钢结构施工项目管理
钢结构施工项目管理 (1)
1、钢结构施工项目管理概述 (2)
1.1钢结构施工项目管理原理 (2)
1.2钢结构施工项目实施管理系统 (3)
1.3钢结构施工项目管理的对象 (3)
1.4管理需注意的事项 (4)
2、钢结构工程施工项目管理组织 (4)
2.1施工项目管理组织的概念 (4)
2.2钢结构工程施工项目管理组织的内容 (4)
2.3钢结构工程施工项目管理组织机构设置 (5)
3、钢结构工程质量管理 (6)
3.1钢结构工程施工项目质量概述 (6)
1.工程项目的质量特点 (6)
3.3钢结构工程施工阶段的质量管理 (7)
3.4钢结构工程施工质量验收 (9)
4、钢结构工程进度管理 (10)
4.1施工项目进度管理的概念 (10)
4.2施工项目进度管理目标的分解与主要任务 (11)
4.3影响施工项目进度管理的因素 (11)
4.4施工项目进度管理原理 (11)
4.5施工项目进度计划的编制与实施 (12)
5、钢结构工程成本管理 (13)
5.1成本预测 (14)
5.2成本计划 (14)
5.3成本管理 (14)
6、钢结构工程施工项目安全控制 (16)
6.1施工项目安全控制概述 (16)
6.2施工项目安全保证计划与实施 (16)
6.3施工项目安全控制措施 (17)
7、钢结构工程施工项目合同管理 (18)
7.1施工项目合同管理的概念 (18)
7.2施工项目合同管理的内容 (18)
8、钢结构工程施工项目风险管理 (19)
8.1施工项目风险 (19)
8.2施工项目风险管理 (20)
施工项目是施工生产要素与现实结合的场所，施工领域里的问题集中反映在施工项目上。施工项目管理就是对建设项目施工任务进行规划、执行与管理，在实现建设项目总目标的同时，实现项目施工任务承接方自己的既定目标。因此，要全面提高施工项目综合效益，必须依赖于施工项目的有效管理。
1、钢结构施工项目管理概述
怎样保证施工项目按计划规定的轨道运行，是施工项目管理的任务，也是施工项目经理的职责。施工环境的变化、设计或业主目标的变化、施工方案的缺陷及其他风险的出现，使得施工项目处在一个开放的动态系统中，必须对原计划不断修改，才能适应新的变化。解决施工中发现的原计划与实际差异的矛盾及新的变化带来的新的矛盾和问题，都属于施工项目管理的范畴。
广义的管理，包括提出问题，研究问题，计划、控制、监督、反馈等完善的管理全过程。施工项目管理是指在实现项目管理对象目标过程中，通过对按原计划实施所收集到的实际信息，与原计划(标准)进行比较，发现偏差在允许偏差范围之外，采取措施纠正偏差，以保证按原计划正常实施的活动过程。施工项目管理的总任务即是保证按原来预定的计划实施项目，保证项目具体目标和总目标的圆满实现。
施工阶段是建设项目管理的一个特殊阶段，对项目成败具有举足轻重的作用。这是因为：
1.现代工程项目的主要特点是投资大、规模大、系统复杂、技术含量高，必然导致计划实施的难度加大。若不进行有效管理，可能导致项目的失败。
2.专业化任务的不同分工使参加项目施工的单位增多。这就需要各单位在时间上、空间上协调一致，才能正常顺利地按计划实施。实际上，由于各自的利益、立场不同，必然会带来一些行为上的不一致、不协调或管理上的失误，因此严格、统一的项目管理是计划顺利实施的有效保证。
3.实施中往往还存在其他干扰事件，使施工过程偏离项目目标，对此也必须进行有效管理。施工过程中的干扰因素有：
(1)不可抗力造成的外界环境的变化。如洪水、恶劣的气候条件、战争等迫使施工无法开展。
(2)施工供应问题，如停电、停水、材料供应受阻、业主资金短缺等。
(3)设计和计划的缺陷或错误。如设计频繁变更修改，实施计划与实施环境条件发生较大偏差，或技术工作失误等。
(4)项目各单位的协调不力，造成局部延误。
(5)由于劳务质量或组织管理问题，生产效率不高，未达到实际的生产能力。
上述干扰事件，都会造成项目施工目标和计划的偏离。只有严密、严格地管理，才能确保施工目标的顺利实现。
1.1钢结构施工项目管理原理
施工项目的管理过程就是决策过程。为施工项目经理提供决策的依据是合同、进度计划、成本计划、质量标准等。管理应是在施工中不断检查和监督各种计划执行情况，通过连续地报告、审查、计算、比较，力争将实际执行结果与管理标准之间的偏差减少到最低限度，保证项目目标的实现。
管理的全过程是：
1.从预测目标中建立计划或标准；
2.把正在发生的情况与计划标准相比较；
3.对发生的偏差，分析出现的原因；
4.及时采取措施，并修正计划，以满足目标要求。
完成之后再开始下一个循环过程。以上四个方面缺一不可，否则项目施工有可能失去管理。
管理的过程是尽力减少偏差的过程，若偏差超过规定标准范围就要纠正，也是纠正偏差
的过程。此过程也是动态过程，每次循环过程都有差异。故施工项目管理得再好，也不能保证项目管理就一定是成功的。因为偶然事件是无法预测的。因此，项目在施工过程的管理就是要把施工项目管理在计划(标准)要求的允许偏差范围以内。
项目管理贯穿于整个项目生命周期，对施工阶段管理而言，前期的设计、勘测，甚至可追溯到可行性研究及决策阶段。施工项目管理不能只看成是项目经理和管理部门的事，而应该是每一位具体参与人员的责任。
1.2钢结构施工项目实施管理系统
施工项目的管理系统包括对象系统、组织系统、目标系统、方法系统、措施系统及信息系统等。
1.3钢结构施工项目管理的对象
1.工程项目的各单元，直到最小的施工过程都是管理对象。因为只有小的单元偏差得以管理才能真正管理项目的成本、工期、质量，才能真正找出偏差的原因，避免由于偏差的隐蔽性而造成的大损失。
2.施工项目的各生产要素也是管理对象。
施工项目的生产要素包括有最活跃的劳动力、技术、材料、设备、资金等。每个要素出现偏差，都直接干扰计划的实现。
3.施工项目管理的任务方面，如成本、质量、工期、合同，这是施工项目管理的最基本对象。
4.项目施工过程中的环境、秩序、安全、现场、文明施工、稳定性等。
5.除了上面提到的最基本的施工项目管理对象以外，还存在一些重要的管理工作：
(1)安全管理。这是以人为本的重要体现，也是综合管理的重要观念。只有不造成劳动者的伤亡和不危害劳动者的身体健康，才有施工质量的真正保证；
(2)现场管理。用现代管理方法，科学组织施工，通过现场文明施工管理，使施工有序进行，保证管理目标的实现；
(3)合同管理。合同定义着承包工程的目标、工期、质量和价格，它还定义着双方的权利、义务、责任和工作。合同具有综合特性，管好合同，严格履行合同，也是施工项目管理的重要内容；
(4)风险管理。风险是影响施工项目目标实现的可能发生的事件。风险因素的存在性、发生的不确定性、后果的不确定性显示了它的存在对项目目标实现的重要意义。有害的风险是潜在的损失，有利的风险是潜在的收益。对施工项目管理而言具有重要的意义。
上述管理内容有各自的管理目的、目标、依据，见表12-1所示。
1.4管理需注意的事项
1.管理过程中的调整是一个连续、滚动的过程。一般每个周末、月末或主要分部工程阶段结束时，都应有相应的调整或协调会议。当遇到发生重大偏差意外情况时，必须进行特殊的调整会议。
2.及时认识偏差、调整偏差。建立有效的早期预警系统，可以迅速地提供信息，早期识别偏差；原因分析、措施提出可以及时进行。这样早发现，反应迅速，管理过程短，控制效果好，就不致造成纠正偏差难度大和损失大。
3.在数据比较时，要把三种数据进行相互比较：一是原计划的数据；二是变更了的计划数据(调控过程中的数据变更)；三是实际检查时的数据。若只注意实际与原计划的比较，可能导致错误的结果。
2、钢结构工程施工项目管理组织
2.1施工项目管理组织的概念
施工项目管理组织是指为实施施工项目管理建立的组织机构以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的简称。
施工项目管理组织作为组织机构，它是根据项目管理目标通过科学设计而建立的组织实体。该机构是由有一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、信息管理系统等构成的有机整体。一个以合理有效的组织机构为框架所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统是实施施工项目管理及实现最终目标的组织保证。作为组织工作，它则是通过该机构所赋予的权力，所具有的组织力、影响力，在施工项目管理中，合理配置生产要素，协调内外部及人员间关系，发挥各项业务职能的能动作用，确保信息畅通，推进施工项目目标的优化实现等全部管理活动。施工项目管理组织机构及其所进行的管理活动的有机结合才能充分发挥施工项目管理的职能。
