企业薪酬管理
一、选择：
1.企业薪酬结构的构成要体现薪酬管理内外公平的原则，这些原则有：1)内部工作价值一致性的原则；2)按个人能力付薪的原则；3)按贡献付薪的原则；4)外部竞争性的原则。
2.岗位等级工资制的类别主要有：1)一岗一薪制；2)一岗数薪制；3)复合岗薪制。
3.员工持股计划对于企业发展的作用主要有：1)奠定企业民主管理的基础；2)扩大企业资金投入，增加员工收入；3)留住人才，为员工提供安全保障；4)调整企业收益权，转变企业约束机制。
4.企业基本薪酬包括的主要薪酬要素有：1)岗位或职位工资；2)职务工资；3)技能工资；4)年功或资历工资。
5.完善的绩效薪酬必须要做到：1)有精确测量业绩的方法和手段；2)有充足的理由，证明所采取的绩效薪酬方案将对员工产生举足轻重的影响；3)所用方法可以清晰地表述绩效与薪酬之间的函数关系；4)对绩优员工能够提供其他改善和晋升的机会。
6.企业之所以对经营者实施与一般员工不同的年薪制度主要基于的原因有：1)满足现代企业制度的客观要求；2)对企业家剩余索取权的价值承认；3)补偿经营者的特殊劳动支出；4)激励经营者承担风险的责任；
5)吸引和留住稀缺管理人才。
7.按通用的四分法年薪制构成的要素有：1)核心现金薪酬；2)延期支付薪酬；3)福利和津贴；4)离职补偿。
8.现在有越来越多的企业为了更好的激励高级管理人员和企业骨干人员建立了将短期激励和长期激励相结合的薪酬结构，在薪酬结构中，除了短期激励薪酬外，还有长期激励薪酬，如股票期权（金手铐）、离职风险保障金（金降落伞）。
9.企业员工的福利项目日益呈现出多样化趋势，主要有以下几种类型：1)健康保险计划；2)年金计划；3)住房计划；4)教育培训计划。
二、名词解释：
1.企业薪酬：是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。
2.企业薪酬战略：企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理的原则、策略、计划和行动的总和。
3.薪酬结构：是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。
4.岗位评价：是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。
5.薪资级差：是指薪资等级中相临两个等级薪资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。薪资级差可以用绝对额、级差百分比或薪资等级系数等指标表示。
6.利润分享：是指企业在向员工支付了劳动工资之后，再拿出一部分利润或超额利润向员工进行分配的制度。
7.股票期权：是指企业经营者在某一约定期限内以预先确定的价格购买本企业一定数量股票的权利。
三、简答：
1.企业薪酬结构设计的四原则的内容？
答：1)内部工作价值一致性的原则；2)按个人能力付薪的原则；3)按贡献付薪的原则；4)外部竞争性的原则。（同选择第1题）
2.在企业激励薪酬设计中要考虑哪些因素？
答：1)激励计划是以个体的形式进行，还是以集体的形式进行；2)员工可能承受的风险程度和水平有多高；
3)激励薪酬是否可以完全取代传统的薪酬制度，亦或只是对其进行补充和完善；4)绩效薪酬如何与绩效考核及绩效管理有机地结合起来；5)针对不同的企业或者群体，是应用长期激励薪酬，还是短期激励薪酬，亦或两者的结合。
3.常用的工作评价方法有哪些？
答：1)比较排序法；2)工作分类法；3)点数法；4)因素比较法。
4.属于短期激励及长期激励的方法各有哪些？
答：在薪酬结构中，短期激励薪酬为项目有：固定薪酬、效益工资、业绩工资、奖金等。长期激励的薪酬项目有：股票期权、股票增值权、虚拟股票等。
四、计算题：
一、某员工月度标准工资为2400元，5月份的加班费为五一劳动节期间加班一天半，休息日加班一天，其他时间加班两天，如果不考虑个人所得税和个人保险，5月份实发多少？
解：2400÷20.92=114.72（元），114.72×1.5×3=516.24（元），114.72×1×2=229.44（元），114.72×2×1.5=344.16（元），2400+516.24+229.44+344.16=3489.84（元）。
答：5月份实发为3489.84元。
二、此表存在哪些问题？
基本工资短期薪酬激励长期薪酬激励
高层 80% 10% 10%
中层 50% 30% 20%
基层 25% 40% 35%
答：作为基层人员基本工资过低，相反高层工资过高，短期薪酬激励和长期薪酬激励过低，不利于激励高层管理者的积极性。应该把高层和基层的比例互倒。
五、图表题
1、图1是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是：
A、每周工作时间从40小时缩短到37．5小时而不减少报酬：
B、每月增加100元用于员工的退休基金；
C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险；
D、每年员工工资的增幅不低于5％。
图1：某公司不同年龄段员工薪酬福利偏好调查结果
（1）请对该图的调查结果进行分析。
①人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同。从整体上来说；与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。
②不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。
③从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。
（2）此调查结果对企业薪酬福利设计有何启示？
①同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同,对不同类型的员工导致的激励效果不同。
②对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。
③影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑
其它更多的因素。
2、请仔细观察下图，分析A企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。
（1）分析A企业的薪酬体系的特点：
①该企业低薪酬等级的薪酬比市场一般水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平。
②该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大。
（2）分析A企业的薪酬体系可能存在的问题：
①容易导致高层次人才跳槽；
