工作遇到瓶颈，从7个方面突破
工作遇到瓶颈，从7个方面突破职场瓶颈很多有人都害怕，其实工作中感觉到遇到瓶颈，是一件十分可喜的事情。当你突破这个瓶颈后，你会发现自己会出现质的上升，无论视野，思维还是理念。
我相信每个人都想在自己的工作中获得成就感和荣誉感，但有时候又不得要领，有时候感觉就在混日子，这样消极的处理是最不得当的。
在工作中我们应该怎么来对待呢？我们每天24小时当中有三分之一的时候是用来工作的，这三分之一还不包括额外加班的时间，相信大部分的人工作的时间都不止三分之一，既然我们每天用这么多的时间在工作上，如果还不以积极和热情的态度来面对的话，你一天大部分时间都是不开心的，这对和你相处中的人和对你自己都是不利的，工作在人生中占有重要的位置，能在一定程度上决定人生是否幸福，我们怎么样才能改善目前不满意的工作方式呢？
1、积极思考是最重要的。
如果想成功，通常是积极的，当心消极的环境，而不是失败。做积极的事情，做积极的人。
倾诉并求教。找人吐个干干净净，彻彻底底的接受一次批判，有时候遇到瓶颈是真的无法突破的瓶颈，往往来自于自己的性格或者是行为习惯带来的，这些很难改变。而朋友的教导这剂药往往十分有效，可以让我们避免在方向上走错。
2、确定你的梦想与目标，写下具体目标和你达到它们的步骤计划。
目标的实现是那些具体的、可衡量的步骤，跟进你的目标，实现你的理想。
大部分瓶颈的产生往往是我们陷入某种思维的死角，想不通，想不到，从而有了严重的无力感。这个时候，将注意力转移到另一个感兴趣的地方，完全忘记这件事情，当你忽然想起时，往往就是你突破瓶颈的时候。这是我经常感受到的。
3、采取行动，有了目标要采取行动。
正如耐克说想做就做那样，采取行动。每天都试着采取一些行动，为了实现我的目标。虽然可能很小，但它仍然是行动。
学习体会 1月15日，我有幸和公司其他部门领导一起参加了由名仕领袖学院院长余世维博士主讲的《如何突破自己的工作瓶颈》课程，通过听课学习我发现了自己工作中存在的问题，受益非浅。余博士在课程中讲到我们可能遇到的工作瓶颈有以下几种： 一、很难获得上司的信任。 二、老板的亲属、朋友、同学哪得罪得起。 三、手下有事情、有困难，好像不太来找我。 四、留不住底下的人。 五、部门里的问题永远解决不完。 六、业绩太难突破了。 七、跟别的部门打交道太痛苦了。 八、在这个单位，我的生涯似乎走到了尽头。 就我自己而言，我认为目前我在工作中的瓶颈问题主要是以下四个： 1、工作经验和能力欠缺。 2、缺乏沟通，不善于借助外力。 3、每天忙于琐事，缺少有说服力的成绩。 4、没有明确的目标，缺少职业规划。 学习完课程后，我仔细思考总结，针对自己工作中遇到的问题，我认为自己该从以下几个方面着手去解决。 1、多学习、多思考。在我身边有很多从事合成氨生产多年的前辈，公司的各位领导以及各车间的主要管理人员，他们都有丰富的经验和深厚的实践经历，我应该积极向他们求教，带着平时遇到的困难和问题，了解他们的解决思路，吸取他们的经验和教训，让自己少出错少走弯路。在此同时多利用业余时间学习理论知识，设备知识及工艺计算是我的弱项，现在网络这么发达，可以自己试着找些相关的资料加以学习，同时自己动手学着计算工艺参数等。更重要的一点是要走出去，向同类型开的比较好的企业学习，可以全面学习也可以带着某一个工段的问题专门求教，每弄清楚一点就是自己的收获，闭门造车最终只会成为井底之蛙，走出去才能看到自己的不足，看到与优秀企业的差距。 2、我缺乏沟通主要表现在于自己属于闷头单干型，有问题总是喜欢独立解决，怕麻烦他人，总是想着把问题解决再向领导汇报，怕给领导添麻烦，让领导认为自己能力不足，让下属笑话自己工作不力。这种情况今后自己要不得，自己不懂干不好只要尽力了就不要遮遮掩掩，不怕自己能力不足就怕自己认识不到自己的不足。要学着借助外力帮助自己克服缺点，只有在于别人的交流中才能展示自己的优点，暴露出问题加以解决。 3、曾经有一段时期工作很累，主要表现在重点工作没抓住，非重点的也未圆满完成。总是在各种忙，却总是忙不出成绩，忙不出头绪，这样的状态持续了好久，甚至当前仍然如此。可能是当局者迷旁观者清，自己还并未完全意识到这种情况，当面对领导的批评指正时甚至不理解。所以自己下一步要学会分清主次，抓住关键，全盘思考，学会抓住问题的关键点，抽出主要精力，集中时间去完成。分清哪些属于日常性工作，哪些属于阶段性工作，哪些属于战略性工作，这些都要做到心中有数，而不是在其位却不知其情。 4、往往遇到一些问题，我们总要拖着不去做，或者没做之前就认为这事自己做不了。很多事情，往往不是因为难，而是我们不敢去做，不敢尝试，遇到问题往往会说出这样和那样的困难和不可行，而不是先去试着解决问题，尽力想办法，所有的问题都是因为我们不敢做才显得很难。跨出那一步就有希望成功，不敢去尝试连一点希望都没有！我认为今后不管遇到任何问题或者发现生产中的薄弱环节，自己要尝试着去做，不能因为怕犯错就视而无睹拖拖拉拉。
创新管理机制破解瓶颈难题 ——金山工业区职工公寓来沪人员集中管理初显成效公安金山分局人口办金山工业区人口办2012年11月 一、背景缘由 金山区地处远郊，在586平方公里的土地上，约28万的来沪人员星罗密布于全区11个街镇（工业区）。近年来，随着经济发展和城镇建设改造步伐的进一步加快，外来人口导入形成的新二元结构问题也日益复杂。越来越多的来沪人员向就业机会多的中心城镇周边、工业区、城中村等地聚拢，来沪人员聚集区逐步形成。针对这一现状，金山公安分局大胆创新思路、狠抓协调推进，协同金山工业区人口办一起，积极探索来沪人员集中管理新模式，积极助推维护社会治安稳定和社会管理创新。 金山工业区职工公寓位于金山工业园区月工路888号，占地面积163亩，建筑面积12万多平方米，是面向外来务工人员集住宿、商业、娱乐等服务为一体的大型综合性社区。目前，一期工程已全部完工并投入使用，二期配套工程也即将竣工。现已建成宿舍楼七幢，并设有单人间、双人间、多人间等配套宿舍1232套，可同时容纳5000余人居住。目前，中心内已入住来自工业区的61家企业的外来务工者2120名，约占整个工业区来沪人员总人数的10%。