2.2钢结构工程施工项目管理组织的内容
施工项目管理组织的内容包括组织设计、组织运行、组织调整等三个环节。具体内容如下：
1.组织设计：设计、选定合理的组织系统(含生产指挥系统、职能部门等)；科学确定管理跨度、管理层次、合理设置部门、岗位；明确各层次、各单位、各部门、各岗位的职责和
权限；规定组织机构中各部门之间的相互联系、协调、原则和方法；建立各种信息流通、反馈的渠道，形成信息网络。
2.组织运行：做好人员配置、业务衔接、职责、权力、利益明确；各部门、各层次、各岗位人员各司其职、各负其责、协同工作；保证信息沟
通的准确性、及时性，达到信息共享；经常对在岗人员进行培训、考核和激励，以提高其素质和士气。
3.组织调整：分析组织体系的适应性，运行效率，及时发现不足与缺陷；对原组织设计进行改革、调整或重新组合；对原组织运行进行调整或重新安排。
2.3钢结构工程施工项目管理组织机构设置
1.施工项目管理组织机构设置的原则
施工项目管理的首要问题是建立一个完善的施工项目管理组织机构。在设置施工项目管理组织机构时，应遵循如下所列的七项原则。
(1)目的性原则：明确施工项目管理总目标，并以此为基本出发点和依据，将其分解为各项分目标、各级子目标，建立一套完整的目标体系；各部门、层次、岗位的定制，上下关系的安排，各项责任制和规章制度的建立。信息交流系统的设计，都必须服从各自的目标和总目标，做到与目标相一致，与任务相统一。
(2)效率性原则：尽量减少机构层次、简化机构，各部门、层次、岗位的职责分明，分工协作；要避免业务技能不足，人浮于事或相互推诿，效率低下；通过考核选聘素质高、能力强、称职敬业的人员；领导班子要有团队精神，减少内耗；力求工作人员精干，一专多能，一人多职，工作效率高。
(3)管理跨度与管理层次原则：根据施工项目的规模确定合理的管理跨度和管理层次，设计切实可行的组织机构系统；使整个组织机构的管理层次适中，节约经费、加快信息传递速度和效率。
(4)统一原则：使各级管理者都拥有适当的管理幅度，能在职责范围内集中精力、有效领导，同时还能调动下级人员的积极性、主动性。
(5)业务系统化管理原则：依据项目施工活动中，各不同单位工程，不同组织、工种、作业活动、不同职能部门、作业班组，以及和外部单位、环境之间的纵横交错、相互衔接、相互制约的业务关系，设计施工项目管理组织机构；应使管理组织机构的层次、部门划分、岗位设置、职责权限、人员配备、信息沟通等方面，适应项目施工活动的特点，有利于各项业务的进行，充分体现责、权、利的统一；使管理组织机构与工程项目施工活动，与生产业务、经营管理相匹配，形成一个上下一致、分工协作的严密完整的组织系统。
(6)弹性和流动性原则：施工项目管理组织机构应能适应施工项目生产活动单件性、阶段性、流动性的特点。在施工的不同阶段，当生产对象数量、要求、地点等条件发生改变时，在资源配置的品种、数量发生变化时，施工项目管理组织机构都能及时做出相应调整和变动；施工项目管理组织机构要适应工程任务的变化对部门设置增减、人员安排合理流动，始终保持在精干、高效、合理的水平上。
(7)与企业组织一体化的原则：施工项目组织机构是企业组织的有机组成部分，企业是施工项目组织机构的上级领导；企业组织是项目组织机构的母体，项目组织形式、结构应与企业母体相协调、相适应，体现一体化的原则，以便于企业对其进行领导和管理。
2.管理组织形式的选择
(1)对施工项目管理组织形式的选择要求：
1)适应施工项目的一次性特点。有利于资源合理配置、动态优化、连续均衡施工。
2)有利于实现公司的经营战略，适应复杂多变的市场竞争环境和社会环境，能加强施工
项目管理，取得综合效益。
3)能为企业对项目的管理和项目经理的指挥提供条件，有利于企业对多个项目的协调和有效控制，提高管理效率。
4)有利于强化合同管理、履约责任、有效地处理合同纠纷、提高公司信誉。
5)根据项目的规模、复杂程序及其所在地与企业的距离等因素，综合确定施工项目管理组织形式，力求层次简化，责权明确，便于指挥、控制和协调。
6)根据需要和可能，在企业范围内，可考虑几种组织形式结合使用。如事业部式与矩阵式项目组织结合；工作队式与事业部式项目组织结合；但工作队式与矩阵式不可同时采用，否则会造成管理渠道和管理秩序的混乱。
(2)选择施工项目管理组织形式考虑的因素
选择施工项目管理组织形式应考虑企业类型、企业规模、人员素质、管理水平，并结合项目的规模、性质的要求等诸多因素综合考虑，作出决策。
3、钢结构工程质量管理
3.1钢结构工程施工项目质量概述
建设工程项目质量是建设过程所形成的工程项目，应满足用户进行生产、生活所需的功能和使用价值并符合设计要求和合同规定的质量标准。
建设工程项目质量内涵应包括三个方面：
1.建设工程项目的实体质量
建设工程项目的实体质量应包含建筑工程施工质量、设备安装工程质量、设备本身质量。按工程项目组成单元看，建筑工程施工质量还包含了工序质量、分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量、单项工程质量等。其中工序质量是工程项目质量的基础。工序质量是指工序能够稳定地生产合格产品的能力。
2.工程项目功能和使用价值质量
由于工程项目的性质不同，业务的需求也存在不同水准，功能和使用价值质量应体现在如下方面：
(1)工程项目结构设计和施工的安全性和可靠性；
(2)建设施工中所使用的材料、设备、工艺的质量及它们对项目的耐久性和寿命的影响；
(3)工程项目的外观造型、与环境的协调、项目运行费用的高低项目的可检查性、可维护等；
(4)生产项目投产后，体现在所生产的产品质量、该工程的可用性、使用效果和产生效益、运行的安全度和稳定性等方面。
3.工作质量
工作质量是指参与工程项目建设者，为保证工程项目的质量所从事工作的水平及完善程度。它包括了社会工作质量和工程项目生产过程中的工作质量。
3.2钢结构工程项目的质量特点
1.工程项目的质量特点
工程项目的质量管理十分艰难，尽管人们都在努力提高项目的质量，但漏洞仍然很多，效果不大。因此必须认真了解工程项目的质量特点，让它指导我们的施工。
(1)影响工程项目质量的因素很多。上面介绍的工程项目质量形成过程及影响质量的主体原因已经说明了这个特点。施工阶段影响实体质量的因素更具体、更多。例如：施工中的地质、地形、水文、气象等自然条件，施工方案、施工工艺、操作方法、技术措施、管理方
案等施工主体的主观条件。政府、监督机关、银行等社会条件等都是直接或间接影响工程质量的因素。
(2)施工过程中容易产生质量波动。由于建筑产品的固定性和生产的单件性，不可能像工业生产那样成批量生产，也不存在生产流水线，生产环境也不稳定，故容易产生质量波动。在允许偏差之内的正常波动是允许的，而在允许偏差之外的异常波动必须坚决防止。
(3)施工过程中容易产生系统因素变异。由于影响建筑产品质量的因素较多，无论何种因素的干扰影响均会引起系统因素的质量变异，造成工程项目的质量事故。
(4)容易产生第二判断错误。建筑产品施工生产工序交接多，中间产品多，隐蔽工程多，应注重施工过程中的检查验收。若事后只检查表面，容易产生第二判断错误。
(5)建筑产品质量检查不能解体和拆卸。建筑产品的固定性和体积庞大决定了它不能解体和拆卸检查，因此只能修补和加固。
2.工程质量的影响因素
质量问题的主体原因及比重如下所示：
设计问题40.1％
施工责任29.3％
材料问题14.5％
使用责任9.0％
其他7.1％
只有充分地了解施工生产中的质量问题，才能实施有效管理。
3.3钢结构工程施工阶段的质量管理
3.3.1施工项目质量管理依据
施工项目质量管理依据施工阶段的质量管理，包括施工过程质量管理和最终产品的质量管理。所以，施工项目质量管理的依据应体现以下几部分质量管理的要求。
1.施工阶段质量管理的依据包括技术标准和管理标准
技术标准包括设计图样说明书，合同条款规定的技术标准，如：《建筑工程施工质量验收统一标准》(GB50300)；《质量体系生产和安装的质量保证模式》(GB/T 19002)等和本企业有关质量管理规定及有关管理工作规定，企业与业主签订的承包合同，施工组织设计等。
2.对原材料、半成品、构配件质量管理的依据
(1)有关产品的技术标准。如钢材、焊接材料、连接材料、防腐材料等的产品标准。
(2)有关试验、取样方法的技术标准。如钢的机械及工艺试验取样法、焊接材料工艺试验等。
(3)有关材料验收、包装、标志的技术标准。如《钢铁产品牌号表示方法》(GB221)、《型钢一般规定》(GB2101)、《钢管的一般规定》(GB2102)等。.
