Internal Combustion Engine &Parts
0引言
随着社会进步和科学技术的迅猛发展，人类逐渐进入信息化、数字化、智能化的时代。当前，企业面临全球化的市场竞争，新产品更新换代加快，产品生命周期缩短，品种越来越多样，生产批量越来越小，这就要求新产品的开发或老产品的改进速度越来越快，从而导致产品开发管理逐渐走向流程化、标准化、科学化。
产品开发管理方法在发达国家长期实践中已得到不断发展和完善，国内外成功企业的大量案例表明，采用科学的管理机制，对产品开发周期、成本、质量进行全方位、全过程的控制是保证产品开发成功率、提升企业竞争力的必要条件[1]。
因此，在新的历史时期，需要认真反思企业产品开发过程中存在的问题，进一步分析研发项目管理中存在的制约因素，并借鉴发达国家成功管理经验，实践探索适合我国科技型企业体系运作的解决方案，具有很高的现实指导意义。
1产品开发与技术开发的区别
产品开发主要根据某一细分客户群的需求，通过技术开发和可生产、可测试、可服务和可销售的开发，实现批量、重复和可复制的生产，偏重技术成果的产品化，强调可批量、可重复使用和可复制的生产[2]；
技术开发主要关注基础原理和技术路径，偏重于原理研究，强调技术的领先性和影响力[2]。
2企业产品开发过程中存在的主要问题当前，随着科技创新的理念和重要性深入人心，越来越多的企业已经意识到不改革、不创新就意味着被市场所淘汰，这种激烈的竞争倒逼企业更加注重研发和创新。但是，企业产品开发过程中经常面临各种各样的困境，主要问题有：
①企业投入了大量的人力、物力、财力，开发了好多产品。但是，很多产品昙花一现，一直没有一个“明星”产品；
②企业向市场推出的产品，长期出现各种各样的故障，企业研发、技术、制造、采购、服务等部门长期处于“救火”状态———老的故障解决了，新的问题又来了。产品不断在改进，不断有新故障出现，进入一种恶性循环状态，给企业和客户带来无尽的痛苦。理想的产品开发周期与普遍产品开发周期示意图如图1所示。
③企业投入的产品开发项目进行到一半，才发现某些关键技术无法解决，导致项目延期甚至终止；
④企业产品开发项目进行一段时间后，发现原先确定的整体参数不满足市场要求，屡屡出现整体参数、功能要求反复变化，甚至推到重来；
⑤企业开发的产品要么成本很高，要么性能指标、功能要求无法满足客户的需要；要么开发完成后发现市场已经有同类产品，导致产品一推向市场就意味着退出市场；要么产品维修性、安全性、可靠性、工艺性等非常糟糕，制造成本增加，客户抱怨较大，给企业的品牌带来极大的负面影响；
⑥企业投入巨大，好不容易开发了一款产品，结果一推向市场，却遭遇了知识产权侵权纠纷或者开发的产品与企业的战略产业布局不一致，导致项目研发成果无法实现产业化等等。
3解决企业产品开发问题的对策思考
针对企业产品开发过程中出现的上述问题，通过借鉴发达国家成功管理经验以及多年科研项目管理的思考、探索和实践，梳理了当前企业产品开发的模式和不足，提出了产品开发过程的建议和措施。
3.1企业应把产品开发和技术开发分离因为产品开发面向市场需求，主要以准确、快速、低成本、满足客户需求为主要目的，所以开发过程中，如果某一项技术在产品开发之前没有突破，整个产品开发团队为了等待这项技术的突破可能出现停工，会导致产品开发周期拉长、资源浪费、管理难度加大等一系列问题。
为此，为了解决这类的问题，企业应对产品开发过程中的关键技术进行分析，并把产品开发与技术开发分离，即事先通过产品规划对需求的技术进行分析，对于技术难度较大、研发周期较长的关键技术，制定技术发展规划以
企业产品开发过程中存在的问题及对策
刘少东
（天津百利机械装备集团有限公司中央研究院，天津300300）
摘要:随着创新型国家的建设，用户对个性化、定制化产品的需求越来越强烈，快速、高质量的产品研发成为企业最大的挑战。通
过对企业产品开发过程中常见问题的深入剖析，提供了产品开发过程中解决问题的思路和方法；并介绍了一种企业产品开发流程和产品开发过程中的评审机制；阐述了企业应根据市场需求的分析结果，制定适合自身实际的产品发展规划以及相对应的技术发展规；并且应注重项目前期投入和后期的试验验证。
关键词:企业；产品开发；产品开发流程；评审机制；产品发展规划；前期投入；试验验证
图1理想的产品
开发与普遍产品开发周期示意图
公司存在的问题及对策 我所定义的中小型饲料厂为年生产能力三万吨以下、无养殖场等单纯靠销售饲料来获取利润的企业。这类企业现在存在的问题主要有： 1、生产能力小，形不成规模采购优势；（我认为每天能达到80T的产量就能有规模采购，从今年来看规模采购只能提高自身信誉度和增加信息量，原料价格并无优势。） 2、人才少或不全面，年赢利几十万元的小饲料厂是不可能花十几万或几十万元年薪聘请职业经理人的，而很多的集团公司的分公司总经理年薪在20万元以上；另因企业名气小招人难或即使有来应聘的也是在大集团公司筛下来的；（企业不同的发展阶段对负责人的要求不一，可以根据具体要求选择有这一专长的人，这样薪金可以降低。） 3、流动资金太少，在大宗原料价格上涨时无力加大库存，甚至无地方存放； 4、员工培训少或培训不系统，讲师不专业或水平低，导致企业整体素质提升太慢；（关键是建立团队协作精神） 5、企业管理制度（招聘、培训、岗位权责、采购、生产、职务提升、发展等等）不健全，很多事情都靠管理者的经验或一时冲动来决策；（企业在起步阶段靠经验还是行之有效，到发展期和成熟期是靠制度管理。） 6、企业发展的长期目标、近期目标员工都不知道，甚至连总经理和老板都很模糊，有走一步说一步的心态； 7、企业创新能力差，始终处于模仿生产状态，获利能力，极低等等。 8 企业营销策略不敢创新，营销费用不舍得投入。 9、品牌效应差。 