数
2007 29/5---28/12 2752.78 1069186.96 7127.913 2.575‰18.35 150 2007 每月平均393.25 152740.99 1018.273 2.5746‰ 2.62 150 2008 1 279058.38 2906.85 96 2008 2 189.82 337445.46 3515.06 0.56‰ 1.98 96 注：损耗、毛利润、员工平均毛利润和员工平均损耗的单位为：元
表3.4 蔡家坡店数据统计表
年月份损耗毛利润员工平均毛
利润
损耗占毛利润的
比率(%)
员工平均
损耗
员工人数
07 6 2380.37 76823.7 502.11 3.1 15.56 153
7 4532.74 71013.73 464.14 6.38 6.02 153
8 6501.79 93938.18 613.97 6.92 42.50 153
9 5376.33 113487.52 741.75 4.74 35.14 153
10 7143.37 195831.72 1279.95 3.65 46.69 153
11 4883.34 79594.36 520.22 6.14 31.92 153
12 6337.41 90466.64 591.29 7 41.42 153 08 1 17003.39 152700.48 1363.40 11.14 151.81 112
2 12402.91 181912.71 1624.22 6.818 110.74 112 注：损耗、毛利润、员工平均毛利润和员工平均损耗的单位为：元
4.3.2 各项培训费用
表3.5 培训费用一览表
投入第一期第二期第三期第四期第五期培训总成本6000 300 4000 6000 500 员工平均培训成本30 1.5 20 30 2.5 教材费2400 150 **** **** 200
场地费400 100 200 400 100 器材租赁费800 0 600 800 120
教师授课费2000 0 1000 2000 0
其他费用400 50 200 400 80
注：单位：元
4.3.3 培训后各项考核指标数据
表3.6 陈仓店数据统计表
年 月份 损耗 毛利润
员工平均毛利润 损耗占毛利润的比率 员工平均损耗 员工人数 08
4 130 301382.64 3139.4 0.43‰ 1.36 96 08
5 112 332079.47 3459.1
6 0.34‰ 1.16 96 注：损耗、毛利润、员工平均毛利润和员工平均损耗的单位为：元
表3.7 蔡家坡店数据统计表
年 月份
损耗 毛利润 员工平均毛利润 损耗占毛利润的比率(%) 员工平均损耗 员工人数 08
3 4853.13 111264.05 993.43 4.36 40.92 112 08
4 3243.64 116847.8
5 1043.28 2.77
6 28.9
7 112 注：损耗、毛利润、员工平均毛利润和员工平均损耗的单位为：元
4.4 小结
培训后，通过调查我们发现员工的工作积极性普遍有大的提高，在服务意识，服务态度，工作技能，降低损耗等方面有了很大的提高。
以蔡家坡店为例：在培训之前，员工的平均毛利润随着黄金周的到来而逐渐上升，黄金周结束后下降的波动状态，培训后员工的平均毛利润基本呈提升状态，虽然幅度不是很大，但也显示出培训后的员工绩效是逐步提升的。
结 论
经过上述理论与数据的分析，我们可以得出如下结论，用图表示如下：
L1点表示员工入职时的绩效水平。此时，员工经过入职前的基础性教育， 如国家义务教育、初级或中级专业教育、大学教育等，
员工已经有了一定的工作能力，可以产生一定的工作绩效。员工绩效曲线L1到L2区域表示员工进入企业后经过入职培训后绩效的提高。但是，员工随着在企业工作的稳定，员工的需要
1文档来源为:从网络收集整理.word 版本可编辑. （绩效考核）员工培训内容一、 绩效考核的目的 首先要让员工了解，清楚的知道为什么要推行绩效考核？推行绩效 考核与员工的切身利益有什么样的关系？所推行的绩效考核周期如何？ 追求企业效益的最大化并激励员工工作积极性，企业获得效益越大，员工的收入及福利就会相应得到提升，绩效考核分为月度考核与年终考核，产生的Q 值将直接影响其本人的月薪资与年终奖。 下面我们用一个简单的图例来给予绩效说明： 企业 利润 成本 顾客 绩效 从这张图上我们看出：企业为顾客提供他们所需要的产品和优良的 服务，那么顾客回报给企业的又是什么呢？那就是资金，也就是所谓的营业额收入；那么这是不是企业追求的最终目的呢？不是；企业最关心的是利润；而利润又从哪里来？那么我们又得考虑成本的节约，这样企业才会获得越来越大的利润；而上图的三角型生存链靠什么来维持它的运作？是绩效管理。 事实上企业就是创造绩效的系统和机器。 推行绩效考核并不是剥削员工利益，而是激励和回报那些付出辛勤 努力的员工，并给员工的职业生涯进行系统规划、提供相应的有关能力提升方面的培训，给他们有一个在冯氏企业的发展平台。让他们明白在冯氏企业面前人人平等，给每个人的机会也是一样的。而如何给员工定位、按 提 供 产 品 和服务 营业额收入
业务水平划分层次，则需通过绩效考核管理来实现；通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展。 而绩效考核则遵循合理和谐的原则。 图解1： 二、绩效文化 1、以绩效管理为纲带动企业发展，并完善公司管理体系。 2、企业评价员工的标准：企业与任何人的关系不如与绩效的关系；奖 励只针对绩效，不针对困难户，我们只奖励功劳不奖励苦劳，功劳 就是指你在某阶段超额超标准的优异完成了某项工作，苦劳是指你 很辛苦却没有完成你应该完成的工作。 三、了解目标管理与绩效考核之间关系 目标管理是过程控制，就是随时掌握员工的工作动态，对当中出现的问题部门领导将会对此进行分析与指导，能帮助你及时掌握正确的工作方法，使你在行为动作过程中不会偏离方向（实现目标达成）；绩效考核就是对你所担负的工作完成的结果进行最终检验。讲到底就是如何给你们发钱。两者之间重在前者（管理）。而后者只是前者的体现。 图解2：