二、主要做法 （一）“单一”→“聚合”，推行“社会化”管理 建立“公安指导、协会监督、企业自管、职工自律”的“齐抓共管”工作模式。一是加强组织领导。建立起以政府牵头、公安主导、职工公寓物业管理部门和入住企业管理负责人共同参与的“四位一体”管理平台，统筹推进来沪人员集中管理工作。二是成立自主协会。以“看好自己的门、管好自己的人”为要求，建立了由62家入住企业共同参与的企业自主管理协会，充分发挥企业在员工管理上的优势，共同做好来沪人员管理工作。同时，选举6家规模较大、人数较多、管理规范的企业负责人担任协会理事，并由公安派出所副所长担任秘书长，具体负责协会的日常运作。三是明晰工作职责。建立协会和理事会的活动章程，明确协会的工作任务，并建立了委托管理责任制，由金山工业区、物业公司与62家入住单位分别签订了《金山工业区职工公寓实有人口管理责任书》和《职工公寓入住单位实有人口信息登记承诺书》，明确了三方对入住人员的管理责任。 （二）“被动”→“主动”，推行“自主化”管理 为确保职工公寓实有人口管理工作的实效，区人口办指导公安派出所在职工公寓内设立警务室，并由派出所派驻相关人员长期入驻，开展日常信息采集和治安管理等工作。一是主动召开例会。由工业区召集公安、物业、企业等部门每
金昌昱浅谈突破管理瓶颈的技巧 随着市场经济的纵深发展，我们将逐步从过去的单纯集中于劳动密集型产业，逐渐走向高新技术和服务性其他各个行业产业。看来，过去企业的一些理念，思路就已经落伍了。企业要想突破束缚企业发展的瓶颈，即将面临的挑战： 一方面是企业有没有保证客户价值的企业文化、即找到聚拢企业核心竞争力的钥匙。 另一方面是企业有没有运作市场的能力。 1、企业发展要靠政府提供的公平竞争环境，而不是靠躺在政府身上等待扶持。 2、企业发展要靠企业文化产生上下同欲的推动，而不是靠研究偷盗别人的商业秘密。 3、企业发展要靠学习掌握管理团队价值，而不是靠粗放经营、拼价格、拼关系、凭运气。 4、企业发展要靠规范企业利润的正当来源，而不是靠投机取巧、不惜牺牲自己声誉、信誉的代价。 5、企业发展要靠尊重管理规律，树立正确的经营理念，而不是靠沿袭旧的管理方法或以家政代替行政的方法。 6、企业发展要靠讲究集合效应，重视合资合作，而不是靠只关注眼前的、暂时的经济利益。 7、企业发展要靠职业化的、具有全新经营理念的掌门人，而不是靠传统意义上的接班人。
8、企业发展要靠网络信息化和实际改进操作环节的具体办法，而不是靠以往的经验或仅靠企业内部的能力。 9、企业发展要靠先进的人力资源管理理论来建设企业内部的规章制度，要靠为员工的整体素质成长投资，为自己个人管理素质的提高投资，而不是靠先人为主、亲疏远近，更不是靠个人英雄主义和拒绝管理自己。 10、企业发展要靠学习掌握先进的管理科学技巧，学会区分发展战略和经济战略，学会根据自己发展的不同阶段聘请不同的咨询顾问，不断完善自身的管理方法，而不是自以为是地拒绝咨询顾问发挥作用。
如何面对职场中的各种困难和困惑导读：本文是关于如何面对职场中的各种困难和困惑，希望能帮助到您！ 朝九晚五、行色匆匆，职场中打拼的你，是否也曾顶着巨大压力，在遇到各种困难和困惑时，不知如何是好?在职业发展不同时期，我们会和各种问题“正面交锋”。别害怕，下面教你见招拆招，顺利跨过这些“坎儿”。 实习——初入职场老碰壁 初入职场的实习生，最大的坎儿是技能、经验、人脉的不足，以至于想要开展一项工作时处处碰壁。初来乍到的新人面对偌大的企业系统，希望一展身手，取得领导和同事的信任和肯定无可厚非，所以大小事都愿意尝试，不想放过任何让自己出彩的机会。但此时，“菜鸟”们不论业务能力还是沟通能力都无法承载他们的心高气盛。 该阶段对他们而言最重要的是适应和学习。首先，要适应所在企业的“软环境”。每个企业都有其企业文化工作方式，作为新来的员工，应在此阶段体会、了解企业的文化与氛围。 其次，要适应企业内部人际交往的“规范”。如果新员工所加入的企业规模较大，那么学会如何与他人沟通，如何逐级请示，如何在企业内部调动资源完成任务，如何安排工作……这些都是初入职场很重要的一课。 最后，要在接触各个部门同事的过程中，学习他人的办事技巧、风格和解决问题的能力，以提升自己的实力，增加留任的筹码，不然，就可能“倒”在入职门前。 新人——疲于应付惰性强