②容易导致高层次人才积极性不高；
③容易造成低层岗位人员产生内部不公平。
3、图2是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。
（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？
（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？
（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？
（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？
①该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平。
②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。
③这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。
④不利于激发高层人才的工作积极性。
（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？
该公司属于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。
（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？
①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体的人工成本。
②缩小低等级岗位之间的薪酬差距，扩大高等级岗位之间差距，岗位越高，差距应当越大以保证薪酬的内部激励性。
③低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。
④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些。
⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。
4、某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表所示。目前，该企业处于初创阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足。请说明：
（1）薪酬市场调查的工作程序。
（2）该企业的生产人员岗位工资水平应定位在何处？其平均工资为多少元？
（1）薪酬调查工作程序：
①确定企业中将要进行新愁调查的岗位。
②确定调查的企业。
③确定被调查企业中需调查的岗位。
④确定调查方法。
⑤确定调查内容。
⑥实施调查并进行薪酬调查数据的统计整理。
⑦提交薪酬调查分析报告。
（2）该企业的生产人员岗位工资水平应定位在何处？其平均工资为多少元？
现将调查数据由低到高排列，因企业处于初创阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足，以将薪酬定位在较低水平，即25%点出的工资水平，其平均工资为1500元。计算过程见下表：
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义倾向严重 改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。 第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。 第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。 第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一， （三）福利设计缺乏弹性
企业薪酬管理制度 分析 1 2020年4月19日
薪资制度 目的(PURPOSE): 建立和合理而公正的薪资制度,以利于调动员工的工作积极性。 政策与程序(POLICY&PROCEDURES): 1．薪资构成 员工的新资由月薪及年终双薪(年终分红)构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 如下图所示: 年终双薪(年终分红) 薪资奖金 月薪岗位工资(30%) 标准工资福利津贴 (30%) 基本工资(40%) 标准工资为员工的合同工资,根据每位员工的任职岗位、资历、能力
等确定。 基本工资占标准工资的40%,为员工的最低生活保障工资,应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的30%,含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的30%,通知鸡蛋不同岗位的员工,岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。 年终双薪(年终红利)是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的 二月份(春节一前)根据酒店上年度的营业情况 给与额外发放一个月的工资。计算公式如下: 员工上年度实际工作月数 年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1(个月) 12(个月) 年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。 2．奖金 奖金即月奖金,是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则,更好的调动 员工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况,由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行”奖金分数制”,即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别,计发奖金。 优点:
1）职级越高,奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2）在奖金总额不变的全体下,部门员工的人数越少,每个员工分得的奖金总额越多,即每份奖金所含的现金越多。有利于各部 门主管控制本部门的员工数量,实现酒店人员编制的自动控制如:某月所提取的奖金额为300,000元,奖金份数总计为500份,则每份奖金为600元;如果奖金份数为1,000分,则每份奖金为300元。 3）奖金份撇倾向于权太运作员工,有利于调动前台员工的积极性。 3．职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况,酒店所有员工共分为十三个职级,即:行政级 1-2级 经理级 3-5级 督导级 6-9级 员工级 10-13级 详见附表<员工职级与职位分配>。 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴(如工种津贴,外语津贴等),按酒店有关规定办理。由惹事培训部负责核准,总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有薪入职员工,其工资及职级由人事培训部经理确定。其中5级及以上职级员工由总经理确定。入职时,人事培训部根据员工的实际情况
《企业薪酬管理最佳实践》（1） (欢迎流通转载复制，没有版权) 节选自王小刚老师《企业薪酬管理最佳实践》2010年第1章薪酬的概念与设计原理 1.1 薪酬的概念 1.2 全面薪酬框架 1.3 薪酬的设计原理 1.4 小结
1.1 薪酬的概念 在人力资源管理理论中，薪酬是一个界定广泛、内容丰富的领域。对薪酬的研究，不同的学者往往也从不同的角度来展开：有的学者从管理学的角度来研究薪酬，有的学者从经济学的角度来研究薪酬，有的学者从心理学的角度来研究薪酬，所以不同的学者对薪酬也有着不同的定义。本书不是要从理论上来探讨薪酬，那是理论家们所研究的课题。本书将从实践的角度来描述企业薪酬管理。 本书中，我们认为薪酬本质上是一种公平的交易价格。交易包含两个条件：1、两个利益主体；2、相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其实就是交易价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。 本书中，我们对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，包括：基本薪资（固定薪资）、奖金（变动薪资）、福利等。 1.2 全面薪酬框架 所谓全面薪酬：不仅包括企业向员工提供的货币性报酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。如图1-1全面薪酬框架中。企业向员工提供的全面薪酬，包括货币性报酬和非货币报酬两个部分。外在的货币性报酬又包括直接报酬与间接报酬。 （全面薪酬框架图1-1）
全面薪酬=直接报酬+间接报酬+非货币性报酬 直接报酬：包括基本薪资（固定薪资）：基本工资、绩效工资、津贴等；奖金（变动薪资）如：股票期权、奖金等。 间接报酬：主要指福利，由两部分组成：国家法定福利和企业补充福利。以间接的方式提供外在的薪酬，与劳动者的能力和绩效没有什么关系的收入，如：社会基本保险、各类休假、企业补充保险、其它福利、培训发展等。 非货币报酬：主要指来自工作本身、工作环境、身份标志、组织特征几个方面带来的心理效应。工作本身带来的心理效应包括：工作的乐趣、工作的挑战性、工作的成就感、工作的责任等；工作环境带来的心理效应包括：友好和睦的同事关系、领导者的品格与工作风格、舒适的工作环境条件等；身份标志带来的心理效应包括：组织在业界的声望、担任令人尊敬的职位等；组织特征带来的心理效应包括：组织在业界的品牌与名气、组织在行业的领先地位、组织高速成长带来的机会与前景等。 这些非货币性报酬的心理效应同样是影响着人们进行工作选择和职业选择的重要因素，成为组织吸引人才、保留人才的重要手段。 虽然非货币性的报酬也是全面薪酬的重要组成部分，但是我们在研究全面薪酬时，将货币性薪酬作为研究的重点。货币性报酬中，主要包括以下几个部分： 基本工资：基本工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。通常情况下，组织会根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或对组织的价值确定员工的基本工资，即所谓的职位工资制。另外，组织也会根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低作为确定基本工资的依据，即所谓的能力工资制。此外，员工的资历也会影响其基本工资的高低。一般来说，基本工资的变动性较小，是企业主要的固定成本之一。对员工而言，基本工资的主要功能体现在稳定性和保障性。在我国绝大多数的企业内，提供给员工的基本工资都是以月薪为主的，每月按照时间向员工发放固定工资。 绩效工资：绩效工资是根据一定时间内，通常以每年或员工服务周年，对员工的绩效评估的结果而对基本工资的增加部分，也就是绩效加薪，绩效工资是对员工的优秀工作绩效的一种奖励，使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报。它与奖金的区别在于：奖金是一次性的奖励，而绩效工资是永久性的增加。 津贴：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿。如：企业对从事夜班工作的员工，往往会给予额外的夜班津贴；对于出差的员工，会给予一定的出差津贴；对于从事高温低温、高空井下等特殊工作岗位，也会给予一定的津贴。津贴不构成薪酬的核心部分，它在整个薪酬中所占的比例往往很小。 股票期权：主要包括员工持股计划和股票期权计划。员工持股计划主要是针对企业中的中基层人员，而股票期权计划主要是针对企业的中高层管理人员、核心的专业技术人员与业务人员。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期激励方式，更是将员工的个人利益与组织的整体利益紧密地相关联，是优化企业治理结构的重要方式，是现代企业激励机制的重要组成部分。 奖金：也称激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。 奖金是根据员工是否达到或超过某种事先设定的标准、个人或团队目标或公司绩效标准而浮动的货币性报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。分配奖金时，不仅要考虑员工个人的绩效，同时也要考虑员工在组织中的位置和价值。其变动性较大，最主要的功能体现在激励性和持续性。 福利：与基本工资和奖金相比，福利通常具有两大特征：一是支付方式的不同，福
薪酬管理制度 目录第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。 第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。