随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求越来越高。除通过人才市场、猎头公司、网络媒体物色公司发展的合适人才外，更多的是立足企业现有资源，试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才，才尽其能”。但企业在花费大量人力、物力与财力后，一个现实而又敏感的问题随之摆在众人面前，培训究竟为企业带来多少效益？ 疑问的产生也给我们抛出新的问题，培训绩效该如何考核？敝人从事企业培训工作多年，且现担任珠三角一企业教练协会副秘书长，以亲身经历与协会数据资料成就此文，谈谈培训绩效该如何考核。 培训绩效考核第一步：需了解企业培训的目的与初衷企业为什么要培训，要培训什么，它有哪些要求？类似的问题，培训师在课程设计之前必须有个清楚的了解。但有一个根本性的问题，做为企业培训师绝对不能回避，在市场经济高度社会化的今天，企业投资于某个培训项目，绝对不是一时头脑发热或所谓新潮一簇，而寄希望通过一种新的项目活动达到激活企业发展、壮大企业实力的目的。正因如此，培训师在企业内部从事教育训练时，不要忘记企业经营者的原始期望。如果背离这种欲求去培训，培训师与经营者之间的矛盾只会愈演愈烈，而培训师的种种付出，最终仍是灰飞烟灭。培训界有这么一句俗话：“带着问题去培训。”我想，所谓的问题，十有八九就是经营者对该项目培训的初衷与目的。“培训师要成功，首先是经营者要认可。”此语意即如此。 培训绩效考核第二步：要了解学员对课程的期盼与需求企业培训与校园教育不同，校园教育所赋予的是一种政策性与义务性，老师只需依国家教学大纲完成自己的工作即可；而企业培训是一种商业性与责任性，培训师需在学员互动的基础上沟通，使课程内容能被学员真正了解、掌握并能在工作中应用。校园学生可能希望知道的是四大文明古国缘何创造了当时的辉煌，而企业员工往往希望是在工作过程中出现的种种问题，培训师能否给一个好的解决方案或可供参考的方法？基于二者培训对象、学习需求、心理动机的不同，培训师在课程开发时应充分了解学员对课程的需求与期望。有针对性的去讲解问题，由此开发的课程学员才会喜欢。学员喜欢的课程才可能有好的绩效。 培训绩效考核的第三步：建立适当的考核方式与标准在我所接触的一些企业培训中，包括顾问公司与培训机构，提到培训效果如何，衡量的指标往往用问卷调查或短暂面谈等方式来表现。事实上，企业培训效果如何，考核的标准与方式可实现多元化。像前面所讲的问卷调查、与学员访谈，二者固然可用，但若以时间段与企业层建立一个参照系，对培训绩效考核会显得更加客观和公正。试以决策层、管理层、作业层在接受某一公共项目培训后，经过一段时间的推广、应用，如果三个层面的人员观念与行为未能朝良性方向发展甚至较以前要差，培训的效果不言而喻，绩效也就职可想而知；如果朝良性方向发展甚至产生效益，证明培训的效果显著，那培训的绩效也就不言自明了。当然，绩效考核得以数据说话，“不言自明”、“不言而喻”绝对不是单方面的心理感受。因此，企业对培训绩效进行考核时，考核的方式可以多种多样，除前面讲到的问卷调查、学员访谈外，也可以专案方式进行评估，选择一个时间或周期并设定项目考核标准，以企业在接受培训前后的变化评估培训的作用与价值。“堪用即是最有效的培训。”一企业老总在谈及培训的作用与价值时，所言之语，不无道理。
图木舒克市天河路桥工程建设有限公司 绩效考核培训班培训内容 主讲：张宏磊 参与人员：公司主要领导及全体职工 地点：二楼会议室 时间：2016年6月26日 内容：绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 1.绩效考核的目的和意义 1．1考核的目的 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。然而，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合
理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。 从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。 1.2考核的意义 第一，绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和
( 心得体会 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 员工绩效考核培训心得精选Staff performance appraisal training experience selection
员工绩效考核培训心得精选 员工绩效考核培训心得精选【一】 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。考核是指将管理过程中的实际效果与预定的目标加以比较，发现差异、予以纠正和处理并反馈的过程。 首先，考核要有预定的目标。预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定好的目标。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目
