绩效管理复习题
一、填空题
1.绩效衡量标准的类型分为结果型、行为型。
2.绩效管理的首要任务是绩效评估。
3.绩效管理流程的第一环节是绩效计划。
4.设定绩效目标的方法包括传统的目标分解法和参与目标设定法两种。
5.绩效管理周期包括绩效计划、辅导、评估、反馈和改进。
6.沟通方式包括两种种：正式和非正式。
7.定期书面报告包括年报、月报、季报、周报、和工作日志。
8.1954年，德鲁克在《管理实践》一书中首先使用了目标管理的概念。
9.制定绩效标准、绩效目标的常用原则是smart。
10.区分评估周期包括三种方法：每期评估、滚动评估、叠加评估。
11.影响绩效评估质量的内外部因素包括激励、技能、环境和机会四种。
12.绩效管理体系的核心思想是不断提升组织和员工绩效。
13.绩效管理过程的起点是确定目标计划建立绩效标准。
14.绩效评估方法的三大类型包括品质向导型、行为向导型和结果向导型。
15.绩效管理周期包括绩效计划、辅导、评估、反馈和改进。
16.沟通方式包括两种种：正式和非正式。
17.定期书面报告包括年报、月报、季报、周报、和工作日志。
18.1954年，德鲁克在《管理实践》一书中首先使用了的概念。
19.通常作为绩效等级评估技术的一种补充方法是关键事件法。
20.常见的非正式沟通方式包括走动式管理、开放式办公、非正式会议和工作间歇时的沟通。
21.绩效评估的关键指标数据包括三种：客观、人力资源、评判。
二、多项选择题
1．绩效管理的目的包括（ABC）
A．战略目的 B．管理目的 C．开发目的 D. 惩罚目的 E.激励目的2．绩效评估的关键指标数据主要包括（ABC）
A．客观数据 B．人力资源管理数据 C．评判数据 D．标准质量3．绩效计划制定需要那些人承担（ABD ）
A．人资专员 B．上级主管 C．外部专家 D.员工本人
4．绩效目标的类型主要包括（ABCD）
A．短期目标 B．长期目标 C．常规目标 D．创新目标
5．绩效目标衡量标准的类型包括（AC ）
A．结果型 B．过程型 C．行为型 D．心理型
6．绩效辅导的步骤有（ABCD）
A．观察与反馈 B．寻求问题与原因 C．教导分析 D.改善计划7．收集绩效信息的方法包括（ABCDE）
A．考勤记录法 B．抽查法 C．问卷调查法 D．直接观察法 E.工作记录法8．绩效评估方法的三大类型包括（ABC）
A．品质导向型 B．行为导向型 C．结果导向型 D.高效业绩型9．绩效评估者主体包括（BCDE）
A．直接上级 B．自我评估 C．下属评估 D．同事评估E.客户评估10．绩效的性质包括（ABD）
A．多因性 B．多维性 C．可行性 D. 动态性 E.激励性
11．绩效评估应考虑员工的因素包括（ABC）
A．工作能力 B．工作态度 C．工作业绩 D．工作节奏
12．影响绩效的主要因素包括（ABCD）
A．激励 B．技能 C．环境 D.机会
13．绩效目标值的设定具有（ABC ）
A．激励性 B．可行性 C．进步性 D．联想性
14．试用期员工的目标设定遵守的原则有（ACD）
A．能力评估 B．宽松 C．具体明确 D.持续不断的工作反馈15．绩效面谈的资料准备包括（ABD）
A．薪金变化情况 B．职位说明书 C．礼貌礼节 D．绩效考核表16．个人绩效考核的标准包括（ BCDE）
A．职业道德 B．工作能力 C．工作考勤 D.工作业绩 E.工作态度
17．属于最合理培训人数的包括（BCD）
A．5人 B．20人 C．25人 D．30人
18．目标管理的优势（ABCD）
A．形成激励 B．有效管理 C．明确任务 D．控制有效
A．考勤记录法 B．抽查法 C．问卷调查法 D．直接观察法 E.工作记录法19．目标管理的实施步骤包括（ABCD）
A．确定组织目标 B．工作绩效评估 C．提供反馈 D．讨论部门目标
三、名词解释
1. 绩效辅导P77
是连接绩效目标和绩效评估的中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者管理水平和领导艺术的主要环节
2. 绩效改进计划P179
又称个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划
3. 绩效管理P8
绩效管理指是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动
4. 目标管理法P119
是一种综合的、以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。是每一个职位的员工根据企业的整体目标，建立其特定的职位工作目标，并通过目标的自我计划、执行、检查、调整和评估五个阶段进行业绩评估的一种方法或管理制度四、简答题
1．绩效管理对组织的价值 P18 (5点)
答：1）保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望
2）明确企业战略和使命
3）实现企业利益公正分享的基础
4）发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证
5)通过绩效管理，建立和传递企业文化
2．收集绩效信息的方法P92 (7点)
答：考勤记录法、工作记录法、抽查法、问卷调查法、关键事件记录法、直接观察法、减分搜查法
3．评估者培训的主要内容P134 (5点)
答：1）企业人力资源制度的讲解
2）让评估者熟悉评估指标及标准
3）评估者误区培训
4）培训相关收集绩效信息的方法
5）绩效反馈沟通的培训
4．列举工作绩效评估工具P148
答：包括图尺度评估法、交替排序法、强制分布法、配对比较法、行为锚定法、目标管理法以及关键事件法