(4)工程使用新材料时，必须有权威的技术检验部门出具关于其技术性能的鉴定书。
3.管理工序质量的依据
(1)有关建筑安装工程作业的操作规程，是为了保证工序质量而制定的操作技术规范，如钢结构施工操作规程等。
(2)有关施工工艺规程及验收规范。这是以分项工程、分部工程为对象制定的技术性规范，如《钢结构工程施工质量验收规范》(GB50205)。
(3)采用新结构、新材料、新工艺、新技术工程必须在试验基础上制定施工工艺规程，也要有必要的技术鉴定。
3.3.2施工阶段质量管理流程与方法
1.施工阶段质量管理流程
施工质量管理流程如下所示：
由施工管理流程中可以看到它的轨迹就是不断地检查，不合格必须重做，或返工，或修补，直到合格。沿上述轨迹检查管理，一是施工单位的直接管理；二是监理和监督单位的间接管理。
2.施工阶段质量管理方法
施工阶段质量管理方法如图12-1所示。Array图12-l施工阶段质量管理方法
3.建立质量体系
质量体系是指实施质量管理的组织结构、职责、程序、过程和资源。质量体系的作用在于通过质量策划、质量管理、质量保证和质量改进等活动，实施质量管理职能，实现质量方针和合同规定的质量目标。施工阶段进行质量管理必须按相关质量标准建立质量体系。质量体系对内实施质量管理与对外实施外部质量保证。
施工阶段质量管理的系统过程是建设工程项目实体质量形成的系统过程。所以施工阶段的质量管理，也是一个从施工准备工作质量管理开始，直到完成项目质量检验为止的全方位、
全过程的系统管理过程。
3.4钢结构工程施工质量验收
根据《建筑工程施工质量验收统一标准》(GB50300)的规定，钢结构工程施工质量验收应划分为分部(子分部)工程，分项工程和检验批。
3.4.1分部(子分部)工程
对某一个建筑工程中的单位工程，钢结构作为主体结构之一时。钢结构为子分部工程；当主体结构只有钢结构一种结构时，钢结构为分部工程。大型钢结构工程可划分成若干个子分部工程。
3.4.2分项工程
钢结构分项工程按主要工种、材料、施工工艺等划分为钢构件焊接、焊钉焊接、普通紧固件连接、高强度螺栓连接、钢零件及部件加工、钢构件组装、钢构件预拼装、单层钢结构安装、多层及高层钢结构安装、钢网架结构安装、压型金属板、防腐涂料涂装、防火涂料涂装等13个分项工程。为便于操作，有时将钢构件焊接分成工厂制作焊接和现场安装焊接两个分项工程，将钢网架结构制作从零部件加工中分离出来，这样总共变成了15个分项工程。
对于某一个钢结构分部(子分部)工程，最高可能包含所有13个分项工程，一般情况只包含其中的某些项。当某一分项工程由两家及以上承包商共同施工时，各家应分别进行验收。
3.4.3检验批
检验批是指“按同一生产条件或按规定的方式汇总起来供检验用的，由一定数量样本组成的检验体”，钢结构分项工程可以划分成一个或若干个检验批进行验收，这有助于及时纠正施工中出现的质量问题，落实“过程管理”，确保工程质量，同时也符合施工实际需要，有利于验收工作的操作。
钢结构分项工程检验批划分应遵循下列原则：
1.单层钢结构按变形缝划分；
2.多层及高层钢结构按楼层或施工段划分；
3.钢结构制作可按构件类型划分；
4.压型金属板工程按屋面、墙面、楼面等划分；
5.对于原材料及成品进场的验收，可以根据工程规模及进料情况合并或分批划分；
6.复杂结构按独立的空间刚度单元划分。
在进行钢结构分项工程检验批划分时，要强调应由施工单位和监理工程师事先划定。一般情况由施工单位在其施工组织设计中划出检验批，报监理工程批准，双方照此进行验收。每一个分项工程其检验批的划分都可以不同，原则上有多少个分项工程就有多少种划分，但尽量减少划分种类。
3.4.4质量标准
1.分项工程检验批质量标准
分项工程检验批合格质量标准应符合下列规定：
(1)主控项目必须符合规范合格质量标准的要求；
(2)一般项目其检验结果应有80％及以上的检查点(值)符合规范合格质量标准的要求，且最大值不应超过其允许偏差值的1.2倍；
(3)质量检查记录、质量证明文件等资料应完整。
2.分项工程质量标准
(1)分项工程所含的各检验批均应符合规范合格质量标准；
(2)分项工程所含的各检验批质量验收记录应完整。
3.分部工程质量标准
钢结构分部工程合格质量标准应符合下列规定：
(1)各分部工程质量均应符合合格质量标准；
(2)质量管理资料和文件应完整；
(3)有关安全及功能的检验和见证检测结果应符合规范相应合格质量标准的要求；
(4)有关观感质量应符合规范相应合格质量标准的要求。
3.4.5质量管理资料核查
钢结构分部工程竣工验收时，应提供下列文件和记录：
1.钢结构工程竣工图纸及相关设计文件；
2.施工现场质量管理检查记录；
3.有关安全及功能的检验和见证检测项目检查记录；
4.有关观感质量检验项目检查记录；
5.分部工程所含各分项工程质量验收记录；
6.分项工程所含各检验批质量验收记录；
7.强制性条文检验项目检查记录及证明文件；
8.隐蔽工程检验项目检查验收记录；
9.原材料、成品质量合格证明文件、中文标志及性能检测报告；
10.不合格项的处理记录及验收记录；
11.重大质量、技术问题实施方案及验收记录；
其他有关文件和记录。
3.4.6质量问题的处理
当钢结构工程施工质量不符合规范要求时，应按下列规定进行处理：
1.可以验收工程
(1)经返工重做或更换构(配)件的检验批，应重新进行验收。
(2)经有资质的检测单位检测鉴定能够达到设计要求的检验批，应予以验收。
(3)经有资质的检测单位检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算认可能够满足结构安全和使用功能的检验批。可予以验收。
(4)经返修或加固处理的分项、分部工程，虽然改变外形尺寸但仍能满足安全使用要求，可按处理技术方案和协商文件进行验收。
2.严禁验收工程
通过返修或加固处理仍不能满足安全使用要求的钢结构分部工程，严禁验收。
4、钢结构工程进度管理
进度管理在施工组织设计中具有决定性的意义，是决定其他内容的主导因素，施工方案、施工平面布置、各种资源的需要与供应等都应首先满足其要求并围绕其展开。因此，进度管理是施工项目管理的重点之一，它是确保施工项目按期完成，合理安排各种资源供应，节约工程成本的重要措施
4.1施工项目进度管理的概念
施工项目进度管理是一个动态、循环、复杂的过程，也是一项效益显著的工作。
进度计划管理的一个循环过程包括计划、实施、检查、调整四个小过程。计划是指根据施工项目的具体情况，合理编制符合工期要求的最优计划；实施是指进度计划的落实与执行；检查是指在进度计划的落实与执行过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度对比分析，确定两者之间的关系；调整是指根据检查对比的结果，分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使计划进度符合新的实际情况，在新的起点上进行下一轮管理循环。如此循环进行下去，直到完成施工任务。
通过进度计划管理，可以有效地保证进度计划的落实与执行，减少各单位和部门之间的相互干扰，确保施工项目工期目标以及质量、成本目标的实现。同时也为可能出现的施工索赔提供依据。
4.2施工项目进度管理目标的分解与主要任务
施工项目进度管理的目标可根据施工项目实施程序、进展阶段、承建单位、专业工种及建设规模等进行分解。按施工程序可分为准备阶段进度目标、正式施工阶段进度目标和竣工收尾阶段进度目标。按规模可分解为施工项目总进度目标、单位工程施工进度目标、分部、分项工程进度目标和季、月、旬作业目标。
施工项目进度管理的主要任务是编制施工总进度计划并管理计划的执行，按期完成整个施工项目的任务；编制单位工程施工进度计划并管理计划的执行，按期完成单位工程的施工任务；编制分部、分项工程施工进度计划并管理计划的执行；按期完成分部、分项工程的施工任务；编制季、月、旬作业计划，并管理计划的执行，完成规定的目标。
4.3影响施工项目进度管理的因素
影响施工活动的因素很多，其中主要包括以下几方面的因素：
1.参与单位和部门的影响因素
影响项目施工进度的单位和部门众多，包括建设单位、设计单位、总承包单位，以及施工单位上级主管部门、政府有关部门、银行信贷单位、资源物资供应部门等。项目经理不仅要管理项目施工速度，而且要做好有关单位的组织协调工作。只有这样，才能有效地管理项目施工进度。
2.施工技术因素
项目施工技术因素主要有：低估项目施工技术上的难度；没有考虑某些设计或施工问题的解决方法；对项目设计意图和技术要求，没有全部领会；采取的技术措施不当；在应用新技术、新材料或新结构方面缺乏经验，没有进行相应的科研和实验，导致盲目施工等，以致出现工程质量缺陷等技术事故。
3.施工组织管理因素
施工组织管理因素主要有：施工平面布置不合理，出现相互干扰和混乱；劳动力和机械设备的选配不当；流水施工组织不合理等。
4.项目投资因素
因资金不能保证以至于影响项目施工进度。
5.项目设计变更因素
建设单位改变项目设计功能；项目设计图样错误或变更等，致使施工速度放慢或停工。
6.不利条件和不可预见因素
在项目施工中，可能遇到洪水、地下水、地下断层、岩洞或地面深陷等不利的地质条件、恶劣的气候条件、自然灾害、工程事故、政治事件、人罢工或战争等不可预见事件，这些因素都将影响项目施工进度。
4.4施工项目进度管理原理
通常项目施工进度管理可采用：系统管理、动态循环管理、弹性管理、信息反馈管理等基本原理。
4.4.1系统管理原理
项目施工进度管理本身是一个系统工程，它包括项目施工进度规划系统和项目施工进度实施系统两部分内容。项目经理必须按照系统管理原理，强化其管理全过程。
1.施工项目进度计划系统
为做好项目施工进度管理工作，必须根据项目施工进度管理目标要求，制定出项目施工进度计划系统。根据需要，计划系统一般包括：施工项目总进度计划，单位工程进度计划，分部、分项工程进度计划和季、月、旬等作业计划。这些计划的编制对象由大到小，内容由粗到细，将进度管理目标逐层分解，保证了计划管理目标的落实。在执行项目施工进度计划时，应以局部计划保证整体计划，最终达到施工项目进度管理目标。
2.施工项目进度实施组织系统
为实施项目施工进度计划，不仅要求设计单位和承建单位必须按照计划要求进行工作，而目.要求设计、承建和物资供应单位，也必须密切协作和配合。同时，承建单位内部也应有施工项目经理部、施工队长、班组长从上到下的严密组织，从而形成内外结合的、严密的项目施工进度实施系统。建立起包括统计方法、图表方法和岗位承包方法在内的项目施工进度实施体系，保证其在实施组织和实施方法上的协调性。.