标过低，都不利于考核。 其次考核要有实际效果。制定了计划就要实施。考核要通过实际效果来比对预定的目标，是不是一一实现。没有实际效果，也无从考核。而偏离了预定目标的实际效果，也让人无法考核，偏离了考核的实际意义。从实际效果来比较预定目标的实现，是很客观的，避免了主观的偏见。计划就是航向，工作是围绕计划来进行的。计划是工作的依据。通过衡量实际效果就能看出计划的执行程度，是否偏离了计划。 第三，预定的目标和实际效果要进行比较。有的人计划是一回事，效果是一回事，这就使得考核失去了意义。比较是考核的关键，是两者联系的纽带。通过比较，才能发现差异。有时预定的目标因制定时的情况与现在的情况，发生了很多的不同，不少人随意地把计划修改，这也是有不妥的地方。计划的制定，是要经过讨论通过的，具有相对稳定的意义。 第四，要发现差异并纠正通过目标和效果的比较，要分析目标的达成程度，是否与预计的目标一致，找出不一致的地方。对发
绩效考核结果应用之员工培训 绩效考核结果应用的其中一个方面就是分析员工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教育和企业培训提升来帮助员工改善未来绩效，此举也是绩效管理之根本出发点。而引起员工绩效考核短板的原因有技能不足、知识欠缺等，当然也有工作心态、积极性、领导支持不够、其他配合不好等原因，因此要找出短板也是HR管理的一大手段。 首先，在这个寻找过程中，员工本人和直接上级是最好的合作伙伴，在绩效反馈过程中，就要本着实事求是、为提高下一考核周期业绩出发，首先找到扣分较多的考核指标，是否是因为技能、知识、技巧、心态等原因影响了业绩，如果是，就选择相应的培训课题，设计好培训方案，如果不是，看是否属于上级提供资源、支持不足或是其他部门员工配合不到位等，针对后果，就与相关领导或部门或同事进行交流沟通，以解决存在的问题。当然，HR部门提供给各部门规范的培训需求表是十分必要的。 其次，HR部门在各部门绩效考核反馈与面谈结果后，汇总整理各部门递交的各培训方案，按照心态、知识、技能、技巧等进行分类整理，根据公司要求或其他领导意见，增加一定的通用培训内容，如绩效考核操作技巧和交流沟通技巧等。然后，根据HR部门提出初步意见，决定根据公司实际情况，制定培训计划。 俗话说得好，没有计划的人，一定会被计划掉!计划是前进的指导纲领;是培训准备的前提;培训没有效果，个人觉得其中，很大的一个原因就是因无或是无效的培训计划。绩效短板的培训在一般情况下，培训时间不要太长，内容针对性要强，不益太繁琐。培训方式应根据生产情况而言，最好选择在职培训或者业余培训，不易影响工作。 另外，绩效短板的培训，是需要与公司和部门的年度培训计划相结合。在每年的培训需求调查中，人力资源部应结合绩效考核是实际状况，设置相应的技能提升项目，以利于最终制定年度培训课程采购计划及内训课程安排。 最后是进行反馈和总结，只有进行不断的反馈和检查，才知道有没有得到了提升，检查不一定是HR部门，或是部门领导，或是其他同事，或是HR等，但是必须得有反馈结果到
内部员工绩效考核办法细则 一、考核方式 1、正面评价与负面评价相结合，以正面评价为主，负面评价为辅； （1）正向评价（加分）：将教师承担的管理、教学等工作按职务、岗位、工作数量、质量、业绩等进行全面量化考核，采用加分的方式。 （2）负向评价（扣分）：以规定的基本工作任务和岗位职责为基本底线，凡有悖师德，不能履行岗位职责、按规定完成工作、并违反劳动纪律的，或出现教育教学责任事故的，则采用扣减较高分值和定性处理相结合的方式。 2、考核由三部分构成，一为基础性（勤）考核，主要考核工作量及教学常规工作的情况，以基本分呈现；二为奖励性（绩）考核，主要考核工作质量及成绩，以奖励分呈现；三为处罚性考核，主要考核有悖师德、不履行岗位职责的行为和不完成工作任务的情况，以处罚分呈现。三者均可按月统计。 二、基础性考核及月考核基本分的确定（月末考核） 基础性考核，主要考核各岗位人员履行岗位职责、完成规定的基本任务的情况。以月考核基本分的方式呈现。 1、教师的月考核基本分的确定 1）各科教师基本工作任务 （1）各科教师每月完成20小时的基本课时。 （2）各科教师完成每节课的教案、作业的制作，并及时上传。 （3）督促学生按时完成作业并上传，及时批改学生作业。 （4）每周按时参加教研活动（含培训），不得无故缺勤。 （5）撰写教学工作计划、总结。 （6）参加公司组织的各项会议和活动。 2）基本分的设定：教师月考核基本分=100-3×不满课时数-2×缺勤活动次数 满课时量，并完成以上工作任务的教师，月考核基本分为100分。 不满课时量的教师，从基本分中扣除3分/课时。 无故缺勤一次教研活动（含培训）、例会，从基本分中扣除2分/次。 2、班主任（教务老师）月基本分的确定 1）班主任（教务老师）的基本工作任务： （1）每月完成80课时的基本消耗课时，并负责学生档案的管理。 （2）及时做好学生和老师之间的沟通。 （3）负责安排学生课程，每月进行各教师的课时统计。 （4）负责录制课程的课堂回放，并确保课堂回放及时上传。
员工培训与考核管理制度 1.0目的 为了规范员工培训及考核工作，提高员工操作技能或管理水平，营造学习型组织环境，公正地评价员工绩效，提高员工工作效率。 2.0范围 适用于公司培训及考核工作的流程。 3.0定义 无 4.0权责 4.1人力资源部负责培训计划的编制、跟进，编制管理人员及员工《绩效考核评估表》培训及考核相关资料的收集、存档； 4.2各部门负责提交本部门培训需求，配合实施相关培训及考核工作，按要求提交相关资料。 5.0内容及要求 5.1 培训分为内部培训和委外培训； 5.2 内部培训（入职培训及在职培训） 5.2.1 新员工入职培训的基本流程及方法： a. 新员工入职时，在当天内由人力资源部安排进行规章制度、岗位职责、5S基础、ISO基础、消防安 全等基础知识培训；在试用期内需安排专业知识及安全生产等培训。 b. 岗位操作方面知识的培训，由用人部门安排。对于生产一线员工，可采用在实际生产过程中传授讲 解操作技能，直至新人可以独立操作方可安排上岗。 