5．绩效反馈面谈主管人员准备的工作内容P158 (4点)
答：1）选择适宜的时间
2）选择适宜的场所
3）准备面谈的资料
4）计划好面谈程序和进度
6．绩效评估指标设计的基本步骤P194 (6点)
答：工作分析（岗位分析）、工作流程分析、绩效特征分析、理论验证、要素调查，确定指标、修订
7．360度绩效评估的特点P215-216 (5点)
答：1）全方位、多角度
2）基于胜任特征
3）评估结果误差小
4）分类评估
5）实行匿名评估
8．绩效评估的主要方式P149
答：经理/直接主管评估、自我评估、下属评估、同事评估、客户评估
9．360度反馈的实施过程
答：1)组建360度反馈评价队伍
2)对评价者训练和指导
3)实施360度反馈
4)统计评分数据并报告结果
5)让被评价人认识到360度反馈评价的目的
6)针对反馈问题制度计划
10．绩效评估的作用P107 (6点)
答：1）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据
2）作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据
3）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通
4）让员工清楚企业对自己的真实评估和对他的期望
5）作为潜能开发和教育培训的依据
6）评估结果作为制定工作计划和决策时的参考
五、论述题
28．试述绩效评估中常见的误区？P125 (10点展开)
答：1）绩效评估标准不清：绩效评估标准不清是造成工作绩效评估工具失效的常见原因之一
2）晕轮误差：评定者在对一个人进行评估时，往往会凭主观印象行事，从而使评估结果有偏高或偏低的倾向，这种现象称为晕轮效应。
3）逻辑误差：是评估者在对某些有逻辑关系的评估要素进行评估时，使用简单的推理而造成的误差。
4）宽厚性错误与严厉性错误：当评定者给出不应有的高评估，即称为宽厚性错误；与宽厚性错误相对应，也存在评估者给予过分的批评的情况，即严厉性错误。宽厚性错误和严厉性错误也产生于评估者缺少自觉性，从而让个人的感情、与员工的关系影响他们的判断。
5）类似误差：评估者对和自己具有相似特征和专长的被评估者给予较高的评估
6）近期行为误差：评估者只凭员工的近期（绩效评估期间的最后阶段）行为表现进行评估，即员工在绩效评估期间的最后绩效表现的好坏，导致
评估者对其在整个评估期间的业绩表现得出相同的结论
7）中心化倾向：中心化倾向产生的原因：人们往往不愿意做出“极好”、“极
差”之类的极端评估；对评估对象不甚了解，以致难以作出准确的评估；
评估者对评估工作缺乏自信心；评估要素的说明不完整或评估方法不明
确；有些企业要求评估者对过高或过低的评估定出书面鉴定，怕引起争
论
8）人际关系化倾向：把被评估者与自己的关系好坏作为评估的依据，或作
为拉开评估档次的重要因素，或把评估作为打击报复的工具
9）评估者个人偏见：表现为对于自己关系不错、性格相投的人会给予较高
评估；对女性、老年人等持有偏见，给予较低评估
10)对照效应：把某一被评估者与前一位被评估者对照，从而根据评估者的印象和偏爱而做出
的与被评估者时间工作情况有偏差的结论
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[北京师范大学]19秋《人力资源开发与管理（人力）》离线作业（答案）在线作业试卷列表 单选 1.( )是指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。分值：5 A. 战略 B. 资源 C. 管理 D. 计划 2.人力资源开发需求分析的分类不包括( )。分值：5 A. 组织需求分析 B. 任务需求分析 C. 工作需求分析 D. 员工需求分析 3.侠义的人力资本只包括( )两部分。分值：5 A. 人的体质 B. 智力和情商
C. 知识和技能 D. 阅历和学识 4.( )就是运用一种模型——概括、本质和直观的描述，认识并解决复杂的管理问题，以达到事半功倍的效果。分值：5 A. 模型化认识 B. 结构化认识 C. 人力资源管理 D. 人力资源开发 5.( )是对组织中人力资源管理实践活动直观而本质的描述。分值：5 A. 人力资源 B. 人力资源管理 C. 人力资源管理模型 D. 人力资源开发 6.战略人力资源规划的内容不包括( )。分值：5
A. 数量 B. 质量 C. 结构 D. 规模 7.( )是指收集工作岗位信息，确定工作责任、任务或者活动的过程。分值：5 A. 工作分析 B. 工作说明书 C. 招聘 D. 选拔 8.( )是说明一项工作应当承担的任务、职责和责任的报告。分值：5 A. 工作分析 B. 工作说明书 C. 工作规范表 D. 选拔
9.不属于外部招聘的常用方式的是( )。分值：5 A. 校园招聘 B. 猎头公司 C. 工会组织 D. 基层部门推荐 10.不属于内部招聘的不足的是( )。分值：5 A. 选择范围小 B. 近亲繁殖 C. 不利于创新 D. 选择范围广泛 11.( )是选择具有填补现有或预期工作岗位的相应资格人员的过程。分值：5 A. 选拔 B. 招聘
绩效管理体系方案及管理手册 九星印刷包装中心
?关于本管理手册 ? ?此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: ? ?九星绩效管理概览 ?九星绩效管理操作指南 ?九星绩效管理工具 ? ?项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 ? ?
