####公司
业务流程管理暂行规定
第一章总则
第一条为深入贯彻集团公司和省公司转型战略，建立以客户为中心的营销管理体系，帮助企业推进以分客户群为依据的企业运营体系创新，引导部门及员工立足本职工作，围绕客户需求和运营效率，加强横向协作，提升客户满意水平，并最终确保公司战略目标的实现，制订本办法。
第二条流程管理就是以客户为中心，以企业价值链为依据，对企业进行跨组织流程控制的理念、方法和过程。流程管理实施就是企业对业务流程进行规划、设计、实施、监控的整体过程，通过全生命周期的流程管理，向上承接企业目标，实现企业战略的落地，向下规范及指导企业运营，辅助企业信息化的实施，促进组织整体效率的提升。
第三条实施流程管理的目的：
1. 贯彻企业战略，明确客户服务导向。通过流程管理，把企业战略和企业运营过程更好地结合起来，引导企业将资源聚焦到有价值的客户需求上来，有效提升公司客户服务的整体效率。
2. 理清企业内部价值链，强化部门横向协作。通过流程管理，理清企业内部为客户创造价值的各个环节及相互关系，并通过以客户需求为中心的流程管控机制的设置，提升部门横向协作的效率。
3．加强对企业价值创造流程的关注程度，理清辅助流程与核心流程之间的关系。核心流程是直接为客户创造价值的相关流程活动，企业整体效率提升要以核心流程的优化及改进为中心。
第四条实施流程管理的原则：
1．以客户为中心，以价值链为依据的原则；
2．立足企业现状，持续优化、提升的原则；
3．统一高层架构，分散实施、管控的原则；
4．灵活性与规范性相平衡的原则。
第五条本规定适用于省公司及其所属地区分公司、其他直属机构的业务流程管理工作。
第二章流程管理的组织
第六条实施流程管理是公司建立客户导向运营体制的要求，全员参与是工作成功开展的基础。为保证流程管理的顺利实施,本办法中对相关责任主体职责及权限做出明确规定。
第七条公司成立流程管理委员会领导公司的流程管理工作。省公司流程管理委员会在省公司流程管理工作方面的主要职责为领导、监督以及重要制度和事项的最后裁定，具体为：
1．审批流程管理工作中长期规划；
2．流程管理专项工作和项目的提出、审批、监督和验收；
3．流程管理专项工作和项目实施的指导和审查；
4．流程管理机制和相关制度的批准实施；
5．各部门流程管理工作的绩效评价。
其权限为：公司流程管理委员会是公司流程管理的最高权力机构，对公司流程管理的机制及制度具有最终的审批权、修订权及修改权；具有对公司的整体流程管理工作进行指导及审批权；具有对各部门流程管理工作的最终评价权。
主管运营的副总是公司负责整体流程管理工作的具体岗位。
第八条企业信息化部是公司业务流程的综合管理部门。负责制定业务流程管理制度，编制公司总体业务流程架构，负责组织业务流程的控制设计维护与运行监督，负责归口发布业务流程。具体为：
1．制订流程管理工作的中长期规划；
2．从公司战略目标及业务需求出发，提出、申报流程管理专项工作和项目，并组织执行；
3．负责公司层面高阶流程架构（二阶架构）的构建、变更、及推广工作；
4．开发并推广流程管理方法和技能，例如流程优化的方法论；
5．负责流程管理信息系统平台的建设规划、建设、推广和运维管理；
6．负责跨部门流程设计、实施及管理的协调工作，并对业务部门的流程管理工作提供技术支持；
7．负责公司流程的统一发布及其相关的日常维护工作；
8．公司范围内流程最佳实践的挖掘及推广。
其权限为：对各级组织的流程管理工作开展情况进行评价，指导、协调、督促各级组织及时履行流程管理办法相关规定；制定公司统一的流程管理制度及其方法；维护公司流程管理工作的系统性、统一性、有效性、严肃性，对各级组织在流程管理方面与公司整体流程管理办法中相抵触内容或做法要求其进行改正。
省公司企业信息化部，设立流程管理室，分立流程管理经理、流程管理专员及流程管理技术支持三个岗位，统一负责并指导全省流程管理的日常工作；各下属单位及地市公司分别设置一个流程管理专员岗，具体负责本单位流程管理的日常工作。
第九条下属单位及各部门按照流程管理的各项要求，负责本单位/部门具体业务流程的编制，以及业务流程的运行监督，并根据流程的实际运营情况，组织推进本单位/部门的流程优化工作。具体为：1．从公司战略角度，提出本单位/部门所负责业务的流程规划、设计方案，确保业务流程规划对实际运营的指导性及规范性；
2．从实际业务需求出发，提出相关业务流程的变更建议，并组织、协调流程变更工作开展与实施工作；
3．从业务未来发展的需要出发，参照国内外业界最佳实践，提出流程专项工作和项目建议，并负责流程变革目标的最终实现；
4．对所负责流程的实施和绩效负最终责任；
5．参与公司开展的与本单位/部门相关的流程管理方面其它专项工作和项目。
其权限为：依据公司的流程管理办法和相关制度规定，制订修改本单位、本部门的流程管理办法，组织流程管理在企业运营中的应用。
省公司各职能部门，由各部门的管理运作岗，兼负本部门的流程设计指导工作；各下属单位及地市公司可以参照省公司的设置在各下属部门设置相应的流程管理专业人员。
第九条全员参与是推进流程管理工作深入开展的重要手段，公司所有员工都可根据公司流程管理办法规定参与流程管理工作，其职责为：
1. 参与部门/岗位相关流程的设计、修改，对流程相关信息提供及时准确的材料；
2. 参与新建/变更流程的确认工作，对新建/变更流程的合法性、合理性提供个人意见；
3. 根据业务发展及变更需要及时想相关负责流程的部门提出流程变更的需求。
其权限为：有权了解并参与岗位相关流程的设计及修改；有权通过网页及时浏览公司发布的流程模型。
第三章流程管理体系及流程
第十条公司流程管理实施“统一平台，统一架构，分层实施，分散维护”的模式，省公司通过统一的平台及体系框架设计确保流程管理
的指导性及领先性，通过分单位/部门的实施确保流程与企业现状的一致性，并在此基础上，逐步优化、融合。
第十一条公司统一采用&&流程管理平台，使得全省所有部门/单位的流程，采用统一的建模方法及建模工具在统一的平台上进行流程建模，确保各单位之间流程知识资产的可学习性、可管理性。
第十二条根据公司的业务特点，公司把所有的流程由粗至细自上而下分为五个层次，以增强流程的可管理性。五个流程层次的定义分别是：
第一阶流程地图。承接企业战略，关注企业整体运营流程分类，展示企业主要业务活动间的逻辑关系，总体描述企业主要的端
到端流程规划。
第二阶流程区域图。针对流程地图中所有的流程对象元素进行细分建模，一般来说，流程区域图涵盖了企业中一些业务/职能
性质类似的流程群体，是形成企业流程地图的子元素。