5.2.2 在职培训的基本流程及方法： a.对于在职人员的内部培训，可由各部门根据需要提出《培训申请表》，经部门经理审核后提报总经办审批。审批通过后交人力资源部备案。 b.人力资源部根据需求编制《培训计划》（一季度一次），培训计划经人力资源部经理审核，总经理批准后发到各部门具体实施培训。 c.负责授课的讲师须提前准备好教材交人力资源部备份，必要时须对教材进行评审； d.人力资源部须对《培训计划》的实施情况及培训效果进行跟进，并收集培训相关记录。 e.所有指定参加培训的人员必须准时参加，在《培训签到/考核表》上签到，培训期间做好笔记，并自觉遵守相关纪律，不得大声喧哗，随意走动，非特殊情况不允许接听手机。 5.3外部培训 5.3.1由各部门根据工作需要填写《培训申请表》提出外部培训申请，外部培训的方式有两种，一种是请外部讲师前来公司进行培训，一种是指派公司内相关岗位人员到外部参加培训。外部培训的申请须由部门经理审核，总经理批准。 5.3.2培训申请通过审批后交人力资源部联系、安排相关事宜。 5.3.3公司聘请外部讲师前来公司培训时，各部门须配合准时参加培训并遵守培训纪律。公司指派员工参加外部培训时，受训人员须按时参加培训并准时回厂，回厂后须提交相关培训资料及培训心得报告，并将所获得的相关资格证件交公司备案。外训期间相关费用公司予以报销。 5.3.4由公司承担费用的外部培训应要求受训者签订培训协议，协议具体内容视情况拟定。 5.4考核分为培训考核、转正考核及在职绩效考核三种。 5.5培训考核方式及流程 5.5.1笔试：各部门组织培训后，由授课讲师编制书面考核试题，统一时间对受训人员进行考核。 5.5.2口试：由授课讲师对受训人员提出问题，由受训者进行口头回答。 5.5.3实操考试：由受训人员上操作岗位，按照要求对机械设备进行操作，现场进行考核。 5.5.4所有考核都必须由相关人员给予评分，得分60分以下者为考试不合格者，需再次进行培训，直至考核通过。 5.6转正考核
内部员工绩效考核细则 一、考核方式 1、正面评价与负面评价相结合，以正面评价为主，负面评价为辅； （1）正向评价（加分）：将教师承担的管理、教学等工作按职务、岗位、工作数量、质量、业绩等进行全面量化考核，采用加分的方式。 （2）负向评价（扣分）：以规定的基本工作任务和岗位职责为基本底线，凡有悖师德，不能履行岗位职责、按规定完成工作、并违反劳动纪律的，或出现教育教学责任事故的，则采用扣减较高分值和定性处理相结合的方式。 2、考核由三部分构成，一为基础性（勤）考核，主要考核工作量及教学常规工作的情况，以基本分呈现；二为奖励性（绩）考核，主要考核工作质量及成绩，以奖励分呈现；三为处罚性考核，主要考核有悖师德、不履行岗位职责的行为和不完成工作任务的情况，以处罚分呈现。三者均可按月统计。 二、基础性考核及月考核基本分的确定（月末考核） 基础性考核，主要考核各岗位人员履行岗位职责、完成规定的基本任务的情况。以月考核基本分的方式呈现。 1、教师的月考核基本分的确定 1）各科教师基本工作任务 （1）各科教师每月完成20小时的基本课时。 （2）各科教师完成每节课的教案、作业的制作，并及时上传。 （3）督促学生按时完成作业并上传，及时批改学生作业。 （4）每周按时参加教研活动（含培训），不得无故缺勤。 （5）撰写教学工作计划、总结。 （6）参加公司组织的各项会议和活动。 2）基本分的设定：教师月考核基本分=100-3×不满课时数-2×缺勤活动次数 满课时量，并完成以上工作任务的教师，月考核基本分为100分。 不满课时量的教师，从基本分中扣除3分/课时。 无故缺勤一次教研活动（含培训）、例会，从基本分中扣除2分/次。 2、班主任（教务老师）月基本分的确定 1）班主任（教务老师）的基本工作任务： （1）每月完成80课时的基本消耗课时，并负责学生档案的管理。 （2）及时做好学生和老师之间的沟通。 （3）负责安排学生课程，每月进行各教师的课时统计。 （4）负责录制课程的课堂回放，并确保课堂回放及时上传。 （5）及时进行家访、电访，做好教学跟踪及教学质量反馈。
员工培训如何与绩效考核挂钩 培训是为了更好的工作，创造绩效，而培训的结果是绩效的提升，再把培训直接纳入考核，就会形成一个怪圈，不但效果差，还会被领导误解你的能力，在这里，我容重推荐员工学分独立考核，会为你的工作带来帮助，同时员工对培训一目了然，领导对结果称心满意。 一、建立流程 首先，把培训课程分为必修与选修，专人负责培训科目的开设，全员参与，优秀员工主讲，课程时间不能长，设立讲课基金，可以讲课的员工成立名册，发课件给他们，让他们自己挑选，讲课的有额外的绩效分可以加，另外还有讲课基金的福利。 其次，对应的课程要有对应的学分，必修选修课学分不一样，培训要有考核和测试，结果与学分挂钩，要求员工每年满多少学分，年终关于培训的绩效部分可以与其挂钩，但本人提倡满学分要有激励，而不是扣扣扣。 接下来，执行时要和各部门主管沟通，推荐老师，让他们主管帮你说服，讲师团成立初期要经常碰面，组织老板一同参与，提高讲师对培训系统建立的重视度。 最后，设计好开课时间，时间要灵活，利用好午休，假期等各类空余时间。如果工厂或公司有忙闲期的话，可以利用好工作闲的时间。 二、课程设计 讲师团成立初期和前期，要专人负责整理课件，要及时补充和跟新，开始弄的时候课程要多杂，保证讲师团有课讲，对于内容多的要分课讲，试运行一年后可以精简课程，以产品知识，企业文化，工艺流程，通病讲解，规章条例等为主。 课程设计要与培训同步，先把课程名字定下来以后，搞好前期的几个课件后，就可以推行，不能等课件全好再弄，这是领导不愿意看到的。 课程要经常改动，听讲师的意见进行改，不要害怕讲师讲不好，不专业，都需要一个过程，这些人能积极参与就已经很不错了，将来都是公司发展的中流砥柱。 在培训过程中要让员工积极参与，要有培训反馈表，对课程的意见，对讲师的意见都要有。