中小型饲料企业存在的问题细究起来还有很多很多，我个人认为急需解决的有以下几点：一、体制方面：任何体制都可以做好，但一定要产权清晰，决策有效。即使家族式企业，也要任人为贤、任人为能，每一个员工都责权分明，工作起来就事论事；（西方国家的实践证明雇佣制的体制是比较先进的。它有利于责权利的分清，有利于各个阶层每一个人职业化素质的培养。） 二、搞好企业发展规划： 1、 寻求合作，形成行业资源共享联盟。 比如：现在很多饲料企业与农业部饲料工业中心合作，在企业管理、车间生产、质量控制、市场运作等方面随时得到中心三十多名专家、教授、博士后等的指导，明看用“明天”牌核心料，中心要收一些费用，但这些钱总算起来连聘一个专家都不会够。另一方面尝试与兽药厂合作共用一个营销网络或与其他饲料厂合作形成原料规模采购或与专业咨询公司合作对企业发展、企业形象设计、 2、 走专业化道路，专做一个优势品种。 如专做反刍动物料或水产料或宠物料等，在这个品种上做精、做细，在这个品种的一条龙服
中小企业发展中存在的问题与对策 篇一：我国中小企业管理中存在的问题及对策 我国小企业管理中存在的问题及对策 摘要： 随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制, 实现国民经济可持续发展的长期需要。但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。本文就小企业管理方面的问题予以探究，并提出对策。 关键词：小企业管理问题对策 一我国中小企业在当前管理中存在的问题 （一）小企业融资中存在的问题 1．以内部融资为主,企业内部留存收益的积累是有限的, 随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。2.外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系, 但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因, 使得外部融资约束高于大企业。3.融资成本较高。调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上 （二）小企业资金管理中存在的问题
筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本，或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。2.筹资渠道不畅，融资方式单一。小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。3营运资金运转不灵对货币资金管理不严，造成资金闲置或不足.应收账款回收困难，造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞. （三）小企业信用低 中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础, 信用观念薄弱。中小企业一般都没有完善的管理体制, 它们的管理模式比较简单, 它们只是期望能获得更多的利益,期望企业的短期利益, 不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。中小企业信用缺乏现象普遍存在。中小企业没有可行的长远战略规划企业要想发展, 给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。但在我国, 中小企业一般没有战略规划, 这导致中小企业在中不清楚自己的定位, 不能明确自己的使命和目标, 发展盲目对政府信用的缺少大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告,以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的, 有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税, 造成大量政府资金的流失。生产信用缺失主要表现
旅游产品开发存在的问题及改进(1) 内容摘要:旅游产品的开发和创新是旅行社竞争的关键,旅行社能否开发出令旅游者满意的产品,决定着旅行社客源量的大小和竞争实力的强弱程度,可见旅游产品设计对于旅行社来说至关重要。本文在分析我国旅行社产品开发中存在问题和原因的基础上,提出今后旅游产品开发的对策建议。关键词:旅行社旅游产品开发设计旅游产品是指旅行社为满足旅游者在旅游过程中的需要而向旅游者销售的所有服务和产品。旅游产品是由多种因素组合起来的特殊产品,由交通、住宿、饮食、游览、购物、娱乐六大要素构成,并贯穿于整个旅游活动中。旅游产品是旅行社竞争的核心,旅游产品开发设计对于旅行社来说是至关重要的。本文在分析我国旅行社产品开发中存在问题和原因的基础上,提出今后旅游产品开发的对策建议。我国旅游产品设计存在的问题旅游产品设计过于单一且雷同目前旅行社向游客提供的旅游产品,主要是“团体、包价、观光、标准等”旅游产品,散客游产品比例很小;包价旅游产品以全包价为主,灵活包价和单项服务的比例很小;消费档次上以标准等为主,豪华等和经济等比例很小;旅游以观光为主,其他形式的旅游所占比例很少,旅游产品结构比较单一,难以满足旅游者多样化需求。旅游产品设计层次低首先,我国的观光产品在国际市场上还处于初级开发水平,高质量的观光旅游产品应突出游客的参与性、娱乐性、知识性和享受性,这几方面在我国观光旅游产品开发中没有充分得到体现。其次,度假旅游产品、商务旅游产品等其他旅游产品开发的水平也同样存在着差距。