第三阶流程子域图。根据具体的运作方式（场景）或职能执行阶段不同，可以把流程区域分成不同的流程子域，是体现企业
端到端流程的个性化的流程元素。
第四阶业务流程图。针对具体一个任务活动的主要逻辑步骤，体现了业务实现的逻辑过程；四阶流程关注的是各个业务环节
的业务含义及部门流转；有明确的流程接口、流程的输入、输
出及结果，具有明确的业务含义。
第五阶操作流程图对具体业务步骤进行进一步细分，体现了具体业务步骤所包含的操作环节；五阶流程关注指导具体的任务
是怎么执行的步骤、程序，其分步骤的功能环节的结果和意义
相对不是很重要。
第十三条根据公司当前的经营状况及管控特点，公司设计了全省
“高阶统一，低阶分散维护”的管理方式：
全省统一高阶（主要指一阶、二阶），公司在参考电信行业eTOM 标准框架及其它领先电信企业最佳实践的基础上，依据企业分
客户群的经营需要设置了全省统一的一阶、二阶流程清单，各
地市及下属单位都要严格采用省公司统一高阶的流程，杜绝个
性化调整及诠释；
各地市及下属单位在高阶框架统一的基础上，根据企业已有的流程状况，设计并维护本单位的三阶、四阶、五阶流程，并可
以根据具体的业务发展需要适时对低阶流程进行调整，以确保
流程对实际工作的指导性。
第十四条流程管理工作是一个系统工程，是提升公司基础管理水平的重要管理方法，主要包括业务流程战略、业务流程设计、业务流程实施、及业务流程控制四个阶段：它从流程的战略出发，对流程进行设计和优化，进而落实到日常的执行中，然后通过对流程的监控、评价提出重新调整流程战略需求，或再次对流程进行设计和优化，以此形成一个持续改进的闭环管理系统。在整个循环的过程中，从始至终贯穿着业务流程的变革管理和持续改进的思想。
第四章制定业务流程策略
第十五条定义并理解流程环境。业务流程的设计、运行、及评价将受到企业的经营环境，包括客户、产品服务、市场渠道、组织架构、业务模式、信息系统等的影响，同时流程也将影响到这些要素。流程管理部门要时刻关注流程环境的变化，分析经营环境变化对流程产生的影响，并以此提出公司流程调整或者变革的需求。
第十六条流程架构管理。##涉及到的流程数量庞大，环节复杂，如何通过流程的框架设计确保流程的合理化、清晰化管理是流程管理规范化的前提。公司借鉴国内外先进企业的经验，参照eTOM7.0版的
一二阶流程基础上，初步设计了##第一版的流程框架，流程管理部门
要积极推进全省统一框架的应用，并在广泛应用的基础上，收集企业
各级管理人员的意见，根据内外部经营环境的变化，适时调整流程框
架，以适应企业经营的要求。
为提高流程管理的效率，企业业务流程架构必须满足以下条件：
a.流程架构续须涵盖公司的所有业务流程，遵循特定的分类、分层方
法，从而起到纲举目张的作用；
b.流程必须能够以端到端的形式来体现客户价值的实现与传递；
c.企业战略目标及其相关指标必须可以层层落实到企业的业务流程
中；
d.组织和流程的有机结合，流程决定组织，组织又反过来保障流程的
实施；
e.信息化系统的功能要和业务功能相结合，确保企业在信息化的投资
能得到最大的回报；
f.业务流程必须能分层管理，满足不同层级人员的管理视角需求，提
高流程管理的效率。
第十七条流程目标设计。业务流程目标是业务流程设计和优化的
出发点，是推进流程评价的基础。企业业务流程应当服务于公司的战略，业务流程的目标应当与公司战略目标保持一致。流程管理部门要
组织业务部门，清楚界定本部门流程与公司目标及关键成功要素的相
关关系，通过流程管理有效推进公司目标的达成。
第五章设计业务流程
第十八条流程设计及优化。在完成流程战略设计工作后，各业务
部门需要根据业务流程的环境、目标，进行流程设计，确定各个流程
中各项活动（或步骤）的执行顺序、执行者、所需的资源以及操作标
准等，以实现流程有序运转。
第十九条流程设计人员在企业新增业务或者首次进行流程设计工
作时，需要从客户需求出发，充分考虑流程目标（重点考虑流程的成本效益分析）、专业管理（例如，财务风险控制、质量风险控制等）及资源（人力资源、IT资源等）保障三大因素，以确保新设计流程的合理性和可执行性。
第二十条流程变更及优化。当企业由于组织架构、信息系统调整或者需要改善流程绩效时，流程管理部门要协助相关的业务部门确定待优化的业务流程领域，并对相关业务流程领域现状进行定量和定性分析，寻找业务流程运作的干扰因素，并在干扰因素分析评价的基础上，提出潜在的改进机会和方法，设计未来的业务流程。企业职能部门要从分析要实施未来业务流程的难度和可行性、所需投入的资源（人力、物力和财力）以及潜在的效益和回报，审核要推行的未来流程的设计方案。
第二十一条流程建模。业务流程建模是业务流程管理的基础工作，通过流程建模可以将企业所设计流程用图形和文字等方式描述（显现）出来，作为流程执行和管理人员的依据，提高流程管理的效率。##采用了&&公司的“房式建模”方法作为公司统一的流程建模方法。房式建模方法将流程相关的各种元素（例如人员、产品、信息、物料、
功能）及其相互关系分为五个主要部分：
a.产品服务视图
b.应用系统视图
c.组织视图
d.数据视图
e.流程视图
第二十二条公司具体业务流程编制由公司各部门、专业公司按本部门负责的业务流程组织编制、审核与征求意见工作，对于业务、职
责交叉、交互引用的业务流程，应由相关部门联合实施并明确牵头部门。具体业务流程中的风险识别与控制措施报企业信息化部审核。
地区分公司具体业务流程的编制工作由各单位自行组织，业务流程中涉及的内控、绩效等多管理主题的设计需要经过省公司相关职能部门的审核，并报公司企业信息化部复核。省公司、职能部门对分管业务流程实施专业指导。
第二十三条公司具体业务流程编制完成后，企业信息化部组织各部门、专业公司集中审核确认，并与公司规章制度保持一致和有机衔接，做到设计有效。审核后由企业信息化部组织向公司流程管理委员会报批。
地区分公司具体业务流程编制完成后，由地区分公司流程管理部门组织审核与报批。地区分公司所属下级单位的相关内容由地区分公司组织审定。
第六章业务流程实施及发布
第二十四条未来业务流程设计完成后，分析要实施未来业务流程的难度、对战略目标的影响、以及成本效益比等，制定详细的实施方案，确定实施的策略、试点单位、推行计划等。
第二十五条在未来流程实施中，需要根据业务流程前后变化程度和涉及范围的不同，进行相应的组织岗位调整、资源配置、绩效体系改进、信息化系统设计和实施。同时对相关业务人员提供未来流程的培训和宣贯，并在辅以相应变革管理机制的情况下，对未来业务流程实施小规模测试和调整，直至大规模推广。
