千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记
一、项目背景
这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。
开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。
该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。
二、实施过程中的问题
国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。
1.领导培训
ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS 原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。
造成这种情况有双方面的原因：
一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。
另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀
比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ERP 项目缺乏应有的信心和工作热情。
2.需求分析
开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。
3.BPR
在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的。
4.项目组织
项目组织从形式上看是最象那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通。此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。笔者在那里工作一年多，从未看见他用电脑做过一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在电脑前，肯定是在打游戏（且为操作系统自带的扑克之类的游戏）。
5.实施计划
由于CIMS涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包项目时，CAD、CAPP、PDM系统包给另一家驰名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。
6.培训工作
前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情，
常常主动加班学到深夜。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。但存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。
7.数据准备
数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础。
另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由于管理的基础工作较差，总体上不能达到系统上线的要求。
8.二次开发
由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无谓的争执了。于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使ERP软件带上了浓重的国企特色。
三、管理冲突
上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。
1.观念之争
在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。
多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标........查半成品库库存数......下达各分厂的月生产计划........各车间生产调度指令........各车间自拟物料需求计划........生产处审批......分厂审批.......各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。
以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程进行根本性的再思考和再设计。
2.利益之争
即便是没有进行BPR，笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。
由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。
3.粗放与精确之争
根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以α产品为例，该产品的BOM由十七层共127个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采购件，有的制造件工序达到几十道之多。关于如何制定产品的BOM，我们与生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据α产品的零件表把BOM划分为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于对ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。
由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，弄得原因不明，责任人不清楚。各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过多次大规模人工清查，仍然查不清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了。企业的领导极想通过ERP 系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。那么要做到这一点，就必须把BOM层次分得尽可能细，当然就要求对BOM上每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、加工完成数、加工损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工损耗原因等数据。生产线上的每个环节、
每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径庭。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行。其中，一个荒唐可笑的理由是ERP 系统的工作模式产生控制单据过多，浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，这一方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为企业的高层领导当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督，而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERP系统的实施在某种程度上加剧了这一冲突。这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果，如果事先进行了合理的管理改进，把各方的利益结合起来，就不会导致这种普遍反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少控制环节。于是α产品的BOM 结构层降为9层86个物料。
4.采购方针之争
根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。为解决此问题，笔者提出了严格按ERP 的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。
针对采购部门提出的问题，笔者结合自已的工作经验判断，采购部门提出的问题肯定有夸大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供应的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重大影响的物料。在拿到这份清单后，笔者并没有被吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便的确定，还有六种经过努力也能确定。然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。
四、题外话
果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施“成功”了。在开发商和企业共同“努力”下，此项目通过了国家863“专家“组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。开发商如愿以偿地挣到了钱，有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？笔者最近曾与在实施中结下友谊的朋友们通过电话，知道CAPP、PDM早已废置一旁，ERP中的生产计划、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。
通过这次实施，笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0，企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即便是邓小平亲批的863计划也成了唐僧肉。
以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历，虽然用了很多笔墨谈到了非技术问题，然而，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
一汽大众实施ERP 的成功经验
企业是盈利的组织。企业的领导者每时每刻都在研究着科学的管理方法。自七、八十年代，国内企业就开始开发实施MRP II，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。81年，我国要求企业推行ERP ，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。但是，由于种种原因，实施成功的企业甚少。这一缓慢的步伐，丝毫没能阻挡IT 技术的发展，差距在增加。一汽－大众诞生在IT 技术飞速向前跨越的时代，我们必须急起直追!