3.施工项目进度管理组织系统
根据施工项目进度管理机构层次，明确其进度管理职责，并建立纵向和横向两个管理系统。施工项目进度纵向管理系统，由公司领导班子和项目经理部构成；而项目施工进度横向管理系统，则由项目经理部各职能部门构成。必须加强两个管理系统的协作，提高施工项目进度管理效率。
4.4.2动态循环管理原理
施工项目进度管理随着施工活动向前推进，根据各方面的变化情况，进行适时的动态管理，以保证计划符合变化的情况。同时，这种动态管理又是按照计划、实施、检查、调整这四个不断循环的过程进行管理的。在项目实施过程中，可分别以整个施工项目、单位工程、分部工程或分项工程为对象，建立不同层次的循环管理系统，并使其循环下去。这样每循环一次，其项目管理水平就会提高一步。
4.4.3弹性管理原理
施工项目进度管理涉及的因素多、变化大、持续时间长，不可能十分准确地预测未来或作出绝对准确的施工项目进度安排，也不能期望项目施工进度目标会完全按照规划日程实现。在确定项目施工进度目标时，必须留有余地，以使项目施工进度管理具有较强的应变能力。
4.4.4信息反馈管理原理
信息反馈是施工项目进度管理的主要环节，没有信息反馈，就不能对进度计划进行有效的控制。必须加强项目施工进度的信息反馈。当项目施工进度出现偏差时，相应的信息就会反馈到项目进度管理主体，由该主体作出纠正偏差的反应，使项目施工进度朝着规划目标进行，达到预期效果。这样就使项目施工进度计划的执行、检查和调整过程，成为信息反馈管理的实施过程。
4.5施工项目进度计划的编制与实施
4.5.1施工项目进度计划的编制
进度管理以进度计划为依据，所以编制施工项目进度计划是进度计划管理的开始过程。应根据规划和分解的施工项目进度的管理目标，编制满足合同要求的、科学合理的、尽可能最优的施工进度计划，形成进度计划体系。
4.5.2施工项目进度计划的实施
施工项目进度计划的实施过程就是确保进度计划落实与执行的过程。为保证进度计划的落实与执行，应做好如下工作：
1.编制施工作业计划
进度计划是通过作业计划下达给施工班组的，作业计划是保证进度计划落实与执行的关键措施。由于施工活动的复杂性，在编制施工进度计划时，不可能考虑到施工过程中的_切变化情况，因而不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节，所以施工进度计划还只能是比较概括的，很难作为直接下达施工任务的依据。因此，还必须有更为符合当时情况，更为细致具体的、短时间的计划，这就是施工作业计划。施工作业计划是根据施工组织设计和现场具体情况，灵活安排，平衡调度，以确保实现施工进度和上级规定的各项指标任务的具体的执行计划。
施工作业计划一般可分为月作业计划和旬作业计划。施工作业计划一般应包括以下内容：
(1)明确本月(旬)应完成的施工任务，确定其施工进度；
(2)根据本月(旬)施工任务及其施工进度，编制相应的资源需要，便于工人掌握和领会，其表达形式应比作业计划更简明扼要。因此，施工任务书一般是以表格的形式下达的，但应反映出作业计划的全部指标。为此，施工任务书应包括如下内容：
1)施工队组应完成的工程项目、工程量、完成任务的开、竣工时间和施工日历进度表；
2)完成任务的资源需要量；
3)采用的施工方法、技术组织措施、工程质量、安全、节约措施的各项指标；
4)登记卡和记录单。
2.层层签订承包合同
施工项目经理和施工队及各种资源供应部门、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，把计划任务与责、权、利结合起来，是保证施工计划落实的有效手段。
3.做好施工中的调度工作
施工调度是指在施工过程中不断组织新的平衡，建立和维护正常的施工条件及施工程序所做的工作。他的主要任务是督促、检查]撷目计划和工程合同执行情况，调度物资、设备、劳力，解决施工现场出现的矛盾，协调内、外部的配合关系，促进和确保各项计划指标的落实。施工项目经理部和各施工队应设有专职或兼职调度员，在项目经理或施工队长的直接领导下工作。
为保证完成作业计划和实现进度目标，有关施工调度应涉及多方面的工作，包括：监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系；监督检查施工准备工作；督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等；对临时出现的问题采取调配措施；按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工；了解气候、水、电、气的情况，采取相应的防范和保证措施；及时发现和处理施工中的各种事故和意外事件；调节各薄弱环节，做好材料、机具、人力的平衡工作；定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，发布调度令。
4.结合月(旬)作业计划的具体实施情况，落实相应的提高劳动生产率和降低成本的措施。
编制作业计划时，计划人员应深入施工现场，检查项目实施的实际进度情况，并且要深入施工队组，了解其实际施工能力，同时了解设计要求，把主观和客观因素结合起来，征询各有关施工队组的意见，进行综合平衡，修正不合时宜的计划安排，提出作业计划指标。最后，召开计划会议，通过施工任务书将作业计划落实并下达到施工队组。
5、钢结构工程成本管理
成本费用管理是企业进行产品生产和经营过程中，对各项费用的发生和产品成本的形成所进行的预测、计划、管理、核算和分析评价等一系列科学管理工作。其目的在于动员广大职工群众，挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断降低生产耗费和产品成本。
5.1成本预测
成本预测就是根据成本特性及有关数据和情况，结合发展的前景和趋势，采用科学的方法，对某个项目、方案的成本水平、成本目标进行预计和测算。搞好成本预测，对于加强成本管理，挖掘降低成本潜力，提高经济效益，以及正确进行生产经营决策，都具有重要的意义。
5.1.1成本预测的基本程序
要根据不同的预测对象、目的、决定需要的资料、采取的方法和对预测工作的要求：
1.搜集和整理资料。一般包括财务会计资料、计划统计资料、有关政策文件和调查研究资料等；
2.分析资料，选择方法，进行测算；
3.确定预测值，提出最佳方案。
5.1.2成本预测的内容
产品成本是企业的一项综合性质量指标，成本预测的内容有：
1.新建和扩建企业的成本预测，即预测该项工程完工投产后的产品成本水平；
2.确定技术措施方案的成本预测，即企业设备更新、技术改造等措施，为选择最佳方案而进行的成本预测。
5.2成本计划
5.2.1成本计划的作用
成本计划是企业生产经营计划的一个重要组成部分，它以货币形式预先规定企业计划期内产品的生产耗费水平和成本降低幅度。编制先进、切合实际的成本计划，具有重要的意义。
1.成本计划是组织群众挖掘降低成本潜力的有效手段，它可以促使企业职工自觉、有效、节约地使用人力、物力和财力，为完成和超额完成成本计划而努力。
2.成本计划是建立企业内部成本管理责任制的基础。企业有了切实可行的计划，才能实行成本指标的分口分级管理，确定各职能部门和各级单位以及职工个人在成本管理中应承担的责任，并据以管理和监督各项耗费。检查和考核成本计划的完成情况，是企业加强成本管理，促使产品成本降低的有力工具。
3.成本计划是编制其他财务计划的重要依据。成本与利润、成本与资金是紧密相连的，在其他条件不变的情况下，成本的高低决定着企业利润水平的高低和资金占用数量的多少。成本计划为编制企业利润计划和流动资金需要量计划提供了依据。
5.2.2成本计划的内容
1.定额费用：根据各职能部门的性质、业务工作量的需要，制定适合各职能的定额费用，同时作为衡量各部门工作业绩的标准之一。
2.期间费用：包括企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的管理费用，为筹集资金而发生的财务费用等。
5.3成本管理
成本管理是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围内。科学地组织成本管理，可以用较少的物质消耗和劳动消耗，取得更大的经济效果；不断降低产品成本，提高企业管理水平。
5.3.1成本管理的基本程序
1.制定成本管理标准，并据以制定各项节约措施。成本管理标准是对各项费用开支和资
源消耗规定的数量界限，是成本管理和成本考核的依据。
2.执行标准，即对成本和形成过程进行具体的监督。根据成本指标，审核各项费用开支和各种资源的消耗，实施增产节约措施，保证成本计划的实现。
3.确定差异。核算实际消耗脱离成本指标的差异，分析成本脱离差异的程度和性质，确定造成差异的原因和责任归属。
4.消除差异。组织群众挖掘潜力，提出降低成本的新措施或修订成本标准的建议。
5.考核奖惩。考核成本指标执行结果，把成本指标考核纳入经济责任制，实行物质奖励。
5.3.2成本管理标准
1.消耗定额
在施工过程中，制定各项消耗定额作为成本管理的标准。消耗定额是在一定的生产技术条件下，为完成某项具体工程而需要耗费的人力、物力、财力的数量标准，它包括材料物资消耗定额、工时定额和费用定额。用这些定额或标准管理生产过程中的物质消耗和人力消耗，是保证降低产品成本的必要手段。
2.费用预算
对企业经营管理费用的开支，采用经费预算作为管理标准。尤其是对与工程施工无直接关系的间接费用，通过预算管理支出是促使各部门精打细算、节省开支的有效办法。
5.3.3成本管理的手段
1.凭证管理
凭证是记录经济业务、明确经济责任的书面证明。通过各种凭证，可以检查经济业务的合法性和合理性，管理财务收支的数量和流向。
2.制度管理
制度是职工进行工作和劳动的规范，是企业生产经营管理各方面工作正常运转的保证，具有很强的约束力。严格执行各项制度对成本管理起到积极作用。
3.材料费用的管理
材料费用的多少，受材料消耗数量和材料采购成本两方面因素的影响。节约材料费用一方面必须严格管理材料的消耗数量，另一方面还必须努力降低材料的采购成本。
(1)严格管理材料消耗数量的主要措施：改进产品设计，采用先进工艺；制定材料消耗定额，实行限额发料制度；管理运输和储存过程中的材料损耗；回收废旧材料，搞好综合利用。
(2)努力降低材料采购成本的主要措施：严格管理材料购买价格；加强采购费用管理；合理采用新材料和廉价代用材料。
4.日常开支费用的管理
严格管理各项费用的日常开支。各部门、各项目部根据落实的费用指标，严格管理开支，年度内的费用支出数额不能超过定额，对节约费用者给予表扬或奖励。
(1)采用费用定额，实行总额管理。各部门、各项目部根据落实的费用指标，每发生一笔费用，财务根据有关票据核减一笔开支，并结出指标结存额，便于归口管理部门和财务部门进行监督和检查。
(2)费用开支执行审批制度。费用开支需要经过一定的审批程序，先填写现金支票审批表，交由经理审批。
(3)建立费用报销审批制度。对于每一笔费用开支，都要通过审核原始凭证来进行管理。审核的主要内容是：凭证所反映的内容是否真实、此项开支是否符合费用开支范围、开支标准是否符合规定、有无预算指标、手续是否齐全。经过审核确认无误后，方能准予报销。手续不全的要补办手续，违反制度规定的不予报销。
5.应急费用的管理
施工项目是有严格的时间和资源约束条件的，项目经理在制定成本管理计划时，一定要注意为防止意外事情发生，必须考虑在时间上和资源上给一定的宽限，称应急宽限，以便采取补救措施时可以利用。应急宽限的大小，应视项目的性质、条件而定。应急宽限越大，相应的费用就越多。
6、钢结构工程施工项目安全控制
6.1施工项目安全控制概述
6.1.1施工项目安全控制的对象
安全控制通常包括安全法规、安全技术、工业卫生。安全法规侧重于“劳动者”的管理、约束，控制劳动者的不安全行为；安全技术侧重于“劳动对象和劳动手段”的管理，清除或减少不安全因素；工业卫生侧重于“环境”的管理，以形成良好的劳动条件。施工项目安全控制主要以施工活动中的人、物、环境构成的施工生产体系为对象，建立一个安全的生产体系，确保施工活动的顺利进行。
6.1.2施工项目安全控制目标及目标体系
1.施工项目安全控制目标
施工项目安全控制目标是在施工过程中，安全工作所要达到的预期效果。工程项目实施施工总承包的，由总承包单位负责制定。
(1)施工项目安全控制目标适合项目施工的规模、特点制定，具有先进性和可行性；应符合国家安全生产法律、行政法规和建筑行业安全规章、规程及对业主和社会要求的承诺。
(2)施工项目安全控制应实现重大伤亡事故为零的目标，以及其他安全指标：控制伤亡事故的指标(死亡率、重伤率、千人负伤率、经济损失额等)、控制交通安全事故的指标(杜绝重大交通事故、百车次肇事率等)、尘毒治理要求达到的指标(粉尘合格率等)、控制火灾发生的指标等。
2.施工项目安全控制目标体系
