XXX年绩效管理方案
第一章目的
一、围绕公司战略目标，通过绩效打算、绩效实施与指导、绩效评估与结果应用三大环节，实现对全公司各部门、各类职职员作绩效的客观衡量，及时监督、有效指导、科学奖惩，从而达成公司预算，推动公司进展和职员进展；
二、奖优罚劣，有效指导、培养和鼓舞职员，提高职员的工作能力和专业水平，重在改进、提升职职员作绩效；
三、促进各级治理者之间、治理者和职员之间的沟通、和谐，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。
第二章原则
四、公司绩效与部门绩效、个人绩效相结合；
五、涵盖全员，同时区分层级、区分岗位重要性；
六、公平、公平、公布；
七、绩效评估结果与奖惩挂钩。
第三章时刻范畴
2011年1月1日—2011年12月31日
第四章绩效分类与对象
八、部门绩效
（一）关键部门：
1、企业进展总部：拓展部；
2、采购总部：采购部、配送中心；
3、营运总部：深圳A、深圳B、广州A、广州B、惠州、佛山六区及各门店；
4、KA总部：KA渠道、传统渠道西南、华中两区及各门店。
绩效内容：KPI达成率
（二）非关键部门
1、人事行政总部；
2、财务总部；
3、信息总部；
4、企业进展总部：工程部。
绩效内容：工作目标、工作评估
九、个人绩效
（一）关键部门关键岗位：
1、企业进展总部：拓展总经理、拓展经理；
2、采购总部：采购总经理/副总、总经理助理、品类经理、支持经理、配送经理；
3、营运总部：营运总监、区域经理、店长；
4、KA总部：KA总监、KA副总经理、区域经理、店长。
（二）非关键部门：
行政副总/总监、财务总监/经理以及其他人员。
第五章绩效评估方式
第六章制定绩效打算
十、关键部门及关键岗位
（一）公司财务部按照公司要求，于2010年12月29日前下发2011年度各经营单位KPI指标；
（二）各相关部门依照下发经营指标，层层分解，并以书面形式下发到下一层级部门；考核双方签字确认；同时将分解报表上报财务总部，抄送人事行政总部。2011年3月23日往常完成。
十一、非关键部门各岗位
（一）依照公司年度预算，制定月度、季度、年度工作打算，确定工作目标；（二）每月28日上报下月工作打算，1日上报上月工作总结到人事行政总部。
第七章绩效执行与指导
十二、打算跟进与调整
（一）在打算执行过程中，如显现重大打算调整，部门负责人与上级主管应及时确认打算的更换，并重新调整行动打算。
KPI指标完成情形反馈：
1、公司层面：
通过月度经营分析会议，每月回忆一次各部门ＫＰＩ达成情形，并据此调整次月ＫＰＩ指标，如上月未完成则须在下月补足。
2、部门层面：
每月部门内对本部门绩效打算的完成情形进行检查、回忆和改进。
3、个人层面：
每季度评估双方关于被评估者个人工作业绩、工作态度、工作能力等方面进行交流、回忆和改进。
第八章绩效评估与结果运用
十三、绩效运算差不多公式
（一）参加绩效治理人员的收入=差不多工资（工资总额的90%）+绩效工资（工资总额的10%）+奖励工资
（二）奖励工资总额：=（当期季度利润总额-预算利润）*30%
（三）各部门奖励工资=参与分配部门/参加分配总部门*奖励工资总额
（四）KPI达成率=达成权重/总权重
其中：达成权重= KPI达成率1X权重1+ KPI达成率2X权重2+…+ KPI达成率nX权重n
总权重=权重1+权重2+…+权重n
十四、奖励工资发放
（一）前提：公司当期季度利润总额达成并超出预算
（二）按部门分配---强调部门的整体协作，分为关键业务部门（企业进展、采购、营运、KA）和非关键业务部门，关键业务部门按照部门运算KPI，并将奖励工资总额的80%按照部门KPI完成情形分配奖励工资。非关键部门（行政、财务）部门按照工作目标完成情形分配奖励工资总额的20%。
（三）以上岗位只有所负责的整体指标都完成，才能获得奖励工资；部分完成但整体指标未完成的，不能获得奖励工资。
（四）部门内部具体奖励工资的再分配，由各部门的第一负责人统筹，包括企业进展总经理、营运总监、采购总经理、KA总监、行政总监、财务总经理。（五）统筹人依据部门的奖励工资基数，并依照该部门具体KPI 达成情形对部门内相关人员奖励工资的再分配进行调整，具体分配清单需上报公司审批。
十五、绩效结果运用
（一）关键部门、关键岗位