新气象
如今，当我们有机会靠近一汽－大众的办公环境时，会发现这里的办公方式有些异样。众多员工都是面对微机屏幕在苦苦思索，一会儿，敲一阵键盘；一会儿，又动动鼠标。当你看他紧索的眉毛得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿时，那肯定是做完了一项重要的工作。这工作有可能就是对同屋同事一个数字的认可；也可能是表达自己对一份方案的不同意见；也可能是在查看当时的生产状况；也可能是在评估本月销售的薄弱区域；也可能是与德国大众洽谈着某个项目。总而言之，员工们是在紧张地工作着。
经过六年多的努力，公司内与生产密切相关的业务都已经在计算机系统上运行了。从产品技术文件的生成与更改管理、BOM 表的生成与维护、签订供货合同、物资的仓储管理、销售的需求计划、排产计划及分解、生产信息控制与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目管理、产品质量分析系统，一直到员工看病的健康中心管理，全部都纳入到计算机的管理信息系统之中。
这是一种高效率的工作方式。它不受上、下班时间的限制，也不必等商讨问题的对方一定
在现场；所查看的信息又都是实时的，不必担心有些书面报告中的数据可能有时间差的影响。全体员工都要按一个规则来游戏，各不同部门的多层次员工的权利，也被系统规定得清情楚楚。虽说与Cisco 公司透明的e 管理还有很大差距，但应该说一汽－大众正在向e 管理靠近，这种永不停息的管理创新精神，已经给一汽－大众带来勃勃生机。
一汽－大众的员工都交口称赞：R/3 系统为我们提供了科学的工作环境，R/3 系统提高了一汽－大众的管理水平。如此有效的系统不是上帝恩赐的，她是总经理和各部门领导共同努力的结果，她是IT 人员和各部门业务人员创新的结晶。自本人调离一汽－大众，才有了喘息之机，思念走过的ERP 建设之路，总有回味无穷的乐趣，让我们从头说起。
从头说起
1991年开业的一汽－大众汽车有限公司，为献身中国轿车事业的人天赐良机。总羡慕西方国家生产的轿车质量好，批量大，价格还便宜。这回，我们也能亲身体会一下，全国到处都跑着出自我们双手造的车，那将是一种什么滋味。公司从零点起步，每一件事都要从头规划。新厂区要三通一平，办公楼和厂房要从一砖一瓦建起，生产设备需一台一台订货。每天大家很早就来上班，目标很明确，就想早一天生产车。而实际上没那么简单，心情可以理解，但饭要一口一口吃，路要一步一步走，更何况我们是在干先辈从来未干过的事，大量的学习任务摆在我们面前。根据公司的安排，一、二级经理人员都要到德国大众接受TTA 培训。我被安排在1993 年2 月出发，为期四个月。根据基建时间表，九三年末，含计算机机房的总装办公楼将竣工。那么，掐着这个时间表，在九三年十月一日前，必须软、硬件选型完毕，硬件订货完毕。临行前总经理明确给我下达了培训任务：从狼堡返回长春后，立即向经管会汇报一汽－大众管理信息系统的软、硬件平台方案。明确的目标给了我巨大压力。在德培训期间，我格外关注大众集团及子公司的计算机系统。为此，我拜访了大众集团的相关部门和生产厂，调查了解他们的计算机系统现状及使用情况。四个月下来，使我对发达国家大企业的计算机管理水平有了较详细的了解，同时也深深体会到，在生产信息管理与控制方面，我们有更大的差距。
4月份，在距狼堡仅一个小时路程的汉诺威，举办一年一次的“世界计算机博览会”，我有幸大饱眼福。在两天时间内，我参观了世界上知名的各计算机软、硬件厂商（还找到了中国唯一参展的长城计算机公司）。在这个博览会上，德国的SAP 公司给我留下了最深刻的印象。SAP 公司的管理软件产品R/2 和R/3 是展厅内出现频率最高的符号。象IBM, HP, Sun, Compaq,digital 等世界知名计算机硬件制造厂商都与SAP公司连手销售本公司的硬件设备及SAP 的软件产品。似乎不能运行SAP 软件的硬件设备就无人问津。我第一次见到，众多硬件厂商对同一种软件产品的认可，能达到如此统一的程度。那我必须问个明白。
在我的狼堡大众协调人的安排下，一名来自SAP －HP 联合设计中心的先生，为我单独详细地介绍R/3软件产品的功能、结构、模式、现状与未来，SAP 公司的背景及发展史，R/3 软件开发人员的知识水准及软件开发过程。当时，R/3 软件是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件。让人看了，真是赏心悦目（现在大家已经司空见惯）。如此这般，R/3 软件吸引着我对它必须进行更深入一步的研究。为此，我专程访问了德国SAP 总部wolldorf ,请专业技术人员解答了我提出的有关问题，还走访了一家大众集团的R/3 用户。
到此为止，我对R/3 软件的优点已经有了清楚的认识。在同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3 软件的硬件平台选择了开放式的Client/Server ( 客户机/服务器) 结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少在三－五年以上。我的任务有了明确答案。