(1)施工项目总安全目标确定后，还要按层次进行安全目标分解到岗、落实到人，形成安全目标体系。即施工项目安全总目标；项目经理部下属各单位、各部门的安全指标；施工作业班组安全目标；个人安全目标等。
(2)在安全目标体系中，总目标值是最基本的安全指标，而下一层的目标值应略高些，以保证上一层安全目标的实现。如项目安全控制总目标是实现重大伤亡事故为零；中层的安全目标就应是除此之外还要求重伤事故为零；施工队一级的安全目标还应进一步要求轻伤事故为零；班组一级要求险肇事故为零。
(3)施工项目安全控制目标体系应形成为全体员工所理解的文件并实施保持。
6.2施工项目安全保证计划与实施
6.2.1安全生产策划
针对工程项目的规模、结构、环境、技术含量、施工风险和资源配置等因素进行安全生产策划，策划的内容包括：
1.配置必要的设施、装备和专业人员，确定控制和检查的手段、措施。
2.确定整个施工过程中应执行的文件、规范。如脚手架工程、高空作业、机械作业、临时用电、动用明火等作业规定。
3.确定冬季、雨季、雪天和夜间施工时的安全技术措施及夏季的防暑降温工作。
4.确定危险部位和过程，对风险大和专业性强的工程项目进行安全论证。同时采取相适宜的安全技术措施，并得到有关部门的批准。
5.因工程项目的特殊需求所补充的安全操作规定。
6.制定施工各阶段具有针对性的安全技术交底文本。
7.制定安全记录表格，确定收集、整理和记录各种安全活动的人员和职责。
6.2.2施工项目安全保证计划
根据安全生产策划的结果，编制施工项目安全保证计划，主要是规划安全生产目标，确定过程控制要求，制定安全技术措施，配备必要资源，确保安全保证目标实现。其主要内容有：
1.项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源，确保施工安全保证目标的实现。钢结构施工专业性较强的项目应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施。
2.施工项目安全保证计划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实施。
3.施工项目安全保证计划的内容主要包括：工程概况、控制程序、控制目标、组织结构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价、奖惩制度等。
4.施工平面图设计是项目安全保证计划的一部分，设计时应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，满足施工安全生产的要求。
5.项目经理部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全和周围环境的保护。
6.对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目总体安全保证计划外，还须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。
7.对高空吊装作业、焊接作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事起重机、金属焊接、涂装工程等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。
8.安全技术措施是为防止工伤事故和职业病的危害，从技术上采取的措施，应包括：防火、防尘、防触电、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。
9.实行总分包的项目，分包项目安全计划应纳入总包项目安全计划，分包人应服从承包人的管理。
6.2.3施工项目安全保证计划的实施
施工项目安全保证计划实施前，应按要求上报，经项目业主或企业有关负责人确认审批，后报上级主管部门备案。执行安全计划的项目经理部负责人也应参与确认。主要是确认安全计划的完整性和可行性；项目经理部满足安全保证的能力；各级安全生产岗位责任制和与安全计划不一致的事宜是否解决等。
施工项目安全保证计划的实施主要包括项目经理部制定建立安全生产控制措施和组织系统、执行安全生产责任制、对全员有针对性地进行安全教育和培训、加强安全技术交底等工作。
6.3施工项目安全控制措施
项目经理部必须执行国家、行业、地区安全法规、标准，并以此制定本项目的安全管理制度，主要有如下一些方面：
1.行政管理方面
(1)安全生产责任制度；
(2)安全生产例会制度；
(3)安全生产教育制度；
(4)安全生产检查制度；
(5)伤亡事故管理制度；
(6)劳保用品发放及使用管理制度；
(7)安全生产奖惩制度；
(8)工程开竣工的安全制度；
(9)施工现场安全管理制度；
(10)安全技术措施计划管理制度；
(11)特殊作业安全管理制度；
(12)环境保护、工业卫生工作管理制度；
(13)场区交通安全管理制度；
(14)防火安全管理制度；
(15)意外伤害保险制度；
(16)安全检举和控告制度等。
2.技术管理方面
(1)关于施工现场安全技术要求的规定；
(2)各专业工种安全技术操作规程；
(3)设备维护检修制度等。
7、钢结构工程施工项目合同管理
7.1施工项目合同管理的概念
施工项目合同管理是对工程项目施工过程中所发生的或所涉及的一切经济、技术合同的签订、履行、变更、索赔、解除、解决争议、终止与评价的全过程进行的管理工作。
施工项目合同管理的任务是根据法律、政策的要求，运用指导、组织、检查、考核、监督等手段，促使当事人依法签订合同，全面实际地履行合同；及时妥善地处理合同争议和纠纷，不失时机地进行合理索赔；预防发生违约行为，避免造成经济损失，保证合同目标顺利实现，从而提高企业的信誉和竞争能力。
7.2施工项目合同管理的内容
1.建立健全施工项目合同管理制度，包括合同归口管理制度；考核制度；合同用章管理制度；合同台账、统计及归档制度等。
2.经常对合同管理人员、项目经理及有关人员进行合同法律知识教育，提高合同业务人员法律意识和专业素质。
3.在谈判签约阶段，重点是了解对方的信誉，核实其法人资格及其他有关情况和资料；监督双方依照法律程序签订合同，避免出现无效合同、不完善合同，预防合同纠纷发生；组织配合有关部门做好施工项目合同的鉴证、公证工作，并在规定时间内送交合同管理机关等有关部门备案。
4.合同履约阶段，主要的日常工作是经常检查合同以及有关法规的执行情况，并进行统计分析，如统计合同份数、合同金额、纠纷次数、分析违约原因、变更和索赔情况、合同履约率等，以便及时发现问题、解决问题；做好有关合同履行中的调解、诉讼、仲裁等工作，协调好企业与各方面、各有关单位的经济协作关系。
5.专人整理保管合同、附件、工程洽商资料、补充协议、变更记录及与业主及其委托的监理工程师之间的来往函件等文件，随时备查。合同期满，工程竣工结算后，将全部合同文件整理归档。
6.施工项目合同的两级管理
施工项目合同管理组织一般实行企业、项目经理部两级管理。
(1)企业的合同管理
企业设立专职合同管理部门，在企业经理授权范围内负责制定合同管理的制度，组织全企业所有施工项目的各类合同的管理工作；编写本企业施工项目分包、材料供应统一合同文本，参与重大施工项目的投标、谈判、签约工作；定期汇总合同的执行情况，向经理汇报，提出建议；负责基层上报企业的有关合同的审批、检查、监督工作，并给予必要地指导与帮助。
(2)施工项目经理部的合同管理
1)项目经理为项目总合同、分合同的直接执行者和管理者。在谈判签约阶段，预选的项目经理应参加项目合同的谈判，经授权的项目经理可以代表企业法人签约；项目经理还应亲自参与或组织本项目有关合同及分包合同的谈判和签署工作。
2)项目经理部设立专门的合同管理人员，负责本部所有合同的报批、保管和归档工作；参与选择分包商工作，在项目经理授权后负责分包合同起草、洽谈，制定分包的工作程序，以及总合同、变更合同的洽谈，资料的收集，定期检查合同的履约工作；负责须经企业经理签字方能生效的重大施工合同的上报审批手续等工作；监督分包商履行合同工作，以及向业主、监理工程师、分包单位发送涉及合同问题的备忘录、索赔单等文件。
8、钢结构工程施工项目风险管理
8.1施工项目风险
风险，是在给定条件下和特定时间内，那些可能发生的结果间的差异。
风险的三个基本要素是：风险因素的客观存在性；风险事件发生的不确定性；风险后果的不确定性。
施工项目风险是影响施工项目目标实现的事先不能确定的内外部的干扰因素及其发生的可能性。钢结构施工项目一般都是规模大、工期长、关联单位多、与环境接口复杂，包含着大量的风险，其主要风险如下所示：
1.风险原因
(1)自然风险
自然力的不确定性变化给施工项目带来的风险，如地震、洪水、沙尘暴等；未预测到的施工项目的复杂水文地质条件、不利的现场条件、恶劣的地理环境等，使交通运输受阻，施工无法正常进行，造成人财损失等风险。
(2)社会风险
社会治安状况、宗教信仰的影响、风俗习惯、人际关系及劳动者素质等形成的障碍或不利条件给项目施工带来的风险。
(3)政治风险
国家政治方面的各种事件和原因给项目施工带来意外干扰的风险。如战争、政变、动乱、恐怖袭击、国际关系变化、政策多变、权力部门专制和腐败等。
(4)法律风险
法制不健全、有法不依、执法不严，相关法律内容变化给项目带来的风险；未能正确全面的理解有关法规，施工中发生触犯法律行为被起诉和处罚的风险。
(5)经济风险
项目所在国或地区的经济领域出现的或潜在的各种因素变化，如经济政策的变化、产业结构的调整、市场供求变化带来的风险。如汇率风险、金融风险。
(6)管理风险
经营者因不能适应客观形势的变化、或因主观判断失误、或因对已发生的事件处理不当
而带来的风险。包括财务风险、市场风险、投资风险、生产风险等。
(7)技术风险
由于科技进步、技术结构及相关因素的变动给施工项目技术管理带来的风险；由于项目所处施工条件或项目复杂程度带来的风险；施工中采用新技术、新工艺、新材料、新设备带来的风险。
2.风险的行为主体
(1)承包商
企业经济实力差，财务状况恶化，处于破产境地，无力采购和支付工资；
对项目环境调查、预测不准确，错误理解业主意图和招标文件、投标报价失误；
项目合同条款遗漏、表达不清，合同索赔管理工作不力；
施工技术、方案不合理，施工工艺落后，施工安全措施不当；
工程价款估算错误、结算错误；
没有适合的项目经理和技术专家，技术、管理能力不足造成失误，工程中断；
项目经理部没有认真履行合同和保证进度、质量、安全、成本目标的有效措施；
项目经理部初次承担施工技术复杂的项目，缺少经验，控制风险能力差；
项目组织结构不合理、不健全、人员素质差、纪律涣散、责任心差；项目经理缺乏权威，指挥不力；
没有选择好合作伙伴(分包商、供应商)，责任不明，产生合同纠纷和索赔。
(2)业主
经济实力不强，抵御施工项目风险能力差；
经营状况恶化，支付能力差或撤走资金，改变投资方向或项目目标；缺乏诚信，不能履行合同，不能及时交付场地、供应材料、支付工程款；
管理能力差，不能很好的与项目相关单位协调沟通，影响施工顺利进行；
业主违约、苛刻刁难，发出错误指令，干扰正常施工活动。
(3)监理工程师
起草错误的招标文件、合同条件；
管理组织能力低，不能正确执行合同，下达错误指令，要求苛刻；缺乏职业道德和公正性。
(4)其他方面
设计内容不全，有错误、遗漏、或不能及时交付图纸，造成返工或延误工期；
分包商、供应商违约，影响工程进度、质量和成本；
中介人的资信、可靠性差，水平低难以胜任其职，或为获私利不择手段；
权力部门(主管部门、城市公共部门)的不合理干预和个人需求；
施工现场周边居民、单位的干预。
3.风险对目标的影响
造成局部或整个工程的工期延长，项目不能及时投产。
包括报价风险、财务风险、利润降低、成本超支、投资追加、收入减少等。
包括材料、工艺、工程不能通过验收、试生产不合格，工程质量评价为不合格。
造成对企业形象和信誉的损害。
造成人身伤亡，工程或设备的损坏。
8.2施工项目风险管理
风险管理，是指在对风险的不确定性及可能性等因素进行考察、预测、分析的基础上，制定出包括识别衡量风险、管理处置风险、控制防范风险等一整套科学系统的管理方法。
目录 一、当前施工企业工程项目管理存在的问题 (1) （一）重视质量承揽，轻视项目管理 (1) （二）只管工程如何干，不管工程如何算 (1) （三）强调工程进度，忽视工程质量 (1) （四）施工项目制度不健全，各项目管理难以落实 (2) 二、施工项目管理问题的对策 (2) （一）把选准项目经理，建设项目管理层，作为工程项目管理的“ (2) （二）把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的“基础” (3) （三）把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心” (3) 1、建立健全项目责任成本集约化管理体系 (3) 2、堵住“四个漏洞”，实行“六项制度” (3) （四）健全组织，明确责任，把项目承揽与管理紧密结合起来 (3) （五）提倡两手抓，一手抓好工程的干，一手抓好工程的算 (3) （六）按进度计划组织施工，确保工程质量创优 (3) （七）健全施工项目管理制度，把各项措施落实到各个环节 (3) （八）提高项目整体素质，为施工企业的强大奠定基础 (6) 十、结束语 (6) 参考文献 (7) 致 (8)