1、假如部门季度整体KPI≥100%，发放季度绩效工资，满足大前提条件，各部门能够获得本部门奖励工资；
2、假如部门季度整体KPI≥90~100%，发放评估对象季度绩效工资；
3、假如部门季度整体KPI＜90%，扣发评估对象当季度绩效工资。
（二）非关键部门、岗位
1、假如公司整体利润达成预算≥100%，发放季度绩效工资，满足大前提条件，各部门能够获得本部门奖励工资；
2、假如部门季度整体KPI≥90~100%，发放评估对象季度绩效工资；
3、假如部门季度整体KPI＜90%，扣发评估对象当季度绩效工资。
（三）其他运用：
l晋级
1、所有岗位晋级均依照工作业绩评估、态度、能力的综合排名来确定资格晋升/降级；
2、营运部、KA部所属职员每半年考评一次，依照考评成绩晋升/降级一次；其余部门所属职员每年考评一次，依照考评成绩晋升/降级一次；
3、晋升/降职的具体方案另行规定。
l技能提高和岗位轮换
公司将依照绩效评估结果，结合其他考核，挖掘出绩效突出、素养好、有学习和创新能力的优秀治理人员和职员，通过岗位轮换、专门培训等方式，从素养和能力上进行全面培养，在公司各治理层级调整补充人员时，优先予以擢升重用。
l提供培训机会
1、对KPI达成率≥100%且全公司整体排名第一的部门，公司将提供培训基金，给该部门绩效杰出/优秀的职员参加专业培训，提升专业技能；
2、对年度绩效杰出/优秀的职员，公司优先安排外派专业培训和治理提高培训。
l奖励
1、公司设立的其他奖励方式包括：
销售奖：凡参加绩效考核的门店销售达成100％后，依照超出部分销售额的1％发放销售奖。因为销售而增加编制外临时人员的门店，扣除临时人职员资后的销售额超过预算100％，才能按超出的销售额的1％提取奖金。
2、公司将依照不同类型人员、不同地点时刻以及职员不同的奖励需求选择不同的奖励方式、具体的时刻、得奖类型等，以达到真正、具体、及时的鼓舞；
2、具体方法另出。
第九章绩效治理实施说明
十六、各部门
（一）应严格按照本方案执行，各级评估人必须做到客观、公平，认真负责，确保绩效治理的有效实施；
（二）直截了当上级和职员作为评估双方，应就职员个人绩效打算完成情形进行详细面谈，面谈中确定职员各项指标的绩效得分，加权运算个人绩效得分。关于双方产生分歧的部分应尽量进行沟通，力求达成一致意见，同时在相关绩效评估表格上签字确认。如仍有分歧，由直截了当上级的上级进行沟通，确认最终绩效得分，并在相关绩效评估表格上签字确认。
十七、人事行政部
（一）负责各项绩效评估量表的制作、发放、回收、结果运用、奖惩报批、申诉接待等；
（二）关于整个绩效治理各个环节过程中包括评估过程、得分等，职员如有意见建议，可向人事行政部投诉反馈。
十八、财务部
负责关键部门、关键岗位KPI达成率运算。
十九、信息部
负责其他相关考核数据的数据统计工作。
第十章职员岗位变动的绩效评估
二十、原则上尽量幸免关键岗位人员在季度内的岗位调整；
二十一、职员在季度内工作岗位发生变动时，对该季度的绩效评估原则上以职员该季度大部分工作时期所在岗位为主；
二十二、若新岗位调整并更新了绩效打算，则以新的绩效打算内容进行评估。
第十一章实施流程及时刻安排：
二十三、企业进展总经理、采购总经理、营运总监、KA总监
（一）依照公司下达的经营目标，层层分解各单位预算目标KPI，制定行动打算、讨论确认、落实到人（2011年3月前）；
（二）实施绩效治理（2011年1—12月）；
（三）绩效评估、反馈、沟通（2011年1月—2011年12月）；
（四）结果运用（2011年4月、7月、10月、2020年1月）。
二十四、拓展经理、采购支持经理、品类经理、配送经理、区域经理、店长、KA经理（一）依照公司下达的经营目标，层层分解各单位预算目标KPI，制定行动打算、讨论确认、落实到人（2011年3月前）；
（二）实施绩效治理（2011年1—12月）；
（三）绩效评估、反馈、沟通（2011年1月—2011年12月）；
（四）结果运用（ 2011年4月、7月、10月、2020年1月）。
二十五、行政总监、财务总经理、信息副总经理、工程经理以及其他人员（一）依照公司经营目标，制定工作打算、讨论确认、落实到人（2011年3月前）；
（二）实施绩效治理（2011年1—12月）；
（三）绩效评估、反馈、沟通（2011年1月—12月）；
（四）结果运用（ 2011年4月、7月、10月、2020年1月）。
第十二章 KPI体系