?目录 ? ?关于本管理手册错误!未定义书签。 ?绩效管理系统概览错误!未定义书签。 ?什么是绩效管理？错误!未定义书签。 ?绩效管理的目的错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的适用范围错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的角色错误!未定义书签。 ?绩效管理系统如何运行？错误!未定义书签。 ?第一部分：公司目标的制定和分解错误!未定义书签。 ?公司确定和沟通目标错误!未定义书签。 ?公司目标的分解流程错误!未定义书签。 ?第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未定义书签。 ?什么是个人绩效目标？错误!未定义书签。 ?制定绩效目标的原则错误!未定义书签。 ?绩效目标的例子错误!未定义书签。 ?第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未定义书签。 ?反馈与辅导的定义错误!未定义书签。 ?季度评审错误!未定义书签。 ?第四部分：年末绩效评估错误!未定义书签。 ?年末绩效评估错误!未定义书签。 ?下属进行的准备工作错误!未定义书签。 ?第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未定义书签。?附件 ?绩效管理系统工具 23 ?绩效目标计划表23 ?年中进度评审表26 ?年终业绩评估表27 ?绩效管理周期表29 ? ?绩效管理系统概览
第1章绩效管理体系 1.2 绩效管理体系制度与文案 1.2.1 绩效管理制度本（一） 某公司绩效管理制度 第1章总则 （1）目的 明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。 （2）运用 绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。 （3）原则 一致性：在一段连续时间之或绩效考核时期之，考核的容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之考核的标准和方法具有一致性。 客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。 第2章被考核对象 （1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工 （2）被考核对象的职责分工 1）企业决策管理人员： 负责制定企业战略目标，规划企业愿景； 指导企业的经营指标和考核标准的制定；
对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。 2）中层经理管理人员： 将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； 将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划； 对员工提出指标及标准设定的建议； 在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成； 将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。 3）员工： 根据绩效考核标准完成自身本职工作； 在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。 4）人力资源部： 为企业的绩效管理方案进行培训和讲解； 监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议； 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案； 将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。 第3章考核对象、考核者及考核方式 根据员工所处职位不同，考核围、考核者、考核时间、考核容以及考核实施都各有不同。 （1）对企业高层管理人员的考核 1）考核围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。 2）考核者——由总经理负责。 3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。 4）考核容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。 5）考核实施——根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果高层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“U”，并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。 （2）对各个部门管理者的考核 1）考核围——企业可以根据所在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。 2）考核者——各个部门的直属上级。 3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。 4）考核容——各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管理
浙江大学远程教育学院 《绩效管理》课程作业 姓名： 年级：学号：学习中心： ————————————————————————————— 第一章作业 三、名词解释 1.绩效考核 指考评主体对照工作目标或者绩效标准采用科学的考评方法评定员工的工作任务完成情况员工的工作职责履行程度和员工的发展情况并且将评定结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 指为了达成组织的目标管理者和员工通过持续开放的沟通过程形成组织目标所预期的利益和产出并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 四、问答题 1.简要叙述绩效管理与绩效考核的关系。 理与员工之间的绩效合作伙伴关系。与此相对 第1/22页 2.试述绩效管理的必要性和重要性。 ③有 ⑤节约管理者的时间成本 ⑥促进员工的发展。。 3. 1观念的问题、人力资源经理的尴尬地位、人力资源经理的内功修炼不够、高层领导支持乏力、各级管理者对绩效有抵触情绪。2 五、案例分析题 “一个和尚挑水喝两个和尚抬水喝三个和尚没水喝” 。 1.在这个故事里一个和尚的绩效优于两个和尚的绩效有三个和尚以后 就没有了绩效。这是为什么 答;因为有了三个和尚后存在绩效障碍没有完整组织机构职责不