再次,旅行社旅游产品科技含量低,容易被抄袭。市场调研环节薄弱市场调研是旅游产品开发的基础。通过市场调查,了解消费者的需求,设计出适销对路的产品。与西方发达旅行社对比,中国旅行社在产品开发过程中往往不进行或不注重进行市场调查,而是靠主观判断或跟风,一些设计者认为“只要产品好,不怕没有卖点”,这种一厢情愿的产品设计思路,会冒很大的风险。模仿和抄袭盛行当某家旅行社设计出很受市场欢迎的旅游产品后,这时会有大量的旅行社采用“跟风”的方式,模仿、抄袭这些好的产品,这种现象非常普遍,极大的挫伤了投入大量人力、物力研发产品的积极性。而跟风的旅行社由于生产成本低,往往用低价格来吸引旅游者,从而加剧了市场的混乱与竞争。产品缺乏特色对于不同类型的旅游,当今旅游者的需求越来越个性化,旅游者希望通过参加具有鲜明特色的旅游活动来体现自己的个性。目前我国旅行社的旅游产品中,有特色的旅游产品很少,大多表现为无差别、无特色,众多旅行社经营千篇一律的产品,加剧了市场竞争,尤其是恶性价格竞争。品牌意识淡漠品牌是企业竞争的王牌。对于生产者来说,品牌有助于他们区分不同产品和进行产品介绍和促销,也有助于培育回头客并在此基础上形成顾客的忠诚。对于购买者来说,品牌可以帮助他们识别、选择和评价不同生产者生产的产品,并可以通过对旅游产品品牌的选择来获得旅游活动的最大满足感。目前旅行社普遍不重视品牌企业、品牌产品的创立,整个旅行社行业,品牌企业所占的比例很小,品牌产品也为数不多,不利于增强旅行社的市场竞争实力。旅游产品开发问题产生的原因对旅游产品设计重视程度不够无论是旅游局还是旅行社,对旅游产品设计重视程度都不够。旅游局等旅游行政部门认为旅游产品设计是旅行社的事,因此缺乏对此项工作的引导;旅行社盲目追求短期经济效益,不愿在旅游产品设计上耗费时间、资金和精力,西方旅行社开发产品往往需要18个月,而我国的旅行社多则几个月,少则几天就完成,或者干脆照搬其他旅行社的旅游产品,这种相互抄袭使旅游产品雷同现象
典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发
起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段
研发公司思考的几点问题 一、项目开发计划：新产品开发计划控制管理是如何进行的？项目开发 计划是如何平衡的？ 二、研发成本控制：有哪些成本控制点，如何控制？ 三、目前的人事管理存在什么问题，激励平台存在什么问题，这些人承 担什么责任？ 四、研发公司内部组织架构如何？ 五、目前有哪些产品在开发，哪些是主要的？开发思路如何？ 召开技术人员座谈会： 一、公司目前管理方面有什么问题？ 二、他们自己的发展平台应如何架构？ 三、我们现在的工作方法对不对？该如何改变调整？ 四、目前的市场是一个什么状态，了解有多少？ 五、面对市场，我们应该如何满足客户的需求？ 六、目前的工资报酬从哪里来的？
阐述问题点 一、项目开发计划：新产品开发计划控制管理是如何进行的？项目开发计划是如 何平衡的？ 1、计划的控制主要由： A、客户整体的计划策划控制； 前期阶段明确客户整车计划的要求，按客户计划要求进行整体开发计划安排，制定先期产品品质策划及ABCD表。 B、开发阶段性的展开计划控制； 各开发阶段性计划展开：设计阶段计划（外观设计计划、结构设计计划、配光设计计划、设计验证计划、2D出图计划）开发阶段计划（模具开发计划、检具开发计划、夹具开发计划、外协采购件开发计划）试制阶段（试模计划、试生产计划、车厂送样计划、整改计划）量产阶段（量产移交计划） C、阶段性的计划再分周结点控制对应； D、掌握大日程、中日程、小日程的主要计划进行跟踪控制； E、计划----控制----反馈；遵循PDCA管理循环原则。 2、项目计划的平衡： A、主要是对资源的平衡、时间的平衡、人员的平衡； B、另要对公司内部计划与客户主机厂计划的整体平衡（也就是要时刻保持研发、营销及外部客户 的计划协调与沟通！） 注意点：客户的计划根据市场方面的情况变动量很大，在整体计划的策划与实际计划的实施过程中必须严格考量！与客户时刻保持直接的沟通联系，修整各环节计划变动量。 二、研发成本控制：有哪些成本控制点，如何控制？ 1、成本的控制点： 主要是产品直接成本、过程成本的控制；从前期的设计开始就需重点考虑。由产品的技术要求与质量要求二方面来着重考虑客户的目标成本与生产直接成本的平衡！ 2、如何控制： A、产品前期设计成本---从产品的设计结构工艺、加工工艺、及生产工艺角度控制； B、产品的开发成本---从生产的试模、试制、试产的准时完成率与最少完成次数来控制； C、产品量产的成本---从设计更改（工艺、成本、加工难易程度）、生产的零件合格率与成品合格 率来控制；另从设备的研制改良、工序的合理布置、人员的熟练化操作教导、员工的积极性提 高、环境的整改来控制。 ★成本控制必须从公司层角度建立成本控制委员会，形成公司性的成本运作模式，研发新品项目开发按此实施执行！ ★公司成本预算流程控制图---提供参考！