第十一条业务流程发布由企业信息化部统一管理。
经审批的公司业务流程架构由企业信息化部发布执行。
经审批的公司具体业务流程，由企业信息化部提出会签通知，在规定的时间内由会签负责部门完成会签，企业信息化部按规定程序发
布新版本的业务流程。业务流程发布相关的电子文档、发布脚本由企
业信息化部进行管理。
地区分公司及其它下属单位具体业务流程由地区分公司流程管理
部门发布执行，须抄送省公司流程管理部门审批、备案。
第十二条各项业务流程颁发的行文要求按公司公文处理规定执行。
第十三条凡未经企业信息化部报批发布的业务流程，不得颁布执行。
第十四条业务流程一经发布实施，应严格执行。各部门、专业公司、地区分公司流程管理负责人要切实履行管理职责，采取有效措施对已发布的业务流程严格维护，开展业务流程宣传培训，监督流程的有效运行，组织流程实施的检查测试，确保业务流程的执行有力。
第十五条业务流程在执行期间，有关部门发现有违反本规定的相关冲突和遗漏之处，应及时向业务流程管理负责部门提出修订意见，具体的修订程序参照流程编制与审批程序执行。
第七章业务流程控制及变革管理
第二十六条为适应激烈的市场竞争和内外部环境的快速变化，企
业需要及时掌握企业的流程运行情况并保证企业业务流程的持续优化。一方面，流程管理部门需要定期对流程的执行情况进行审计，确
保所有业务按照设计的流程运行。另一方面，业务部门需要监控流程
运行的绩效情况，找出需要进行绩效改善的流程区域。
第二十七条业务部门需要进行流程运行绩效的监控：
首先，需要根据战略阶段确定的流程目标，设计流程的绩效指标体系。
其次，搜集流程的绩效数据，分析流程的绩效实际值与目标值的差距。
第三，企业还需搜集同行业的关键流程绩效指标数据，分析流程绩效实际值与行业最佳值的差距。
最后，综合分析流程实际绩效表现与目标值和行业最佳值的差距，以确定流程优化方向的正确，并由此来寻找需要进一步优化的业务领域。
从而形成从业务流程策略、业务流程设计、业务流程实施和业务流程控制的业务流程生命周期闭环，以达到业务持续优化和战略目标的不断实现的目的。
第二十八条变革管理。在流程生命周期管理过程中，变革管理贯穿业务流程优化的各个阶段，通过流程管理工作整体规划、流程优化项目立项及管理、变革宣贯等保障流程管理工作顺利进行。
第八章附则
第二十九条业务流程管理制度由企业信息化部组织起草，充分征求各方意见，履行公司制度审批程序，审批通过后下发执行。公司业务流程架构由企业信息化部组织设计，征求相关方面意见，报流程管理委员会审定后，下发执行。
第三十条业务流程是公司的商业秘密，向外提供应按公司有关商业秘密管理规定办理批准手续。
业务流程的档案管理按照公司档案管理的有关规定执行。
第三十一条本规定由公司企业信息化部负责解释。
第三十二条本规定自印发之日起试行。
企业管理三要素：结构 制度 流程 导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。... 一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。 这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。 另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。 结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。流程与制度是纵横交叉关系。光有流程或者光有制度都不完整。制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。 流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。 横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。 麦肯锡对企业管理的认识是7S模型，7个以S开头的英文词组，代表7个要素：
企业管理制度与流程 在对流程的设计和再造过程中，很多工作人员可能不理解公司为何花如此大的力气去把通俗易懂用文字表述的管理制度变成流程设计图？也不免困惑为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？下面我来简单的谈一下自己对企业管理制度与流程的理解。 运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。 一、区别 （一）强调的重点不同 制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。 （二）管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式，采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者的管理思想与管理方式。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，简单的说就是“假如你犯错误了，就按制度进行处罚”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，
特点是以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程。业务流程是企业管理原则的很好载体，提倡以“对岗位职责尽本分”、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。 （三）局部观念与全局观念的不同 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处理。 （四）思维定势的不同 不同的管理文化导向表现不同的管理模式，“制度导向”的管理模式，管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制度？”而“流程导向”的管理模式，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发，把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上，通过流程的优化来改善员工的行动，取得最佳的工作效果。 二、联系 尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异，但二者又是同一个事物的两个侧面，相互之间又有密切的联系： （一）制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的，通过制度的执行来推动流程的执行；流程是建立在对功能团队信任的基