第2/22页明确。 2.为解决三个和尚喝水的问题如何在他们之间引入绩效管理答;调整完成组织结构理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训建立的沟通渠道让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配合的激励制度。 第二章作业 三、名词解释 1.绩效计划 是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。 四、问答题 1.简要说明实施绩效管理体系的步骤。 答一、.准备工作1、明确了解组织结构及部门工作使命2、对绩效 合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责。二.推广工作----必备要素 人员组织信息。 2.简述绩效管理的流程。 答绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 3.简述绩效考核结果如何应用。 答绩效诊断与分析组建绩效改进部门选择绩效改进 的工具选择和实施绩效改进方案进行变革管理绩效改进结果评估。 五、论述题 试述绩效计划的内容。 答绩效诊断与分析组建绩效改进部门选择绩效改进的工具选择和实施绩效改进方案进行变革管理绩效改进结果评估。 绩效计划的内容有员工在本次绩效周期内所要达到的量化和非量化 的工作目标如果一切顺利员工应何时完成职责完成目标的结果 判别员工是否取得成功的标准可从哪些方面去衡量工作目标和结果的重要 性获得关于员工工作结果的信息的途径员工的各项工作目标的权重 8.在完成工作时可拥有的权力可得到的资源达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍经理人员为员工提供的支持和帮助绩效周期内经理 第4/22页 11. 12.员 工需要学习的新技能。
一、单选题（共 20 道试题，共 100 分。） V 1. 下列不属于绩效诊断的内容是()。 A. 企业绩效管理制度以及管理体系的诊断 B. 对企业组织的诊断 C. 对收集信息与资料积累方面的诊断 D. 对考评者与被考评者的全面全过程的诊断 2. 在使用关键事件法时，() A. 考评者要记录并观察员工工作中的关键事件 B. 关键事件只能作为衡量员工的辅助证据资料 C. 考评的内容是员工的短期表现 D. 用来加以区分工作行为的重要程度 3. 当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法有分为两类，即() A. 定限排列法和成对排列法 B. 逐一排列法和关键岗位排列法 C. 相对排列法和绝对排列法 D. 级别排列法和业绩排列法 4. 绩效标准要尽可能的具体，或是行为化，选择你认为最适合的作为订单处理员的一条绩效标准() A. 能够并且愿意处理客户的订单 B. 能够并且愿意处理客户的订单，并获得客户的认可 C. 所有客户订单必须在4小时内处理，且保证客户满意度 D. 所有客户订单必须在4小时内处理，且正确率98% 5. 绩效评估标准是表明了按什么尺度对工作的哪些方面进行评估，而()说法不符合标准所需遵循的要求 A. 绩效标准是公开的 B. 绩效标准是可以衡量的 C. 绩效标准时要广泛使用于不同时期的 D. 绩效标准是现实的 6. 以下是绩效考核表中的内容，这是采用()的评价方法。该员工在公共场合发脾气吗？是否该员工有无偏好？是否 A. 行为锚定等级评价法 B. 核对表格法 C. 强制选择评价法 D. 关键事件评价法 7. 绩效面谈的质量和效果主要取决于()。 A. 考评双方的心理狀态 B. 是否成立了员工绩效评审委员会 C. 考评双方对绩效管理制度的理解 D. 考评双方的准备情况以及提供资料的详细和准确程度
集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括： 一、集团职位评估领导委员会 （一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。 （二）领导委员会组成： 主任：高自民 副主任：李冰陈敏生 委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵 肖娥 二、集团各级职位评估工作小组 （一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。 2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。 （二）集团总部非总监类职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。 （三）所属企业职位评估工作小组 1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：所属企业领导班子成员。 （四）集团职位评估管理工作小组 1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。 2、人员组成：集团人力资源部成员。 （项目组供稿） 集 集团 团职 职位 位评 评估 估研 研讨 讨会 会召 召开 开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。 7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。 集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。 翰威特职位评估方法介绍 翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。 每个要素基本分13级（具体见后），每个要素的分值从20到200分，6个要素所占的权重可以根据企业战略和文化等特点进行设定。
浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的探讨 论文关键词:组织行为绩效核心竞争力凝聚力协调 论文摘要:本文是对企业应用组织行为理论来进行企业管理的比较研究。国内外的实践证明，组织行为理论是在研究员工的各种需要、行为、人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并且研究上述诸因素与组织目标的关系，从而进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益;探索如何加快企业改革的步伐，规范企业组织行为的方式，以提高企业的核心竞争力;通过合理运用组织行为学来帮助企业提高管理绩效，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。 一、组织行为学的概念与研究对象 组织行为学是一门研究人在组织中的行为的学科。目标是研究在一定组织中的人的心理和行为的规律，而组织中人的心理与行为又分为组织中的个体心理与行为、群体心理与行为和组织心理与行为三个层次。 组织行为学针对上述3个层次的研究，表现在研究这三个方面的变量:个体水平的变量、群体水平的变量和组织系统水平的变量。对我国的企业来说，系统地研究员工的想法和行为，学习如何运用组织行为学来提高公司的管理绩效和员工满意度是非常现实，也是有很大潜力的。 对员工的个体心理的研究，确切地说，就是研究个体的社会心理，即个体在特定的社会部门或组织系统中，因其所处的角色地位而表现的心理现象。包括个人行为的发展过程，包括态度、个性、价值观以及自我意
识等发展，社会认识的确定，人格特征的形成等。个体行为则是指处于组织环境中的个人的所作所为。通过对个体心理与行为的分析，目的在于探讨个体内在的能力，激发个体的工作潜能，实现管理科学化。 组织中的人们总是处在一定的相互关系之中，而这些关系又表现为亲近或疏远的不同程度，并呈现为不同的群体。要有效地达到管理目标，就必须研究群体心理与行为，等等，使管理者能掌握群体行为形成的原因，并对之进行有效的协调与控制。 作为管理者，必须掌握如何从形态和功能上保证组织运行的有效性，如何使组织结构既满足内部功能的要求，又要适应外部、环境的变化。同时组织心理与行为还包括领导心理与行为。组织中的领导是指引或影响个体、群体，在一定条件下实现组织目标的行为过程。因此，领导者在组织中具有至关重要的作用。其心理与素质的好坏，领导方式的合理与否，以及对领导艺术把握的程度都会直接影响组织的绩效。 二、组织行为学在企业管理中的作用 过去在计划经济中，员工的自由流动受到很大限制，终身雇佣制在劳工双方看来都是天经地义的。在这种环境下，企业的人事部门更多的是考虑如何“控制和管理”员工—因为员工如果不满意工作的话，并不能随意流动。在经过了20多年改革开放的今天，许多企业在市场经济的冲击下，已经意识到员工是企业的宝贵财富，在这种情况下，中国的企业开始试图学习研究员工的缺勤、流动、工作满意度，研究不同员工的价值观、态度并采取不同的激励手段，有效提高组织的绩效。在中国，组织行为学的概念可能已经导人有10年甚至更长时间，可是，真正在大多数企业中
谈绩效管理与薪酬管理 摘要：浅谈绩效管理和薪酬管理，论述了其中出现的问题，并使用图书管理员和事业单位的案例来阐述自己的观点。 关键词：绩效管理，薪酬管理 在如今越来越竞争激烈的职场中，如何能提高自己的绩效以免被老板开除，或是作为一个企业的管理者，如何才能提高员工的绩效，以及如何使用恰当的薪酬管理才能更加激励员工。 对于绩效的含义，最主要的主要有两种观点：一是从工作结果的角度来理解“绩效”。伯纳迪恩认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系最密切。”另一种是从工作行为的角度出发来理解“绩效”。墨菲给绩效下的定义就是“几小时与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”虽然这两种解释都对但又都不全面，所以我们定义绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 就我自己实习经历和咨询过周围的从事人力资源管理的工作人员，发现了现在的企业中，在绩效管理方面还有几个问题。 1、考核目的不明确，存在较大偏差 很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。 2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。 3、强调被考核者而忽视了考核者 考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。 4、把绩效考核简单化 不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/7014165781.html, 浅论如何通过组织行为学提高企业绩效 作者：何炜俊 来源：《商场现代化》2016年第08期 摘要：在社会主义市场经济逐渐运行及发展的过程中，组织行为学在企业管理中占据了 重要的位置。通过组织行为学的构建，其重点内容是强化企业人力资源的管理，从而提高企业的核心竞争力。文章通过对组织行为学的分析，提出了提高企业绩效的基本策略，旨在为企业的经济化发展奠定良好基础。 关键词：组织行为学；绩效管理；企业文化 一、背景 随着社会市场经济的逐渐发展，企业在发展的过程中不仅应该有效面对企业外部的竞争，而且也应该不断提高企业的自身形象。企业中的管理者在企业绩效分析的过程中，应该对自身品牌的进行分析，强化对品牌形象的认识，有效提高企业运行的知名度。与此同时，企业也应该在组织行为学分析的过程中，强化企业员工的思想以及基本行为，构建科学化的绩效管理机制。由于市场竞争的不断强化，企业管理者应该在提高企业效益的同时，构建人性化的企业管理需求，充分发挥企业员工的责任意识，并在最终程度上提高企业的运行效益。 二、通过组织行为学在提高企业绩效中的作用分析 组织行为学是运用系统分析的方法，研究工作组织中人的心理和行为规律，从而预测、引导和控制人的行为，以实现组织既定目标的科学。