在度过令人亢奋和新鲜的实习期后，留下来的大多数人会正式走进工作岗位，成为企业必不可少的一份子。工作两年左右，对于本职工作，职员能做出来一些成绩，得到领导赏识;偶尔的一些小纰漏也会被领导大度地包容。 这时员工会自我感觉良好，认为自己能做很多事情，做什么事也都游刃有余。但是，囿于眼界和经验，实际上此时员工的工作内容并没有什么改变，多数工作任务也没有什么挑战。在日复一日、无惊无险地重复眼前的“自己的事”中，他们容易出现惰性而怠慢工作。 此时的他们其实是遇到学习的瓶颈期。不愿意突破自己的工作范围学新知识，就容易丧失工作激情。学习热情的减退成为了他们这个阶段最为突出的坎，表现为重工作、轻学习，只要完成工作任务，就容易有借口将学习任务一拖再拖。 这阶段的员工，关键要做到潜心学习，适当给自己制定一个能在一两年内能实现的学习目标，还要开始培养主人翁意识，主动为企业发展承担起自己的责任。要意识到不时刻提升自己的能力，很容易在激烈竞争的环境中被淘汰。 熟手——到达平台热情减 大多数员工工作三五年内处于稳步发展的阶段，而到五年后会进入职业发展平台期。此时的他们对工作的新鲜感已消失殆尽，而想要继续晋升，所需的工作年限、职称等条件又未能满足;经常抱怨工作没有成就感，一天到晚不知道忙啥;刚结婚生子不久又消耗掉了很多精力，不能像以往那样可以心无旁骛地拼事业。 种种原因，导致他们的工作表现难有突破，始终不上不下。情绪低落、职业倦怠正是平台期员工最显著的坎，由于对工作适应不良而寻求心理专
在倡导中国式管理的过程中，我们往往将西方现代管理的意图曲解或者曲折执行，关键就在于规则文化没确立，考虑人性的东西太多，考虑人的面子太多，考虑人际关系太多，往往连一件简单的事情都会考虑得极为复杂繁琐，从而导致效率低下，而且效果很差。 一、中国有着丰富的规则文化基础，但中外管理最大的差距，仍然在规则文化的建设上。 中国应该是一个有规矩并且懂规矩的国度。在平常的工作和交往中，经常能听到与规矩相关的警句，或看到相关的内容。譬如，没有规矩，不成方圆；没有规矩，成何体统。这句话就强调了组织和纪律的重要性。 在古代的着作中，孔子的《论语·子路》中也说到：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。意思是：当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那未，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。
有人在另一篇古文中也谈到，“穷兵赎武”并不能“坐拥天下”，唯有得民心，并且能够令行禁止，方能“行王道和成大业”。 “兼并易能也，唯坚凝之难焉。齐能并宋，而不能凝也，故魏夺之；燕能并齐，而不能凝也，故田单夺之；韩之上地，方数百里，完全富足而趋赵，赵不能凝也，故秦夺之。故能并之而不能凝，则必夺；不能并之又不能凝其有，则必亡。能凝之，则必能并之矣。得之则凝，兼并无强。古者汤以薄，武王以滈，皆百里之地也，天下为一，诸侯为臣，无它故焉，能凝之也。故凝士以礼，凝民以政；礼修而士服，政平而民安。士服民安，夫是之谓大凝。以守则固，以征则强，令行禁止，王者之事毕矣。{【译文】兼并是容易进行的，唯有坚固和凝聚才是困难的。齐国能兼并宋国，但不能凝聚宋国的人民，所以魏国又夺走了。燕国能兼并齐国，但不能凝聚齐国的人民，所以田单又夺走了。韩国上党的土地，方圆百里，完整富足而归顺了赵国，赵国不能凝聚其人民，所以秦国又夺走了它。所以能兼并而不能凝聚其人民，那就会被夺走；不能兼并别人又不能凝聚自己人民的，那就必然会灭亡；能凝聚人民的也就能兼并别人了。兼并得到了就能凝聚，所以兼并没有强迫。古时候商汤王以毫地，周武王以镐地，都是方圆百里的地方，却使天下统一，诸侯称臣，没有别的原因，就是能凝聚人民。所以，凝聚读书人要以社会行为规范，凝聚要人民以政治；社会行为规范得到修整而读书人就会心悦诚服，政治平等而人民就会安居乐业；
部门经理职业发展瓶颈如何突破 部门经理职业发展瓶颈如何突破 1、首先，如果你还年轻，不妨早作打算、不要等到四十岁出头了才来问我这个问题。 2、把本职岗位“做到好”、而不是“过得去就行”——若是本职岗位不能做到优秀，你凭什么还看不起现有岗位?还谈什么瓶颈突破?本职工作都做不好的人，没有瓶颈可言! 3、多做几个平级职位，轮换一下、熟能生巧——若是一家公司不能成全你的话，不妨用就跳槽来实现。 4、选定几个你喜欢的、工资有增长空间的职位，尝试去应聘(公司内毛遂自荐、或公司外应聘)，然后找出差距、补习功课，不断应聘、多见多闻，通过招聘广告看到市场需要、看到希望! 5、同样地，若是跳槽没有信心，也就谈不上瓶颈、也就没有瓶颈可言了。这个世界注定有一些人只能原地踏步，不然位置怎么够用? 6、努力表现你的积极和卓越，争取多多参加公司级大项目，诸如绩效考核体系的建立、管理咨询项目的主导、电脑化系统的导入总干事、之类的职位，通过这些项目展示你
的能力。 7、不要轻易换行、在一个行业十几年，也才三十几岁，只要不笨，偏偏又爱学习、爱积累、注重积累，怎么也算是个专家才对啊!多关注行业网站、悄悄读书!偶尔露一手。 8、通览TBC企业管理运作实务体系四大龙头+九大模块，重点搞懂其中三到五个模块：TBC企业管理运作实务体系四大龙头是：1、TBC企业利润倍增计划之：0-TBC企业驱动体系;2、TBC企业利润倍增计划之：0-变革管理;3、TBC 企业利润倍增计划之：0-销售管理;4、TBC企业利润倍增计划之：0-研发管理。TBC企业管理运作实务体系九大模块是：1、TBC企业利润倍增计划之：1-采购管理;2、TBC企业利润倍增计划之：2-库存管理;3、TBC企业利润倍增计划之：3-订单处理;4、TBC企业利润倍增计划之：4-生产管理;5、TBC 企业利润倍增计划之：5-质量管理;6、TBC企业利润倍增计划之：6-人事管理;7、TBC企业利润倍增计划之：7-行政管理;8、TBC企业利润倍增计划之：8-财务管理;9、TBC企业利润倍增计划之：9-绩效专题。 9、泽尧一直提倡“市场化生存”，这是必须的，不信，你看看《打造强势部门经理》。什么叫市场化生存，就是：此处不留爷、自有留爷处!没有这个底气，就不要说什么“瓶颈”了!