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判
广兴服务、广益策划、印派创意、智合传媒 公司管理制度及审批流程标准 （2017年实行稿） 说明：本制度现仅包含总则、公司经营理念、组织架构、人事行政管理、出差制度管理、工装管理、印章管理规定、财务成本管理、项目营销管理等几部分内容，项目前期、设计工程、审计监察等管理标准视公司发展、适时增加、完善。 第一章总则 第一条为加强公司总部及各所属项目组的规范化管理，完善各项工作管理流程、制度，促进公司发展，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理制度。 第二章公司经营理念 第一条坚持以房地产作为主营业务，三年内实现项目开发或参与投资开发。 第三章组织架构 除公司本部人员外，以项目为单位开展日常工作。待公司架构调整后再行完善。 第四章人事行政管理 第一条目的 规范公司总部及各项目组人力资源管理流程，明确管理权责，提升工作效率，实现科学有效的人力资源及行政管理。 第二条适用范围 适用于公司总部及各所属项目组人员。 第三条职责 1、负责组织架构管理、人力资源配置和人员编制管理。 2、负责公司管理制度和流程的制定、实施和监督。
3、负责公司人员的招聘管理。 4、负责公司人员的薪资、福利核定、上报和发放。 5、负责员工社保及公积金办理。 5、负责公司的各项人事管理制度和人员绩效考核管理。 6、负责公司员工培训计划的制定并组织实施。 第四条人员招录与离职管理 1、人员招录与离职管理主要包括人员内外部招聘管理，人员入职、转正、离职、调动管理、 公司人员信息管理。该项工作由公司人事行政部和各项目组归口管理。 2、外部招聘 2.1用人部门或项目组填报《用人申请表》，报公司和项目负责人审批确定。若超出公司 核定编制需招聘的，须报公司总经理审批（限公司编制人员，如归属项目公司编制的由项目组负责人确定）。 2.2发布招聘信息： （1)在用人申请批准后1天内在招聘网站发布招聘信息，或报名参加人才招聘会。 （2)公司鼓励内部员工介绍推荐熟人应聘公司需求的岗位，同等条件下优先录用内部员工介绍推荐的人员。 2.3初步筛选 （1)自发布招聘信息之日起应每天登陆相关招聘网查看应聘简历，按招聘要求进行筛选确定入围面试人员。 （2)与相关用人部门确定面试日期，通知（电话、短信、邮件等）入围人员参加面试（告知面试时间、面试地点、行车路线、携带资料等）。 3、人员面试安排 3.1外聘营销经理、项目负责人：总经理、分管领导参加。 3.2外聘营销副经理、经理助理：分管领导、项目负责人、营销经理参加。 3.3外聘财务人员：公司董事、分管领导、项目负责人参加。 3.4外聘内勤、策划岗位人员：分管领导、项目负责人、营销经理、副经理参加。 3.5基层员工：由人事专员、用人部门负责人面试。
研发部规章制度及工作流程管理建议 1．研发部组织架构 2．研发部相关职责权限 1)部门职责权限 详见《研发部部门工作职责》（已完成） 2)各工作岗位说明 详见研发部各工作岗位《岗位说明书》（已完成） 3．研发部规章制度及工作流程（建议） 1)《项目管理制度》 规范公司项目管理流程，提高项目完成效率及成功率，使研发部项目管理目标（进度、成本、质量、过程分工）更加明确，减少资源浪费。 2)《研发部绩效管理制度》 本管理办法旨在明确公司管理目标，明确研发部各职位工作职责、目标，并据此建立一套适合于崇新公司研发部的，科学、系统、客观的业绩评价体系。以甄别各职能部门及各工作岗位的工作完成情况，推动并提高员工工作积极性，规范公司绩效管理工作。 3)《SQA工作流程》 通过SQA 相关工作的开展，建立并逐步完善公司项目开发过程及结果的监控体制，确保公司研发过程得到有效监督，各项研发任务能够按时保质保量完成。 4)《项目评审制度》
规范公司研发技术评审工作，建立标准、完善、统一的技术评审流程，以降低研发风险并确保项目既定开发目标的顺利完成。 5)《项目交付物管理制度》 规范研发部文件数据交付物档案管理工作，确保公司机密资料、文件档案的安全性，方便后续查找，并防止泄密事件发生。 6)《项目验收流程》 规范研发部研发产品（或交付物）验收流程，规定参与验收的部门人员及相应的验收标准，确保研发结果的正确性、稳定性、可靠性，为下一步产品实现（小批量试产及批量投产）提供必要保证。 7)《研发部培训管理制度》 本制度旨在规范目前公司范围内的各项培训工作，从培训的计划制订，到培训内容、形式的安排，包括培训工作流程的建立，以及培训效果的确认等等。以规范公司培训管理工作，使培训工作更具有针对性、计划性。 8)《研发人员招聘管理流程》 本制度旨在规范公司现有招聘流程，针对高技术性人才招聘的特点，建立一套符合公司企业文化及发展规划、目标的人才招聘办法，以提高技术性人才招聘工作效率。 9)《实验室管理制度》 本制度旨在规范研发实验室的管理工作，包括各种仪器仪表、工装制具、材料的使用、保管、申请、点检办法；参与试验人员的工作注意事项（静电防护等等）；人员行为规范；实验室环境要求，值日安排等 10)《图书管理制度》 目前公司技术资料、图书种类繁杂、数量多，随着公司培训工作的开展，以及公司人员的不断更迭，公司急需建立一套系统、完善的图书、资料管理制度，以保证公司图书资源的合理利用，并防止珍贵图书资料的遗失。 11)《公共资源及固定资产管理制度（办公设备、办公用品、公共资源等等）》 针对公司近期不断出现的资源浪费现象（如非办公时间办公电脑屏幕未关闭，照明设备未关闭，包括复印纸不合理的使用现象等等），以及公司目前固定资产的管理现状（如办公电脑的管理等），有必要出台一套专门针对公共资源使用及固定资产管理的办法，以规范相关管理方法、制度，减少浪费，提高资源使用效率。 12)《研发物品申请管理制度》 研发过程所需器件物品申请应有规范的流程和申请方式，并对相应的申请批准有相应的规定
目录 流程、制度篇 第一章流程制度职员招聘规定 职员招聘流程图 职员招聘流程讲明 岗前培训内容 试用期入职流程图 试用期入职流程讲明 职员转正/晋级考核制度 试用期转正流程图 试用期转正流程讲明 职员晋级流程图 职员晋级流程讲明 职员职业规划规定 职业规划流程图 职业规划流程讲明 职员调岗、离职交接制度 职员调岗流程图 职员调岗流程讲明 治理人员奖惩权限 职员停职流程图 职员停职流程讲明 后勤服务讲明书规定