引言 好的工程项目管理对企业的社会影响力和个体的经济效益及内部人才的培养起着至关重要的作用，管理是企业的一个永恒的话题，而工程项目是否成功则关乎企业的成败。 在头部民营建筑施工企业快速发展且行业竞争日趋激烈的同时，项目一线管理环节依旧非常薄弱，如项目管理制度不完善，合同、成本、进度、质量、安全管理意识薄弱，人才机制不健全、建筑材料质量不过关、企业打造的“施工服务”这一产品受限于基层民工职业素养等问题。为此，必须进一步强化施工企业项目管理，把项目管理的基层队伍建设作为施工企业的重点工作切实抓好，提高施工企业的竞争力。 本文为作者在施工一线多年的见闻及思考，主要对施工企业在项目管理中存在的问题和对策进行探讨。
工程施工项目管理主要 内容 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
工程项目管理 工程项目管理的主要职能是质量、安全、进度、费用控制 1项目范围管理 2项目进度计划管理 总进度计划 设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划 项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划 3项目费用控制管理 4项目质量控制管理 5项目资源管理 5.1项目人力资源管理 5.2项目资产管理 项目部建立了资产管理制度，项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请，经过各级审查后项目经理批准采购。采购的资产根据其价值和管理费预算科目进行分类登记，领取人或保管人签字负责管理，建立档案，保证资产有效利用和有序应用。 6项目采购管理 总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。 项目实际操作中，设备/材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑/安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理,为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。 对合同签订后的资料和设备催交编制催交计划,根据设备市场供应情况合理确定催交的人力安排；根据设备特点和设备生产计划编制设备检验计划，根据计划和实际情况合理配置技术人员进行检验工作。项目制造的跟踪、监造、检验、催交、运输和到货验收做出全过程的计划安排并制定了控制措施，每一项设备都有专人负责进行全过程管理。 7项目风险管理
钢结构工程项目管理制度 一、总则 1、工作目标：各方关系融洽，沟通顺畅有力；材料组织齐全，现场管理到位；施工记录完备，试验、资料及时；计划执行有力，质量、安全无患；最终目标一个，在保证工期的情况下验收一次通过。 2、工作目的：把每一个工程项目在规定的工期范围内人员安全、质量优良地交给甲方并按期收回工程款。 3、工作方法：外部沟通有力，内部联络通畅；材料准备充分，反馈信息准确；施工质量良好，必要手段控制；施工进度顺畅，安全永记心上；材料使用合理，记录、返库及时；试验、资料跟上，监理、甲方融洽；进度、计划相合，资金回收到位；施工记录完备，误工原因清楚；现场签证有据，内外结算实际；施工结束验收，目的一个结算。 二、具体制度 项目管理论坛 1、日常工作管理 1.1部门人员应遵守部门内部制度及公司的相关规定。 精美文档
1.2部门人员要积极主动，按时、保质、保量地完成各项工作任务。对不能按要求完成任务而造成严重后果的应向部门负责人做出书面开工的报告。 1.3对各人负责的工作要尽职尽责，每天写工作日记，以备查档。 1.4对于各人工地所用资料及图纸妥善保管，业主工作联系单及会议记要等文件每周交本部资料员管理。 1.5对于存于电脑设备中的电子资料，由各使用人负责，对其分类存档，并标识，做到清晰可辨。各工地电脑中的重要电子资料，应每周到本部资料员备份。转自项目管理者联盟 1.6注意个人形象，提高个人素质，工作闲时多学习，提高业务水平。 2、工作计划制定 2.1工程部部门负责人负责本部门工作流程制定及一定时期总体工作计划和各项目工作总计划。 2.2各项目项目经理按部门负责任务所做的该项目工作总计划，作出其所担当工程项目的具体工作计划和具体工作内容。 2.3工作计划应明确工作内容、工作目标、时间要求、进度安排、人员分工及注意事项等。
建筑工程项目管理(一) 一、选择题 1.施工承包企业按经监理工程师依据合同与相关法规审批得施工质量计划组织施工, 如导致工程质量问题,则责任由(Ｃ)承担。 A、建设单位 B.监理单位 C、施工承包企业 D。监理单位与施工承包企业共同 2.某工程采用建设工程项目总承包模式,业主依据总承包合同约定,委托一家装饰装修 单位分包该工程项目得装饰装修任务,则该装饰装修单位应对(B )负责、 Ａ。业主 B、项目总承包企业 C.工程监理单位 Ｄ、质量监督机构 3.建设工程项目结构图描述得就是(B)。 A。组织系统中各部门得职责分工 B.组成该项目得所有工作任务 Ｃ。组织系统中各子系统之间得关系 Ｄ、项目各参与方之间得关系 4.业主方得项目管理工作涉及(A)全过程。 Ａ、设计前得准备阶段至保修期 B.设计阶段至动用前准备阶段 C.设计前得准备阶段至动用前准备阶段 Ｄ.设计阶段至保修期 5.物资采购管理过程中,按照采购管理应当遵循得程序,编制完成采购计划后应当进行 得工作就是( C)。
A.明确采购产品或服务得基本要求、采购分工及有关责任 Ｂ、进行市场调查,选择合格得产品供应或服务单位,建立名录 Ｃ.运输、验证、移交采购产品或服务 D.进行采购合同谈判,签订采购合同 6.建设工程项目决策阶段工作主要包括(C )。 Ａ.调查研究、编制与报批项目建议书、编制与报批可行性研究、初步设计等 Ｂ.调查研究、编制与报批项目建议书、编制与报批可行性研究、工程设计等 C.调查研究、编制与报批项目建议书、编制与报批可行性研究等 D、调查研究、编制与报批项目建议书、编制与报批可行性研究、施工等 7.关于建设工程生产安全事故应急预案体系说法不正确得就是(D)。 A、应急预案体系包括综合应急预案、专项应急预案、现场处置方案 B.专项应急预案得编制对象就是具体得事故类别 C.现场处置方案得编制对象就是具体得装置、场所或设施 D、应急预案体系包括综合应急预案、专项应急预案 8.非关键线路上得工作一般都存在机动时间,其延误就是否会影响到总工期得推迟取 决于其总时差得大小与延误时间得长短。如果延误时间()该工作得总时差,业主一般不会给予工期顺延,但可能给予费用补偿;如果延误时间( )该工作得总时差,非关键线路得工作就会转化为关键工作,从而成为可索赔延误、以下答案正确得就是:(C) A。大于,小于B.等于,大于C.小于,大于D、大于,等于 9.如果对方提出了索赔要求或索赔报告,则自己一方应采取各种措施来反击或反驳对 方得索赔要求,常用得措施有(D)。 A.分析合同错误,提出不同意见 B.分析客观原因,说明双方有责 ?C.说明自身难处,赢得对方理解 ?D。抓对方得失误,直接向对方提出索赔 10.沟通通道得问题也会影响到沟通得效果,引起沟通通道障碍得原因不包括(C)。
1 施工项目管理的概念与特点 1.1 概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 1.2 特点 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。其主要特点如下： （1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。 （5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。 2 施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。 （1）建立施工项目管理组织——项目经理部。 由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。 （2）进行施工项目管理规划 ①进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工项目管理。 ②建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下： 一、项目管理中的做法和经验 1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理 鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯， 2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项
目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。 2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。 通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。 2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力 为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半
工程项目管理 工程项目管理的主要职能是质量、安全、进度、费用控制 1项目范围管理 2 项目进度计划管理 总进度计划 设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划 项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划 3 项目费用控制管理 4 项目质量控制管理 5 项目资源管理 5.1 项目人力资源管理 5.2 项目资产管理 项目部建立了资产管理制度，项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请，经过各级审查后项目经理批准采购。采购的资产根据其价值和管理费预算科目进行分类登记，领取人或保管人签字负责管理，建立档案，保证资产有效利用和有序应用。 6 项目采购管理 总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。项目实际操作中，设备/材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑/安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理,为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。 对合同签订后的资料和设备催交编制催交计划,根据设备市场供应情况合理确定催交的人力安排；根据设备特点和设备生产计划编制设备检验计划，根据计划和实际情况合理配置技术人员进行检验工作。项目制造的跟踪、监造、检验、催交、运输和到货验收做出全过程的计划安排并制定了控制措施，每一项设备都有专人负责进行全过程管理。 7项目风险管理 在合同报价之前就对项目风险进行了策划，首先进行风险识别，对由于合同范围、技术、质量、安全、进度、工程所在地的建筑市场环境、气候条件等因素对工程成本的影响进行了评估和测算，针对各种风险制定了风险控制措施，从设计、采购、施工的各个环节进行控制。在项目执行过程中，项目部按风险控制措施逐步落实，并根据随工程进展所获得的信息不断评估风险因素和可
工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看，每一单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1．业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2．工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标
