Cover Story
[封面报道]
在
《进出口经理人》杂志开展的“2010中国外贸服务市场调查”中，阿里巴
巴以高出第二名16%的绝对优势荣登“外贸企业最信赖的电子商务服务机构”榜首。以往的调查显示，电子商务一直是外贸企业最为需求的服务种类之一，为此，《进出口经理人》杂志首次将“电子商务服务机构”作为被调查的对象，而阿里巴巴在此次调查中显示的巨大优势，表明其无疑是这个行业中的领跑者。阿里巴巴C E O 卫哲表示，十分荣幸获得外贸企业的认可和信赖，阿里巴巴将在外贸领域的电子商务中发挥更大的作用。
电子商务引发商业革命
在谈及电子商务模式时，卫哲预言由电子商务引发的一场商业革命必将强烈地撞击传统商业概念和模式，同时也带来越来越多的商业机会。电子商务对传统商业的营销理念、管理模式、价格体系、经营方式、物流配送和政策法规等各个方面都带来巨大的影响，使传统商业面临一场全面的挑战。
“电子商务的突飞猛进增加了交易机会，降低了交易成本，提高了交易效率，简化了交易流程，改变了交
易模式，带动了经济变革。传统商业贸易形态在电子商务的冲击下，面临严峻的挑战。”卫哲对记者如是说。
在各国发展低碳经济的今天，电子商务对低碳经济社会的影响是深远的，这也是世界上很多国家都把发展电子商务的网站建设作为本国当前发展的重要战略之一的主要原因。概括地说，电子商务使得社会的各种资源得到优化整合，建立起高效、低耗的经济生态环境，从而使所有的企业和
社会成员从中受益。
电子商务发展遭遇瓶颈
从电子商务发展到现在，电子商务克服了许多发展瓶颈，经历了从不完善到日益完善的过程。卫哲并不讳言，尽管电子商务处于一个高速发展的时期，但依然存在一些不完善的地方。事实上，电子商务的发展与社会整个商业环境的发展息息相关，包括电子支付、法律法规、技术以及信用等问题。
阿里巴巴：
专注于为客户提供增值服务
文/本刊记者 王沛
卫哲
阿里巴巴B2B公司CEO
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比如企业的商业信用问题。由于历史原因，我国还没形成完整的商业信用体系，企业对于信用的意识还不强，而电子商务是将传统的交易方式改为在网络平台上进行交易，通过电子计算机、网络来进行这些经济活动，信用的问题更加突出。电子商务交易的双方都需要建立商业信用，并通过某些监督机构，保证参与交易各方按期、按质、按量支付货物和贷款。
在信用体系并不完善的情况下，交易双方无法准确得知对方的信用状况，很多时候是根据经验判断来进行交易。交易主体双方在互相探索和尝试信用程度的集合之中，导致交易成本提高、风险加大。
针对这一问题，卫哲对记者说：“阿里巴巴正致力于发展国内小企业商业信用体系的建设，为每个加入‘诚信通’服务的小企业建立商业信用档案，登陆1688.c o m就能查询企业的信用档案；除阿里巴巴予以授信外，也提供企业自缴保障金系统，开放小企业自我诚信经营的通道，推动国内小企业诚信生态圈建设。”
“阿里巴巴诚信通普及版推出的更重要意义在于普及电子商务的诚信理念，促进国内小企业信用体系的建立，打造电子商务诚信体系圈。这个体系不仅仅是对企业的信用评价机制，也具有‘扬善惩恶’的功能。”针对信用体系的问题，卫哲表示阿里巴巴将不断开展新的业务来完善对策。
阿里巴巴将结合诚信通普及版的推出，完善电子商务诚信认证体系服务。该体系结合传统认证服务和电子商务实时互动，从传统的第三方认证、合作商的反馈和评价、企业在线活动记录等多方面动态地呈现小企业在电子商务中的实践和活动，确保真实、可靠和公平地记录企业信用。
致力于服务中小企业
过去的一年，受全球金融危机的
影响，中国的外贸出口增长持续的放
缓，作为国内最大的中小企业电子商务
服务商，阿里巴巴对此也做足了准备。
卫哲说：“我们一直专注于服务客户，
并应他们的需要提供不同的增值服务。
此外，我们通过丰富产品种类，继续扩
大我们的会员基础，并按照我们的策略
以建立、购买或通过伙伴合作取得技
术，来满足客户需要。”
为了为帮助小企业度过“后经
济危机”，提高利润，并应对未来
经济形势的严峻考验，2010年4月，
阿里巴巴斥资1亿美元打造了国内最
大小单外贸在线交易市场——全球速
卖通，该市场的推出将更好地得满足
“后经济危机”时期小企业的需求，
提供全球小批量订单即时网上交易和
保障买卖双方利益的第三方信用担保
服务。全球速卖通是阿里巴巴帮助国
内供应商直接对接全球终端零售商，
小批量多批次快速销售，融合订单、
支付、物流于一体的外贸小单在线
交易市场。全球速卖通上线后，又
与海外最大的第三方支付公司贝宝
（P a y P a l）及国际物流企业U P S合
作，为小单外贸提供便利。目前，全
球速卖通平台已有40多个类别的500
多万种产品上架，活跃的海外买家已
经超过了4000万。
2010年6月，阿里巴巴进行了首
宗海外收购，收购了美国B2C电子商
务平台V e n d i o，通过此次收购，阿
里巴巴将直接获得美国市场8万网店
买家客户。“这些客户将可以通过
阿里巴巴及全球速卖通平台，获得
每年高达10亿美元的采购商机，吸
引快速增长的美国买家到我们的全