一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业配上腾飞的翅膀，更重要的是：少走弯路、抢来了时间，企业在竞争中能处在有利的位置。我们使用的软件系统，若始终能处在领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的可不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场上竞争的位置。
确定了软件平台方案，那硬件平台应该选择哪一家的哪？根据本人多年工作经验及业界的
共识，在进行软、硬件选型工作时，应遵守一定的规则。按规则选择出来的软件，才能最适合企业应用，这样建立的系统才是较完美的，投资回报率才能最高，掌握高水平软件的IT人员的价值也就最高。有高水平的系统相伴随的企业才有最强的竞争力。
软件选型原则：
在业界公认最好的企业管理软件中选择前三位候选
挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件
该软件供应商在IT 界要有良好的信誉
该软件供应商有实力维持其软件产品在第一方队
比较国内、国外汽车行业选择哪种软件最多
在成功案例中选择二、三家进行走访调研
现行系统转换性分析
该产品有高水平的本地化技术支持
该产品有合理的价格
软件实施中自有人力资源经济性分析
考察该软件供应商的售后服务质量
硬件选型原则：
在确定软件后选择硬件
首选该软件的原始硬件开发平台；最好两家有合作开发中心；
该硬件供应商在硬件供应商排名中处在前三位，无论如何不能排在第六名以后；
该硬件供应商在IT 界有优秀的服务和良好的信誉
价格合理
一汽－大众的软、硬件平台选择
软件确定了，硬件自然而然也就确定了。这里有“自然而然”的原则。八十年代以来，一汽集团一直选用IBM 的产品。IBM 是计算机界的行业老大，产品质量好，又特持久耐用。IBM 为了巩固自己的老大位置，又特别设计了封闭式系统。企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM 就成了名符其实的行业老大了。
但是，科学技术的发展，并不以部分人的愿望为转移。垄断总是暂时的。IBM 的封闭策略迫使紧追不舍的HP 公司蹋上开放式道路，客户机－服务器架构被越来越多的企业所接受。SAP R/3 软件就是在开放式的HP 客户机－服务器上开发的，那HP 的设备自然就是首选。HP设备能否经得起考核，要看下述调查结果。
这种调查就不能向HP询问，要通过中介媒体的评价。国外有很多媒体专做这种评价。
开放式系统首创厂家－HP 公司。
开放式系统各公司市场份额：HP 公司－49％；IBM 公司－17％；其他－略
各公司售后服务满意度：HP 连续五年排名第一。
我们的选型结果出台：选世界上最好的管理软件SAP R/3 和最适合运行该软件的HP 设备为一汽－大众的软、硬件平台。
当时，我们说软、硬件选型要五年不过时。现在可以说，十年也没有过时。
IT 项目实施成功的关键
企业中，对待计算机项目的实施，长时间在误区中徘徊。往往被人们认为，计算机技术是一门科学，计算机项目的开发自然是个技术问题。于是乎，从立项开始，将各种相关的权利和责任一股脑强行推给了计算机部门，而不是让管理部门牵头。这样做的结果，往往是企业管理者不界入管理的变革，项目领导者没有足够的力度推动管理革命，协调不得力，系统运行不起来，长时间的拖、磨，使得员工斗志全无。企业信息化的航船搁浅。其实，判断一个企业把企业信息化这场革命当成管理问题还是当成技术问题来对待并不难，只要看这个项目开发机构的成员结构就一目了然。
一汽－大众的决策机构经营管理委员会和管理职能部门管理服务部，始终站在正确的位置上，推行ERP 的实施，事实证明效果是良好的。这期间，不同层次人员发挥着不同的作用：
决策层高度重视ERP 的实施并行使着领导权，把握关键点，保证资金到位，监控全过程。
管理服务部组织项目实施。上报实施计划，推荐项目组领导者及其成员，掌握实施进度表，为各部门布置实施过程中的角色任务，为各部门培训人员，协调各项目组和各部门间的步调。不间断地总结经验，评价各项目小组实施中的优、缺点，以优秀项目组带动其他项目组的方式推动企业信息化的进程。
部门负责人直接领导ERP的实施，保证实施后的系统的可用性。通过向部门领导灌输ERP 思想；诱导他们理解实施ERP 过程中和使用ERP 系统后，领导人员的责任和权利；尽快让各部门领导认识到计算机辅助管理是工作方法的创新，是管理上不能少的一条腿，使部门领导能尽快进入角色。在部门负责人直接领导下的ERP 的实施，速度是最快的，质量是最高的，员工对系统的理解也是最透的。此时，部门领导急切希望在自己的部门尽快采用科学的方法进行管理，让科学管理创造效益。
理顺企业业务流程是实施ERP 的基本条件之一。如果企业管理本身的随意性太大，长官意志太浓，都不利于推行计算机管理。计算机管理软件越来越多地被某种管理思想所约束，而绝不象计算机管理软件出现初期那样，仅仅机械地模仿手工。流程再造是一项艰巨的流程优化工作，管理服务部与各业务部门共同研讨确定最终流程，管理服务部确定各部门在流程中的权利和责任。按同一标准描述企业的业务流程。