如何突破自己的工作瓶颈 解决自己工作中的八大瓶颈------（中层主管） 瓶颈1： 很难获得上司的信任——你没有机会负责项目，当然也就不会被单位重用。 **主管总认为我没有能力/我在主管面前常犯错/主管不太愿意给我机会/单位里总有人坐得比我好 解读 ①主管总认为我没有能力—— 以为你常跟他说你不知道或你不会，而且你弄砸过一两个任务。 建议你：自己先要有表现点/主管询问任务事情，不要没有想法，尤其是让他伤脑筋的事/项目出了状况，就立马做个分析报告和补救措施。 ②我在主管面前常犯错—— 因为你常重复主管提醒过你的错误，而且犯的都是低级错误。 建议你：跟工作有关的低级错误自己要一再检查/让主管知道你正用什么方法改正/请同事帮助你防错。 ③主管不太愿意给我机会—— 因为他不相信你会做好，何况你弄砸了他要倒霉。 建议你：主动要求主管让你先试一个小项目/着手以前先拟个行动计划给他看/过程中要每个阶段向他汇报一次/请其他有能力的同事协助你。 ④单位里总有人坐得比我好—— ⑤因为人与人的竞争是良性循环或恶性循环的，同时还夹带着“先入为主” 的成见。 我建议你：注意自己的长处与短处/观察别人的相对优势在主要的工作能力上要加紧学习，突出表现。 瓶颈2： 老板的亲属、朋友、同学哪得罪的起——我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子/总经理的同学（别的部门）告了我一状/我不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监）拿回扣/老板娘打电话来查账，怎么办？ 解读 ①我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子—— 因为每一位老板的亲属都认为他是“自己人”，是真正的管理者。 建议你：把组织系统和岗位职责跟老板说清楚/也跟当事人说清楚/尽量不依赖“难以指挥的家族成员”（培养自己的人手） ②总经理的同学（别的部门）告了我一状—— 以为说闲话代表自己有用，是老板的耳目，替老板主动侦查。 建议你：做任何事都要尽量透明/有争议的措施应该先向老板报备/为人要圆融通达，不要自以为是。 ③不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监）拿回扣—— 因为你怕告不好，自己先完蛋，或者你不想惹是生非。 建议你：如果是你直管的事，你不应该沉默/向老板汇报要有实证/千万不要到
浅谈中小型民营企业的管理瓶颈与解决之道 目前，国内的中小型民营企业都面临着如何突破管理瓶颈的问题，因每个企业都将会与人或产品一样，都有生命周期，都必须经历从创业到成长，再发展到了成熟，最后到衰退四个生命阶段，当然有很多的企业也会从第三阶段后重点加以筑固以及转向多化发展的过渡阶段，而不同的阶段我们就要按企业发展的不同需求来使用不同层次管理水平的人才，运用不同的管理方法，而且我们企业在发展每个不同阶段都要想法转型提升或突破困惑与管理瓶颈；也有很多的民营企业老总眼下所看到的是目前人力成本问题，没有真正地把人力资源管理作为长期是企业人才战略的高度来重视，而面临外部大环境与同行业中竞争的同时，就会束手无策，因人才的变动与企业管理有着直接或间接的影响，之所以在实际操作中碰到很多的困惑，就如何突破与解决中小型企业管理瓶颈而言，笔者运用自己多年来在企业做职业经理人与转换到教育行业，从职业经理人到培训师或企业顾问的角色转变；为此，笔者在这里结合近年来在为中小型企业服务的过程中,就一些企业普遍存在的五个突破瓶颈期的常见问题，简要归纳和剖析如下。 不想当将军的士兵不是一个好士兵，但他毕竟还可以是一个士兵，然而反观一个企业，面对越来越激烈的市场竞争态势，如果不能善于谋划，苦心经营，创新发展，其结局只能是象诸侯争霸一样，弱肉强食，走向消亡。现代企业的竞争态势，有一句话概括的好：强者愈强，弱者愈弱。作为强者企业，自不必说，发展稳健，规章健全，销量和利润稳步提升；但作为每天都处在风雨飘摇中的一些中小型企业来说，是否就意味着没有了机会呢？答案是否定的。任何一个企业，一个行业，都没有绝对的垄断。大品牌企业有大品牌企业的活法，中小品牌企业有中小品牌企业的生存之道。中小型品牌企业在生存和发展中，更多的是在谋划自身如何突破瓶颈期，从而将规模与实力提升到一个更高的台阶，进而确保自身在行业中立足和发展。可以说这个阶段是中小型企业较为痛苦的阶段，如同阵痛重生的茧化蝶之美，在破与立中抉择，在陈旧与革
在倡导中国式管理的过程中,我们往往将西方现代管理的意图曲解或者曲折执行,关键就在于规则文化没确立，考虑人性的东西太多，考虑人的面子太多，考虑人际关系太多，往往连一件简单的事情都会考虑得极为复杂繁琐,从而导致效率低下,而且效果很差。?一、中国有着丰富的规则文化基础,但中外管理最大的差距，仍然在规则文化的建设上。 中国应该是一个有规矩并且懂规矩的国度。在平常的工作和交往中，经常能听到与规矩相关的警句，或看到相关的内容。譬如，没有规矩,不成方圆；没有规矩，成何体统。这句话就强调了组织和纪律的重要性。??在古代的著作中，孔子的《论语·子路》中也说到：“其身正，不令而行；其身不正,虽令不从”。意思是：当管理者自身端正,作出表率时,不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来;相反,如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正,那未,纵然三令五申,被管理者也不会服从的。 ?有人在另一篇古文中也谈到,“穷兵赎武”并不能“坐拥天下”,唯有得民心,并且能够令行禁止,方能“行王道和成大业”。 “兼并易能也，唯坚凝之难焉。齐能并宋，而不能凝也，故魏夺之；燕能并齐，而不能凝也，故田单夺之;韩之上地,方数百里，完全富足而趋赵，赵不能凝也,故秦夺之。故能并之而不能凝,则必夺；不能并之又不能凝其有，则必亡。