择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3．设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。来源:考试大-造价工程师考试
浅谈施工企业工程项目管理 摘要：目前，我国的土木行业正在以迅猛之势发展，一座座高楼拔地而起，一条条道路四通八达。在建筑发展如此迅速的今天，作为建筑行业的一份子，如何做好项目管理工作，成为十分重要的话题。本文主要从我国的建筑行业的施工企业中的一些基础特点进行分析，进而研究整个施工企业的项目管理，对实施过程中存在的问题进行相关的探讨与研究。 关键词：项目管理，施工企业，质量，成本，进度 中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号： abstract: at present, our country’s civil industry is rapidly the trend of development, a tall buildings have sprung up, a road extend in all directions. in building such rapid development today, as a part of the construction industry, how well the project management work, be a very important subject. this article mainly from the construction industry in our country the construction enterprise of some of the basic characteristics are analyzed, and then we study the whole construction enterprise project management, implementation of the problems in the process of the discussion and the research to provide. keywords: project management, construction enterprise, quality, cost and schedule
钢结构工程项目管理制度规定一览 一、总则 1、工作目标：各方关系融洽，沟通顺畅有力；材料组织齐全，现场管理到位；施工记录完备，试验、资料及时；计划执行有力，质量、安全无患；最终目标一个，在保证工期的情况下验收一次通过。 2、工作目的：把每一个工程项目在规定的工期范围内人员安全、质量优良地交给甲方并按期收回工程款。 3、工作方法：外部沟通有力，内部联络通畅；材料准备充分，反馈信息准确；施工质量良好，必要手段控制；施工进度顺畅，安全永记心上；材料使用合理，记录、返库及时；试验、资料跟上，监理、甲方融洽；进度、计划相合，资金回收到位；施工记录完备，误工原因清楚；现场签证有据，内外结算实际；施工结束验收，目的一个结算。 二、具体制度 1、日常工作管理 1.1部门人员应遵守部门内部制度及公司的相关规定。 1.2部门人员要积极主动，按时、保质、保量地完成各项工作任务。对不能按要求完成任务而造成严重后果的应向部门负责人做出书面开工的报告。 1.3对各人负责的工作要尽职尽责，每天写工作日记，以备查档。 1.4对于各人工地所用资料及图纸妥善保管，业主工作联系单及会议记要等文件每周交本部资料员管理。 1.5对于存于电脑设备中的电子资料，由各使用人负责，对其分类存档，并标识，做到清晰可辨。各工地电脑中的重要电子资料，应每周到本部资料员备份。 1.6注意个人形象，提高个人素质，工作闲时多学习，提高业务水平。 2、工作计划制定 2.1工程部部门负责人负责本部门工作流程制定及一定时期总体工作计划和各项目工作总计划。 2.2各项目项目经理按部门负责任务所做的该项目工作总计划，作出其所担当工程项目的具体工作计划和具体工作内容。 2.3工作计划应明确工作内容、工作目标、时间要求、进度安排、人员分工及注意事项等。 2.4部长负责监督工作计划的实施并可根据实际情况做适当调整。 3.1 具体工作内容和工作程序 3.1.1根据有关材料进场清单进行材料的进场组织和准备，及时通报准备情况，协调好施工队伍时间。 3.1.2主、次钢结构原则上采用本工厂自行生产，对于工厂无法保证其进度及加工成本高的，可考虑外协加工。 3.2现场勘查与施工前准备 3.2.1项目经理在土建开工后进入现场，交换联络方式提供施工组织设计、施工计划、企业资质、人员证件等，落实土建施工进度、基础浇完与回填夯实日期、我方进场时间、施工顺序等，并参加工地例会。
建筑工程施工项目管理 摘要：项目管理在工程进展中扮演着非常重要的角色。其项目管理的主要控制要素是质量、安全、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下,寻找进度和成本的最优解决方案,确保对成本、进度进行有效地控制。项目管理是通过项目各方面的项目要求,把各种资源应用于项目,以实现项目的目标,使项目各方面的需求 得到不同程度的满足。 关键词：建筑工程；施工；项目管理 目前,随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目管理技巧对项目成功所起的作用已被越来越多的人所承认,而逐渐成为人们的共识。工程项目管理作为一门应用科学，其理论研究也逐渐 得到了各方面的重视，并在实践中不断地发展。 1 施工项目的组织机构管理 施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为进步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理水平,以达到项目管理的最终目标。合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题,高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备,建立一个能完成管理任务,令项目经理指挥灵活、运转自如、工作高效的组织机构———项目经理部,其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。而项目部领导核心———项目经理应具备一定的基本素
质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。 2 施工项目质量管理 2.1 建立质量保证体系 施工质量保证体系是我国工程实践中形成的习惯用语,以现场施工管理组织架构为基础,通过施工质量管理相关制度的建立和运行,形成有质量保证能力的工作系统。施工质量保证体系的运行,应以质量计划为龙头,过程管理为重心;质量保证体系并非独立于现场 施工管理组织以外的专门组织系统,而是通过为全面系统地把质量工作落实到实处。 2.2 人、材料、施工机械的控制 (1)人是质量的创造者,质量控制应以人为核心,把人作为控制的动力,调动人的积极性、创造性、增加人的责任感,树立质量第一的观念。要拥有高素质的技术管理人员,才能确保施工过程的每一工序步骤能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训,技术交底,可以使施工技术工人、工长熟悉新的施工工艺、新的材料特性,共同 提高技术操作、施工水平来保证施工质量。 (2)材料是构成建筑产品的主体,显然在施工项目中,对材料的量控制是举足轻重的,相对于土建施工,装饰工程有其固有的特点,主要的一面,就是其所需的材料种类繁多,并且,经常有许多最新的材料应用的问题。
项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。项目管理的目标就是项目的目标。 一、施工项目管理的特点 1.施工项目的管理者是建筑施工企业。一般而言，建筑施工企业不委托咨询公司进行施工项目管理。由业主单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理，仍属建设项目管理，不能视为施工项目管理。 2.施工项目管理的对象是施工项目。施工项目的特点给施工项目管理带来了特殊性。主要特殊性是指生产活动与市场交易活动同时进行，先有交易活动，后有“产成品”（工程项目）；交易双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。 3.施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中按阶段变化的，各阶段管理的内容差异很大。因此，管理者必须作出设计，签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效率。 4.施工管理项目要求强化组织协调工作。主要强化方法是优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。 5.施工项目管理与建设项目管理是不同的。其区别为： （1）管理任务不同：施工项目管理的任务是生产出建筑产品，取得利润；建设项目管理任务是取得符合要求的，能发挥应有效益的固定资产。 （2））管理内容不同：施工项目管理是涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织与管理及维修，建设项目内容涉及投资周转和建设的全过程的管理。（3）管理范围不同：施工项目管理由工程承包合同规定的承包范围，是建设项目、单项工程或单位工程的施工；建设项目管理由可行性研究报告确定的所有工程，是一个建设项目。施工项目管理的主体是施工企业，而建设项目管理主体是建设单位或其他委托的咨询监理单位。 二、施工项目管理的阶段项目管理建设程序分为6个阶段：即项目建设阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。其中项目建设阶段和可行性阶段称为前期工作阶段或决策阶段。施工阶段具有特别重要的地位。因而，施工项目管理便具有特殊的意义：施工阶段是将设计转化为工程的阶段，实现由精神到物质的飞跃；施工阶段在建设程序各阶段中，是唯一的生产活动阶段，因此这一阶段有广泛的社会性、技术性、经济性，与国民经济的发展有着密切联系；施工阶段是投资最多、所需资源最多的阶段，在这一阶
钢结构项目实施管理流程（副本一.）1．钢结构加工相关资料 1. 钢结构出厂合格证 2. 原材料.辅助材料（钢板.焊材.栓钉.钢筋连接器.高强螺栓.涂 料）质保书，复试抽样见证单及复试报告 3. 零部件组装,焊接等检验批,隐检地方资料表格 4. 厂方人员本工程配置情况，悍工名单及焊工证复印件，焊接 工艺评定与悍工附加考试计划 5. 涉及悍材,瓷环等保温措施及加热记录,焊缝预热和后热记录。 钢印对应悍工名单 6. 钢结构加工方案（含关键节点施工方案.预拼装方案） 7. 构件加工自检记录（抽查） 8. 焊缝超声波及磁粉自检报告及第三方检测报告 2．钢结构施工相关方案 1. 钢结构现场施工方案及施工进度,工期计划 2. 钢结构检验试验计划 3. 钢结构安全施工方案（含冬雨季施工措施） 4. 钢结构第三方探伤方案 5. 钢结构测量方案 6. 钢结构焊接方案 7. 其他需要编制的各专项方案及交底记录（如焊接工艺评定及 悍工考试计划,压型钢板安装方案,防火涂料施工方案,现场预 拼装方案,高大脚手架搭设方案及计算书） 三.钢结构现场相关资料 1.构件进场报验资料，构件安装资料，构件测量资料，构件焊接资料，高强螺栓安装资料，相关隐检资料及检验批报验 2.钢结构进场，安装主要工序的自检记录（抽查） 3.现场钢结构施工各工种人员及证书，钢印对应悍工名单 4.各材料供应商资质（如营业执照，税务登记证，相关资质证明，材料质量证明文件及检测报告） 5.高强螺栓复试（每批8件）与抗滑移系数试验，悍丝复试。 6.大型机械设备进场备案，现场使用的小型设备。检测工具的合格证书或计量报告，高强螺栓扭矩扳手的检测报告 7.焊缝超声波及磁粉自检报告及第三方检测报告 四．钢结构安装工程检验批内容