球速卖通批发交易平台，这不但有
利于那些美国小商户，也同时帮助
到我们在中国、印度和土耳其等地
的付费会员。”
卫哲也透露，类似收购美国B2C
电子商务平台Vendio公司这样的“逆
向收购”计划还将进一步推进。此
外，阿里巴巴将深化阿里贷款，为小
企业解决生存成长过程中遇到的融资
问题。
展望未来
在谈到对未来经济展望的时候，
卫哲说：“我们对全球经济及小企业
的发展前景继续持审慎的态度，预计
出口增长将会在未来几个季度放缓。
然而，电子商务始终具有不可逆转之
势，而且是能有效帮助小企业创造商
机及成长的门路，所以我们对于电子
商务和我们公司本身的前景依然保持
乐观并充满信心。”
卫哲的自信并非没有道理，阿里
巴巴良好的公司业绩为其增加了不少
底气。据阿里巴巴财报显示，截至6
月30日，平台上两个交易市场的注册
用户数达到5340万人，较2009年同期
增加了1066万人；由于付费会员增长
强劲及增值服务收入增加，阿里巴巴
上半年的总营业收入为25.9亿元人民
币，实际净利润达到6.93亿元，其中
第二季度总营收达13.7亿元，净利润
约3.63亿元。
事实上，付费会员的大幅度增加
也体现了电子商务在未来经济中不可
逆转的势头。截至第二季度末，阿里
巴巴的付费会员数首次超过了70万大
关，达到了712867名，较上年同期增
加了34.1%。
对于专家预测中国的外贸出口增
长将在未来几个季度放缓，阿里巴巴
也有充分的准备。卫哲表示，阿里巴
巴将一直专注于客户，并应他们的需
要提供不同的增值服务。
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目录 一、阿里巴巴简介 二、阿里巴巴经历的组织架构调整及 原因。 三、阿里巴巴现有的组织架构 四、分析现有组织结构的特点 五、结论 一、阿里巴巴简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 二、阿里巴巴经历的组织架构调整及每一次调整的原因。 阿里巴巴从创立之初至今，其在组织结构上的创新就不曾间断，组织结构是用来达到组织目标的一种手段。组织的目标是由组织的战略决定的，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应做相应的调整，以支持组织战略的变化。从根本上说，组织结构的变化是缘于组织战略的变化，而组织战略又是为企业战略服务的。 （一）要进行组织架构调整原因 在过去十年，阿里集团完成了各个电子商务形态的形成期，从2011年开始进入整个生态系统的构建阶段。伴随着这一点，阿里集团的管理层发现，原先各家子公司的业务模式、组织结构、管理方式相对比较独立，缺少一定的关联，这样的局面很难承载未来开放生态系统的建设。
（二）经历的组织架构调整 2012年阿里集团将从原有的子公司制调整为事业群制，把原有的淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里B2B以及阿里云六大子公司，调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群，并组成集团CBBS市场集群（消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）。 由此更加强化“OneCompany”这一概念，并且在业务系统、信息管理系统、组织文化系统三个系统上进行融合与打通，实现整个集团一盘棋。建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层。 三、阿里巴巴现有的组织架构及分析其特点。 （一）现有的组织结构 变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！-----马云 这是马云在2013年1月10日致全体阿里人的公开信中提到的，当天阿里巴巴集团宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，将原有的7个事业群拆分为25个事业部，再进行宏观整合，交由九个集团管理执行委员会成员分别负责。 阿里巴巴集团表示，此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。 上述事业部将会承担阿里集团内同类型业务整合、拓展的任务，打通子公司或事业群间界限，使阿里的商业生态系统建设从上到下一以贯之。 （二）现有组织结构特点 事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部制适用于规模
阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计 摘要：本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。 关键词：组织结构阿里巴巴事业部制项目化组织结构 一、写作背景 在国际化的进程中，我国集团企业化管理方面的问题日益凸显，从外延式增长向集约式增长的压力越来越大。集团企业要想形成并长久保持竞争优势，很重要的一项管理任务就是建立合理有效的组织结构。任何一个企业，不管其拥有的人、财、物资多么丰富，总是需要通过一定的组织形式才能产生使用效益。正因如此，“组织”常被看作是与人、财、物三大要素并重的第四大经济要素。面对经济的高速发展和全球化进程的加快，深化集团企业改革，特别是优化集团企业的组织结构已成为现代集团企业改革和发展的核心问题。 本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。 阿里巴巴集团之所以成为本篇的研究对象，有三点原因。首先，从当下的形势来看，淘宝已成为一种精神文化。进年来伴随着信息科技的迅速发展，使得许多人类传统的活动方式发生了改变，尤其是电子商务的蓬勃发展，使得人们越来越喜爱网上购物，网上购物作为一种新兴的消费模式应运而生。这种足不出户就可购尽天下物的购物方式深受青年人群的喜爱，已经成为了一种潮流。而淘宝网是中国乃至亚洲最大的网上商品交易平台，它是网络零售商圈里最具代表性的。它是由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。故而我们对阿里巴巴的研究不会让读者产生一种迷茫感，而对于我们研究者本身也能增添一丝趣味性。毕竟相对于完全陌生的事物我们更倾向于有一点熟悉的事物。其次，阿里巴巴集团2014年刚刚上市，是一家刚刚起航的上市集团，需要完善的地方还有很多。而且，阿里巴巴集团的价值观里有“拥抱变化”和“敬业”这两个价值观。他们追寻创新，追寻精益求精。这更加给了我们力量来用心地完成这篇文章的研究。最重要的一点是，阿里巴巴现如今的组织结构是事业部制，采取这种组织结构形式，一方面公司总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来，着力策划公司长期发展战略；另一方面事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。
阿里的组织发展与员工发展 作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（https://www.doczj.com/doc/6f8015539.html,）是目前全球最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Amazon，eBay，AOL比肩的互联网商务流派代表之一。而根据著名的检测权威网站https://www.doczj.com/doc/6f8015539.html,针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。 让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。2005年8月11日，阿里巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议，收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元现金投资。与此同时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在进行结构调整。业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的HR团队却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联网行业
更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR团队在组织发展方面给予的坚实支持功不可没。 持续提升组织成效——追求成为最佳雇主 对于组织能力的提升，阿里巴巴一直坚持做组织成效调查（OES），也把成为最佳雇主作为企业的追求。围绕这个追求，P&OD部门正在协调其他业务部门，成立专项小组，充满信心地开始了漫漫长路。 组织发展人先行 正所谓“兵马未动，粮草先行。”要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。 创造快乐学习的氛围 面对业务快速发展，迫切需求人才的瓶颈，外部引进人才可以快速从数量上满足用人需求。然而，阿里巴巴也同样面临着一些在行业内处于领先地位的公司所面临的共同问题：在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量高质需求。而且，阿里巴巴独特的文化氛围和深