每个课就要有一个，每次培训完要把结果与讲师沟通。 三、讲师的管理 讲师要从优秀员工，有经验的老员工，甚至主管中去选择，可以开一次中层以上会议，宣导你的培训方案，然后现在又主管推荐，讲师要有额外的福利政策（总比外面请老师讲便宜很多），当然我们还要和老板沟通好，说服老板同意你的想法：要从人才培养角度，同时要有账目的明细给老板做比较。 讲师被推荐后，要单独沟通，提升其工作意愿，对于真实不想做的，我们也可以进行重新选择，但最好是鼓励其能先参与一年。讲师也要进行培训，简单的ppt的运用这些。特别是做过讲师的我们，不要对他们的讲课技巧等抱太大的希望，只要他们能把PPT上的内容完整的读出来就很OK了。 讲师的管理要有名册，记录培训开课的次数，每次培训的结果反馈，结果的反馈会与他们的培训绩效挂钩的，要经常组织他们一起沟通，购买些讲课视频，涉及的专业书籍发给他们。对于他们的奖励兑现要及时，最好不要太物质，比如说短途的旅游啊之类的。年终的评比要单独设立奖项，提高讲师团的荣誉感。 四、培训的操作与管理 全体员工要有学分制，如果可行主管老板也要有（但不一定真考核，经常让他们出出场，提高讲师的信心，同时提高员工的重视度），每次培训要有考勤记录和培训结果反馈做参训依据。 每月通知各部门各员工本月培训时间和培训内容，开课要提前三天统计参训人数，集中培训要提前一周进行统计。专业课要主管强制员工执行，同时学分考核每月要公布。负责管理的人心态要好，不会出现百分百有人参与。管理人员要跟进好，要利用好主管的威慑力，一切开头难，组织起来以后，课程减少，会提高每堂课的出勤率。 五、学分结果的反馈处理 每个员工的学分要统计及时，要按时公布，对于学分低的，要及时沟通，对于学分高的，要有相关激励。年终评比，要有专项的奖励荣誉。 另外，如果要与绩效挂钩，我建议年终奖中体现，划出一块，学分满足的进行发放，不满足的按比例发放。这样对于来年的出勤，会有很大帮助。
（绩效考核）员工培训内容 一、 绩效考核的目的 首先要让员工了解，清楚的知道为什么要推行绩效考核？推行绩效 考核与员工的切身利益有什么样的关系？所推行的绩效考核周期如何？ 追求企业效益的最大化并激励员工工作积极性，企业获得效益越大， 员工的收入及福利就会相应得到提升，绩效考核分为月度考核与年终考 核，产生的Q 值将直接影响其本人的月薪资与年终奖。 下面我们用一个简单的图例来给予绩效说明： 企业 利润 成本 顾客 绩效 从这张图上我们看出：企业为顾客提供他们所需要的产品和优良的 服务，那么顾客回报给企业的又是什么呢？那就是资金，也就是所谓的营 业额收入；那么这是不是企业追求的最终目的呢？不是；企业最关心的是 利润；而利润又从哪里来？那么我们又得考虑成本的节约，这样企业才会 获得越来越大的利润；而上图的三角型生存链靠什么来维持它的运作？是 绩效管理。 事实上企业就是创造绩效的系统和机器。 提 供 产 品 和服务 营业额收入
推行绩效考核并不是剥削员工利益，而是激励和回报那些付出辛勤努力的员工，并给员工的职业生涯进行系统规划、提供相应的有关能力提升方面的培训，给他们有一个在冯氏企业的发展平台。让他们明白在冯氏企业面前人人平等，给每个人的机会也是一样的。而如何给员工定位、按业务水平划分层次，则需通过绩效考核管理来实现；通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展。 而绩效考核则遵循合理和谐的原则。 图解1： 高 二、绩效文化 1、以绩效管理为纲带动企业发展，并完善公司管理体系。 2、企业评价员工的标准：企业与任何人的关系不如与绩效的关系；奖 励只针对绩效，不针对困难户，我们只奖励功劳不奖励苦劳，功劳 就是指你在某阶段超额超标准的优异完成了某项工作，苦劳是指你 很辛苦却没有完成你应该完成的工作。 三、了解目标管理与绩效考核之间关系 目标管理是过程控制，就是随时掌握员工的工作动态，对当中出现
第一章 绩效管理 以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门、个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 一. 考核体系 1绩效考核分为“目标考核”与“行为考核”两部分。针对不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同。 2目标考核：是对工作任务结果的评价，一般情况下只考核工作的进展情况与效果，而不对工作的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据、抽样结果与实例。考核标准应该是：可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。 3行为考核：主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通过质化与量化举证，考核作的行为与过程。 二. 评价结果 1对各项考核内容评分一律1－5分（5分、4分、3分、2分、1分：考核成绩优秀最高评为5分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为1分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。 2根据考核表计算“目标考核”与“行为考核”总分，对照可得总体考核评级。 三. 绩效结果的应用