企业运营当中容易出现的问题及解决办法 每个组织都会出现各种各样的问题，而管理就是不断的发现问题和解决问题的过程。再发现问题的过程中要清晰的总结出所有出现的问题，每一个问题所需要的解决办法都不一样，往往一个问题是多种因素共同产生的结果，或者是因为一个原因而产生的"并发症"，所以要用科学的方法分析问题的本质，解决这些问题也要采取"望闻问切"的方式，在通过市场调查确定最核心和最紧要的问题，针对性、系统性的解决问题，兰州同力合创商务咨询事务所就像地摊下面钻了一条蛇，踩下去平了但是另外一面又鼓起来了，许多企业家都疲于应对各种出现的"并发症"而不去发现和解决根本性问题。 1、销售业绩不良 销售业绩不良是许多公司出现的问题，问题的原因也有诸多方面，例如市场趋势问题（产品是否适应现阶段市场需求）、市场定位问题（市场容量是否能养活公司），产品价格问题（价格过高或者没有体现出产品价值的产品包装和宣传），市场接受度问题，市场运作和广告宣传不足问题，销售力量不足，销售渠道和方式选择不良的问题，销售团队管理问题、任务制定不合理、培训制度不健全等等，要解决销售业绩不良的问题要通过现象看本质，发现最根本和最重要的问题，切忌只听从他人意见或者主观臆断，要遵从市场规律进行调整和修改。 2、销售不错但是不挣钱 许多公司都会出现此类问题，销售很好但是不挣钱，或者销售的越多赔的越多的问题。此类问题往往出现在财务制度、预算制度、薪酬制定、成本控制上面的原因。 财务制度不完善，导致财务漏洞，千里之堤毁于蚁穴，往往一个小的财务制度的漏洞会泄掉无法想象的公司资金； 很多公司都没有损益平衡点的概念，即我销售多少公司能够不挣不赔，公司的盈利要支付房租、水电暖、固定成本损耗、办公损耗、工资发放、广告投入以及其他各项的支出，公司的销售业绩也应该根据损益平衡点以上制定； 薪酬制定，销售人员的业绩是随着销售额成正比的，而销售人员也有损益平衡点，及销售多少业绩才能满足公司对个人的支出，而支出方面不仅仅是他个人的工资及电话费等，还有各种服务人员、管理人员、固定成本的分摊等等，如果核算不清楚就会出现销售的越多公司亏损的越多的情况； 成本控制，很多公司出现销售利润很高的产品，但是算下来不挣钱的情况，往往就是因为出现成本控制不良造成的。而很多大企业，跨国企业都是成本控制的高手，例如沃尔玛、丰田等等。 3、员工积极性不高 同样出现员工积极性不高的原因也有很多种，例如：领导人魅力不足、管理体系混乱、中层管理管理水平有限、薪酬待遇不理想、市场运作难度太大、市场定位不准确导致的付出与回报不成正比、团队内耗和内斗、个人发展远景与企业发展不相符、个人在企业的上升通道不畅、企业内部负面思想过多、企业奖罚不明等原因。兰州同力合创商务咨询事务所（此问题根据企业后期存在具体问题再具体分析，不赘述） 4、执行力不足 执行力不足出现，导致的原因有：企业岗位责权利不明确、缺乏监督执行和信息回馈、领导不授权导致管理层无法实施管理权限、多头管理、越级管理、奖罚制度不明确、组织架构不合理、管理制度缺陷、没有员工考核标准、日常工作态度等不做为职位升迁考评标准、员工态度问题、沟通问题、员工对薪酬不满、领导失信、招聘把控不严、薪酬制度不合理、缺乏淘汰机制、责任推诿、领导管理水平等等原因。 5、管理混乱 公司的发展程度和高度往往差距在管理水平和管理能力上面的体现，而管理水平和管理能力
题目：民营企业发展中存在的问题与对策研究 专业：市场营销 学生姓名：林景坤准考证号：711060018005 日期：2014年5月9日 改革开放为我国民营企业的发展提供了广阔空间，在国家政策的支持及民营企业自身的努力下，民营企业呈现出繁荣的景象，为国民经济的持续、快速、健康发展作出了巨大贡献。可以说，是市场经济造就了民营经济的辉煌，民营经济推进了市场经济的发展。但民营企业在成长过程中仍面临许多问题。本文通过对民营企业发展前景及作用的探讨，分析了影响民营企业发展的症结，提出了促进民营企业发展的对策和建议。 [关键词]民营企业；现状；问题；对策 一、我国民营企业有广阔发展空间 改革开放以来，民营经济的发展经过了四个阶段，即1978—1989年开始被认可阶段，1989—1991年的清理整顿阶段，1992年的重新发展阶段和1997年至今的迅速发展阶段。 民营经济在规模不断扩大的同时，创造出良好的经济效益。我国民营企业充分发挥机制灵活、决策快捷的长处，完成了初级阶段的原始资本积累，步入了“第二次创业”阶段。全国民营企业产值占整个GDP 的比重已达到65％以上，占经济增量的70％至80％，成为经济发展的最大动力来源。 从数量看，2007年全国登记的个体工商户为2741.5万户，私营企业551.3万家，分别比1992年增长0.8倍和39.1倍。在规模以上工业中，非公企业数量达30.3万个，占全部规模以上工业企业数的90％。其中，私营企业数达到17.7万个，占总数的52.6％；外商及港澳台投资企业数达到6.7万个，占总数的20％。从产值看，2007年规模以上非公企业工业总产值所占比重为68％。其中，私营企业
房地产公司产品研发职能描述 房地产是指土地，建筑物及其他地上定着物。房地产开发的产品无非会以这三种形态存在，而且房地产品相对于其他产品来说具备一些独特的性征。比如不可移动性、独一无 二不可复制性、成本价值高大性等等。这些特性决定了房地产品的生产制造需要消耗的较 多的自然资源，整合大量社会资源。房地产业区别于建筑业，具体从事工程设计的设计商，从事工程施工的建筑承包商不过是房地产品的具体操作者，归属于建筑业。房地产开发就 是组织、协调、整合各种社会资源，应用于地产项目本身，使预期房地产品得以实现，并 达到预期投资成果的过程。 如果我们提出这样的问题，在我们的个人工作岗位上，我们是专业的吗，在专业上是强势的吗？我想大多数人都会说：是的。那么换个角度，我们在房地产项目开发的每个 环节上是强势的吗，答案可能会不置可否。在生产房地产品的过程中，工程人员会首先把 自己当作一个施工管理者，负责开发的人员首先会把自己当作一个公关者，研发人员会首 先把自己当作一个工程设计者，销售人员会把自己当作一个产品的推销者……。“术业有 专攻”是我们工作的根本，但是能在此基础上做到博学是我们工作的一个难点。泛学的人 往往不会有所强势，而在某方面强势的人往往会局限于自己的专业，而忽略了其他。“平 行同方向力的合力大于交叉力的合力”这是简单的力学原理。