在现阶段企业运行及发展的过程中，组织行为学的作用得到了充分性的彰显，通过组织行为学的构建，可以有效提高企业的基本绩效，并为企业的经济化运行奠定良好基础。随着企业的进一步运营及发展，现代社会中的高级管理者逐渐提高了对组织行为学的认识，其主要原因是，我国企业在运行及发展的过程中，原有的计划经济得到了一定的改善，很多企业在原有的旧模式下，不能对企业的进一步发展做出长期性的战略规划。但是，在现阶段市场经济运行的过程中，企业领导者的管理运营能力是吸进和保留人才的重要因素。所以，组织行为学的构建，对企业的绩效发展有着不可估量的作用，其中的组织主要是个体、群体以及环境有机结合的系统。在整个环境中，公平性的制度是十分重要的。因为，若企业在运营的过程中，出现项目执行差异性以及制度管理差异性，会大大降低企业员工的创造积极性，从而为企业绩效的发展造成制约性的影响。因此，在现阶段企业运行的过程中，企业中的管理者应该强化对组织行为学的认识，构建平等性的制度管理机制，提升员工的凝聚力及向心力，从而为企业绩效提升奠定良好基础。 三、通过组织行为学在促进企业绩效的基本策略 1.通过企业氛围的营造提高企业员工的向心力
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效
浙江大学远程教育学院 《公共组织绩效管理》课程作业答案 1.什么是绩效管理？ 答：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与 组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。 2.良好而有效的绩效指标应该具备怎样的特征？ 答：良好而有效的绩效指标应具备以下特征：第一，可衡量性；第二，全面性；第三，独立性；第四，民主性；第五，一致性；第六，变动性。 3.设置公共部门绩效评估的通用指标，应遵循哪些原则？ 答：设置公共部门绩效评估的通用指标应遵循以下原则：第一，目的性原则；第二，客观性原则；第三，公平性原则；第四，“硬”指标与“软”指标相合的原则。 4.建立公共部门绩效指标体系可分为哪几个步骤？ 答：第一，工作分析（岗位分析）；第二，工作流程分析；第三，初步确定绩效指标；第四，修订绩效指标。 5.试简述我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在的问题。 答：第一，公共部门绩效指标的客观、全面和量化程度很难把握；第二，在 绩效指标体系制定过程中很容易受到领导因素的影响；第三，把绩效指标体系 设计仅仅看成是公共部门人力资源管理部门的职责。第四，绩效指标体系不统一。 6.试分析为何绩效的涵义在公共部门中显得更为复杂？ 答：在公共部门中，绩效的涵义更为复杂的原因在于：第一，政府的职责主 要是社会管理与公共服务；第二，长期以来把公务员置于为社会服务的官僚地位，忽视了公务员个人绩效衡量。
7.对公共部门当前绩效的正确认识需要注意哪些因素？ 答：首先，部门管理者对绩效管理的态度和自我评估的素质影响到公共部门绩效管理开发，并影响到该公共部门对当前绩效情况能否形成正确的认识。其次，公共部门的高层领导对绩效管理开发起决定性作用；第三，组织内的民主氛围和民主程度会影响到对公共部门当前绩效情况的了解；同时，公共部门要形成对当前绩效状况的正确认识，也需要使用恰当的操作方法和技术手段。 8.公共部门实施标杆管理需要进行哪些组织准备工作？ 答：首先是标杆管理方面的准备；二是文化方面的准备；三是实施方面的准备；四是动作方面的准备；五是技术方面的准备。 9.信息收集在实际操作过程中面临哪些困境？ 答：第一，成本问题；第二，技术问题；第三，权力问题。 10.试对公共部门绩效管理信息收集的内容进行简单分类。 答：首先，按照公共部门信息的层次划分可以分为公务员个人的信息、团队信息和部门信息；第二，按照公共部门信息收集的内容划分可以分为组织结构信息、人力资源信息、绩效信息、管理运作程度信息和环境信息；第三，按照公共部门信息收集的来源划分可以分为内部信息和外部信息。 11.信息收集时面临的技术问题主要表现在哪些方面？ 答：首先，不同的公共部门具有不同的工作任务和工作对象，过于复杂的公共服务使建立统一的信息系统成为困难；第二，建立信息系统的前提是要掌握公共部门的信息，而掌握这些信息需大量的问卷调查、文献资料、访谈等，这不仅存在人力物力问题，还有个专业性问题，即如何保证信息的准确性。第三，对于跨部门工作任务的绩效结果数据收集困难，国为很难划分清楚结果的产生是基于哪一部门的行为。
翰威特绩效管理手册文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
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关于本管理手册 此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: 九星绩效管理概览 九星绩效管理操作指南 九星绩效管理工具 项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
目录 关于本管理手册 绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理的目的 绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系的角色 绩效管理系统如何运行 第一部分：公司目标的制定和分解 公司确定和沟通目标 公司目标的分解流程 第二部分：个人绩效与发展计划阶段 什么是个人绩效目标 制定绩效目标的原则 绩效目标的例子 第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 反馈与辅导的定义 季度评审 第四部分：年末绩效评估 年末绩效评估 下属进行的准备工作 第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系附件 绩效管理系统工具23 绩效目标计划表23 年中进度评审表26 年终业绩评估表27 绩效管理周期表29 绩效管理系统概览
绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流 程。在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及 季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。 绩效管理的目的 帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系， 促进公司整体目标的实现； 奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工； 建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资 源配置，吸引和留住公司所需要的人； 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争 力。 提高公司的整体管理水平； 绩效管理体系的适用范围 高层，中层管理人员 专业人员 绩效管理体系的角色 所有员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力 根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标 根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈 保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导 定期进行公平的绩效评估 按时提供书面年度绩效评估 同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果 高级管理人员 传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调 协助中层管理者制定部门目标并监督实施 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源 人力资源部 协调、组织绩效管理循环的实施 对绩效系统进行维护、评审和调整 开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解
一. 角色内绩效 Katz和Kahn（1978）提出角色是理解组织内员工行为的核心。员工会根据社会对自己的角色期望以及自己的角色认知来决定自己的角色表现。Katz认为，角色内绩效是工作所要求或期望的行为，是常规、持续工作业绩的基础。 Williams和Anderson（1991）把角色内绩效定义为雇佣关系中的一种正式的工作行为，超越核心工作要求或自发性行为则是角色外行为。例如，职位说明书规定的工作任务、职责就是员工的角色内行为，是组织明确期望的行为。Vigoda（2000）认为角色内绩效是员工在工作中被期望表现出的必需行为组合，员工会因表现出该类行为而受到奖赏。Becker和Kernan（2003）认为角色内行为和角色外行为相对应，是组织对员工正常的工作要求。Janssen 和Van Yperen（2004）把角色内绩效定义为员工的工作描述详细记载和描述的行为，为组织所命令、表彰和奖励。这一系列的规章、流程使得工作行为得以预测，组织任务得以协调和控制，最终达成组织目标。总之，员工角色内绩效的不达标，组织会因此蒙受损失，员工自身会得不到组织的奖励或招致训责，更甚则失去工作。系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素。 系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素 关系绩效 关系绩效指员工自发的行为与特定的任务无关，关系绩效对组织效率同样非常重要，可以为特定任务提供广泛的组织的社会的和心理的环境。其包括5个方面：(1)为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；(2)自愿做一些不属于自己职责范围内的工作； (3)助人与合作；(4)遵守组织的规定和程序；(5)赞同、支持和维护组织目标。 二.任务绩效 指组织所规定的行为与特定的任务有关，对提高组织效率有直接的影响。其包括两类行为：直接将原材料转化成组织所生产的一种提供劳务的活动；对原材料监督，人事等功能的补充以及保证组织有效运行等一系列的活动。 三.适应性绩效 是顺应组织快速变革的需要而提出的一个新概念。适应性绩效是指广义上的适应性行为，即当工作要求和条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。
目标计划与绩效管理培训 绩效管理与考评心理培训 从文新跳槽引起的思考 文新大学毕业后被一家国有大型日化企业聘为销售员。随着对业务逐渐熟 练,又跟那些客户熟识了，他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，根据与 同事的交谈，他估计自己应当是公司销售部的销售冠军。然而，公司政策是不 公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以文新还不能肯定自己是否是销售 冠军。 进入第四年，文新干得特别出色，第三季度末就完成了全年的销售任务，但是销售部经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是文新总觉得 自己的心情不舒杨。最令他烦恼的是，公司从来不反馈大家干得好坏，也从来 没有人关注销售员的销售额。想到自己所在公司的做法，文新就十分恼火。第 四年年底，文新主动找到公司负责销售的副总经理，谈了他的想法和建议。不 料，副总经理说这是既定政策，而且也是本公司的文化特色，从而拒绝了他的 建议。
本市另外几家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公 司内部还有通信之类的刊物，对销售员的业绩作出评价，并让人人都知道每个 销售员的销售情况，还表扬每季和每年度的最佳销售员。并且，这几家中美合 资企业处于快速扩张时期，急需销售人才。 春节后，令公司领导吃惊的是，文新辞职而去，听说是被另外一家竞争对 手挖走了。而且，他的辞职理由也非常简单：自己的贡献没有被给予充分的重 视和认可，更不用说得到相应的回报。 美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。 一、绩效的内涵 （一）绩效的含义 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 第一节绩效管理概述 14>>.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。 9><>2>.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，
绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
组织行为与管理(一) 一、单项选择题 1. 关于弹性时间制的优点，表述错误的是______ A.可以降低员工的缺勤率 B.可以提高劳动生产率和工作绩效 C.有利于减轻工作场所附近的交通堵塞情况 D.能够适用于所有类型的工作 答案：D [解答] 弹性时间制，给予了员工在上下班时间上一定的自由处理权。弹性工作制可以降低员工的缺勤率，提高劳动生产率和工作绩效，减少加班费用开支，还可以减轻员工对管理人员的敌意感，减轻工作场所附近的交通堵塞情况，帮助员工有效解决照顾家庭和传统工作时间要求的冲突。但弹性时间制也有其缺陷，它不能适用于所有类型的工作。 2. 组织变革的内在动力不包括______ A.企业战略 B.组织成员特征 C.市场压力 D.组织成长 答案：C [解答] 从组织内部看，引起组织变革的基本动力包括企业战略、组织成员特征以及组织成长。而市场压力是外部环境引起组织变革的动力。 3. 一个社会组织内部存在着正式的组织任务、组织人员分工和正式的规章制度，这个组织属于______ A.正式组织 B.非正式组织 C.文化性组织 D.经济性组织
答案：A [解答] 本题考查的是正式组织的概念，属于识记的内容。 4. 组织目标得以实现的必要条件是______ A．整合功能B．协调功能 C．维护利益的功能D．实现目标的功能 答案：B [解答] 为实现组织目标，需要组织充分发挥协调功能，调节和化解各种冲突和矛盾以保持组织成员的密切合作。因此，协调功能是组织目标得以实现的必要条件。 5. 行为组织理论形成于______ A.20世纪30至60年代 B.19世纪30至60年代 C.20世纪20至30年代 D.20世纪60至70年代 答案：A [解答] 本题考查的是行为组织理论的形成年代，属于应当识记的内容。 6. 事业部式组织结构首创于______ A.美国通用汽车公司 B.中国联想集团 C.日本索尼公司 D.奔驰汽车公司 答案：A [解答] 事业部组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事部通常是根据业务按产品、服务、客户或地区划分的，公司总部授予事业部门很大的经营自主权，使其内部类似一个个独立的企业，根据市场情况自主经营，独立核算、自负盈亏。事业部组织结构首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司。
目标管理与绩效考核培训课程大纲 课程前言： 集团型企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。 课程收获： 1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处； 2、明确成功的企业必须推行绩效管理； 3、清晰什么是绩效管理及体系框架； 4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任； 5、掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法； 6、精通目标的设定及分解； 7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效； 8、了解KPI绩效指标设计中的问题与难点； 9、掌握KPI绩效指标推行的技巧与方法； 10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧； 11、解答学员的问题与困惑。 课程提纲： 一、什么是目标管理 1、什么是目标管理（MBO法） （1）分享：目标管理的SMART原则 2、推行目标管理对企业有哪些要求 （1）明确的战略 （2）规范的组织 （3）顺畅的流程 （4）合的分工的职责 （5）完善的基础体系
（6）较高的人员胜任力 ①分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的 3、如何设定公司、部门、个人的目标 4、目标分解的有效方法与实操演练 （1）平衡计分卡 ①互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？ ②思考：公司级KPA目标如何落实？ （2）价值树分解法 ①现场演练：运用价值树法进行目标分解 （3）鱼骨图法 5、关键成功因素法 （1）实操演练：年度的目标分解 （2）实操演练：季度目标的分解 （3）实操演练：部门目标的分解 ①分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 ②介绍：三个成功推行绩效的企业（蒙牛、万科、茂硕的目标分解） 二、用心理解绩效管理 1、什么是绩效管理 ①重点：绩效管理对于中高层管理者的好处 2、什么是绩效考核 ①互动：绩效管理与绩效考核的区别 ②问题：如何理解不是为了考核而考核？ ③互动：目标管理与绩效管理的关系 3、什么是KPI（目标和指标是什么区别？） （1）确定公司级关键KPI指标 （2）建立公司绩效指标库 （3）关键业绩指标检测与归类 （4）指标的权重 （5）指标的周期 （6）指标标准的设计 （7）如何把握指标考核的难度 （8）绩效指标分解 ①分享：绩效指标分解中应注意的问题 ②互动：有些KPI指标为什么难考？ ③实战问题：如何设计问题类指标 4、绩效考核中的角色定位 （1）管理者应承担的责任 （2）人力资源经理应承担的责任 （3）部门经理应承担的责任 ①思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系 5、绩效管理的程序与步骤 ①互动：如何确定本企业的绩效导向？ 6、绩效管理成功的关键？ ①分享：绩效管理与PDCA管理循环 三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧 1、先做激励后做绩效：激励措施 2、让制度转起来 3、用数据说话 4、学会定规则