1记入员工人事档案，与工资、奖金挂钩，作为年度奖金发放、年度薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。 2对于年度绩效考核结果为“差”的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培训计划”为期4个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人力资源部组织的脱岗培训，合格通过“计划” 后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。 3对于年度绩效考核连续两次为“差”的经理以上级别管理者，除按制度规定降低其工资等级外，人力资源部向公司领导提出免职或降职处理建议。
企业员工激励与绩效考核培训 培训讲师：谭小芳 培训时间：2天 培训对象： 总经理、副总经理、人力资源总监、经理、企业骨干等。 培训方式： 针对性讲解，个案分析，方法指导，参与式研讨，课堂分组讨论、思考题和测验。 培训受益： 1、激励员工斗志与团队士气； 2、掌握有效激励员工士气的实战技巧； 3、建立具有高绩效与高效率的团队组织； 4、建立企业执行文化，打造高效执行力体系； 5、认识目前本公司和本部门在绩效考核领域里存在的不足和如何整改； 6、正确认识绩效考核对企业、对员工、对管理者、对业务等方面的重要意义； 7、了解整个绩效管理的流程、核心技术和提高管理人员对绩效考核的整体管理理念、技巧 和能力； 培训背景： 十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒 绝失败，请你从激励下属和员工开始！员工激励是企业一个永恒的话题——尤其是企业中 的中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。21世纪是一个充满竞争的世纪，企业员工必须面对越来越快的工作节奏，承受越来越大的压力，工作变 得单调枯燥，容易出现心态、心理、心智和情绪方面的问题。因此，重视员工心态管理， 已成为企业人力资源管理的一个重要方面。 不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了 不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人 力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面 呢？有没有什么有效的方法和实施效果呢？
欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《企业员工激励与绩效考核培训》，寻找绩效考核的全面解决方案！ 课程大纲： 第一天：员工激励篇 一、课程导入—— （员工激励案例引入：结合企业实际情况） 二、认识激励原理和理论 1、X、Y、Z理论 2、马斯洛需要层次论模型 3、激励―保健双因素理论 4、公平理论 5、弗鲁姆的期望理论 6、斯金纳的强化理论 7、激励的实用人性内因模型 案例分析与研讨：史上最牛女秘书 三、员工激励的特点及思维方法 1、员工激励的特点 2、“三位一体”思维方法 3、了解员工需求的具体方法 4、制定有效激励政策的方法 问题讨论：如何找到员工想要的梦想，使他们相信你会全力帮助其实现梦想？ 四、员工激励的原则 1、系统性原则 2、实事求是原则 3、公平公正原则
神华乌海能源公司棋盘井煤矿 职 工 培 训 绩 效 评 估 报 告 棋盘井煤矿安健环科
2010年职工培训绩效评估报告 2010年，按照乌海能源公司的整体部署，结合我矿自身的需求，我矿进一步加强了职工培训工作力度，由安健环科会同各业务职能部门，有条不紊地开展了职工培训工作。现就2010年培训工作总结如下： 一、培训工作概况 截至2010年12月20日，我矿目前共有513人，共设置了5个职能科室，4个生产区队。其中矿领导7人，科队领导35人，技术人员160人，一线工人164人。共有485人次参加乌海能源公司、乌海红十字会、聘请专家以及我矿举办的各类培训13项，培训范围涉及专业人员业务培训、新员工入职培训、特殊工种人员办证培训、党政相关业务培训等多个方面。按参加培训的人员分类：参加培训的干部和专业技术人员59人次；参加培训的处级干部6人次，科队长到乌海能源公司职培中心分7批次24人次，其中2010年6月份我矿科队长全员参加了培训；班组长33人次；工
人299人次。 二、培训工作分析 （一）取得的成绩 1、与2009年度的培训工作相比，我矿进一步加大了内部培训力度，在培训项目数、培训课程次数、接受培训人次等方面都有一定的增长。 2、加强煤矿副科级及以上管理人员的培训，提升管理者的管理理念，增强决策能力和管理能力。 3、加强煤矿一般管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 4、加强煤矿专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 5、加强煤矿操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强风险预控和严格履行岗位规范的能力。
培训与绩效考核 篇一：培训和绩效考核的一体化 培训和绩效考核的一体化 如果考核可以预见提升员工绩效的方法，培训和绩效考核就可以同时生效。 唐纳德L.帕特里克 培训和绩效考核目标一致，即在行为和结果上提升绩效。您的公司在多大程度把这两者联系起来？如果你以前参加过正式的绩效考核项目，你很可能把它当做人力资源项目，其主要目标就是决定薪酬增长以及升职和其它人事问题。这是大多数绩效考核项目的重点。 在《通过考核和辅导提升员工绩效》（第二版）一书中，我阐述了一个有效的绩效评估项目不仅仅是基于过去的表现做出薪资和升迁的决策，同时还制定绩效提升计划并且在主管的辅导下予以实施。这就使绩效考核更接近于培训的性质，二者都具有前瞻性，都旨在开发提升绩效的可行性方案，二者都依赖经理和直接下属合作将绩效最大化。 在很多大公司，培训部已经从人力资源部脱离出来，成为独立于绩效考核的特殊部门。在这种情况下，我建议两个部门通力合作，尝试把各自的职能一体化。例如，几乎所有的绩效考核项目都会根据员工以往的绩效甄别其优势和劣势。这些劣势可以成为培训需求，它是实际