公司、分店后勤服务讲明 后勤服务流程图 后勤服务流程讲明 职员离职规定 离职流程图 离职流程讲明 职员开除规定 开除流程图 开除流程讲明 第二章补充制度公司部门月考核规定 分店团队评比规定 职员考勤休假治理制度和讲明 工装治理制度 工具篇（附件）公司分店架构 (附件1) 职员岗前培训内容（附件2） 职业规划路径图（附件3） 分店后勤服务讲明（附件4） 人力资源部各类表格模版（附件5） 岗位讲明书（附件6） 岗位任职标准（附件7） 公司分店档案治理汇总（附件8） 第一章流程制度
招聘制度、流程 职员招聘规定 1.招聘原则：公司招聘以认人唯贤为差不多原则，公司职员在被聘用及晋升 方面享有均等的机会；补空缺职位时，本公司将首先考虑在职职员，然后再向外招聘；工作表现是本公司晋升职员的最要紧依据。 2.招聘规定： 1)分店主管级以下的（不含主管级）职员在各分店面试求职，经公司人力 资源部审核符合录用条件者，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 2)分店主管级以上的职员必须由公司人力资源部和相关部门经理进行初 试符合录用条件后，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3)公司部门经理以上（含部门经理）由公司人力资源部面试合格后，推举 总经理最后复试，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3.招聘途径：公司招聘途径是结合企业实际情况，并依据各招聘媒体的优缺 点进行优化组合，方可达到低费用、高效率的运作特点。 1）报纸媒体招聘： 2）网站媒体招聘：a、本地网站媒体招聘 b、全国网站媒体招聘； 3）人才市场招聘： 4）院校招聘：
***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在
售后服务工作流程及管理制度 一、售后服务管理目的 为规范售后服务工作，满足用户的的需求，保证用户在使用我公司产品时，能发挥最大的效益，提高用户对产品的满意度和信任度，提高产品的市场占有率，制定售后服务管理制度和工作流程 二、售后服务内容 1 根据合同及技术协议的要求，对保修期内，因产品的制造，装配及材料等质量问题造成各类故障或零件损坏，无偿为用户维修或更换相应零配件 2 对保修期外的产品，通过销售中心报价（包括零配件，人员出差等）费用迅速，果断排除故障，让用户满意 3 对合同中要求进行安装调试的，在规定的时间内，组织人员对产品进行安装调试及对用户工作人员进行培训 4 定期组织人员对重点销售区域和重点客户进行走访，了解产品的使用情况，征求用户对产品在设计，装配，工艺等方面的意见 5 宣传我公司的产品及配件 三、售后服务的标准及要求 1 售后服务人员必须树立用户满意是检验服务工作标准的理念，要竭尽全力为用户服务，觉不允许顶撞用户和与用户发生口角 2 在服务中积极，热情，耐心的解答用户提出的各种问题，传授维修保养常识，用户问题无法解答时，应耐心解释，并及时报告售后服务总部协助解决 3 服务人员应举止文明，礼貌待人，主动服务，和用户监理良好的关系 4 接到服务信息，应在24小时内答复，需要现场服务的，在客户规定的时间内到达现场，切实实现对客户的承诺
5 决不允许服务人员向用户索要财务或变相提出无理要求 6 服务人员对产品发生的故障，要判断准确，及时修复，不允许同一问题重复修理的情况 7 服务人员完成工作任务后，要认真仔细填写“售后服务报告单”，必须让用户填写售后服务满意度调查表 8 对于外调产品，或配套件的质量问题，原则上由售后服务总部协调采购部由外协厂家解决 9 重大质量问题，反馈公司有关部门予以解决 10 建立售后服务来电来函的登记，做好售后服务派遣记录，以及费用等各项报表 四、管理考核办法 1 投诉方式：用户以来电、来函、来人方式反应服务人员工作中表现不良或对服务不满意的即为投诉 2 因以下原因造成用户投诉的，一经查实，记大过一次，并采取有效措施挽回影响 2.1 和用户发生口角，顶撞用户 2.2 对用户索要财物，并提出无理要求的 2.3 因个人原因未及时为用户服务的 2.4 因个人原因造成同一问题重复修理的 3 实事求是按公司财务制度和销售中心的有关规定报销，提交报销的各种票据应真实、合法、有效，出差的票据与出差地应相符，否则不予报销，一旦发现弄虚作假的行为，视情节给予记过、记大过、辞退直至追究法律责任 4 每次服务结束，未来电总部擅自离开的，罚款50元/次
学生资助管理机构制度及工作流程 工作制度及职责： 一、学生资助管理办公室主任为学生资助具体责任人，全面负责学生资助工作，协调教务、总务、政教等处室工作；信息系统管理员为学生资助直接负责人，负责系统信息，及时上传资助对象，整理归档信息资料；宣传、贯彻资助相关政策法规，督促检查学生资助审核、上报、发放工作；成员在办公室主任协调下积极开展相关纸质资料收集整理工作。 二、严格贯彻执行上级部门关于学生资助工作的方针政策，不瞒报、不漏报，及时足额发放资金。 三、所有工作人员要在领导小组的统一协调下积极开展工作，不推诿、不扯皮，实行分层负责，统一协调的工作机制。 四、积极宣传学生资助工作意义，让这一民生工程深入人心。 工作流程： 一、申请程序 满足国家助学金申请基本条件的新生和二年级学生在新学年开学一周内向学校提出申请，并填写《中等职业学校国家助学金申请表》，同时递交相关证明材料。（１）农村、县镇学生户口簿原件及其能显示本人户别的复印件。 （２）家长所居住村委、居委开具的贫困证明。 （３）城市家庭经济困难学生户口簿（身份证）及其复印件，如无户口簿（身份证）的须由公安部门（当地派出所）出具身份证明材料，同时附下列材料中的任一项 ①《城市居民最低生活保障领取证》和城市居民低保储蓄卡； ②《革命烈士证》及民政部门出具的革命烈士子女证明材料； ③学生本人的《残疾证》；④民政部门出具的突发事故导致家庭经济困难证明。 二、审核程序： 1、班主任先对本班级学生进行初步审核，主要是核对户口簿原件和相关证明材料。