如何保证房地产项目开发的 各个环节执行力是平行同向的呢？这就要求我们具有考虑全局的工作态度和较全面的工作 能力，在发扬自身强势的基础上，充分考虑与其他环节的工作协调一致性，从而推动项目 整体工作向既定目标前进。 房地产项目开发过程中中的研发职能概述 “研发”顾名思义就是“研究和开发”，这里开发的含义应该是局限于技术开发这个层面而区别于整个项目的开发。在整个项目的开发过程中，研发环节处于中间环节，前 接项目拓展，后接运营，工程，销售等等各个环节。从项目运作流程上来说，研发是产品 的设计者。其工作内容是依据投资决策，可行性研究，进行工程项目的方案设计，扩初设计，施工图设计，使产品图纸化，进而指导工程施工，使销售成果得以实现。 地产开发行业的研发工作不同于其他产品的研发工作。汽车制造商可以有自己独立的研发部门而不借助于其他的外部技术力量，甚至产品设计图纸可以重复利用。房地产的 研发工作则会有很大的区别。房地产品在区位上的独一无二差异性，导致产品的不可复制性，其成本价值高大的特性也使房地产品在制造工程中有大量资源的消耗，因此，房地产 品研发设计工作必须依赖方案设计商，施工图设计商，专业设计商等外部技术力量的支持。我们从事的具体研发工作就是整合这些外部技术资源，保证其按照我们的投资决策、项目
公司存在问题与整改措施 公司一旦发现存在问题，要立即制定整改措施，及时改正错误，避免造成公司损失。下面是整理公司存在问题与整改措施的范文，欢迎阅读! 为了完善公司各部门工作制度的管理，根据各部门的工作性质和目前的工作状况，现拟出初步整改方案如下，有待领导补充参考。 一、销售： 1、销售人员主要做好个人的业务工作，当有新的订单意向时，在销售人员技术知识欠缺的情况下，专业的技术人员要及时给予参考和建议，并尽早做出设计方案。 2、对于客户所反馈的产品信息或补充条件时，销售人员应及时做好相关记录，以便技术人员进行分析并尽快做出有效的解决措施。 3、成品待发的设备，负责该设备的销售人员应做好该设备所有相关资料的备份，并进行编号、存档。 4、销售人员应对自己当日出厂的设备进行物流跟踪，直至确定客户单位已签收为止。 5、公司样本和选型样本应规范化管理：分类、定置存放。 6、应安排销售人员或指定某一个人做好每月销售额的统计工作并上报财务部门。 二、财务及采购：
1、财务部每月应提前备好设备生产前期所需投资的一定量的周转资金，并及时记录货款的进、出流水账，为采购工作提供有力的基础条件。 2、当销售部签订新的销售合同时，在技术人员确定选型并已接到采购通知的情况下，根据公司的相关规定，采购人员应及时做好各种产品的采购订单和跟单工作，确保生产进度不受其影响。 3、若所需产品暂无固定供应商时，采购人员应负责询价、比价、筛选、议价等事宜，尽量降低公司的成本投入。 4、采购及财务应做好每天的工作记录，以便追溯。 三、车间及仓库： (1)、车间： 1、车间负责人。 车间负责人应根据实际生产情况，对当天的生产任务进行分配、实施。 2、车间操作人员应进行分组。 3、设备生产过程中的各个环节应进行归类、分组式操作。 由于工作出差而导致的某个生产小组的人员减少，在生产环节需要的情况下，车间负责人可自行临时性调动各小组人员，相互配合，以便完成当日生产任务。 4、生产过程中存在的技术或产品质量问题，应及时向公司技术人员反馈，以确保设备生产周期在计划周期内完成。 5、每套设备在出厂前，应由技术人员和车间相关人员进行调试、
浅析企业招聘中存在的问题及对策 摘要 市场的竞争归根到底是人才的竞争，企业经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支持。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性，招聘与人力资源管理的关系出发，浅析我国现在企业招聘中存在的种种问题，并以西方人力资源管理理论为指导，具体阐明了针对企业人才招聘中存在问题的解决对策，对提高企业人才招聘工作的绩效进行了建议性思考，为企业的招聘工作提供了可以参考的理论依据。 关键词：招聘人力资源管理问题对策 一、引言 （一）招聘对企业的重要性 比尔.盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。可以概括为以下几点： （1）是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动（如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等）等多种因素，导致了组织人员的变动。同时，组织有自己的发展目标与规划，组织成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。这就意味着组织的人力资源是处于稀缺状态的，需要经常补充员工。因此，通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。 （2）有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位——是立于不败之地，还是最终面临被淘汰的命运。但是，对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标，均有至关重要的影响。 (3)有助于组织形象的传播。据德斯勒在其著作中介绍，“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。 (4)有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助。 (二)人力资源管理与企业人才招聘 人力资源管理是一个企业的核心功能之一。在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步—招聘选拔员工的过程就是相当复杂的,在国外的管理理论界,如何有效地招募选拔员工已经成了越来越受关注的话题。许多西方的人力资源管理理论都对招聘过程的各个步骤进行了广泛的讨论,涉及工作描述、广告策划、应聘简历分析、应聘者面试形式以及最终如何筛选出最合适的候选人等