能凝之,则必能并之矣。得之则凝，兼并无强。古者汤以薄,武王以滈，皆百里之地也，天下为一,诸侯为臣,无它故焉，能凝之也。故凝士以礼,凝民以政;礼修而士服,政平而民安。士服民安,夫是之谓大凝。以守则固，以征则强,令行禁止，王者之事毕矣。{【译文】兼并是容易进行的,唯有坚固和凝聚才是困难的。齐国能兼并宋国，但不能凝聚宋国的人民,所以魏国又夺走了。燕国能兼并齐国，但不能凝聚齐国的人民，所以田单又夺走了。韩国上党的土地，方圆百里,完整富足而归顺了赵国，赵国不能凝聚其人民，所以秦国又夺走了它。所以能兼并而不能凝聚其人民,那就会被夺走;不能兼并别人又不能凝聚自己人民的,那就必然会灭亡;能凝聚人民的也就能兼并别人了。兼并得到了就能凝聚，所以兼并没有强迫。古时候商汤王以毫地,周武王以镐地，都是方圆百里的地方,却使天下统一，诸侯称臣，没有别的原因，就是能凝聚人民。所以,凝聚读书人要以社会行为规范，凝聚要人民以政治；社会行为规范得到修整而读书人就会心悦诚服,政治平等而人民就会安居乐业；读书人心悦诚服、人民安居乐业,这就称之为大的凝聚。用来守护就能坚固，用来征战就能强大，令行禁止,王者的事业也就完备了}” ?当历史战车推进到现代中国时，涌现出了一个最强大的组织，那就是共产党领导的人民军
破解质量管理的瓶颈 导读 质量是企业安身立命和发展壮大的必要条件。尤其是在当今工业化和信息化高度融合的今天，世界范围内的质量管理体系认证如火如荼地发展着，企业对于第三方的质量认证也越来越看重。但是，看看我们周围的众多企业的经营运作，质量管理在企业的经营运作过程中往往还处于附属地位，管理层的经营活动对于质量管理的实际重视还停留于肤浅的表面。 究其根源，1.企业没有真正意识到质量是企业的生命，2.企业没有真正意识到质量工作是企业一切经营运作工作的核心，或者虽然已经有了这样的意识，但在组织机构设置上，质量管理是作为中层来对待。对质量工作的领导仍然比较薄弱，一般都没有在高层中设置像生产和技术工作那样的高管，对质量工作者也没有像对待科技人员那样的配套奖励机制，导致企业质量主体责任得不到很好的落实。为进一步提升企业的质量管理水平，明确质量责任、保障质量安全、提升企业竞争力，国务院在《贯彻实施质量发展纲要 2012 年行动计划》等文件中要求在大中型企业推行首席质量官制度。 首席质量官（Chief Quality Officer,CQO），指的是企业中的第一质量负责人，负责创建以质量为核心的企业文化，打造和提升企业质量竞争力。其作用是把企业质量管理的视角从“小质量”观演变为“大质量”观，从产品的质量演进到经营的质量。在组织机构设置上，一般应设在企业决策层。企业的质量管理、质量检验、质量安全等相关业务工作部门，应当隶属于首席质量官直接领导。 在“小质量”观时代，质量就是符合标准，质量被当作保障生产和经营的一种工具和手段，为生产和技术等系统的正常运行，保证产品的合格率和生产效率提供检查和监督。质量管理是附属品，而且是排在营销、研发、生产等职能之后，质量管理只是作为一种建议存在。 企业的质量管理员岗位实质是一个虚缺，做的往往是诸如数据信息的统计处理、顾客反馈的调查处理、应付体系要求的文案工作等，根本起不到体系指导运作规范化的作用。因为没有足够的授权，不会在员工中受到重视，制定的质量体系管理的措施和方法得不到执行。有的企业把质量管理片面当做领导指令的检查者，什么集中审核、专项审核、产品审核、月度检查、季度检查等等，质量管理体系没有真正与实际工作相结合，搞得各工作部门疲于应付，基层现场怨声载道。 美国著名质量管理专家、全面质量管理的创始人菲根堡姆博士提出：质量是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务和人力资源、能源和环境学一起进行考虑，即要认识到现代经济中的质量的广泛性，树立“大质量”概念。
开展内部审计工作的瓶颈及突破 近年来，随着内控建设的不断加强，内部审计部分在中扮演着越来越重要的角色，同时也对内部审计工作提出了更多的责任和更高的要求。为进一步有效地开展内部审计工作，提升内部审计工作质量，树立内部审计部分的权威，必须有效地突破内部审计工作中存在的瓶颈，确保内部审计部分真正发挥应有的作用。一、内部审计工作中的瓶颈（一）地位尴尬，开展审计难，尤其是开展同级审计难度更大在大部分企业，内部审计部分常是企业设置的一个职能部分，内部审计受本部分、本单位直接领导，内部审计部分的地位基本与企业内部其他职能部分处于平级，但由于内部审计工作产生的效益不如其他部分直接和明显，因此在很多人的心理定位中，内部审计部分的地位甚至比其他部分要更低一些。而内部审计部分却要担负着对企业内部其他部分进行监视和检查的重任，但由于其职权、地位与责任的不完全匹配，导致其内部审计工作开展难度较大，尤其是同级审计，更是有一些下级审计上级的味道，工作较难开展。（二）内部审计气力不足 1.职员少，任务重。，大部分内部审计部分职员少，但工作量却很大。如大部分机构的省级机构仅有两名专职内部审计职员，却要负责对全省系统内所有部分及下属机构的审计，审计的类型要包括责任审计、全面审计、专项审计、开业审计、上级公司委托的审计等。由于任务重，时间紧，覆盖面广，内部审计职员往往疲于奔波，审计工作的开展往往难以深进，审计的效果也往往因此大打折扣。 2.职员结构不公道，难以胜任内部审计工作。由于内部