2、对触犯国家法律，不遵守学校纪律，不努力学习，生活不俭朴，在学校打架斗殴的学生，班级须提供有本人签名的相应材料证明。 3、初步审核后，户口簿原件交本人带回，班主任在复印件上签字，将情况汇总后交学校国家助学金学生资助管理办公室进行审核汇总。 4、材料审查通过后，相关负责人在证明材料复印件和申请表上签字后存档，并将审核结果在校内进行不少于5个工作日的公示。 三、发放程序： 1、公示无异议后，学校将《中等职业学校国家助学金受助学生汇总表》报至上级学生资助管理机构审核、汇总。 2、经上级学生资助管理机构审核批复和资金到位后，学校将为每位受助学生分别办理银行储蓄卡，直接将助学金发放到受助学生手中。 3、对已申请了国家助学金，但中途开除、退学、休学的学生，学校将及时停发其国家助学金；其他违纪行为，学校根据实际情况缓发其国家助学金。
流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发 展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二 级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发 作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个 流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。
3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。 4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的 操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。 4.2 流程管理 流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到 组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。 落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为 流程的owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO 与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。 5、流程管理模式 根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下： 5.1 流程管理模式
精品文档管理规章制度为进一步强化企业管理，做到有章可循，充分发挥和调动每个员 特制定本制度：不断提高自身素质，做到奖罚严明，工的主观能动 性，公司员工行为规范总则 一、忠实于公司，维护公司形象，认同公司经营理念。二、具有高度的责任感和主人翁精神，维护公司利益，树立正确的价值观。服从公司管理，全面履行职责，提高服务意识；具有高度的使命感。三、 四、遵纪守法，严于律已，宽以待人。五、顾全大局，精诚团结，充分发挥团队优势。六、廉洁自律，克己奉公，不谋私利，公私分明。七、尊重客户，热情待人，提高沟通技巧，保持良好的客情关系。八、积极参与市场建设，加强市场管理，掌握市场动态。九、工作勤奋，爱岗敬业，创新思维，开拓进取。十、善于学习，不断提高，追求卓越。 销售工作制度第一章 、努力打造“精诚、进取、担当、奉献、创新”的企业精神，有高度的责任1 感和强烈的敬业精神，对所担负的工作保证时效完成，不拖延、不积压，日事日毕、不断创新、敢于挑战。、严格遵守公司制定的各项规章制度，服从领导、积极配合，不得阳奉阴违2或敷衍塞责，应忠实勤勉地执行职务。如有不同意见或建议，应婉转相告或书面陈述，一经上级决定，应立即遵照执行。不得泄露严守公司商业机密及个人职业道德，、不做损害公司利益的事情，3业务或职务上的机密或假借职权、贪污舞弊、接受馈赠，或以公司名义在外招摇诈骗，一经发现根据公司相关制度严惩不怠，情节严重的追究其法律责任。、重视学习，努力掌握业务知识，不断提高自身综合素质，精益求精，与公4 司同步发展。共同成长”的服务宗旨，对待客户热情周到，尽心尽力 5、本着“合作双赢地提供满意的服务。认真分析市场动态，积极配合经销商建设好的网络和终端网络，使本市场覆盖率、占有率明显提高。认真做积极配合经销商分解好逐月任务，确保全年任务完成和超额完成。6、好周、月度要货计划。每个市场的营销人员在每月月底对所辖区的销售进行汇总分析，写出月度工作总结。、管理好各自经销商客户，坚决杜绝倒、窜货，一经发现，按倒窜货相关管7理规定进行处理，业务人员参与类似事件的扣除当月工资，情节严重的直接开除。精品文档． 精品文档 8、营销人员不得截留政策、擅自挪用货款或向客户借款，一经发现除如数归还外，视情节轻重给予从重处罚，直至除名，数额较大的移交司法机关查办。 9、所有促销政策必须先申请后执行，促销活动时间结束立刻恢复，活动结束写出活动总结，特殊政策特殊请批。 10、工作实行层层责任制；原则上请示汇报不越级，投诉可越级。 11、员工在工作时间内，未经批准不得接见亲友或来访者，如确因重要事情必须会客，应经主管人员批准，时间不得超过15分钟。
一、总则 为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。 销售部经理职责 1、对销售任务的完成情况负责。 2、对回款率的完成情况负责。 3、对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和 指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。 4、对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发 生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。 5、对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现 问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。 6、负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作 计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司领导提出建议。 7、对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协 调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。 二、销售部工作流程