二、企业发展中存在的问题及解决建议 （一）企业发展中存在的问题 1、2012年生猪价格偏低，造成产品价格相对过高，产品组合不 符合市场需求，品牌定位不清晰，销售模式落后。 2、部分市场销售模式畸形，影响后期销量。 3、销售人员短缺，而且销售人员的素质不符合公司发展的要求。 4、部分市场网络布局不合理。 5、市场因素影响，客户控制能力差，很多客户接了其它品牌， 造成资金分散，销量下降。 （二）建议解决方案 1、建立高素质高水平的营销团队 公司应该建立了一支经验丰富、市场开拓能力突出的专家型销售队伍，为公司扩大客户规模重新调整销售网点设置及销售网络提供有力保障。建议采用直销和经销两种方式，通过较完善的产品组合进行市场开发，建立稳固的销售体系。 公司秉承“伙伴天下，共同成长”的核心价值观，贯彻“成农博
士让您养猪赚钱更轻松”的经营宗旨,包括猪场种猪的引进、原料信息、管理技术、防疫体系的建立、疫病的监测，甚至是生猪的销售等均作为咨询服务范畴。公司打造出一批全能高素质的销售人员，营造最大限度地为客户创造价值为目标的服务体系。 建立强大的服务能力和突出的营销优势。公司已与2000 多家经销商、规模化养猪场建立了长期的合作关系，并继续密集销售网络。 2、突出产品组合模式优势。 公司的主要产品为猪用配合料、猪用浓缩料、猪用预混料，其中教槽料和猪用浓缩料（含教槽浓缩料）为公司的核心产品。公司猪饲料产品种类齐全，覆盖猪的不同生长阶段，其中，公司的产品以具有较高附加值以及科技含量的仔猪前期料为主。公司加大对毛利率较高的猪用浓缩料的研发、供应力度，公司通过科技含量和附加值较高的教槽料、预混料销售，利用公司在教槽料细分市场的优势带动其他饲料产品的销售。 经过调研，现在的的生猪价格一路低迷，客户更注重养殖的成本问题。从而为符合市场需求进行了产品组合模式，把成本压缩到最低，利益最大化本人根据相关产品进行实证推出8245模式饲喂法，以满足现在市场的需求。其中以最低利润最好的效果回报给用户，趁这个饲料行业大洗脾的阶段抢占市场，保证公司稳健发展，从挑战中寻找机遇。组合模式（8245模式） 910教槽料8kg 911保育20kg 9990浓缩40kg 玉米粉150kg
企业经营中存在的问题及应对措施 做好经营管理，企业才能有发展的后劲，才能实现制定的战略目标，并通过不断优化，实现永续经营。当前在企业经营过程中存在 以下问题： (一)经营管理理念还没有落地生根 (二)经营管理的龙头作用不突出 在激烈的市场竞争环境下，优秀的企业会紧紧抓住经营这条主线，销售收入、成本、利润会成为它每时每刻都关心并为之努力的目标，因为它知道自己生存靠什么。可是有些企业，尤其是承担很多社会 职能的国企，经营这条主线不是很清晰。其表现就是一些部门忘掉 了公司“追求效益最大化”的目标，而只斤斤计较和追逐局部利益 的得失，摆不正过程和结果、局部和全局的关系，致使经营的龙头 指导作用淡化企业经营管理体系的优化企业经营管理体系的优化。 (一)强化经营管理的手段 (二)优化经营管理的执行体系 企业发展目标明确后，必须要有一个高效的经营管理体系落实，少投入多产出，才能看到成果，得到实惠，让企业发展有竞争力。 1.指导思想 企业一切工作必须以经营为中心，经营以效益为核心。企业内所有部门和人员都必须服从于、服务于这个中心。 2.责任主体 企业经营管理体系的建立，必须要明确责任主体。首先要梳理出公司经营管理的主要业务流程，围绕主要业务流程识别出核心过程 及辅助过程，按照主要业务流程这个主线，配置公司相关资源，要
充分考虑企业管理现状和既有机构及职能，并参照同类先进行业做法，界定公司各部门职能，形成公司组织机构设置和部门职责。通 过组织机构的明确，将经营目标真正落实到责任人。 3.管理方法 经营管理工作要实施目标管理。目标管理的实质是强调人与工作的结合，通过对目标的了解和参与制订，实现员工自我控制和主动 工作。它用总目标和分目标将企业各级人员联接在一起，激发人们 发挥最大能力把事情做好，体现了上级对下级的指导、支持和下级 对上级的承诺，体现了以人为本、员工自我价值实现的企业管理理念。目标落实靠量化指标。企业要根据各项工作的特点，梳理出有 指导性，明确量化的指标体系。指标必须具备以下特点：一是全覆盖。横向上来源于各项经营活动，各部门职责，体现各部门的工作 成效;纵向上实现层层分解，做到指标到岗、到人，人人身上有指标。二是统一口径。各项指标明确完成标准，有基础工作做支撑。三是 注重过程管控。每项指标都有实施计划、具体举措、结果评价，逐 月逐季总结分析。四是能够实行信息化管控。 4.控制工具 (三)健全经营管理的绩效评价体系 关键税种影响利润 营业税单项税收优惠政策繁多，应税项目几乎涵盖整个第三产业，每个税目存在具体应税细目和税率差别，企业财务人员需要针对自 身业务，详细分析税目注释分类，有效划分核算不同税目间、不同 税率间、内外劳务间、减免税与征税间的经营活动，对降低税负、 减少不必要税费支出，提高利润有着重要意义。 所得税作为现行税制第二大税种，在国家税收中的地位日益重要，是国家调控经济运行、调节收入分配的重要工具，“两税并轨”的 新企业所得税法及税收优惠政策在“简税制、宽税基、低税率、严 征管”的税制改革思路下，税收法制进程不断推进，弄清新旧税法 差异和如何衔接，对推动企业利润增长，探索纳税筹划新方法起到 重要作用。