培训项目的基本要素。可以用表格统计员工的个体需求，并在此基础上确定培训项目的主题。 贝立兹中国（Berlitzchina）的全球领导力培训课程总监Jan.Goedvolk 认为：仍然强烈建议培训部门和人力资源部不要分开独立运营，除非该企业拥有了较为成熟的企业大学平台，一些管理软技能，例如领导力培训的主要目的就是提高管理人员的管理效率，提升业绩，而业绩提升也是衡量培训项目是否有效的重要依据之一。 提升绩效 那绩效考核项目自身呢？它们与培训具有相关性么？在一些公司里，它们并不相关。经理们一年里将下属叫到办公室一次，完成绩效考核表格。经理自行解释并调整考核指标和薪资增减。下属获得提问的机会，而这次面谈和过程也就为这一年画上句号。更开明的公司可能会多一项下属的自我考核。 也许我把实际情况简化甚至扭曲了，但这是很多公司的惯用方法。糟糕地是，对于如何提升绩效很少提及，甚至只字未提，更别说制定绩效提升计划。 在一些公司，每半年或者每季度都会进行一次考核。虽然也会讨论绩效，但是薪资调整始终凌驾一切，而不是为了提升绩效。 大多数人都赞成绩效考核不应该同时把决定薪资以及改善绩效都作为目标。绩效考核对于两种方法都是必需的。它们的主要区别在于绩效考核是回顾，而培训是前瞻。另一个区别是自我考核的使用，下属用和经理使用一样的表格完成自我考核，这些表格用铅笔填写，可以
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、造就一支业务精干的高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为员工的职业发展计划和员工的薪酬待遇调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念； 4、分别以月度和季度周期进行考核。 四、适用对象 本制度主要为威海李阳疯狂英语市场部、课程服务部和教学部人员设计。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续缺勤一周以上者 3、兼职、特约人员 五、考核时间排定 （一）月度考核 月度考核周期从每月16日起至次月15日止 （二）季度考核 考核周期 春季考核2月16日到5月15日 夏季考核5月16日到8月15日 秋季考核8月16日到11月15日 冬季考核11月16日到2月15日 注：考核周期主要是指由各业务部门的主管与下属，就绩效表现进行绩效核算的时间跨度。 六、考核体制 考核实行部门考核制，各部门直接由部门主管直接评估部属，其他部门主管复评制。 七、季度考核权重 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各部门员工考核权重比例图： 市场部课服部教学部 经营业绩80％40％40％ 工作能力10％30％30％ 工作态度10％30％30％ 考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
人力资源管理课程 一、员工招聘 1.员工招聘 1-1招聘的基本程序 1-1-1招聘决策 ?企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗 位的招聘决定过程 1-1-2招聘决策的意义 ?适应企业的需要 ?使招聘更合理化、科学化 ?统一认识 ?激励员工 1-1-3招聘决策的原则 ?少而精原则 ?宁缺勿滥原则
?公平竞争原则 1-1-4招聘决策的运作 ?用人部门提出申请 ?人力资源管理部门复核 ?最高管理层决定 1-1-5招聘决策的主要内容 ?什么岗位需要招聘？招聘多少人员？ 每个岗位的具体要求是什么？ ?何时发布招聘信息？运用什么渠道发布招聘信息？ ?委托哪个部门进行招聘测试？ ?招聘预算多少？ ?何时结束招聘？ ?新进员工何时到位？ 1-2发布招聘信息 1-2-1发布招聘信息 ?向可能应聘的人群，传递企业要招聘的信息
1-2-2发布信息的原则 ?面广原则 ?及时原则 ?层次原则 1-2-3发布信息的类型 ?亦称发布招聘信息的渠道 ?主要渠道有报纸、杂志、电视、布告和新闻发布会等 ?次要渠道有随意传播的发布形式、有关人员用口头、非正式 的方式进行传播 1-3招聘测试 1-3-1招聘测试 ?运用各种科学方法和经验方法，对应聘者加以鉴定的各种方 法 1-3-2招聘测试的意义 ?挑选合格的员工
?让适当的人担任适当的工作 ?体现公平竞争原则 1-3-3招聘测试的种类 ?心理测试 ?知识考试 ?情景模拟 ?面试 1-4人事决策 1-4-1人事决策 ?岗位定员决策 ?岗位定额报酬决策 ?工资报酬决策 ?职务分类决策 ?员工培训决策 ?劳动保护决策 ?人事任免决策（狭义的定义）
新员工培训怎么纳入绩效考核 新员工培训作为人力资源开发的重要组成部分,对提高员工素质,提升其满意度和忠诚度并最终减少其人员流失具有重要作用。以下是爱汇网小编整理的一些新员工培训怎么纳入绩效考核，有兴趣的亲可以来阅读一下! 新员工培训怎么纳入绩效考核 一、新员工入职培训 又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是一个且有所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。 二、绩效(也称为业绩、效绩、成效) 反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。企业的绩效包含两重意思： 1. 组织绩效，就是组织最终运营管理的成果; 2. 个人绩效，就是个人是否按照规则去做事，由员工个人的职业化行为所决定，主要考查的是员工达到目标的行为是否达到职业化行为的标准、是否按照职业化工作程序做正确的事。 三、培训评估指标 根据柯克帕特里克的培训效果评估模型，可以从四个指标来评估培训考核效果：