IT 人员应尽快成长为企业内部咨询人员。项目实施过程是培训IT 人员技术能力阶段。IT 人员的技术水平与工作能力直接影响到项目开发速度和质量。他们的主要工作任务，是承担后期的系统实施与维护。IT人员都渴望迅速增长才干，以实现社会对自身价值的认可。IT人员的价值基本上由企业选择的软件水平来确定。若企业不能选择较高水平的软件使IT 人员达到目标，他们会凭借自身的洞察力与机遇而重新选择未来。这也是IT 界人员频繁跳动的主要原因。所以，企业在选择软件时，务必要考虑到如何稳定IT 队伍。
广大员工对IT 技术在企业的推广要有高度热情。因为企业管理方法的这一重大改变，是靠广大员工去实施。如果广大员工不接受这一方法，会在项目实施过程中充满坎坷，甚至夭折。而员工的积极配合，很可能大大加速实施的过程。必须特别注意对员工的培训，让他们兴趣盎然，能达到争先恐后的程度是再好不过的。这里需要重视的重要变革是调整新的工作方式下的相关岗位的工资级别，用以平衡变化后的工作岗位技术含量的变化，这样才有利于员工队伍的稳定。
项目实施方法
一汽－大众在组织这项工作时，设置了一个阶段性的临时机构－IT 项目实施小组，还设置了一个永久性的机构－MIS（管理信息系统）执行委员会。IT 项目实施小组的作用是，诱导、推动、协调IT项目实施工作，让全体员工对IT 技术在企业中的应用从被动接受变为主动需要。MIS 执委会的作用是，控制公司对IT 的投资预算，推进IT 项目实施向MIS、ERP 的规范化转化，逐渐在公司形成CIO。一汽－大众在项目实施初期，方案审批由中、德双方总经理代表经管会把关。在成立了以中、德双方总经理为最高领导的项目组之后，由项目组把关，再报经管会批准。项目组机构是：
组长：中、德双方总经理
执行组长：管理服务部的中、德双方部长
财务组组长：财务管理部中、德双方部长
采购组组长：采购供应部中、德双方部长
物料组组长：生产管理部中、德双方部长
IT人员向咨询公司专家学习客户化技术和ABAP/4编程语言的能力。初期，他们在各个组里做协调员的工作；后期，他们直接做技术支持工作。
项目实施机构的最高领导是中、德双方总经理。初期是林敢为总经理和德方第一副总经理Wolf先生，后期是陆林奎总经理和Tapper 先生。他们除了经常过问项目实施进度外，还要定期听取项目执行小组在管理信息系统执行委员会上的工作报告。
MIS 执委会是在第一期实施项目结束并转向系统运行后设立的。机构为：
主任委员：总经理（中）
副主任委员：副总经理（德）
常务委员：管理服务部部长（中、德）
委员：规划部部长（中、德）
控制部部长（中、德）
财务管理部部长（中、德）
常设机构：管理服务部组织系统室
机构职能：监督项目实施进度
检查系统运行情况
执行小组做工作报告
讨论并通过新项目实施方案
通过信息系统方面的规定
这种方法有效地推动了企业信息化的进程。各部门领导将项目工作列入部门工作计划并检查工作进展情况。随着完成项目数量的增加，部门领导偿到了甜头，扩大IT 技术在本部门的应用已成为部门领导的主动需求。
随着运行系统的不断增多，MIS 执委会很快意识到计算机机房安全的重要性。在2000年顺利通过了修建一汽－大众信息大楼的方案。
目前，IT 技术在一汽－大众应用的主要矛盾不是推不动，而是IT人员明显不足。公司设定的IT 人员编制内数量无法满足各部门对新技术的强烈需求。很多计算机发烧友在自编一些小系统以解燃眉之急，有些部门的内部办公自动化工作只好靠自己力量解决。他们也都为一汽－大众的企业信息化工作做出了很大贡献。
一把手工程
IT 技术在企业中的应用推广是一把手工程。企业信息化工作不列入企业主人的工作议程是不可能完成的。企业一把手的管理思想指导着企业的运作，企业的投资方向要由领导人引导领导层来确定。只有一把手认识到某项工作是必须的时候，他才能领导中层管理人员和广大员工拚命为之奋斗。这是企业中任何其他人所不能代替的。
细想一下，为什么比一汽－大众经济效益好得多的那么多企业却没能拥有比一汽－大众好的计算机辅助管理系统呢？他们有足够的资金，形成商品的国内、外管理软件名目繁多，社会上的咨询公司任大家挑选，所不同的仅仅是企业一把手的思维。这就是为什么我们称此项工作为一把手工程。
企业一把手对这一工作能够高度重视，仍降低不了这项工作的艰巨性。它需要企业老板能科学地将这项工程科学地分解给相应的部门，还能向领导者经常去描绘诱人的前景，能在实施过程出现问题时点明责任人去解决令人困惑的问题，能在实施过程中推出样板起到典型引路的作用。这样一个系统一个系统去开发运行，什么MIS、ERP、CRM、SCM、e-Business，就都不在话下。一把手还应在保证资金、提供必要的工作条件方面开绿灯，一把手还应亲自参加项目验收并奖励项目实施的有功人员。
部门领导在项目实施中的位置和作用
部门领导在项目实施过程中的作用是至关重要的。因为他们领导着一个“方面军”在独立作战。他们必须既能深刻理解此项工作的目标、并能分解出各重要环节所在，又能协调部下同时完成常规工作与创新工作两大任务。他们必须学会集中优势兵力攻克堡垒，又会在关键时刻两路出击，正常业务与IT 项目实施两不误。员工每天都在做着领导认为是最重要的工作，领导对员工无故未完成的工作没有任何反应，员工自然不会把这种工作摆在重要的位置。员工有时掐领导的脉搏很准，领导是否能同样将本部门工作的脉搏也掐的丝毫不错呢？部门领导的理解力要强，骨干力量调配得当，随时关注项目进展并解决实施中出现的问题。这就是部门领导的责任。