第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资( 基础工资+绩效工资)+ 补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外) 每月26 天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10 元计算。 ( 岗第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见 位工资级别表 ) ： 第四条绩效工资按基本工资的 30%为基数，根据各系统各部门的绩效 考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力 资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在 270 分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成 绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月 的工资中调整。 岗位工资级别表 级别 岗位基本工资一级二级三级四级五级 行部长2000-2600 2000 2150 2300 2450 2600 政 办代理部长 1750-1950
国有企业薪酬管理现状研究 发布时间：2010-6-17 16:14:36 阅读：338次【字体：大中小］ 国有企业作为国家经济领域的中坚，受历史、政治、经济因素影响，加之企业所处的行 业环境、自身条件和员工个人具体情况等因素，目前大多数国有薪酬管理仍处于传统薪酬管 理阶段。笔者结合多年的薪酬管理经验和项目经历整理完善了国有企业薪酬管理研究内容，与大家分享。 一、薪酬管理现状 （一）管理部门现状 国有企业依然保留着行政组织的机构模式，其薪酬管理部门及职责如下: 1994年以前，对应于国家劳动人事和人力资源保障部门关于工资管理的政策和通知要 求。1994年后，政府不再直接管理企业工资时，企业开始结合市场情况、行业情况，并根 据企业自身情况开展工资改革， 但受管理理念、员工认识和企业文化、传统影响，大多数企业在执行相对平均的工资管理制度。 （三）薪酬结构现状 工资结构由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成，图示 如下: 从国有企业工资构成上看，企业的薪酬构成被分得很细, 双击自动滚屏 薪酬结构零散、基本薪酬的决
定基础混乱。员工的薪酬水平差异较小，每个薪酬项目，大家多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成内容过多还会造成员工对薪酬水平依据认识的模糊化。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。 （四）薪酬战略现状 公司内部管理相对规范，有切实可行的发展战略，受管理体制影响，发展战略相对模糊，目前国有企业大多实行统一的薪酬策略，工资制度同公司战略脱节,没有体现出对公司发展 战略的支撑作用，没有体现出公司发展的重点和改革方向，也没有体现出公司价值理念的导向作用，不利于调动大家的积极性，不利于提高员工工作效率，不利于提高企业综合效益。 （五）薪酬体系现状 1、整体水平偏低 受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行业其他类型企业相比，核心管理岗位和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。导致对员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已影响到企业的未来发展。 2、薪酬构成不合理公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有 差距，无法体现岗位的价值。 工资未同部门绩效和岗位绩效挂钩。工资同岗位对照，但未全面衡量岗位的 岗位责任、作业环境、资质要求、劳动强度、工作时间、管理幅度等因素。 奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关 系不大，平均主义分配方式。 3、薪酬激励机制不畅薪酬体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用。工 作中存在“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬” 等不平等 现象，影响到员工的工作积极性。 特别是一线脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向。现行 的工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关系，不利于 员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升。 薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。补贴及津贴标准较低，未体现出 相关职能补贴及职务津贴的贡献。缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰 机制，形成人员富余和效率低下。
目录 内容摘要和关键词 (Ⅰ) 一、现状综述 (1) (一）影响*****公司薪酬的因素 (1) 1、内部因素 (1) 2、个人因素 (2) 2、外部因素 (2) (二）薪酬的主要表现形式 (2) (三）*****公司薪酬组合的特点 (2) 二、问题分析 (3) (一）主要问题 (3) 1、*****公司员工基本工资较低 (3) 2、各部门的薪酬差距较大 (3) 3、员工福利不合理 (3) 4、员工工作积极性不高 (3) (二）产生问题的主要原因 (3) 1、薪酬设计有缺陷，各项比例不够合理 (3) 2、薪酬设计上未能体现相对公平性原则 (4) 3、福利制度多年从未改变 (4) 4、薪酬设计上不够细化，透明度不高 (3) 三、改进薪酬管理的建议 (4) 1、适当、及时的提高员工的薪酬水平 (4) 2、调整薪酬的结构比例 (4) 3、调整福利标准，制定福利制度 (4) 4、贯彻相对公平原则 (5) 参考文献 (5) 致谢 (6)
内容摘要 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬在吸引、保持和激励员工方面起着重要的作用，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而且是已经与企业发展和企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。因此，企业管理人员必须充分认识到薪酬管理对企业发展的重要影响，并进行有效的工资制度和福利制度的设计，以推动企业战略目标的实现。 关键词： 薪酬管理企业管理激励员工