阿里巴巴的员工发展与组织发展 作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（）是目前全球最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与，，比肩的互联网商务流派代表之一。而根据著名的检测权威网站针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。 让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。2005年8月11日，阿里巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议，收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元现金投资。与此同时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在进行结构调整。业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的团队却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联网行业更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，团队在组织发展方面给予的坚实支持功不可没。 持续提升组织成效——追求成为最佳雇主
对于组织能力的提升，阿里巴巴一直坚持做组织成效调查（），也把成为最佳雇主作为企业的追求。围绕这个追求，部门正在协调其他业务部门，成立专项小组，充满信心地开始了漫漫长路。 组织发展人先行 正所谓“兵马未动，粮草先行。”要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并不叫（），而叫（），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。 创造快乐学习的氛围 面对业务快速发展，迫切需求人才的瓶颈，外部引进人才可以快速从数量上满足用人需求。然而，阿里巴巴也同样面临着一些在行业内处于领先地位的公司所面临的共同问题：在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量高质需求。而且，阿里巴巴独特的文化氛围和深入人心，深植于骨的价值观，外来人员很难在朝夕之间充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上也很难形成统一的共识。因此，在人才战略上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。 所谓“内养”，在阿里巴巴的策略中又包含“培养人”和“选拔人”两个方面。
从组织有效性角度分析阿里巴巴集团 的成功之因 阿里巴巴自1999年成立以来，仅用十来年的时间，发展成为全球电子商务的领导者，是中国最大的电子商务公司。阿里巴巴集团经营多项业务，还能够从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。主要的业务有：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等内容。因此可以说阿里巴巴是一个成功的企业，那么阿里巴巴集团如何在众多竞争对手脱颖而出，成为行业的领导者呢？本文试着从组织有效性角度来谈谈个人对阿里巴巴成功原因的 认识。影响阿里巴巴集团组织有效性主要有四个因素：一是环境因素，为阿里巴巴集团提供非常有利生长环境，是阿里巴巴集团发展的必要条件。 从政治方面上，中国加入WTO后，政府在力推“电子商务进企业”，给予阿里巴巴在内的很多电子商务企业一定的优惠政策；从经济方面上，全球一体化加快，分工更加精细，要求合作更加紧密，促使我国中小民营企业的快速发展；从社会方面上，我国经济的快速发展，人民的消费水平不断提高，以往的购物方式已不满足人们的需求，因此快捷、方便的网络购物得到快速发展；从科技方面上，随着互联网的快
速发展，通过技术优化创新，加强了用户体验性，完善了企业内部管理。特别是大数据的整合处理功能，大大提高了用户数据利用率。 二是组织因素，将阿里巴巴集团凝聚成“梦幻团队”，为阿里巴巴内部分工有序运作提供保障。 阿里巴巴能够根据环境变化及自自身业务调整自身组 织结构，目前成立了25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。新体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成。这样组织架构使得阿里巴巴的结构极其扁平，扁平化的组织结构使权力上收、要求提高、责任下放。同时，阿里巴巴团队有一个共同信念目标——“天下没有难做的生意”。 三是领导者因素，为阿里巴巴制定正确发展战略，使得阿里巴巴能够成为行业领导者。 阿里巴巴成立之初，也是最困难的时期，主要创始人——马云，将自己的股份分给18个创始人，并通过激励机制、轮岗制等方式，使得他的团队成为具有非常战斗力的团队。 在发展过程中，能够根据环境、业务等变化，及时调整公司发展战略。例如，阿里巴巴构建B2B平台后，并很快拓宽到B2C平台，通过独特经营模式和收益模式，为许多小商户提供免费开店等服务，使得大量商家聚集到平台，实现了双赢局面。运作过程，对淘宝网信誉等问题进行分析总结，