审计部分是直接对企业的领导者负责，因此在内部审计职员的配备和使用上常存在着一定的随意性。一些内部审计职员业务能力不强，实践经验不足；一些内部审计职员知识面单一，缺乏必须的专业知识；甚至一些内部审计职员根本就未从事过相关工作。职员知识结构的严重失衡进一步加剧内审工作的难度，使内部审计工作往往不能捉住工作重点、难点和焦点，从而已经从根本上了审计、检查、监视等内部审计工作的开展，内部审计的权威性也受到了严重挑战。 3.基层机构内部审计工作开展的及时性、有效性、针对性亟待进步。目前，大部分企业在内部审计部分的配备上，基本上是只保证到分公司这一级别，分公司以下的机构，即使有相应的内审职员，基本上也是专职少，兼职多，常是既从事审计工作，又担任其他岗位，更多的是以其他岗位为主，以开展内部审计工作为辅，造成基层内部审计职员处于疲于应付的状态，更谈不上及时性、有效性和针对性。而且，一些基层机构的领导不重视内部审计工作，不愿意配备业务型职员充实内部审计气力，常使得基层机构内部审计工作开展处于十分被动的状态。（三）审计发现的整改不力。在内部审计工作中，我们常看到，每次审计都会发现一些题目，这些题目往往是以往审计中就已经存在的。固然每次审计结束时，审计组也都下了限期整改通知书，被审计单位也都向审计组提交了整改报告，表明整改态度，但事实上却是屡查屡犯、屡禁不止。这突出表明了审计工作未得到应有的重视，审计的整改流于形式，制度的执行力受到了严重挑战，审计的权威有待进一步加强。二、对策（一）建立公道的内部审计模式 1.尝试
当前招商工作中存在的困难和问题 1.所引进的项目中，科技含量高、带动能力强、幅射作用大的龙头 型企业偏少，不仅不利于形成产业集群效应，而且占用了园区宝贵的土地资源，对园区后期招商引资工作增添了难度。 2.受全球经济大环境影响，国内经济下行压力不断加大，投资观望 心态加重，招商引资难度大。 3.土地资源严重不足成为项目推进的瓶颈问题。 招商引资视野不开阔，思路不够新，仍停留于小区域、小资源和小市场层面。 对做好2014年招商工作的建议 建议加大对引资项目服务奖惩力度。对于服务态度好，招商工作中表现突出的工作人员给予奖励；对招商引资工作中服务态度不好、服务质量差、的工作人员要严厉问责。力促形成全民招商的良好氛围。建立招商引资工作目标责任制，实行组团招商。将招商局分成几个招商引资小组，每个组确定一名组长，明确目标任务。 适时送招商团队外出学习考察培训招商引资的知识，掌握招商引资的技能，制定出台专项奖励规定，努力打造一支想招商、会招商、善招商的工作队伍。 在巩固发展原有传统产业的基础上，注重引进一批机电一体化，电子信息，生物医药等高新技术企业，以此来改造和提升传统产业，增强产业发展的后劲和活力。 改善投资环境,搞好基础设施建设的硬环境。无论吸引投资还是改善
人民生活，基础设施必须先行。提高能源、通讯、设备、基本生活设施等的综合配套能力,交通要通畅、通讯要快捷、供水要充足、供电要及时等。 加强招商项目的后续管理,坚持项目跟踪服务，确保项目顺利实施。增大引资项目的存活率,客商既招得来,又留得住。要把服务工作贯穿于项目生产周期的全过程。 要改变那种“重引进、轻利用、重审批、轻管理”的倾向,做到“合理引进,高效利用,有序审批,从严管理”,使利用外资的管理工作逐渐实现规范化、制度化、系统化、科学化。
民营企业如何突破管理瓶颈 https://www.doczj.com/doc/71117079.html, 1999年11月2日11:18 中国经营报 主持人：中关村的企业近来发生了一系列的人事震荡，震荡的原因说到底都与产权不清有关。中关村的企业从性质上来说很复杂，大多是民营企业，但也有按照民营的模式发展起来的国有企业。中关村一系列的人事震荡让人不得不思考这样一个问题：创业者如何建立一种合理的退出机制，并真正地实现企业管理与未来发展的社会化，使企业走上良性发展的道路。要达到这种状态，企业首先需要解决的恐怕就是所谓的经营权和所有权分离的问题。然而对于许多创业者（或者是所有者）来说，经营权和所有权分离是一个很痛苦的过程。我也接触到一些民营企业家，他们发现一旦放权，立即就使自己变得好像“一无所有”。他会发现，自己辛辛苦苦积攒下来的财富，当经营权和所有权分离之后，突然就无法支配这个财产了，于是心理很难平衡。 艾欣：我的董事会曾经告诉我，经营权和所有权分离以后，你会感到非常失落。最近，我想在首都机场打广告，然后我就跟我的经营者说这件事，但是他们不同意，他们说今年没有这个计划，你要是有这个想法，我们明年可以给你做计划。我当时心里很难受，但是后来我也想通了，我不能破坏企业正常的运行方式。民营企业最大的特点是什么呢？我以前做企业的时候，感到我们几乎所有的战略都是随机的，不是理性的，没有经过市场认证，没有经过财务分析。结合我的感受，我觉得民营企业最大的风险不是经营的风险，而是投资的风险。如果是我自己经营，我可能十个决策里有九个都是有风险的，但是如果我把它交给专业人士经营，他们的每一个行动都会对董事会负责，对所有者负责，反复论证许多次，他要承担法律责任，他要把个人的信誉和收入押在每一个项目上面。这当然会比我自己经营得更好。 主持人：民营企业在做大了以后，一般都曾想过实现管理专业化的问题，但是实际做起来却很难。他希望自己找到的经营者比自己更聪明更能干，并放心地把企业交给他做。然而，如果没有一个适当的约束机制的话，这里面“欺诈”的成本可能比管理效率低下的成本更高。 艾欣：这实际上说的是管理体系中的监督问题。企业在发展过程中要有两个方面的功能，一个是动力功能，也就是说，需要它跑的时候就能跑起来；另一个则是制动的功能，也就是刹车要好，需要刹车的原因是你随时都要做调整，不调整就会犯错误。 企业管理有几个层次：决策、监督、执行。任何人在决策的时候都要考虑到监督与执行，执行的时候要考虑到监督机制。任何人都是有私心的，一旦没有了监督，人就会膨胀，但是，有了监督，想越轨就没有机会。我的公司里不仅有审计，还有薪资委员会，对你的每一个业绩指标和财务数据指标都在进行量化的考核，所以，我在经营权和所有权分离之后，我常说，公司里的人不需要认识我，认识我有什么用？当然，对于民营企业来说，经营权和所有权的分离是一个跨越。 主持人：许多民营企业都在采取出让股份的形式以解决经营权和所有权分开以后，经营者对企业的忠诚度问题，但是，这种情况常常也是无济于事。我也见过有的民营企业盲从于所谓的股份制，让每一个员工都持股，其结果是跟谁都没有持股也差不多。 艾欣：你管理的体制没有变化，而仅仅是把风险转移给了大家，大家看不到前景，当然会不感兴趣。企业没有监督机制，也就没有了信任的基础，投资者、管理者和员工的素质都