1. 学员反应 2. 学习成果 3. 工作行为 4. 工作质量或业绩。 四、绩效考核指标 1. 生产任务完成情况 2. 工作知识与技能的掌握情况(含培训考核指标) 3. 产品的质量情况 4. 模具工具的使用情况 5. 5S指标情况 (1)工作现场的清洁度 (2)用品穿戴情况 (3)操作及现场的’管理程度 (4)安全生产情况 (5)出勤情况
6. 执行情况 新员工培训的基本理念 PCS新人训是涛涛国际推出的全新新员工培训理念。从新员工、企业及与新员工的成长有直接、间接关系的周边影响者三个角度来达成新员工培训的效益。 P:Persons-主导参与者，新员工培训的终极载体，直接关系到新员工培训的成败; C:Company-平台支持者，新员工培训难以与企业相脱离，是企业培训及人才战略发展的一部分; S:Stakeholders-周边影响者，与新员工的成长有直接、间接关系，其能力水平不可忽视。 新员工培训的主要流程 1、新员工的职业心理从新员工的工作动机到员工的职业心理特征以及金融危机下的职业化心理来了解新员工进入公司后的种种可能表现。 2、树立新员工职业化目标来促进新员工的工作激情和工作希望，为其建造良好的工作目标，更快的进入工作者角色。 3、调整好新员工心态，使其保持良好的工作态度和思想转变，以乐观积极地态度融入企业融入社会。 4、学习团队合作，从个人到集体的转变，勇于奉献甘当配角,使利益最大化，
企业培训绩效的三种评估方法及比较分析 s 滕清安郭植冰江西理工大学经济管理学院 =摘要>本文针对目前企业培训缺乏有效的培训绩效评估之现实,介绍了三种培训绩效评估方法,并进行了分析比较,举例说明了其应用及适用的范围。 =关键词>企业培训绩效评估考核指标比较分析 目前对许多企业而言,对培训绩效没有引起足够的重视,原因是多方面的。其中缺乏有效的评价方法是原因之一。事实上迄今为止,学者们提出了十几种有关培训绩效评估方法,作者认为比较适合我国企业经营环境的模式有三种,即:柯克帕特里克的四个层次培训绩效评估模型、杰克#菲利蒲五层评估模型、平衡计分卡的绩效评估等等。以下对这三种方法加以对比分析,并举例说明其应用。 一、企业培训绩效评估的三种模型 1.柯克帕特里克的四个层次培训绩效评估模型。柯克帕特里克的 评估模型主要包括四个层次,即学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩。第一层次是学员的意见反馈。在培训过程中学员会有一些感受、态度和意见,这些反应可以作为培训绩效评估的重要依据。第二个层次是对培训之后的测试。这个层次的评估一般包括受训人员的主观感受、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员的自评。在这个层次中对学员通过培训所获得的知识水平、掌握技能的程度进行测试就可以反应培训的效果。第三层是工作行为。即检验学员在接受培训之后其行为是否有所改变,是否将培训中获取的知识用于实践工作之中。第四个层次是经营业绩。企业经营业绩评价是从部门和组织的大范围内了解因培训而带来的改变效果,判断培训是否给组织的经营成果带来具体的、直接的贡献。 2.杰克#菲利蒲的五层评估模型。杰克#菲利蒲在柯克帕特里克的四层次模型的基础上增加了第五层(RO I,RO I (财务评估层,或培训投资回报层是对培训绩效的一
员工绩效考核分流、培训再上岗办法 根据集团的总体安排，为了在集团内部建立长效的动态用人机制，使岗位人员达到合理配置、合理流动、公平竞争，以达到提高全员整体素质的目的，结合我厂实际情况，特制定冶炼厂员工绩效考核分流、培训再上岗办法，具体内容如下：一、员工分流原则1、以是否能胜任或达到岗位工作标准为准进行综合评定；2、先确定留岗人员后分流富余人员的原则；3、机会均等、标准公平、评判公正、择优选用、任人唯贤、注重实际。 二、组织机构及职责1、组织机构组长：杨锦虎副组长：马汉杰、刘建宁、刘同俊、克俊超成员：各车间主任2、监督小组成员：成保平、宋维其3、职责组长职责：负责全厂员工绩效考核分流、培训再上岗办法文件精神宣传和督察执行。副组长职责：负责分管范围内员工绩效考核分流、培训再上岗办法文件精神宣传和监督执行。成员职责：负责所管辖范围内员工绩效考核分流、培训再上岗办法文件精神宣传和执行。监督小组职责：负责绩效考核分流全过程的监督、检查、审核。三、员工绩效考核分流办法1、分流周期：每三个月进行一次，全年进行四次，分别在元月、四月、七月和十月组织进行。2、分流比例：每年元月、四月、十月的分流人数约占本单位人数的 2.5%，每年七月的分流人数约占本单位人数的5%。注：科室因人数少，可根据实际情况考虑每次分流人数，当逐次分流比例累计计算达到1人以上时，必须分流员工。3、分流对象：各车间通过综合考核评比后，排名在末位的员工。注：①、班组长以上干部、新入职的统招大学生、列年来工伤人员或因公致残人员、请产假的员工不参加考核分流。②、员工第一次分流后再上岗不满半年的可不参与下一次分流，再上岗满半年的仍按照方案参加综合考核评比。4、分流程序：、宣传动员各车间主任于每季首月1日前，要组织做好在岗员工绩效考核分流培训的宣传动员工作。、绩效考核分流办法根据各车间岗位实有人数，以季度绩效考核为依据，通过综合评定的方式确定被分流对象，评定办法：从员工平日绩效、上级领导评价和员工互评三个方面进行评定，并按照规定权重计算出综合得分的办法，具体步骤如下：步骤一：计算平日绩效得分，以月为单位，统计员工每季度的月绩效平均分，即为员工的平日绩效得分。考核项目标准主要有以下几点：a、劳动纪律：发生一般违纪行为，如迟到、早退、