关于**公司发展中存在的问题 不否认公司的领导兢兢业业的工作，员工辛苦的为公司努力着，但是同样都意识到了，公司发展遇到瓶颈，这无非就是制约公司发展的诸多因素的总称。因公司发展阶段的不同，体现出来的问题也不一样。就**与**合并这一节点而言，有许多因素，现阶段主要体现的问题归纳出来，有以下几个方面： 一、企业没有明确的发展目标和可以实现的发展规划；企业文化空洞，经营思想与管理理念不统一。 外在变现形式：企业的会议容没有连续性，解决问题在时间上拖沓，成效上不明显，走过场多；员工没有接受过统一的企业文化教育，没有宏伟愿景给职工带来的激励，进而造成职工队伍积极性不足，领导团队没有凝聚力。 解决方案： 1、确定稳定的发展战略 企业的发展和定位应该从公司成立之初就确定好，并以三年为一个周期，做三个周期的企业发展规划与目标定位，既要本着实事的态度，又要从实际出发；既要要求发展，又不能步子迈得太大，要有连续性。没有三年发展规划，职业经理人的管理思想和方向就没有了根基。例如：三年规划应该包含文字叙述和数值指标两个方面，数值指标包括产值和利润。如产值过亿和达到5亿元是划分阶段的标准，即可细化什么样的产值过亿，是包产值还是外接产值过亿。有产值，利润的指标就应该明确，是1%还是15%，或是20%。这样，才创建了
分公司各项管理的实质性方向，才能有中心的东西可围绕展开，否则，连基本的方向和目标都没有，如何谈得上管理的细化和合理的绩效考核？就稳定性而言不妨碍公司每年在规划上做出微调。 2、建立并充实企业文化的实质涵，加强职工企业文化教育。 企业文化的文字叙述，公司已经具备，没有具备的就是领导层与员工的培训式沟通，随时向员工汇报公司新的、重大的发展决策、取得的成绩、对员工的影响等等，以此为基础，给员工一个可以在近期实现公司规划的美好愿景，“大河水涨小河满”，员工自然知道公司的发展会带来自己的薪金的变化与职位的升迁，从而形成企业发展的在的正能量。因此，企业文化的建立和企业文化的培训是不可缺少的一个环节。 二、公司机构设置系并联结构，不明确、不合理的分工不利于公司统一领导与工作的配合。 外在表现形式：观望的人多，干活的人少；岗位上的人多，做实事可用的人少；分配工作时推诿的人多，向前迈一步的人少；强调权利的多，尽到自身工作义务的人少；审批工作环节多提出建设性建议的人少。 解决方案： 1、精简机构，明晰责任所在，确定工作容。 正如例会一样，机构的设置不是为了机构而去设置机构，设置机构的最终目的不是在养闲人，而是为了公司的发展服务。现在的机构很虚，没有起到应有的作用。从发展角度看，有效人员的配备来源于
谈谈新产品开发项目中的需求问题 需求在软件项目中扮演着及其重要的角色。不管哪种类型的项目，无论是新产品开发，还是外包项目，开发队伍都面临着普遍存在的需求问题，比如如何获取有效的需求、如何处理需求的变更等等。这些问题有其共性的一面，也有和项目类型相关的一面。本文着重讨论了在新产品开发项目中的一些需求问题，以及避免和解决这些问题的建议。 一. 概述 在开始进一步讨论之前，我们先明确几个概念。 首先，本文是从开发团队，或者说项目组的角度来看需求问题。所谓开发团队，通常包括了程序员、测试员和其他一些项目成员，如配置管理员和软件架构师，以及基层的管理人员，比如项目经理。类比于传统企业，开发团队相当于企业的生产车间。但是，在大多数的软件组织中，开发团队除了担当“生产”任务以外，往往也是需求获取的主体；在某些较为正规的组织中，也许会有市场部门给出一些需求，但这些市场数据和有限的调研结果通常是远远不够形成需求规格书的。 其次，何谓“新产品开发项目”。简单而言，在本文中，新产品开发指开发团队需要从无到有将一个想法（idea）转化为产品（product）。新产品开发不同于产品升级，开发团队没有一个已存在的基础；新产品开发不同于开发一个实验型的作品或者演示、原型之类的东西，开发团队最终的产出必须是产品，在功能、性能、可用性等方面都有比较高的要求和期望；新产品开发不同于承接一个软件开发项目，也不同于为明确指定的用户或者客户定制产品，开发团队最终面对的是广泛的市场，是一个由众多独立的最终用户（同时也是客户）组成的群体。新产品开发项目更加不同于维护型的，或者其他类型的项目。 第三，本文所讨论的需求基于需求的传统定义，即软件需求指用户对软件产品明确的和期望的要求。这些要求直接影响了用户对此产品的满意程度，或者更直接的说，影响了用户的购买决定以及对产品和开发商喜好的判断。对于开发团队而言，在实际工作中，需求问题往往和设计问题，特别是高层（High level）的设计纠缠在一起，很难有明确的界限划分。但在本文中，需求问题不涉及与具体实现相关的问题，比如技术选型，人机界面。 概括而言，在一个新产品开发项目中，开发团队面临的需求问题涉及到需求的获取、分析和管理。本文的余下部分将重点讨论新产品开发项目中典型的四大问题，分别是：有限的需求来源、模糊的需求界定、CPD陷阱和NV陷阱。 二. 有限的需求来源 新产品的想法可能来自老板的拍脑袋，也可能来自市场部的报告，或者也可能来自研究部门的某个创意；但不管怎样，可以肯定的是，没有人具备足够的信息来准确的描绘出未来的产品（而且通常这个未来也不会很远）是什么样子。如果项目组成员恰好属于这个产品的用户，比如这个产品是一个字处理软件，或者仅仅是搭上一点关系，比如这个产品是一个个人理财软件，那获取需求的任务就更加理所当然的落在了开发团队身上。 表面上看，由开发团队自己定义需求会使得需求相对稳定，对开发团队是有利的。但事实上，开发团队会面临不少棘手的问题，最直接最明显的，就是需求的来源受限。开发团队最需要的就是明确的（也是稳定的）需求，而现在，要开发团队自己去获得，而且获取需求的来源又很有限。 由于是新产品，在组织内部，开发团队通常找不到足够的帮助。而要从外界获得，又受到时间、经费和职责等因素的限制。在这种情况下，学习竞争对手的产品是一个很有效的方法。开发团队可以从研究和剖析类似产品着手，例如，如果要开发一个电子邮件客户端软件，那么，Outlook和Foxmail就是很好的学习对象。亲身的去使用和体验这些软件，仔细阅读它们的用户手册、在线帮助，甚至联系它们的客户服务。而且，这项工作应该让整个团队一起参与，增强每个团队成员对产品的理解和感性认识，当然，参与的程度和时机可以有所不
小公司的大毛病 特征之一：不赚钱的员工太多 公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。 公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。 赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）。 不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。 每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的！我们的很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了！而且，在那种时候，我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象：每个平台人员（不赚钱的员工）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代。乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有！这个时候，其实就是我们的小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了！ 特征之二：管理过头 小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的本而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。 大企业信奉“管理出效益”，我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。 比如让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环！再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。
中国企业在研发管理上存在问题 绝大多数中国企业在研发管理上存在问题。根据汉捷咨询多年的研究调查，中国企业在研发管理上存在十大方面的典型问题。 1、未形成系统、正确的研发理念; 市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体看来，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多不正确的过时的观点。比如，很多企业认为，研发的关键在于技术和人才，研发管理只是辅助性的;很多研发主管和研发人员觉得"失败是成功之母"，抱着试一试的心态去搞产品研发;流程和规范会约束创新;产品创新来源于天才和灵感，而不是执着，长期有目的的追求，等等。一些企业甚至寄希望于"四两拨千斤"，总想通过一些绝招来搞研发。还有，很多企业对产品研发，技术研发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念没有正确的理解。另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品研发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体(包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等)的角度去定义产品研发。 2、缺乏具有前瞻性的、有效的的产品规划 国内企业通常都会提出一个远大的产品发展规划，但是一般过于笼统，也没有明确的竞争定位;通常也会制定年度产品研发计划，但是很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。 在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至没有产品平台的概念。由于只是关注一个个的产品的立项和研发，众多产品相互拼凑，无法平台化，系列化地研发产品，缺乏共享平台的支撑，也导致研发效率受到严重制约。 中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。 3、在研发过程中缺乏业务决策评审; 中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动，尤其是产品立项后未进行业务决策评审的投资管理活动，对于具有很大业务风险、难以带来投资价值的项目，没有在过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费。这也是企业普遍感到研发资源尤其是人力资源紧缺的主要原因之一。 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作;