人力资源经理如何突破职业发展瓶颈马先生已经从事人事工作已经有八年了。他说：“我曾经为公司制定过各岗位员工的职业发展计划。但是我自己却对自己的职业发展没有信心。人事工作在很多人眼里只是一种打杂性的服务工作，实际上事实也是如此。虽然在一些大型企业或者外企很重视人事工作，但是对于大多数企业而言，特别是我们这种企业，人事工作还是以事务性的工作为主。” “从我个人而言，非常希望将这个工作做的专业一些，但是并不见得企业的领导就会支持你这么做。首先它要考虑经费问题，其次要考虑人手问题，最关键的是，公司当前的人事管理状况他已经觉得很不错了，没有必要再去费精力做一些新的东西。我搞不清楚我的职业发展方向在哪里。” 我很能理解冯先生的这种心情，虽然很多公司的“人事部”已经将牌子换成了“人力资源部”，但是行使的还是人事部的职责。虽然许多企业都在喊着“人力资源是最重要的资源”、“以人为本”等口号，但企业实际上对人力资源管理的重视程度还不容乐观。 基于这样的现实，大部分企业的人事工作者绝大部分时间都在从事者是无形的工作，从工作的角度上讲，这是无可非议的。但是从人事经理个人的职业发展的角度上讲，我还是想提一些自己的观点。 从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实
际上，人事经理的职业定位也服从这五种模型。对与技术能力型职业定位的人事经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会想往者到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。 管理能力型职业定位的人事经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如出了人是管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不同地与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。安全型的人事经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。 自主型的人事经理不太喜欢约束，它同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的人事经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。 创造性的人事经理创造型较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果它
如何突破企业发展瓶颈 大多数中小企业在经历了快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况。如何解决危机，将成功之路走下去，成功突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。 中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一些列的问题。这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单的将这些问题归因与经营管理中的例常性技术问题，比如销售、创新（思维）、技术、服务、制度等。解决手段过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终不能有效的解决问题。由此可见，有效的管理是企业发展的重要因素。 针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外。岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去成功因素反而成了限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类的问题性就越低。下面就将企业的管理和发展进行分析： 一、促使中小企业快速发展的必要因素 中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过我个人多年来的总结发现，促使中小企业快速发展的必要因素如下： 勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情和远景的鼓舞下，身先士卒直接介入工作中的每一个环节，正握并了解经营中的所有重要环节。 自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。 快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动速度。 创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神上或是技术上支持公司迅速成长。 快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。