施工项目管理的概念与特点 1.1概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 1.2特点 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、全过程、全面的管理。其主要特点如下： （1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位只把施作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动制体系。 （5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。 2施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、动及相关生产要素。 （1）建立施工项目管理组织——项目经理部。 由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项制度。
施工企业如何做好项目管理工作 施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，其可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征:一是施工内容是其中的单项工程或单位工程的施工;二是以建筑施工企业为管理主体;三是任务的范围是由工程承包合同界定的。针对施工项目的特征，应做好以下管理工作： 一、做好工程建设项目的合同管理 建设施工合同是指业主或投资者与承包方魏亮更好的完成建设工程目标，明确两者之间的责任、权利和义务关系的协议；是承建方进行工程建设，业主或投资人支付建设资金、掌控工程建设质量、进度和成本的依据，是保证工程顺利进行的法律文件。有效的合同管理是确保实现建设目标的重要保障。 合同在工程建设管理中起到法律保护作用，发挥着越来越重要的作用，根据对合同管理目标责任的分解，可以制定项目组织机构的内部职能，按照合同条款展开工程项目管理工作。合同中明确约定承建方和投资方双方履行义务和享有权利。由于工程项目往往具有规模较大、建设周期长、参建单位众多、合同资金大和项目之间关系复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间不可避免地产生各种争执及纠纷。合同成为处理工程建设项目实施过程中各种纠纷和争执的法律依据。 二、施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。 首先要做好组织准备，即建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构--项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。 三、施工项目质量管理 1.建立质量保证体系 为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。施工企业应依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技术目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。 2.人、材料、施工机械的控制 (1)人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
钢结构工程技术管理制度 1 目的 建立健全钢结构工程技术管理制度，规范钢结构工程技术管理工作，明确钢结构工程技术管理流程，加强钢结构工程技术管理过程控制。 2 范围 凡公司签订合同的钢结构工程项目，各技术管理相关部门必须严格执行本管理制度。 3 职责 3.1 技术处(钢构) 1. 负责钢结构工程投标阶段技术服务工作:方案设计、编制重点、难点加工工艺等。 2. 负责钢结构工程制作阶段技术管理工作:图纸会审，加工详图设计、审核、下发，技术文件保存，技术交底，复杂构件加工工艺，过程控制，检验与试验，出厂资料等。 3. 负责钢结构工程施工阶段技术支持工作。 3.2 工程处 1. 负责钢结构工程投标阶段技术标的编制工作; 2. 负责钢结构工程项目部技术管理的监督工作; 3. 负责钢结构工程项目各工程资料的存档工作。 3.3 项目部 负责钢结构工程现场施工阶段的现场技术管理工作: 1. 施工组织设计和各专项施工方案的编制、报批工作; 2. 安全、技术交底工作; 3. 工程设计变更交底工作;
4. 施工过程技术资料的编制、汇总、存档工作; 竣工资料的编制、整理、存档、备案工作。 5. 4 制度 4.1 投标阶段技术支持 1. 钢构技术处组织设计人员，配合市场经营人员，同业主进行沟通交流，了 解业主的建设需求，结合技术标书，根据国家规范、规程、标准和其他技术法规规定，进行方案设计，完成后提交市场经营公司，使其满足市场经营人员的投标报价需求，并提出方案中的重点难点，为工程投标提供必要的技术支持。 2. 钢构技术处组织相关技术人员，参与工程重点难点问题研究分析会议，分 析加工制作重点难点，提出加工方案，为投标报价提供技术支持。 3.工程处组织相关人员负责一般门式刚架钢结构工程投标阶段技术标编制工作;参与重点工程、特殊工程的工程项目前期会议，分析现场施工过程的重点难点，提出现场施工方案，为投标工作提供技术支持。 4.2 技术准备工作 1. 钢结构工程中标签订合同后，由经营公司负责将施工图纸，技术要求，合 同文本等技术资料整理，并形成正式的书面工程移交单，将工程工期要求、施工范围、特别约定的技术要求及设计人员联系方式等内容明确，一同移交给钢构技术处，准备开展下一步工作。还需要做施工图设计的由经营公司将合同文本和确认的方案图纸以及书面工程移交单交给技术处进行施工图设计。 2. 钢构技术处收到施工图后，组织技术人员审核施工图纸，掌握工程的设计 意图及工程特点，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾，以及为了便于加工和施工，或建筑材料等问题要求设计单位修改部分设计等，进行记录和整理，形成图纸会审记录， 为进行图纸会审做好准备。
目录 一、施工项目初期规划 1、投标前期工作内容 2、合同签定后准备工作 (1)熟悉合同内容 (2)熟悉工程概况 (3)施工前期的部署工作 (4)施工方案 (5)施工进度计划 (6)资源供应计划 (7)施工准备工作计划 (8)施工技术组织措施计划 (9)施工项目风险管理规划 二、施工中过程管理内容及要求 1、施工项目组织与协调 2、施工项目的目标控制 (1)施工项目的进度控制 (2)施工项目的质量控制 (3)施工项目的安全控制 (4)施工项目的成本控制 3、施工项目的现场及生产管理 (1)施工现场管理的内容 (2)施工现场的生产管理要求 三、施工项目的后期管理: (1)施工项目验收管理程序和准备工作 (2)施工项目的竣工资料 (3)施工项目的回访保修
施工项目管理工作流程及详细内容要求 施工项目管理是指为了达到项目目标,对项目的策划(规划、计划)组织、控制、协调、监督等活动的总称。项目的特殊性带来了项目管理的复杂性和又艰巨性,要求按照科学的方法和手段进行管理。项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。因此,为了保证工程部工作的顺利开展,公司针对施工项目特制订如下内容: 一、施工项目初期规划: 1、投标前期:配合预算人员做好商务投标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案,便于准确做出报价。 2、合同签定后准备工作: 1、熟悉合同内容:认真阅读合同所有条款及所有内容,找出不利因素,便于在现场施工管理中进调控。 2、熟悉工程概况:工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。 3、施工前期有部署作: 该项目的质量、进度、成本及安全总目标 投入工作的最高人数和平均人数 分包规划、劳动力吸纳规划、材料供应规划、施工程序、 项目管理总体安排:组织、制度、控制、协调、总结分析与考核 4、施工方案:施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择安全施工的设计、措施 5、施工进度计划:
1、工程项目的含义和特点 1.1含义 （1）工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。 （2）工程项目是一次性任务 （3）对一个工程建设项目范围的认定标准，具有一个总体设计或初步设计的（4）工程项目是在一定的组织机构内进行，一般由一个组织或几个组织联合完成。 1.2特点 （1）具有明确的建设目标 （2）具有明确的质量进度和费用目标 （3）一次性 （4）整体性 （5）管理的复杂性 2、工程项目管理复杂性的主要表现 （1）工程项目涉及的单位多，各种关系的协调工作量大 （2）工程技术的复杂性，许多应用新技术、新材料和新工艺的设备不断出现（3）项目的建设规模越来越大，包含的单项工程越来越多 （4）社会的政治经济环境对工程项目的影响越来越复杂，特别是对一些跨地区，跨行业的大型工程项目 （5）工程项目要经历项目构思、决策、设计、施工、验收以及试运转、投入运营等过程，项目的建设周期和使用周期长，因此增加了管理和协调的难度。
3、项目型组织结构优缺点 3.1优点 （1）项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告 （2）项目组所有成员直接对项目经理负责 （3）项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁 （4）易于保留一部分在某些技术领域具有很高才能的专家作为固定成员 （5）项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，使团队精神充分发挥 （6）权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应（7）命令源的唯一性 3.2缺点 （1）当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置 （2）项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费 （3）易造成在公司规章制度上的不一致性 （4）不利于项目与外界的沟通 （5）对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障 4、项目经理应履行的职责 （1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度 （2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款 （4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 施工企业项目管理(新版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
施工企业项目管理(新版) 企业管理是企业生存与发展的一个永恒的主题，当今施工企业市场竞争激烈，各施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。施工企业的最终目标是效益，而提高效益的关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉和效益，为此各施工企业都十分重视项目管理。 一、我国施工企业管理现状分析 随着市场进程的加快和改革的深入，我国施工企业在21世纪之初，以建立现代企业制度为核心，大都进行了股份制改造，基本上都成立了集团股份有限公司。我国施工企业经过股份制改造以后，已经实现了产权结构多元化和治理结构的调整。 1、母子公司的关系 在一个投资主体多元化的体系中，组织结构必然要涉及母子公司关系的定位问题。从法理的角度看，母公司与子公司是出资人与
被投资企业之间的关系。母公司不是子公司的行政管理机构，与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母子公司各自在法律和章程框架内开展各种活动。子公司对母公司负责，是因为母公司是股东，但母公司不能因为自己的特殊角色而忽视子公司的发展要求。 2、企业治理结构 集团公司（母公司）与其各子公司都是法人实体，在法律上具有平等地位。母公司不能直接干预子公司的经营活动，更不能利用关联交易通过损害子公司的利益来增加母公司的利益。但母公司毕竟作为投资主体，是子公司的股东，具有行使股东权利与义务的能力，对子公司的经营行为又有相应的监控权，并负有组织协调的职责，有权要求子公司按集团利益行事。子公司的任何行为和活动又必须体现和反映母公司的意志，子公司的经营管理必须基于母公司的经营管理考虑，是母公司经营管理的细化和延伸。 但由于我国施工企业集团公司（即母公司）是国有资产的代表，对子公司形成绝对控股，目前在管理上处于过渡时期，仍保留着生产经营的主要职能，尚未改变过去的上下级行政关系。