部门领导也只有通过深入的领导与亲身体会，才能在管理方法改变之后牢牢掌握住领导权。否则，今后的工作就变成员工领导老板，因为老板不知道员工能干什么、不能干什么。这是多
么可怕的前景啊！
部门领导应为本部门系统确定功能要求，协调归并优化后的业务流程，与IT 人员共同确定项目实施时间表，按时间表组织协调好项目实施工作与部门正常业务工作，确认系统验收报告，检查、修改并保证系统运行的正确性，审核所属员工在系统中的工作权限并重新确定工作分工。
业务骨干在项目实施中的位置和作用
业务骨干是项目实施过程中的生力军。业务骨干不离开业务就永远是骨干。业务骨干应对现行系统进行最详尽描述，对系统功能提出明确要求，对本部门与其他部门的业务接口提出明确要求，编写报表格式，编写编码规则，进而提出流程优化建议。业务骨干组织业务人员做系统测试方案，核对测试结果。以便对系统提出修改建议。通过多种测试方案，检查系统的正确性，并审核验收报告。业务骨干应成为部门领导的得力助手，确保项目实施时间表的准确运行。要营造一种氛围，氛围激励着员工
如果你问一汽－大众的员工，你们公司采用什么系统工作，他们肯定会回答：我们用R/3 。当员工觉得某项工作具备了用计算机系统管理的时候，他肯定会向领导提出申请：我们要求这项业务用R/3 来管理。此时此刻，人人都觉得管理离不开计算机系统。这就叫“氛围”。这种氛围的形成，大大地推动着管理上的飞越，拉都拉不住。此时，IT 人员犹如“四面楚歌”，一个项目未完成，另两、叁个项目在等着你。IT 的项目实施，不再是IT 人员孤军奋战，业务人员整理管理思想，IT 人员做技术支持。企业的ERP 原本就应该是管理人员与IT 人员联合作战的结晶。实施进入了良性循环。这种氛围有一种无形的力量，后浪推前浪般地涌着企业前进。员工在项目实施过程中，要理解优化后的业务流程，制订多种系统测试方案供选择，准备足够测试数据并录入系统，检查测试结果与系统试运行的正确性，填写验收报告，掌握工作新方法并编写操作指导书。员工向系统录入的每一个数据都是系统能得到正确结果的关键要素。
互动力－好的部门牵引着其他部门
氛围的形成自然带来了互动力。哪一个部门愿意自己的工作比别人差，谁都认为自己的智商最高。但是客观上，总有走在前面的排头兵。要善于发现接受新事物快的矫矫者，爱护他们的热情，多给他们一些营养与鼓励，让他们走上舞台去自我表现。我们只需去引导、点评，别人自然知道如何去做，这比我们挨个部门去指导要好的多。此时，小教员所起的作用要比大教员大得多，我们何乐而不为呢。年轻人接受新事物就是快。一汽－大众有一批计算机发烧友，他们靠着自己的聪明才智，有较深的微机使用水平，有的还有软件开发能力。他们能熟练地使用微机解决自己的业务工作，影响着周围的伙伴们学习新技术的热情。千万不要小视这沧海一粟的能量，员工技术素质的普遍提高，是IT 技术在企业中成功应用的有力保证。
精益生产，近在眼前
通过一汽－大众全体员工六年多的努力，现在一汽－大众已经拥有了全国一流的ERP 系统，说一汽－大众的ERP 系统具有国际水准也丝毫不夸张。仅以一汽－大众本市供货商的准时化（JIT）供货为例，就足以说明供应链雏形已经在一汽－大众形成。其水准与国外汽车制造厂商完全相同。在长春，捷达与奥迪都有保险杠与电线束的供货厂商，保险杠是轿车装配较大配套件之一。在准时化供货系统建成之前，供货厂商为确保一汽－大众装车计划的完成，不得不以大库存做保证。以保险杠供货厂为例，捷达车有十多种颜色，保险杠自然也要有十多种颜色。该厂以每种颜色200 辆份保险杠库存作为保证，就迫使该厂厂区内满山遍野全是保险杠。资金占用膨胀，库存面积不够，产品合格率下降。企业生产与摆脱不掉的头疼病日夜相伴。也正是这种局面促使JIT 技术的出现。一汽－大众根据JIT 技术原理，编写了自己的具有准时化技术的生产信息控制系统，它为供货商带来的是柳暗花明又一村。我们为保险杠、电线束供应商分别提供一汽－大众生产信息控制系统的终端，终端位置设在供应商的生产计划部门。供应厂商的计划部门在系统上直接看到一汽－大众的生产计划及总装车间的装车顺序。看到装车顺序，就意味着供应商已经知道一汽－大众应该提供什么颜色的保险杠。供货商的计划部门，根据一汽－大众的装车顺序安排生产，再根据供应商到一汽－大众的距离，计算出何时向一汽－大众发货为准时，这样就完美地形成了一条供应链。
这种方式不需要一汽－大众有存放保险杠和电线束的仓库，装配线上仅有极少量的成品储备作为正常供件磕、碰、伤的替代品。供货厂商紧索的眉头舒展了，企业经营走上正轨。这种生产“供应链”自然将供应商与整机厂串成一个整体。这也就是为什么，有人称整车生产厂间的竞争将逐步变成供应链与供应链之间的竞争。
计算机系统规范着公司的运转
当企业建立起ERP 系统之后，公司的运转将不再依赖长官意志，而主要靠融有管理模式及管理规则的计算机系统来规范。系统不仅仅指导着员工们的工作，系统还可以代替管理者监督着员工们工作的可行性。它减少了管理层次，使公司机构更加扁平化，有利于高层管理者对基层工作人员的工作质量、工作能力及工作效率的了解，人力资源可以得到最大程度的开发。增大了工作过程的透明度，有利于跨部门工作的连续性、一致性，大大提高工作效率。它明确了员工工作的权利和责任，增强了员工的工作主动性与责任心。