1、拜访新客户与回访老客户流程 1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志 2）销售员在每周的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点 3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访 4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》 5）销售员在每周的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报 6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排 ３、商务谈判与签订合同的流程 1）销售员在给客户报价后，根据实际情况可进行商务谈判 2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示） 4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同 5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由公司内勤保管存档6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行
工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，
不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而 不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止 盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模 具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生 产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以 书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。 9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施
公司组织管理规定流程文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
公司组织管理制度范本 第一章总则 第一条本制度根据《公司章程》的有关规定要求而制定。 第二条公司的组织、职责、编制，除《公司章程》及其它另有规定外，依本制度的规定执行。 第二章组织 第三条公司在董事会下设总经理一名、副总经理及其他高级管理人员若干名，董事会秘书一人。 第四条公司设下列九个中心（部）、一个控股子公司及一个全资子公司： （一）行政中心 （二）人力资源中心 （三）财务中心 （四）审计部（五）证券投资部 （六）营销中心：销售部、外贸部 （七）采购中心 （八）技术中心：技术部、质量管理部 （九）生产管理中心：彩印包装制造部、医药包装制造部、食品包装制造部、包装材料制造部、设备动力部 第五条公司在必要时可设置各种委员会或专门办公室。 第八条副总经理协助总经理管理公司的日常经营管理工作。 第九条行政中心：负责公司的文秘、档案、安全保卫、绿化、环保等工作；负责员工卫生健康防护、劳动防护用品发放、车辆管理、房屋财产管理、厂区环境清洁及维护、办
公设施及办公用品管理；负责部门间的协调；负责商标管理、各种证件的办理；负责公司的接待工作。 第十条人力资源中心：负责员工的招聘、劳动合同管理、考勤、工资审核、员工保险、人事档案的管理、员工的考评、员工的解聘；负责培训的组织实施；负责各部门、分、子公司绩效考核方案的起草，并督促、协助工作计划的完成，组织进行绩效考核；负责督促下属公司、部门制定与公司相一致的各项管理制度、考核方案，并协调各部门的工作关系；负责公司的对外宣传、内部刊物的编制；负责一些具体事务的督查。负责对分、子公司人力资源管理的指导。 第十一条财务中心：负责公司日常的财务管理和会计核算工作，建立健全企业内部财务管理制度和财务体系；负责编制各部门、分公司、子公司财务成本计划、成本分析、成本核算、利润计划，及考核工作；负责公司资金管理、资产管理工作；负责严格财务管理，审批各种发票、单据；加强财务监督。 第十二条审计部：负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任期目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。 第十三条证券投资部：负责保持与证券监督管理部门、证交所及各中介机构的联系；分析证券市场的变化，及时、规范的披露信息；负责股权管理和分红派息工作；筹备股东大会、董事会、监事会，负责股东的接待工作。 第十四条营销中心：负责企业产品市场开发、产品销售和产品的售后服务工作；组织进行市场调研，收集市场信息，分析市场动态，制定市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，供公司决策参考；负责货款的催收；负责客户档案的建立、管理，
T6 ERP系统 作业流程规范 第一章总则 第一条为规范公司T6 ERP系统的管理，特制定本制度。 第二条T6 ERP系统各岗位人员的职责管理除有公司有特殊规定外，皆按本制度执行。第三条T6 ERP系统各岗位的考核将以本制度为依据。 第四条我司ERP系统分为销售管理、采购管理、库存管理、计划生产、委外管理、财务管理七大类模块，每个模块对应一个部门主管，为该模块总负责人。根据系统职能的设置，对各模块最终用户职责进行界定，共分解出如下岗位： 第五条ERP项目实施由各模块部门数据输入及审核人员、主管、ERP软件厂家工程师及公司领导层组成，对整个ERP项目的实施负总责。各部门经理组成项目领导小组，对项目的实施负领导责任，通过调配和协调各项资源为系统实施成功提供保障。