关于**公司发展中存在的问题 不否认公司的领导兢兢业业的工作，员工辛苦的为公司努力着，但是同样都意识到了，公司发展遇到瓶颈，这无非就是制约公司发展的诸多因素的总称。因公司发展阶段的不同，体现出来的问题也不一样。就**与**合并这一节点而言，有许多因素，现阶段主要体现的问题归纳出来，有以下几个方面： 一、企业没有明确的发展目标和可以实现的发展规划；企业文化空洞，经营思想与管理理念不统一。 外在变现形式：企业的会议内容没有连续性，解决问题在时间上拖沓，成效上不明显，走过场多；员工没有接受过统一的企业文化教育，没有宏伟愿景给职工带来的激励，进而造成职工队伍积极性不足，领导团队没有凝聚力。 解决方案： 1、确定稳定的发展战略 企业的发展和定位应该从公司成立之初就确定好，并以三年为一个周期，做三个周期的企业发展规划与目标定位，既要本着实事求是的态度，又要从实际出发；既要要求发展，又不能步子迈得太大，要有连续性。没有三年发展规划，职业经理人的管理思想和方向就没有了根基。例如：三年规划应该包含文字叙述和数值指标两个方面，数值指标包括产值和利润。如产值过亿和达到5亿元是划分阶段的标准，即可细化什么样的产值过亿，是内包产值还是外接产值过亿。有产值，利润的指标就应该明确，是1%还是15%，或是20%。这样，
才创建了分公司各项管理的实质性方向，才能有中心的东西可围绕展开，否则，连基本的方向和目标都没有，如何谈得上管理的细化和合理的绩效考核？就稳定性而言不妨碍公司每年在规划上做出微调。 2、建立并充实企业文化的实质内涵，加强职工企业文化教育。 企业文化的文字叙述，公司已经具备，没有具备的就是领导层与员工的培训式沟通，随时向员工汇报公司新的、重大的发展决策、取得的成绩、对员工的影响等等，以此为基础，给员工一个可以在近期实现公司规划的美好愿景，“大河水涨小河满”，员工自然知道公司的发展会带来自己的薪金的变化与职位的升迁，从而形成企业发展的内在的正能量。因此，企业文化的建立和企业文化的培训是不可缺少的一个环节。 二、公司机构设置系并联结构，不明确、不合理的分工不利于公司统一领导与工作的配合。 外在表现形式：观望的人多，干活的人少；岗位上的人多，做实事可用的人少；分配工作时推诿的人多，向前迈一步的人少；强调权利的多，尽到自身工作义务的人少；审批工作环节多提出建设性建议的人少。 解决方案： 1、精简机构，明晰责任所在，确定工作内容。 正如例会一样，机构的设置不是为了机构而去设置机构，设置机构的最终目的不是在养闲人，而是为了公司的发展服务。现在的机构很虚，没有起到应有的作用。从发展角度看，有效人员的配备来源于
《突破管理瓶颈》:由管理机器向管理人的智慧转化 课程背景 当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前:如何管理知识员工?如何快速将目标变为成果?在欧美,如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、ＩBＭ、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近20 年的探索，总结出一套新的企业管理模式(或知识经济企业管理新技术)。新的管理模式以提升经理人胜任能力为根本，引发经理人获得商业金牌为核心目标、以企业成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧,从而快速将目标变为成果，形成知识经济企业核心竞争力。 这套新的管理模式被许多世界知名企业采用。纵横信诺咨询顾问公司针对中小型民营企业管理中经常遇到的问题,历经8年的探索与实践,发展成为一套行之有效的管理系统。 课程训练中学员会体会到现代经理人面临的全新的变化和压力，能够使被训练者洞察自我,发挥潜能，激发团队整体力量,从而提升企业的生产力。导师以教练者的身份出现，可以使教练与学员之间呈现一种教学相长的互动关系。教练不会告诉学员方法，却会激励学员自己去找到方法。教练运用教练技术协助团队对项目执行的过程进行探寻,寻找最关键之处。教练直接关注中层经理的醒觉能力、行动能力、激励他人的能力及高效沟通的能力，教练关注经理人如何为企业增加利润、改善效益和提升业绩。 课程目标 1、理念转变,由向机器要效率到向人的智慧要效益; 2、培养教练式管理者，使之成为能够带领员工和下属成功的经理人; 3、以成果为导向,成果是检验管理有效性的唯一事实； 4、提升企业业绩，增加企业利润，改善企业效益; 课程特色 ?知识经济创新管理理念?知识经济是科学管理理念,关注标准化与流程化；知识经济是创新管理理念，关注个性化与架构化,始终关注企业创造关键价值的能力。??转变管理角色 以最快的速度转变管理角色,管理者、领导者、管理教练是知识经济企业管理者的新角色,课程中转
江西省南昌市2015-2016学年度第一学期期末试卷 （江西师大附中使用）高三理科数学分析 一、整体解读 试卷紧扣教材和考试说明，从考生熟悉的基础知识入手，多角度、多层次地考查了学生的数学理性思维能力及对数学本质的理解能力，立足基础，先易后难，难易适中，强调应用，不偏不怪，达到了“考基础、考能力、考素质”的目标。试卷所涉及的知识内容都在考试大纲的范围内，几乎覆盖了高中所学知识的全部重要内容，体现了“重点知识重点考查”的原则。 1．回归教材，注重基础 试卷遵循了考查基础知识为主体的原则，尤其是考试说明中的大部分知识点均有涉及，其中应用题与抗战胜利70周年为背景，把爱国主义教育渗透到试题当中，使学生感受到了数学的育才价值，所有这些题目的设计都回归教材和中学教学实际，操作性强。 2．适当设置题目难度与区分度 选择题第12题和填空题第16题以及解答题的第21题，都是综合性问题，难度较大，学生不仅要有较强的分析问题和解决问题的能力，以及扎实深厚的数学基本功，而且还要掌握必须的数学思想与方法，否则在有限的时间内，很难完成。 3．布局合理，考查全面，着重数学方法和数学思想的考察 在选择题，填空题，解答题和三选一问题中，试卷均对高中数学中的重点内容进行了反复考查。包括函数，三角函数，数列、立体几何、概率统计、解析几何、导数等几大版块问题。这些问题都是以知识为载体，立意于能力，让数学思想方法和数学思维方式贯穿于整个试题的解答过程之中。 二、亮点试题分析 1．【试卷原题】11.已知,,A B C 是单位圆上互不相同的三点，且满足AB AC → → =，则A BA C →→ ?的最小值为（ ） A ．1 4- B ．12- C ．34- D ．1-