人们常说，若想企业迅速成为先进的企业，最好的办法就是站在巨人的肩膀上再向前。能在企业中成功运行ERP 系统，那就如同站在巨人的肩膀上，再不断创新，则必然前进。都说我们已经进入了信息时代，信息时代的企业若还不能利用信息技术为企业服务，那只有等待被淘汰。
企业信息化已不仅仅是企业管理水平的标志。五年之内，一定可以看得出企业信息化在企业间的竞争中所能发挥的巨大作用。
一汽－大众在实施ERP过程中投入的资金和人力，已经得到了回报。未来，大家都要经受激烈的市场竞争和入世的考验。我相信一汽－大众一定能成为世界之林中最美丽的一株。
４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。
ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。
企业实施ERP失败案例 企业实施ERP失败案例 案例1三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 案例2哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 案例3标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能河南许继集团(以下简称许继)实施ERP用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 案例4 许继项目被迫暂停 1998年初,该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP,直到同年7月份,许继实施ERP 的进展都很顺利,可是随后的一系列变故让项目彻底失败.4年过去了,许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元.但是,对许继来讲,当初实施的ERP如今却成了个负担. 一、背景 在机械行业100强排名中,许继排名第29位.许继是以电力系统自动化,保护及控制设备的研发,生产及销售为主的国有控股大型企业,国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一.集团公司下设2家上市公司――'许继电气'和'天宇电气',8个中外(港)合资公司等21个子公司;现有员工4260人,各类专业技术人员2550余人,占全员的60%,其中本科生1375人,硕士216人,博士,博士后34人,国家级有突出贡献专家8位;
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
哈药集团ERP失败案例分析 1. 背景 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 哈药集团实施信息化建设的原则是：统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。 哈药集团信息化建设的总体目标是：通过实施集团信息化建设，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平，整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。 阶段性目标是：首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度集成的应用系统，初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP 软件，实施时间大约两年。 中长期目标为：在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。 2. 哈药ERP的实施与失败 2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包工
erp的失败案例 【篇一：erp的失败案例】 如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数 百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由 此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。 这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生 了强烈的抵触情绪。正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们 收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。 1、 hershey的一次不甜蜜的经历 一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家 fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街 投资者兴奋。 