ERP系统工程师（项目经理）负责协调解决各模块运作过程中遇到的各种问题， 为项目的实施提供技术支持和保障。 第六条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络ERP专员解决本模块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。 第七条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出本模块操作规范，说明本模块主要业务流程、各流程操作步骤、各进程操作方法、以及操作注意事项和常见问题解答， 用于各岗位操作参考书和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第八条最终用户在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门主管和系统工程师解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入操作手册。 第九条ERP系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误 必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确； 同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的 质疑，确保数据正确。所有人员如发现错误不能知错不报、将错就错，使错误扩散。 如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时纠正； 第十条ERP系统各岗位人员应保管好自己的权限，如因帐号和密码被人盗用造成数据错误的，所造成的后果由本人承当。 第十一条ERP系统各岗位人员离开工作岗位时，必须及时退出系统，避免占用系统模块站点，同时避免账号被他人使用。如因此而造成数据错误，视为其本人失误，并承当 一切后果。 第十二条ERP系统各级相关人员，均应严格遵守本规则各项规定。 第二章岗位说明 第十三条系统设置管理模块（工程部）
企业合同管理制度及流程 第一节目的 第一条为规范公司合同管理、防范与控制合同风险、有效维护公司的合法权益，特制定本规范。 第二节适用范围 第二条本规范适用于集团所属公司对外签订、履行的建立民事权利义务关系的各类合同、协议等；包括买卖合同、供用电、水、气、热力合同、赠与合同、借款合同、租赁合同、融资租赁合同、担保合同、劳动合同、聘用合同、承揽合同、建设工程合同、运输合同、技术合同、保管合同、仓储合同、委托合同、行纪合同和居间合同等。 第三节合同管理部门及职责 第三条董事长负责法定代表人授权委托书的签署，资产转让合同、借款合同、房产租赁合同、对外担保合同；以及涉及资产、大额借贷经营合同、财产处理等合同的审批。各公司总经理负责本公司劳 动合同、干部聘用合同以及销售、采购等经济合同的审批。
第四条集团办公室和各公司行政办公室负责公司各类合同的管理工作，具体职责是： （一）集团办公室负责各司合同文本的审查、归档和备案。 （二）各公司行政办公室负责对合同专用章、合同文本、法人授权委托书等合同文本的发放和管理。 （三）参与各部门提交的各类合同的合法性、可行性、有利性审查，并向法定代表人提交审查意见； （四）监督检查合同履行情况，对履行中出现的重要问题进行分析，提出意见； （五）协助处理合同纠纷，参与争议仲裁、法律诉讼。 （六）负责的监督执行。 第五条合同具体承办部门的主要职责： （一）负责合同相对方资信情况、履约能力等情况的调查，并提供相应资料； （二）具体负责所承办合同的招标、谈判和文本的起草； （三）严格按照规定的程序完成合同的审批手续； （四）负责合同的履行，及时解决履行中出现的问题。遇有合同变更、解除等重大事项，须报集团办公室审核同意； （五）负责向集团办公室报送合同统计报表及有关资料； （六）负责所承办合同的归档。
XXXX有限责任公司 规章制度及工作流程管理办法 第一章总则 第一条为规范XXXX有限责任公司（以下简称“XX公司”）规章制度及工作流程的制定程序，提高规章制度及工作流程的质量和执行力，明确各部门规章制度及工作流程的管理职责，实现依法治企，依规治企，保障XX公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国公司法》《XX公司章程》及有关规定，特制定本办法。 第二条本办法所称的规章制度是指按照本办法的程序制定，用于规范和保障XX公司经营管理等活动，经XX公司公布具有普遍约束力的规范性文件。 本办法所称的流程是指推进工作事项过程中的流向顺序、各工作环节、步骤及程序，一般情况下，制定的管理规章制度中需包含相关工作流程的内容。 第三条本办法适用于XX公司制定并发布实施的各类规章制度及工作流程。各全资子公司、控股子公司、授权管理企业（以下简称“各子公司”）根据其章程与实际，可参照执行。 第四条规章制度及工作流程的制定应遵循以下原则： （一）合规性：规章制度及工作流程应遵守国家宪法、法律、法规和相关的政策及公司章程； （二）系统性：规章制度及工作流程的制定应当具备规划性，内容涵盖各项业务及管理工作的全部环节和所有流程； （三）民主性：规章制度及工作流程的制定需充分征求相关单位的意见，经过专题会讨论，并提交XX决策机构民主讨论决策通过； （四）程序性：规章制度及工作流程在制定与修改时，应当依照本办法规定的权限与程序，进行规章制度的计划、起草、审核、审议、发布和后评价等工作，规章制度配置相应流程的，应同时进行本条规定制定和修改； （五）科学性：规章制度及工作流程与XX公司的业务及管理目标相协调，权责明确，有效规范管理操作、控制风险； （六）操作性：规章制度的条文、流程的内容用语应当准确、简洁，内容应当明确、具体，操作要求、操作流程和环节应当清晰，符合业务实际，保证规章制度及工作流程的可执行性。 第二章规章制度及工作流程的分类 第五条本办法规定的规章制度及工作流程分为A类、B类： （一）A类规章制度及工作流程是指XX公司组织管理系统的基本框架以及就XX管理方针和目标、要素作出的规定，具体包括： 1.XX公司章程、董事会议事规则、总经理办公会会议事规则、XX公司“三重一大”决策制度实施办法等需报请XX董事会审议通过或按有关规定需市国资委审批（备案）同意方可实施的规章制度。 2.为规范XX公司战略管理、投资管理、人力资源管理、营销管理、财务管理、风险管理、业绩考核、法