关于*****公司薪酬管理的分析报告 随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在于保持企业内部岗位间具有一定的公平性，对于企业周边或同行间具备一定的竞争力，对企业员工今后的发展具有较强的激励作用。薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分，一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、紧贴、加班费、佣金、利润、分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接的通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。本报告以直接货币报酬部分作为分析对象。 一、现状综述 （一）影响*****公司薪酬的因素 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法有很多，但薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表员工的个人能力和发展前景。 各个公司的薪酬水平都不一样，不同员工的收入也是千差万别的。影响公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影响要素如下： 1.内部因素 内部因素主要包括公司的负担能力、经营状况、公司的薪酬制度、公司文化及人才价值观。*****公司工资模式公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪+提成薪水（经营利润×提成比例）。基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；提成薪水，在公司财务年度经营报表审计后合算。 *****公司采用结构工资制，员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴。基础工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占40%。岗位工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定占20%~30%。工龄工资按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。奖金根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；奖金在工资总额中占30%。津贴包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等。
企业薪酬管理的基本原则与策略 摘要：企业薪酬管理在企业竞争力构成中扮演着重要 角色，本文对薪酬管理的基本原则进行深入的分析思考。以此为指导从三个方面详细探讨了提升薪酬管理水平的基本策略。 关键词：企业薪酬管理原则策略随着我国市场经济体制的不 断完善，企业之间的竞争环 境越来越规范，同时也给企业通过内部管理提升竞争力提供了重要的机遇和平台。企业若在激烈的竞争中求得生存必须打造更加严格规范的激励机制，不断激发人才的创新动力。 薪酬激励是激励中的一项最根本的激烈机制，针对薪酬激励的薪酬管理制度也成为企业绕不开的一条重要重要路径。 、薪酬管理的基本原则 薪酬管理制度是企业吸引人才和激励人才的一项最基 本制度，薪酬管理水平在到一定程度上决定了企业的竞争力水平。薪酬管理过程中应当遵循一些基本的原则方能保证薪酬制度在企业发展中发挥出应有的作用。具体而言基本原则主要包含以下几方面内容。 （一）公平原则 薪酬管理必须做到公平公正，这是薪酬管理制度发挥作 用的一项基础前提，公平原则主要包含内在公平、外在公平和个人公平三项内容。所谓内在公平主要是指企业内部员工的一种心理感受，员工对薪酬管理制度公平与否的接受程度是衡量企业薪酬管理内在公平的一项重要指标。在企业制定的薪酬制度中，员工应当对此怀有比较深刻的认可，他们不但要认为自己的薪酬是公平的，而且还要意识到比自己高或者比自己低的薪酬等级也是可以接受的。做到这一点就是企业薪酬管理制度中内在公平的良好体现。
（二）竞争性原则 企业薪酬管理的另一个基本原则就是竞争性原则，企业 应当通过薪酬的差异化设置给员工留足发展空间，使他们为了追求更高的薪酬待遇，或者超过同类而更加努力的工作。 竞争性原则是薪酬管理的一项重要内容同时也是企业薪酬制度的功能之一。通过薪酬设置上的差异不但促使员工为获取更好的薪酬待遇而挖掘自身的潜力。我们不可否认，企业吸引人才靠的是薪酬管理基本原则中的外在公平原则。 但是这一原则仅仅能将人才吸引到企业中来。而对于如 何挖掘这些人才的潜力和激发他们的创造性方面，外在公平原则已经成为强弩之末。因此在人才进入企业之后还应当对薪酬制度进一步优化，充分借助薪酬管理的竞争性原则，将不同岗位，不同级别，不同层次的人才进行合理的薪酬定位。 人才在企业内部每前进一步就要有相应的薪酬水平与之对 应。只有这样才能保证人才有前进的动力。同时岗位之间的区别对待也有利于员工不断的学习充实自己提升自身技能水平。同时在同一级别的员工之间还要根据员工对企业的贡献和个人能力的不同设置不同的薪酬管理制度。这样才能最大程度的保护那些在工作中表现优异，在相同的时间内劳动效率更高的员工。 （三）激励原则 激励是薪酬管理的一项功能也是一条基本原则。企业薪 酬管理的根本目标就是形成对员工的合理激励。而激励功能的发挥整体上有需要外在公平原则和内在公平原则的配合才能更好的发挥出自身的潜力和作用。尤其是内在公平原则和激励原则更是相辅相成，相互补充。激励性是指薪酬制度在设置过程中适当的进行层级的划分。不同层级的薪酬能够对下一层级的员工形成激励制度，同时对他么的发展也能产生强大的牵引力，促使他们能够以更高的工作效率和表现完成自身的工作。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是分必要也是十分有效的。员工的物质需求永远是他们进入个企业的第一需求。只有在这个需求得到满足之后才能促使他们更
华为集团----任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：
Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2012 薪酬管理制度 2012—1 —1 发布2012 —1 —1实施****
薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分 5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）:集团总经理；二层级（B）:高管级; 三层级（C）:经理级；四层级（D）:副理级；五层级（E）:主管级；六层级（F）:专员级。
企业的薪酬管理现状及存在问题分析 [摘要] 本文从某企业现有薪酬状况入手，对薪资构成进行了分析，并就员工对现行薪酬制度的总体感觉、对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度等多个方面就行了调查，结果表明多数员工对现有薪酬制度不满意，原因在于现有制度存在平均主义、激励不够、未实现业绩薪酬观、同工不同酬等多方面问题，需要对企业现有薪酬制度重新设计。 [关键词] 薪酬管理现状满意度分析存在问题及原因 一、薪酬管理现状 1.企业现行薪酬状况。某企业是一大型集团集团的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。 2.薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。 (1)工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。
(2)年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。 (3)社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。 (4)其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等；津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。 3.企业员工对现有薪酬满意度分析。通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷500份,收回492份,回收率为98.5%;其中有效问卷459份,有效率为91.8%,有效回收率为93.3%）,对数据进行归类、整理,运用SPSS统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。 第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。 第二，对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%～63%，满意度较高的仅为8%～14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。 第三,其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬
薪资制度 目的（PURPOSE）: 建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 如下图所示： 年终双薪（年终分红） 薪资奖金 月薪岗位工资（30%） 标准工资福利津贴（30%） 基本工资（40%） 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的30%，通知鸡蛋不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节一前）根据酒 店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1（个月） 12（个月） 年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动 员工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别，计发奖金。
优点： 1）职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2）在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店人员 编制的自动控制 如：某月所提取的奖金额为300，000元，奖金份数总计为500份，则每份奖金为600元；如果奖金份数为1，000分，则每份奖金为300元。 3）奖金份撇倾向于权太运作员工，有利于调动前台员工的积极性。 3．职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级1-2级 经理级3-5级 督导级6-9级 员工级10-13级 详见附表《员工职级与职位分配》。 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按酒店有关规定办理。由惹事培训部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有薪入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中5级及以上职级员工由总经理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动表》通知员工到职。6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间为40小时。实行特殊工时制的员工将再入职时及在劳动合同中有特殊说明。 7．超时工作 7．1、酒店不鼓励员工超时工作。 7．2如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超市工作，部门主管应详细填写《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。7．3如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的1.5 ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的2倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的3倍。 7．4员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒店不予考虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 8．1、标准工资 ○员工的制度工作日为21.5天，即每月满计算为21.5天。不足满勤者以实际出勤工作日
薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理就是企业管理得重要内容，建立合理得薪酬管理体系，就是企业经营与发展得需要,就是应对外部竞争与内部激励得有效手段。为适应现代企业发展得要求,结合公司经营理念与管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策与公司其它有关规章制度,特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正得基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司得相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应得薪酬增长机制． 薪酬总额得确定要与人工成本得控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率与劳动分配率为主要监控指标得投入产出效益分析,建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强得竞争力. 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度得确定在根据市场价位与员工个人劳动贡献、个人能力得展现来确定,对企业生产经营与发展急需得高级紧缺人才,市场价位又较高得,增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位得简单劳动得岗位,增薪幅度要小,甚至不增薪.对贡献大得员工,增薪幅度要大；对贡献小得员工,不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化得原则,直接聘请得员工得薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一得等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用得员工； 第六条职能分工 1、薪酬与考核委员会 根据公司得战略发展规划,提出本制度得制订与修正原则,以及本公司收入分配得原则方案与薪酬方案及薪酬调整方案;组织讨论并批准本制度得实施。 薪酬与考核委员会组成:董事长、总经理、财务部经理、人力资源部经理及公司领导批准得其她人员。 ２、人力资源部 负责组织本制度得修订与实施过程中得解释,负责本制度得执行与监督； 根据本企业各部门上报得考勤、考核资料,计算工资与奖金; 负责审议各部门提出得员工薪酬调整议案; 第二章薪酬结构
薪酬管理制度 目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。
第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。 第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。
摘要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。而如何用好薪酬这把双刃剑，就要对中国企业现行的薪酬管理状态进行彻底的了解，对未来薪酬管理发展的趋势据有充分的认识。 关键词: 人力资源薪酬管理
Abstract The 21st century is an era full of opportunities and challenges, it is survival of the fittest, survival of the fittest time, human resources, highly competitive era. Human resources are a growing number of enterprises as its core competitiveness, the key and a source of competitive advantage. Compensation Management in a modern market economy has become the enterprise's human resource management an important part of the competitiveness of enterprises have a significant impact. Besides, how to make good use of pay, double-edged sword, it is necessary for Chinese enterprises to pay the current management of the state to conduct a thorough understanding of the future development trend of pay administration, according to have a full understanding. Key words human resources compensation management
中小企业薪酬管理问题分析4 中小企业薪酬管理问题分析 一、我国中小企业薪酬管理概述 1、中小企业的定义中小型企业，即中小企业。这类企业经营规模较小，工人数量也较少，营业额不大，绝大多数的资金来源为个人或者 几个人出资而成，在经营上自主性较大，通常为出资者自行管理，所 以很少被外界干扰。“中小企”的概念来自1980年代末期的"smallbusiness"概念。 感。在工人和企业之间，员工相对来说是弱势群体，承担较多的风险，所以，企业员工自身安全感就会较低，为了提升安全感，员工往往采 用和企业签订用工合同的方式，用合同来约束企业为自身购买保险， 按时发放工资等。企业的管理者应该重视员工的安全需求，尤其是针 对营销人员，因为只有安全感得到满足，员工才会全身心投入到企业 的工作中。其次，以薪酬激励优秀人才。优秀人才获得的资源永远是
最好的，一个好薪酬机制能让优秀人才变得更强，能刺激弱者，跟上 强者的步伐。几乎每个企业都设有工龄工资这个项，是对员工长期工 作一种肯定，每年在原工资上加上一二百元，其实这样做的意义并不大。优秀、有水平的员工在企业长期的工作中，已得到上司的赏识， 已经到了相对应的工作岗位，薪酬也已经得到相对应的增加；而剩下 的一般的、普通的职工都是能够替代的员工，每年根据工龄增加工资，致使普通工人的工资成本增加。这批工人在企业里只听话，而不做贡献。对于这批做长期的工人我们不如出台一些长期服务奖，例如用荣 誉+奖励去激励他们。（2）薪酬管理的原则。包括竞争性原则；公平 性原则；激励性原则：业绩导向原则；充分差别原则；人性化原则； 动态性原则。（3）薪酬的基础理论。赫兹伯格的双因素理论：薪酬的 重要作用就是激励员工，是其他因素没有的作用。以赫兹伯格的双因