最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上 遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%. 因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。 2、just do it：修好我们的供应理系统! 4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装 备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20% 以及一连串的集体诉讼。 这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链 和crm项目造成的。这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。 nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。 3、的erp问题完美风暴 hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的 故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。但他们没有料到那么多的问题会同时发生。 该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍 以上的收入。hp当时负责全球业务的 gilles bouchard说：我们遇 到了一系列问题，这些问题中没有一个问题在单独出现时难于处理。但当它们同时发生时，引发了这场完美风暴。
[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时
4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT…… 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码 签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle 与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
国内四大知名企业ERP项目失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX. 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia 公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计
算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP 项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP 项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。
二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。
大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 （2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 （3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。 （4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？ 通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 （5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公
中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗? 尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP 失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。 创业未半而中道崩溃 《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3 月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应
美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。 另外一篇是《ERP变局哈药1000万计划的悔与梦》，讲述的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的"另一半"，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。 不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层 《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》文章，讲述的是：九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组(BPR)、项目组织、实施计
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
在一些ERP论坛里，有人想找理想的ERP系统。在众多的建议中，一般会出现这样的回应： “在预算围，要挑最贵的，最有名的，这样大家都不用承担责任。比如上SAP，如果有个三长两短，谁也不好说什么：世界一流的产品你没用好，你说是谁的原因？” 如果用英语称这类的说法用语为“FUD”。即：Fear、Uncertainty、Doubt。翻译出来就是：如果你敢去建议你的上级去买别家的软件和服务、不买我的，那么，你这个软件采购决策者，也就是CIO的职位难保！ 这类的恐吓，对于大量“不具IT专业、职业道德却有瑕疵”的IT决策者的确具有强大的影响力。 上文中做建议的这位“ERP专家”所指的“世界一流的产品”，不是什么神丹妙药，而是数个利益团体在造神运动中所捏造出来的神话。 一句“世界500强都在用”的广告语远远不足以反应实情。自制的市场调查统计没有揭露的是：有哪些流程模块在这些企业运行？是不是只有进销存、或者甚至只有所谓“FI”的会计模块在跑？ 出现太多泡沫的时候，应早日戳破，以免为期过晚。下面是笔者整理的一些知名ERP失败案例，希望能对从事相关工作的CIO朋友有所启发： Intenna和三露厂的合作案例 市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP 实施合同。合同中联想集成承诺6个月完成实施。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。 ERP软件流程定死导致许继项目失利 许继项目被迫暂停。1998年初，许继集团采用symix公司（现更名Frontstep）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己
四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP 项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有
企业ERP成功与失败案例分析 恒瑞医药ERP成功案例 医药行业是典型的连续型生产制造行业。企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。 恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。 拿什么献给“我” 在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他
关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。无奈之下，恒瑞放弃了这两个总计耗资50多万的系统。 挫折之后，恒瑞决定停下来做一番深入的调研。在2001年整整一年的时间里，王卫列和省经贸委信息化方面的专家跑了十几家医药企业，了解企业应用ERP的情况和遇到的问题。同时和国内外SAP、SSA、浪潮通软、金蝶、用友、和利时等厂商进行广泛的接触，为了了解真实的情况，王卫列除了参观厂商推荐的典型用户，还跑到没有被推荐的用户看实施效果。一年跑下来，王为列得出的结论是：医药企业实施ERP失败的多，只实施部分模块的多，半途而废的多。“调研结束后在向省经贸委汇报工作的时候，我的心里一点底都没有。”王卫列说。 然而，企业的问题需要解决，一年的调研费用已经付出，恒瑞不可能在这个节骨眼“撂挑子”。有的时候，人把自己的姿态放到最低，事情反而容易解决。结合调研中看到的问题，恒瑞在2002年年初提
本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析 学院管理学院 专业班级10级电子商务1班 学生姓名 学生学号 指导教师 提交日期年月日
摘要 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。 本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。 关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划
Abstract In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects. Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning