第一节组织的基本问题
一、组织的概念
（一）什么是组织
人为何要结成组织？
人们之间相互合作、相互依存可以形成一定的群体效能。
人与社会的联系需要有一种沟通，承担这种沟通任务的中介物就是组织。
一些组织的定义：
?巴纳德认为，由于生理的、物质、社会的限制，人们为了达到个人和共同的目标，就必须合
作，形成组织。正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。组织三要素为：共同目标、协作意愿、信息沟通。——社会系统学派，形成协力。
?社会学家韦伯，组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权力和责任制度，
从而构成的人的集合。
?组织是开放社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个系统发生变化时，必然
影响其他子系统和整个系统。
?孔茨定义为：一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。强调组织的角色性质、内容、职
务结构。
启示与结论：
系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究有组织的系统的。各种理论的角度不同，如有的从组织结构方面、有的从组织形态方面、有的从组
织行为方面、有的又从组织控制等方面去理解组织，因而对组织概念的解释相差较大。
组织就是围绕一项共同目标建立起来的集体机构，
它对机构中的全体人员制定职位，明确职责，协调其
作，在实现规定目标中获得最大的效率。
（二）组织的要素
?人员
?共同的目标：既为客观需要，又被成员共同接受
?人员职责：对人员制定职位，明确职责，人岗契合
?协调关系：成员愿意相互合作
?交流信息
（三）组织的类型
?营利性组织和非营利性组织
?公共组织和私人公司/组织
正式组织与非正式组织：正式组织是经过刻意设计，为了达成组织共同目标而按一定程序建立，具有严密的组织结构和明确职责关系和协作关系的群体。非正式组织没有自觉的共同目标，也没有正式的组织结构，它是基于共同感情而建立起来的。由于具有共同的感情基础，故具有较强的凝聚力，有一套约定俗成的行为规范。
正式组织具有以下的特征：
(1)相对的稳定性，存在稳定的秩序，人员流动性小，权责结构清晰。
(2)专业化分工，分成若干岗位及与之相应的职责。
(3)对不同管理层次存在一定的协调。
(4)拥有法定的领导权威。
(5)建立了相对稳定的规章制度体系。
(6)职位的可取代性。
非正式组织具有以下的特征：
(1)没有自觉的共同目标。
(2)没有明确的组织制度和规定，它的制度和规定是一些约定俗成的、靠默契和非正式的契约
来实现的。
(3)成员和形式不稳定，经常发生变动。
二、部门化(departmentalization)
（一）部门的含义
部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。
部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理位。
部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标。
（二）部门设计的常用方法
?按人数多少设计：优点是简单易行，如军队编制。
?按时间划分：优点是不间断地工作，提高工作量；缺点是存在较多的协调平衡工作。
?按职能划分：遵循专业分工的原理，以工作或任务的性质为基础，以工作或任务在组织中的
重要程度，分为各种职能部门。优点：服从分工原理，有利于发挥专业职能，提高效率，便于控制；缺点是易产生隧道效应，增加协调成本。
?按产品标准划分：优点是有利于专用设备的使用，有利于专门产品的经营和产品的研发；缺
陷是对高层的协调能力、控制能力要求高，可能会造成组织内部门的重复设置。
?地区划分：优点是有利于在不同地区市场开展经营，更好地占领细分市场；缺点是对高管要
求较高，对地区控制困难，平衡不同地区难度大。
?过程部门化(process departmentalization)：按完成任务的过程所经过的阶段来划分。如：机
械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。过程部门化的优点是：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训。缺点是部门间的协作较困难。
?顾客部门化(customer departmentalization)：按组织服务的对象类型来划分部门。如：银行
为了不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。顾客部
门化的优点是可加有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。
实际部门的划分是根据实际需要，考虑各种综合因素，将各种划分方法结合起来使用。
现代组织的部门化呈现出两种主要趋势：顾客部门化和跨职能团队。顾客部门化被认为是能更好地测顾客的需求并能对其需求变化做出更好的反应的一种部门化方式。跨职能团队(cross-function teams)是各专业领域的专家们组合在一起协同工作。
部门划分的原则
?1、力求维持最少部门；
?2、组织结构应具有弹性；
?3、确保目标的实现；
?4、各部门任务的分配应平衡，避免忙闲不均；
?5、检查职务和业务部门分设。即检查人不应隶属于受检查的业务部门。
三、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度与管理层次的概念
1、管理幅度（Span of management）：指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属
的人数是有限的。
2、管理层次（Management level）：管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。
当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模扩大一定范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，使管理层次增加到两个层次或更多。从而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。容易导致信息失真。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。
当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着一种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。
高耸型结构：层次越多，对应的组织结构形态为高耸型。传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。
管理层次较少的组织结构形式为扁平型。扁平型被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。
（二）影响管理幅度的主要因素
1、主管人员与其下属双方的素质和能力：受过良好训练的下属自主能力强，所需的监督比较少。
同理，素质和能力均强的主管人员能够在不降低效率的前提下，管辖较多的人员。
2、工作内容与性质
主管所处的管理层次
下属工作的相似性
计划的完善程度
非管理性事务的多少
3、工作条件
助手的配备情况
信息手段的配备
工作地点的接近性
4、工作环境
*确定管理幅度的方法
变量依据法：洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法。该方法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。
*检验管理跨度是否合理检验的五个标准
一般可用是否存在误解和信息传递不及时来检验
?上下级之间和同事相互之间经常有因为误解而带来的摩擦，并且又没有管理制度规范本身的矛盾。这就可能存在管理跨度在某些环节过大，由管理沟通不充分而导致理解协调问题。
?管理人员不得不在工作时间之外花去大量的时间进行沟通，而又与他本人的沟通能力不相关。
?管理人员经常越俎代庖承担了很多下属都能够自如处理的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这就是管理跨度过小，管理者还有过剩的精力和时间。
?管理人员不仅自己岗位工作做得很出色，而且经常考虑一些只应该主要由上司来考虑的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这也是管理跨度过小。
?管理人员可经常逍遥自在，无事可做，并且与任职者个人工作能力特强无关，这又是管理跨度过小。管理者有余力无处发挥，他既又没有兴趣插手下属员工的工作，也不愿冒险越权为上司考虑问题，必然会如此。
四、集权与分权
（一）组织中的职权及其分布
职权——组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称做制度权或法定权。职权在组织中的分布有两种形态：集权、分权。
分权，也就是决策在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
集权，即职权的集中化，也就是指决策在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。
（二）影响集权和分权的因素
?(1)经营环境条件和业务活动性质。环境稳定，采用集权比较好；反之，采用分权好。
?(2)组织的规模和空间分布广度：组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运行取得高效率。
?(3)决策的重要性和管理者的素质。
?(4)方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。拥有现代化通信和控制手段的组织，在职权配置上经常会呈现两个方向的变动：一是重要和重大问题的决策可以实行更大程度的集权，而次要问题的决策则倾向于更大程度的分权。
?(5)组织的历史和领导者个性的影响。
过分集权的弊端
?(1)降低决策的质量和速度。高层主管距离生产作业活动的现场较远，如果管理权力过于集中，现场发生的问题经层层请示汇报后由高层人员做出，这样做出来的决策，不仅难以保证其应有的准确性，而且时效性也会受到影响。
?(2)降低组织的适应能力。过分集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
?(3)致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。
?(4)降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。管理权力的高度集中，不仅会挫伤下层管理人员和作业人员的工作主动性和创造性，而且也使他们丧失了在实践中锻炼和提高自己能力的机会，从而可能对组织的长远发展造成不利的影响。
分权的标志
?最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中的还是分散的。标志主要有：
?(1)所涉及决策的数目和类型。
?(2)整个决策过程的集中程度。
?(3)下属决策受控制的程度。
（五）分权的实现途径
?一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；
?二是促成主管人员在工作中充分授权。
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。授权的本质含义就是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。任何一个管理者，其时间、精力、知识和能力都是有限度的，一个人不可能事必躬亲去承担实现组织目标所必须的全部任务。授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸。真正的管理者必须知道如何可以有效地借助他人的力量去实现组织的目标。
如何授权
?(1)任务的分派。
?(2)职权的授予。
?(3)职责的明确。
?(4)监控权的确认。
分权与授权的区别
制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。
制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
五、正式组织于非正式组织
（一）非正式组织的产生
?工作性质相似
?社会地位接近
?有相似的观点、态度
?性格、爱好相似而情趣相投
（二）正式组织于非正式组织的对比
?正式组织的基本特征有：
?(1)目的性。正式组织是为了实现组织目标而有意识建立的，因此，正式组织要采取什么样的结构形态，从本质上说应该服从于实现组织目标、落实战略计划的需要。这种目的性决定了组织工作通常是紧随于计划工作之后进行的。
?(2)正规性。正式组织中所有成员的职责范围和相互关系通常都在书面文件中加以明的、正式的规定，以确保行为的合法性和可靠性。
?(3)稳定性。正式组织一经建立，通常会维持一段时间相对不变，只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时，才提出进行组织重组和变革的要求。
非正式组织的基本特征是：自发性、内聚性和不稳定性；遵循情感逻辑。
（三）非正式组织的影响作用
?非正式组织的积极作用主要表现在:
(1)它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足。
(2)创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神。
(3)最终改变正式组织的工作情况。
?非正式组织的消极作用主要在：
(1)非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
(2)非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。
(3)非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
（四）如何对待非正式组织：因势利导!
六、直线与参谋（line/staff authority）
（一）直线职权、参谋职权及其相互关系
?直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力。
?参谋关系是一种服务和协助的关系，参谋人员仅有思考、筹划和建议的权力。
按部门对组织目标实现负有的责任是否直接，部门有直接机构，如生产部门，和参谋机构，如财务部门。
（二）参谋职权的类别
?建议
?强制协商
?共同决定
?职能职权
（三）支线与参谋的矛盾
（四）正确发挥参谋的作用
?明确双方关系与存在价值
?必要时授予参谋机构一定专业领域内的职权
?直线经理为参谋人员提供必要的信息
七、组织设计的原则
组织设计（Organizations Designing ）的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织设计三大内容：
1、组织结构：组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安
排。（skeleton）
2、组织设计的内容
?职权的划分。
?部门设计。
?层次设计。
3、组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。
七、组织设计的原则
（一）劳动分工
传统的观点：劳动分工不是让一个人完成全部的工作，而是将工作划分成若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。使不同人持有的多样技能得到有效的利用。
现代的观点：劳动分工也产生非经济性的一面，如厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、缺勤、员工流失等。在发达国家中，这种分工非经济性的一面已超过其产生的效益。在这种情况下，可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。
高
生
产
率
低
低高
劳动分工
劳动分工的经济性与非经济性
（二）统一指挥（unity of command）
传统观点：每位下属只能向一个上级主管直接负责。
现代观点：有时，严格遵照统一指挥原则会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的效率。
（三）管理跨度
传统观点：主张狭小的跨度，以便对下属保持紧密联系；层级越高的管理者需处理许多非结构性问题，宜监督较少的人员。
现代观点：随权变因素变化，管理跨度越来越大，推崇扁平型组织。如3层沃尔玛击败12层管理层的西尔斯。
（四）职权（authority）与职责（responsibility）
职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。
传统观点：管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。组织中所固有的权力是影响力的唯一源泉，管理者都是充满权威的。
现代观点：权力（power）则是指一个人影响决策的能力，职权是广泛权力概念的一部分。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。
（五）部门化
传统观点：组织中的活动应经过专业化分工而组合到部门中。
现代观点：顾客部门化愈来愈受到高度的重视；跨越传统部门界限的团队受到广泛的重视和应用。
以上五条是组织设计的经典原则！
（六）有效性原则
组织结构内各部门、单位和个人，均有明确的职责范围，有较高的组织运营效率，有利于发挥员工的创造力与积极性。
（七）集权与分权原则
集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。
（八）稳定性与适应性相结合原则
各项工作都有其运行的秩序和连贯性，因此要保持一定的稳定性；但环境不断改变，尤其是战略目标的改变，组织机构应随之而变。
组织结构设计的程序：
1.分析影响因素，选择最佳的组织结构模式。
企业环境：环境复杂多变，有较大的不确定性，应适当分权，采用扁平型结构；反之，则可选用比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
企业规模：组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
企业战略目标。战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，战略目标决定组织结构，同时组织结构又在很大程度上，对战略目标和政策产生很大的影响。
信息沟通
2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5.根据环境的变化不断调整组织结构。
第二节几种常见的组织形式
一、直线制
直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
特点：
?(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
?(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
?(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
直线制组织形式
?直线型组织结构的优缺点：
优点：权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦规模扩大，管理工作复杂化，首脑可能会顾此失彼，难以进行有效的管理。
直线型组织结构的适用性：规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、职能制
特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。
优点：有利于发挥专业人才的作用；专业工作做得细致、深入。
缺点：多头领导
三、直线职能制
特点：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
三、直线职能制
?缺点：
(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；
(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；
(3) 组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则
容易产生矛盾和本位主义思想。
(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
实际应用较广。直线-职能型组织结构所存在的问题是经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务。
四、矩阵制
矩阵式组织(matrix organization)即在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
矩阵制组织的特点：改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
?矩阵结构的优点：
（1）将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
矩阵结构的缺点：项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段，难以对项目成员进行管理；项目组成人员容易产生临时观念。
矩阵结构的适用范围：矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
五、事业部制
事业部制概念：事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制。在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。
事业部制具体做法
一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制，成为投资决策中心。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，成为成本中心，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
事业部制的优点：
?把多种经营业务的专门化管理和公司总部集中统一领导较好地结合起来；
?总公司和事业部间形成比较明确的责权利关系；
? 事业部以利润为中心，有利于调动员工积极性；
? 各事业部独立控制经营活动，有利于综合型经营人才的培养。
事业部制的缺点：
? 对事业部经理要求较高，需要全能型人才；
? 各事业部部分机构重复设置，管理费用上升；
? 事业部间如有重叠，易发生内耗、不良竞争；
? 总部和各事业部间集权与分权不易把控。
事业部制应用的条件：
(1)公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任。
(2)各事业部之间应当相互依存，这种依存性可以表现为产品结构、工艺、功能类似或互补，或者用户类同或销售渠道相近，或者运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。
(3)公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争。因为过度的竞争可能使公司遭受不必要的损失。
(4)公司要能利用内部市场和相关的经济机制(如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等)来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政的手段。
(5)公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。
六、集团控股组织结构
在非相关领域开展多种经营的企业，由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。
控股形式：
◆ 绝对控股，持股比例大于50%；
◆ 相对控股，持股比例小于50%，可对经营决策产生实质性影响；
◆ 一般参股，持股比例低，对经营决策不产生实质性影响。
集团公司核心层
全资子公司、控股子公司紧密层
半紧密层协作企业
松散层
七、网络型组织结构
概念：
网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
网络型结构组织形式
网络型组织特点：管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性、应变能力和灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。
优点：
?降低管理成本；提高管理效益。
?实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；
?简化了机构和管理层次，实现了充分授权式的管理。
缺点：
需要科技与外部环境的支持。
雀巢公司的模块组合营销
设在瑞士小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。实现全面分散经营，和追求一致性的双重目的，实现国际化和当地国家化经营的平衡。公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。
模块组合把营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，综合性管理部门的地位和作用更加突出，各基本单元是独立的经营单位。
雀巢公司网络化的特点
?一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关
系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。
?二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立
的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。
*组织结构与创新
（1）简单的企业内组织结构，如直线制、职能制、直线职能制等以中央高度集权为特征，有效地满足了工业化初期人们对规模经济追求的需要。与此相适应，创新过程被看作是一系列功能性活动，即技术和需求的线性组合。（2）复杂的企业组织结构是一种集权和分权有机结合的组织结构，如事业部制、矩阵制、项目团队等。在这种结构下，创新表现为一个互动的过程，即企业的营销和研究开发等活动横向联系、以及企业上级与下级之间的反馈是实现企业创新的关键。（3）在群落型组织结构中，价值链的分解是获得创新的主要途径。创新是各个价值链活动专业化和交互作用下的产物。（4）在网络型组织结构中，创新不是表现为单一企业的创新，而是涉及到企业与企业、企业与社会之间既合作、又竞争的复杂运作体的系统创新。因此，企业将采取集成系统的方式从网络组织结构及自身的资源来获取信息，并
创造一种创新产品的连续竞争能力。其中，以信息技术为基础的网络对这个过程起到了强大的推动作用。
第三节组织变革
一、组织变革的影响因素
定义：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
?战略：不同战略要求开展不同的的业务和管理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计；
战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，使得部门、职务的相对位置发生变化。
?环境：环境变化使得企业需要适时地更改战略。
?技术：技术的发展改变组织内信息沟通的方式和效率，使结构改变；生产作业技术直接需要
一定的组织结构与之对应。
?组织规模和成长阶段：伴随着组织的发展，组织活动的内容回日趋复杂，人数会逐渐增多，
活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整。
二、组织变革的动力和阻力
?组织变革的动力：发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。它主要来源于人们对
变革必要性及变革所能带来好处的认识。
?组织变革阻力：人们反对变革、阻挠变革设置对抗变革的制约力。
组织变革阻力主要来源
?个体和群体方面的阻力：固有的行为习惯难以改变，对预期结果不确定的恐惧，来自于群体
的束缚，利益受损，情感恩怨。
?组织的阻力：现行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造
成的破坏和威胁，保守型组织文化等。
?外部环境的阻力：市场的竞争性、社会文化、外界对变革的关注等。
组织变革阻力的管理对策
有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增强驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。
三、组织变革的过程
案例一 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛?利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。 利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的
分部都能按CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。 案例二 马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。 马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。 这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经
一、单选题 1．下列哪项不属于组织职能的内容( ) A．确定组织目标 B．将必要的业务工作进行分组归类 C．与其他管理职能配合并建立组织内的信息沟通渠道 D．进行业务控制与管理 2．关于正式组织特点的描述，下列哪项不对( ) A．没有明确的规章制度B．有共同的工作目标 C．分工专业化但强调协调配合D．成员的工作及职位可以相互替换 3．关于非正式组织，下列哪项不正确( ) A．自发形成的组织 B．不一定有明确的规章制度 C．组织的领袖一定具有较高的地位和权力 D．有较强的内聚力和行为一致性 4．正式组织的目标与非正式组织的目标总是呈一定的角度关系，非正式组织对正式组织目标的实现产生最大的促进作用的是( ) A．当两维目标变量成0。 B．当两维目标变量成0～90。 C．当两维目标变量成90。～l80。D．当两维目标变量成180。 5．关于实体组织和虚拟组织，下列哪项描述不正确( ) A．组织的最初形态就是实体组织 B．虚拟组织是社会发展到一定阶段出现的产物 C.数字化网络出现之后，才出现虚拟组织
D．传统意义上的邮政网、电信网等都会导致一定数量虚拟组织的产生。6．关于机械式组织的描述，下列哪项是正确的( ) A．不断调整的职责B．低度的正规化 C．分权的决策D．严格的层级关系 7．关于有机式组织，下列哪项描述是正确的( ) A．固定的职责B．高度的正规化 C．严格的层级关系D．集权的决策 8．下列哪项不是普通教育的特征( ) A．以教师为中心B．以教材为中心 C．以问题为中心D．以课堂教学为中心 9．下列哪项不是成人培训时培训者应该承担的角色( ) A．引导学员发问并自己收集证据解决问题 B．将学习内容提供给学员 C．特别注重教学技能 D．学习的促进者 10．一个完整的培训程序包括五个步骤，第一个步骤是( ) A．课程开发B．培训评估 C．课程设计D．需求分析 11。下列哪项普通教育形式的学习效果最好( ) A．阅读B．听到C．看见D．做过 12．组织中的层次愈少愈好，命令路线越短越好。一般说来，从最高领导层到基层 以多少个层次(级)为宜( )
组织设计题目 选择题 1、早期的管理思想，如：科学管理、领导风格、工业工程都采用（ B ）系统的方法。 A.开放 B.封闭C半开放D半封闭 2、衡量有效性的方法有哪些（D ） 1)目标方法2`)基于资源方法3)内部过程方法4）利害相关者方法 A.1)2） B.3)4) C.3) D.1)2)3)4) 3、哪一个选项不是组织结构无效的特征（D） 决策迟缓或质量不高 B.组织不能创造性地对正在变化的环境做出反 C.明显过多的冲突 D.产品线之间的竞争激烈 5、软饮料、啤酒、器皿、食品销售加工等属于什么类型的环境不确定性( A) 低不确定性 B.中低不确定性 C.中高度不确定性 D.高度不确定性 6、在（C）阶段，组织出现严重的官僚习气，规模大大复杂，以至于不能通过规范的程序来管理。 A,创业B,集中化C,规范化D,精细化 7、哪一个不属于依存性的类型（D） 集合性 B.序列性 C.相互性 D.分散性 8、直接作用伦理决策的力量有哪些？（D） A.个人伦理、组织文化、社会环境、内部利益相关者 B.个人伦理、组织系统、社会环境、内部利益相关者 C.个人伦理、组织系统、社会环境、外部利益相关者 D.个人伦理、组织文化、组织系统、外部利益相关者 9、新产品成功的概率如何？（A） A.80% B.60% C.45% D.15% 10、渐进型决策过程模式是由谁提出的？（A） A.明兹伯格 B.彼得·德鲁克 C.斯蒂芬·罗宾斯 D.迈克尔·科恩 名词解释
1、组织 2、组织结构 3、组织有效性 4、组织环境 5. 依存性 6、官僚制 7、文化 8、组织决策 9、群体间冲突 简答题 组织的结构性维度（描述组织的内部特征）包括： 2.组织的关联性维度（整个组织特征）包括： 3.经营目标包括哪些？ 4.波特的竞争战略 5.组织内的纵向联系和横向联系具体指什么？ 6.简述有机组织和机械性组织 7.如何适应环境的不确定性？ 8.组织文化是如何出现的? 9.制造性企业可以分为哪三个基本的技术组群，简要描述。 10.简述服务组织与产品组织的构成与结构特点 11.大型组织与小型组织有什么区别 12.官僚制下的控制系统有哪些？ 13、变革障碍有哪些？ 14、理性的个人决策过程有哪些步骤？ 15、组织中的伦理价值观来源。 16、成功变革的系列要素有哪些？ 17、卡内基模式的选择过程如何？ 18、纵向权力来源是什么？ 19、横向权力来源是什么？ 20、影响部门权力的战略权变要素有哪些？ 21、组织增强权力权力的策略有哪些？ 22、利用权力的政治性策略有哪些？ 论述 1、为实现新产品创新组织设计如何进行？ 2、生命周期发展阶段与其组织特点。
（一）单选题 1. 正式组织一般具有以下特点，下列哪项不对（） A.没有明确的规章制度 B.有共同的目标 C.分工专业化但强调协调配合 D.不强调工作人员工作的独特性，组织成员的工作及职位可以相互替换 2. 组织有形要素中最主要的因素： A.人力 B.物力 C.财力 D.信息 3. 下列哪项是宽管理幅度的优点（） A.容易成为决策的“瓶颈” B.上级有失控的危险 C.要求管理人员具备特殊的素质 D.迫使上级授权 4.下列哪项是正式组织的特点（） A.自发形成 B.较强的凝聚力 C.讲究效率 D.行为一致性 5 .组织要素是组织生存和发展的基本条件，下列不是组织的有形要素的是（） A.组织信息 B.技术力量 C.组织目标 D.人力资源 6 下列哪项不属于卫生事业组织（） A.药品、生物制品、卫生材料的生产、供销及管理、检定机构 B.红十字会 C.妇幼保健机构 D.卫生防疫机构 7. 医院病床编设的原则：三级医院病床数不少于多少张（） A.200 B.300
C.400 D.500 （二）多选题 1. 组织设计程序包括: A. 提出组织结构框架 B. 任命组织成员 C. 确定组织的运作方式 D. 决定人员配备 E. 确定职责范畴 2．我国医院护理管理体制主要有以下哪几种（） A.在院长领导下，护理副院长—护理部主任—科护士长—病室护士长，实施 垂直管理 B.床位不满500张，规模较小的医院，不设护理部主任，只设总护士长 C.在医疗副院长领导下，护理部主任—科护士长—病区护士长，实施半垂直 管理 D.床位不满300张，规模较小的医院，不设护理部主任，只设总护士长 E.200张病床以上大的科室才可设立科护士长 3．医院包括有以下哪几种基本功能（） A.医疗 B.教学 C.科学研究 D.预防和社区卫生服务 E.医疗保险服务 4．组织文化的结构层次包括下列哪些（） A.物质文化 B.表层文化 C.中介文化 D.深层文化 E.传统文化 5．变革的阻力来源于下列哪些（） A.个体 B.组织自身 C.领导者 D.周围组织的影响 E.组织的历史
What Is Culture?
Chapter Seven
Organizational Culture and Ethical Values
Culture is the set of values, guiding beliefs, understandings, and ways of thinking that is shared by members of an organization and taught to new members as correct.
Levels of Culture (Schein)
Artifacts 人工制品 （物质层面）
Visible organization culture articles (uniform, logo), but it is usually hard to understand.
Levels of Corporate Culture
Observable Symbols Ceremonies, Stories, Slogans, Behaviors, Dress, Physical Settings
Espoused Values信奉的价值观 （制度层面）
Such as: organizational strategies, goals, philosophies.
Basic Assumptions and Values基本隐性假
设与价值 （精神层面）
Unconscious, taken for granted beliefs, perceptions, thoughts and feelings. It is ultimate source of values and actions.
Underlying Values, Assumptions, Beliefs, Attitudes, Feelings
Functions of Culture
Internal integration
Manage relationships (how to relate to one another) Acceptable behavior (how to work together effectively)
Interpreting Culture
Rites / Ceremonies Stories Symbols Language
External adaptation
Meet goals Deal with outsiders
1
第十章组织变革与组织文化 一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革。4．按照工作对象不同，可分为以组织为重点变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 6．人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。7．结构的变革包括权力关系、协调机制、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括利益的影响和心理的影响；团队阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如
此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．竞争是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本。 11．变革中主要的压力因素有组织因素和个人因素。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在权力和利益等资源方面的重新分配。 13．组织变革的过程包括解冻、变革、再冻结三个阶段。 14．变革中再冻结的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是建设性冲突和破坏性冲突。 16．组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。 18．建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直
第四章施工组织设计 一、安全文明施工组织设计 二、临时用电施工组织设计 三、脚手架施工组织设计 四、基坑及模板支护施工组织设计 五、龙门架安装拆卸方案 六、重大环节隐患施工措施
GCB-6.4-12 平桥公局公共租赁房二期 安全文明施工组织设计 河南鑫厦建筑工程有限公司 二0一四年三月二十六日
一、工程概况 平桥公局公共租赁房二期由信阳市平桥房产管理所投资兴建，施工蓝图由信阳市建筑勘察设计研究院有限公司设计；由信阳工程建设监理有限公司监理；河南鑫厦建筑工程有限公司施工。 该工程位于平桥大道北侧约40m原房管所院内，结构形式：框架结构十一层。 二、施工准备 1、项目经理部构成 根据工程规模和设计特点，由项目经理易慧民同志负责组成本工程项目经理部（详见附表1）。 2、项目部安全文明领导小组组成 组长：邱进 副组长：易慧民 成员：李学信、章承才、徐勇、裴春、吴翠翠 项目部安全文明小组在公司安全生产领导小组的直接领导下，对本工程的安全，全面负责，确保安全无事故。 3、项目部计划投入各类施工人员360人（详见附表2）。 4、设备物资准备 本工程计划投入砼搅拌站一部，塔吊两部，脚手架钢管2220T，模板12000平方米。其它设备物资按计划在基础施工时陆续组织进场（详见附表3）。具体设置堆放，均按施工现场的平面布置图严格布置，确保合理、
美观。 5、现场准备 施工现场已实现四通一平，同时接通施工用水、用电，修建临时设施，均按施工现场的平面布置图严格布置。 6、安全设施投入详见（附表4） 三、安全保证措施 施工安全执行《建筑施工安全检查评分标准》JGJ59-2011，《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46-2012，《建筑施工高处作业安全技术规范》JGJ80-91，《龙门架安全技术规范》、《门型脚手架安全技术规范》JGJ128-2000，《扣件式钢管脚手架安全技术规范》JGJ130-2011，《建筑机械使用安全技术规程》JGJ33-2012。 本工程地处信阳市平桥区,平桥大道北侧约40m原房管所院内，为创造良好的施工环境，杜绝安全事故，制定以下措施： 1、施工区采用围墙封闭，在两路交叉口处设进出施工区大门。施工区内沿建筑物外围设安全通道，通道设3—4米宽，用钢管架设，顶部铺设脚手板，脚手板上部再铺一层防水雨布，并用角钢及螺栓固定。同时在现场醒目位置设立各类明显的安全标语、安全标志和安全警示牌。加强与甲方协作，确保无关人员不进入施工现场。 2、健全现场消防制度，配齐消防器材，在职工宿舍、木工房、材料库各配挂2只干粉灭火器。 3、施工机械设备安装及操作执行《建筑机械使用安全技术规程》JGJ33-86，龙门架安装及操作执行《龙门架安全技术规范》，安装完毕须经安全员检查合格后方可投放使用。
4、工程项目管理组织 项目组织是实现有效的项目管理的前提和保障。项目组织管理是项目管理的首要职能，其他各项管理职能都要依托组织机构去执行，管理的效果以组织为保障。 工程项目组织主要是指项目管理的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或管理人员）之间的指令关系；（静态） 组织分工反映了一个组织系统中各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工（静）工作组织流程则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态） 1、简述组织设计的主要内容 组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。 ?组织结构的主要作用有： （1）组织结构是一切协调活动的前提和基础。 （2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。 （3）组织结构确定了一定的权力系统。 （4）组织结构形成信息沟通体系。 ?项目组织结构设计的程序：
1、确定项目管理目标 2、确定工作内容 3、选择组织结构形式、确定岗位职责、职权 4、设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式 5、人员配备 2、简述项目组织结构的构成要素和设计原则 组织结构的构成因素： （1）合理的管理层次：管理层次是指从最高管理者到最底层操作者的等级层次的数量，合理的层次结构是形成合力的去啊你结构的基础，也是合理分工的重要方面。 （2）合理的管理跨度：是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。管理跨度与管理层次相互联系、相互制约，两者成反比例关系，即管理跨度越大，管理层次越少。确定管理跨度的最基本原则是最终是管理人员能有效地领导、协调其下属的活动。 （3）部门的划分：把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立负
第四章 组织职能 一、单项选择题： 1、当代管理机构变革的一大趋势是（ ） A. 管理层次复杂化 B. 组织结构扁平化 C. 管理幅度日益减少 D. 锥型结构更受欢迎 2、斯隆模型指的是 （ A. 直线制 B. ） 职能制 C. 直线职能制 D. 事业部制 3、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是（ ） A. 直线职权关系 B. 参谋职权关系 C. 既是直线职权关系又是 参谋职权关系 D. 都不是 4、在选拔管理人员时，重点应放在（ ） A. 个人素质 B. 管理愿望 C. 知识结构 D. 实践 中表现出来的管理能力 5、在组织规模一定的条件下， 管理层次越少， 其管理幅度就会 （ ） A. 越大 B. 越小 C. 不变 D. 不一定 6、管理人员涉及组织的层次和管理幅度， 规定他的责任和权利。这些工作称为（ A. 职能分析 B. 管理规范设计 协调方式设计 7、把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品 大类归于一个部门属（ ） A. 职能部门化 B. 用户部门化 C. 产品部门化 D. 地区部门化 8、上级把权力或职权委任给中、 下层管理人员的组织过程是 （ ） A. 授权 B. 劳动分工 C. 管理幅度 D. 分 散 9、实行集中控制与分散经营的组织形式是（ ） A. 直线制 B. 矩阵制 C. 事业部制 D. 职能制 10、分散的主要优点包括（ ） A. 有利于加强控制 B. 使下属少犯错误 C. 综合利用专业人士 D. 决策更符合所在地的实际情况 11、某公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管 营销的副总经理和一名主管财务的总经理。 则该公司的组织结构是按 （） A. 区域划分部门 B. 职能划分部门 C. 顾客划分部门 D.生产工艺划分部门 12、解决直线与参谋间矛盾的主要方法有（ ） 确定各个管理部门和岗位， ） C. 组织结构设计 D.
管理学(周三多)书后习题-第十章组织文化 一、习题 (一)填充题 1.广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的__________和__________的总和。 2.狭义的文化是指社会的__________，以及与之相适应的___________，_________，__________等物化的精神。 3.文化具有如下特征：________，_________，_________，_________，_________，________。 4.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的______________，_____________，__________和_________的总和。 5.组织文化的核心是__________________。 6.组织文化是以_________________为中心的。 7.组织文化的重要任务是增强______________________。 8.迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：__________，_________，___________，_________，__________。 9.麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是__________，_________，_________，_________，___________，_________，________。 10.从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：___________，___________，__________。 11.组织文化的表现形态有：________________，_____________，______________，_____________，______________。 12.如果从最能表现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素包括_________________，____________________，______________________。 13.组织价值观具有___________性、__________性和____________性。 14.组织文化的功能包括____________，_______________，______________，______________，_____________。 15.组织价值观和组织文化要体现组织的____________、__________和__________。 16.对组织形象影响较大的因素有五个__________，___________，_________，__________，_________。 17.组织文化通过培养组织成员的____________和_____________，建立起成员与组织之间的相互依存关系。 18.作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的____________、____________和________。 19.选择正确的__________________是塑造组织文化的首要战略问题。 (二)选择题 1.关于组织文化，正确的说法是______________________________。 A.变化较慢，一旦形成便日趋加强； B.变化较快，随时补充新的内容 C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容 D.变化较快，特别企业管理人员变更时 2.下列关于组织文化的说法中不正确的是__________________________。
第四章组织职能 一、单项选择题： 1、当代管理机构变革的一大趋势是（） A.管理层次复杂化 B.组织结构扁平化 C.管理幅度日益减少 D.锥型结构更受欢迎 2、斯隆模型指的是（） A. 直线制 B.职能制 C. 直线职能制 D.事业部制 3、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是（） A.直线职权关系 B. 参谋职权关系 C.既是直线职权关系又是 参谋职权关系 D.都不是 4、在选拔管理人员时，重点应放在（） A.个人素质 B.管理愿望 C.知识结构 D.实践 中表现出来的管理能力 5、在组织规模一定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会（） A. 越大 B. 越小 C. 不变 D.不一定 6、管理人员涉及组织的层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位， 规定他的责任和权利。这些工作称为（） A. 职能分析 B.管理规范设计 C.组织结构设计 D. 协调方式设计 7、把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品 大类归于一个部门属（） A. 职能部门化 B. 用户部门化 C. 产品部门化 D. 地区部门化 8、上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是( ) A. 授权 B. 劳动分工 C.管理幅度 D.分 散 9、实行集中控制与分散经营的组织形式是（） A. 直线制 B.矩阵制 C.事业部制 D.职能制 10、分散的主要优点包括（） A. 有利于加强控制 B.使下属少犯错误 C. 综合利用专业人士 D.决策更符合所在地的实际情况 11、某公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管 营销的副总经理和一名主管财务的总经理。则该公司的组织结构是按（） A.区域划分部门 B. 职能划分部门 C.顾客划分部门 D.生产工艺划分部门 12、解决直线与参谋间矛盾的主要方法有（）
第四章教学组织形式 第壹节教学组织形式概述 壹、教学组织形式的概念 对于教学组织形式，前苏联教学论学者对有较多的阐述。 斯卡特金主编的《中学教学论》于对教学组织形式的历史演变和类型进行分析之后提出：“教学组织形式就是由既定的作息制度和规章制度规定的师生之间的相互作用。” 休金娜认为：“教学组织形式是教学过程的极重要的组成部分。教学组织形式中体现也对学生的学习活动进行严密的、按时间的组织，它和教师的活动又是相互联系的。这种活动能够是全班教学、小组教学，仍能够是群众性的教学。” 我国的教育学界对教学组织形式也有不同的解释。有学者认为教学组织形式就
是“教学活动的结构”。有学者提出“教学组织形式就是关于教学活动应怎样组织，教学的时间和空间怎样有效地加以控制和利用的问题。”有学者认为，“教学组织形式，就是教学活动中师生相互作用的结构形式，或者说，是师生的共同活动于人员、程序、时空关系上的组织形式”。仍有学者认为，“教学组织形式，是为实现壹定的教学目标，围绕壹定的教育内容或学习经验，于壹定时空环境中，通过壹定的媒体，教师和学生之间相互作用的方式、结构和程序。” 由此可见，国内外教学理论界且 未形成大家均认同的教学组织形式的概念。我们暂且把教学组织形式定义为是教学活动过程中教师和学生的组织方式及教学时间和空间的安排方式。 二、教学组织形式的作用 第壹，教学组织形式是教学任务和教学内容得以实现的基本保证。 第二，教学组织形式直接影响到教学质量的高低。 第三，教学组织形式直接影响教学效率的高低和教育规模的大小。 三、教学组织形式的类型 1．个别教学。个别教学反映出教育规模狭小，受教育的学生人数少，而且年龄层次和知识水平相差悬殊，教师根据不同的水平分别教授壹个或几个学生。这种教学组织形式的特征是教学速度慢，效率低，没有明确或固定的学习年限，学生既不
第四章管理环境与组织文化 第一节管理环境 案例： 管理者面临的环境困扰 王进在一家邮购服务公司分管邮件处理部分，他们专门为顾客把各种资料插入信封，在信封上填写地址。这个公司刚收下一家大客户的重头任务，并要求其邮件必须在下个星期寄出。于是他张榜通知，要求全部门员工下星期每天加夜班。同时，他还要求采购部门去加倍购入邮签。可是到了下星期三，王进发现这些任务还差很多。原因有两条：第一，他最得力的两名员工说自己家里有急事，无法加夜班；第二，采购部门告诉王进，一直向他们供应邮签的那家厂因为印刷机坏了，无法加倍生产。 王进对那两位不愿加班的员工大发脾气，并以解雇威胁，而那两位员工不以为然；王进气昏了头，扭头去找采购部经理，对他说：“如果这点小事都办不了，公司应该去找另一个采购部经理。”那位经理反唇相讥：“我看公司倒更有可能另找一个邮件处理部经理！” 供应商无法提供足量的邮签，企业在资源获取上除了问题，导致任务的执行不顺利，这属于管理者所面临的外部环境。而企业内部员工不愿加班，是管理者所面临的内部环境。 情形中管理者的内外部环境都出现了问题，所以导致转化的结果不理想。王进犯的错误是他把其工作环境看成了一个封闭系统，而没有看成一个开放的系统，在开放系统中，它可以通过其他方法解决这些问题，比如雇用几个临时工以解决内部员工不愿加班问题，寻找新的供应商以解决资源供应商问题。 任何组织都不是独立存在、完全封闭的，而是一个开放的系统。组织存在于外部各种因素构成的环境中，在与环境中其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。要进行组织的管，就必须了解和把握环境对组织的影响，环境要素的种类和特点等，就需要对组织的环境进行研究。 第一节管理环境概述 一、环境对组织的影响 环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。 以大量存在的从事经济活动的企业组织为例。企业经营所需的各种资源需要从属于外部
外部环境与组织结构 1．环境领域 ?组织环境：存在于组织边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 ?环境领域：是指组织所选择的活动的环境区域。他是组织为了自身的产品、服务及其面向的市场而选定的领域。 任务环境 ?环境领域 一般环境 2.任务环境 含义：是指组织与之发生直接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的环境要素。 3．任务环境一般包括： 行业方面 原材料方面 市场方面 人力资源方面 国际环境 4．外部环境影响的PEST分析 政治/法律Political/legal ?垄断立法 ?环境保护法 ?税务政策 ?外贸管制 ?雇佣法 ?政府稳定性 社会文化因素 Socio-cultural factors ?人口统计 ?收入分配 ?社会流动性 ?生活方式的改变 ?对工作和闲暇的态度 ?消费特征 ?教育水平
经济因素Economic factors ?商业周期 ?GDP 趋势 ?利率 ?货币供应 ?通货膨胀 ?失业率 ?可支配收入 ?能源供应的稳定性和费用 技术Technological ?政府对研究的支出 ?政府和产业的科技政策 ?新技术研究开发 ?技术转移的速度 ?淘汰率 5．企业经营外部宏观环境分析 (1)政治法律环境 指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、法律和规定。 (2)经济环境 这是指企业所面临的外部社会经济条件。 (3)科学技术环境 (4)社会文化环境 (5)其它外部宏观环境要素，如自然地理环境 6．环境的不确定性 环境对组织影响的两种基本方式： （1）组织对环境信息的需要 （2）组织对环境资源的需要 ?不确定性是指决策者不能得到关于环境各要素足够信息，因而难以预见外界的变化。?决定不确定性的两个维度：简单——复杂维度；稳定稳定维度
【思考与练习】 一、选择题 1．以下关于组织的说法中不准确的是（D） A.组织有分工合作 B.组织有不同层次的权力和责任制度 C.组织必须有既定的目标 D.任意一个群体都可称为一个组织 2．管理层次的存在是由于（A） A.管理幅度的存在 B.美学上的原因 C.可使组织更加灵活 D.有利于有效沟通 3．某研究所中存在许多不同的非正式群体，并因为需求不同而发生冲突，以致影响组织的发展。作为该研究所所长，你认为应该采取的措施是（D） A.尽力满足各个非正式群体的不同需求 B.协调各个非正式群体的分歧 C.禁止非正式群体的活动 D.引导非正式群体的活动 4．我国大部分企业采取的组织形式是：（C） A. 直线制 B.职能制 C.直线职能制 D.事业部制 5．没有反映出管理专业化分工的组织结构为（B） A.职能结构 B.直线制结构 C.事业部制型结构 D.矩阵型结构 6．职能制组织结构的最大缺点是（C）。 A.横向协调差 B.多头领导 C.不利于培养上层领导 D.适用性差 7．直线职能制组织形式一般适用于（A） A.中小企业 B.大企业 C.所有企业 D.不能判断 8．对于科研院所等研究项目较多、创新功能较强的组织或企业，适合采用（ C）组织结构。 A.直线制 B.事业部制 C.矩阵制 D.职能制 9．把相似的作业任务编在一起形成一个单位，是按照（C）划分部门 A.时间 B.人数 C.职能 D.过程 10．组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈（C）关系。 A.正比 B.指数 C.反比 D.相关 二、多项选择题 1.事业部型结构的优点是（ABC ）。 A.使高层管理者摆脱日常的行政事务 B.能促进资源的有效整合 C.便于培养“多面手”级管理通才 D.易于发挥机构灵活的特点 2.组织设计的原则主要有（ABCD）。 A. 管理幅度与层次适度原则 B. 权责对等原则 C. 集权和分权相结合原则 D. 统一指挥原则 3.下列关于扁平结构与锥型结构的比较中，描述正确的是（AB）
、单选题 1．下列哪项不属于组织职能的内容 ( ) A ?确定组织目标 B ?将必要的业务工作进行分组归类 C ?与其他管理职能配合并建立组织内的信息沟通渠道 D ?进行业务控制与管理 2．关于正式组织特点的描述，下列哪项不对 ( ) A ?没有明确的规章制度 B ?有共同的工作目标 C. 分工专业化但强调协调配合 D ?成员的工作及职位可以相互替换 3．关于非正式组织，下列哪项不正确 ( ) A ?自发形成的组织 B ?不一定有明确的规章制度 C .组织的领袖一定具有较高的地位和权力 D .有较强的内聚力和行为一致性 4. 正式组织的目标与非正式组织的目标总是呈一定的角度关系，非正式组织对 正式组织目标的实现产生最大的促进作用的是 ( ) A .当两维目标变量成0。 B .当两维目标变量成0?90。 C. 当两维目标变量成90。?180。D .当两维目标变量成180。 5. 关于实体组织和虚拟组织，下列哪项描述不正确( ) A .组织的最初形态就是实体组织 B. 虚拟组织是社会发展到一定阶段出现的产物
C. 数字化网络出现之后，才出现虚拟组织 D ?传统意义上的邮政网、电信网等都会导致一定数量虚拟组织的产生。 6．关于机械式组织的描述，下列哪项是正确的 ( ) A ?不断调整的职责 B ?低度的正规化 C ?分权的决策 D ?严格的层级关系 7．关于有机式组织，下列哪项描述是正确的 ( ) A ?固定的职责B.高度的正规化 C ?严格的层级关系 D ?集权的决策 8．下列哪项不是普通教育的特征 ( ) A .以教师为中心 B .以教材为中心 C.以问题为中心 D .以课堂教学为中心 9. 下列哪项不是成人培训时培训者应该承担的角色 ( ) A. 弓I导学员发问并自己收集证据解决问题 B. 将学习内容提供给学员 C. 特别注重教学技能 D. 学习的促进者 10. 一个完整的培训程序包括五个步骤，第一个步骤是 ( ) A. 课程开发 B.培训评估 C.课程设计D .需求分析 11. 下列哪项普通教育形式的学习效果最好 ( ) A. 阅读 B.听到 C.看见D .做过 12. 组织中的层次愈少愈好，命令路线越短越好。一般说来，从最高领导层到基层以多少个层次 (级)为宜( )
第四章施工前准备 第一节报装、报建 在工程开工前，应办理好中央空调的报装报建手续，进行合法施工，以免延误工期。 我公司将密切配合甲方人员准备好报装报建资料，与当地相关政府部门沟通，在最短时间内完成报装报建工作。 第二节劳动力调配及培训 工程的顺利实施，有赖于具备充分的场地、材料、劳动力、施工机具、图纸等条件。为此，施工前组织充裕而富有战斗力的劳动力，并进行必要的培训，是工程顺利实施的关键。 1、组建项目管理机构 工程是否能顺利实施和工程质量好坏取决于工程施工的组织和管理。项目经理部作为公司对工程管理的全权代表，具有完全决策权和管理权，并且要对所属的各职能组进行协调和管理。为此，我们将在公司范围内抽调最优秀的管理人员组成项目部，对本工程实施管理。 项目部机构设置和人员配置详见《深圳国际交易广场中央空调项目部简介》。 在项目部建立后，根据公司各项管理制度制订项目部管理制度，制定各级管理人员的职责，结合本工程的实际情况，明确项目部各人的职责和行为规范，并作为项目部人员考核的一项依据。 2、组织劳动力进场 在工程施工前，由项目部根据工程需要制定劳动力进场计划，呈送公司工程管理部门计划调度组审核后，由公司劳动人事部门进行统一人员调度。 公司劳动人事部门将统筹抽调具有丰富施工生产经验的技术工人进入本工
程施工，劳动力的调度必须首先保证本项目的需要。 技术工人主要包括钳工、铆工、电工、焊工、临电工、起重工、调试工、保温油漆工等工种。其中，电工、焊工、临电工、起重工等特殊工种必须持证上岗。 工人的进场根据施工阶段不同对技术工人的需求进场调配。在正式施工前，首先安排临时、管工等进行临设、临电、临水的敷设与搭设。 劳动力的种类、数量、各阶段的人数参见施工进度计划表。 3、劳动力的培训 劳动力进场前必须进行必要的培训。培训包括下列内容：工程相关情况介绍、安全技能培训和生产技能培训。 3.1本工程相关情况介绍 劳动力进场前，进行工程相关情况介绍，如工程的工作量、工期、质量、文明施工，环境保护等各项要求，各进场人员能充分认识本工程的重要性，增强参建本工程的荣誉感，提高参建人员的积极性，以建设好本工程。 3.2劳动力安全技能培训 劳动力在进场前，首先必须进行安全意识及安全技能的教育，特别是特殊工程和安全管理把关人员，如安全员、起重工、临电工、焊工等岗位和工程，必须进行进场前考核。 3.3生产技能培训 为保证工程施工的质量和施工的顺利进行，对操作技能浮动大的技术工程如焊工等进行上岗前生产技能培训和考核，考核合格后方可上岗操作。 第三节工、机具调配及检测 用以施工的机具和检测用具，由各专业施工员制定《施工机具进场计划表》，送专业施工主管审核，审核后向材料部门提出调拔要求，项目经理审批后由仓库
第四章公司人事及组织结构一、组织结构图 二、岗位说明书 1、连锁总部的基本职能
连锁总部是为分店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使分店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。 一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：营销部、财务部、开发部、办公室、人事部、运营部等。 ①战略规划 ②财务、人力资源管理 ③广告、宣传、促销策略 ④员工的教育培训与指导 ⑤情报信息的收集处理 各部门职能——开发部主要职责：新开分店或加盟店的商圈调查；新开分店投资效益评估，加盟店销售能力评估；新开分店投资预算；建设新店工程设计审核、工程招标、验收；新开分店开店流程与进度控制；新开分店所需设备的采购及各分店设备的维修保养。 营运部主要职责：制定连锁总店的营业目标和各分店的营业目标，推动营业目标的实现；分店经营的Know-how指导；编写连锁经营营业手册，并检查和监督营业手册的执行情况；指导分店改善营业现场作业，派出指导人员对不同连锁店进行指导并考查其工作情况。 市场营销部：商品配置、陈列设计，商品销售分析，利润分析与改进措施；促销策略的制定，促销活动计划制定与执行；企业广告、竞争状况调查分析；店铺形象的设计；店铺广告计划的执行与制定。
财务部：企业融资、用资、资金高度及企业财务状况、投资风险分析等财务管理工作；财务报表、会计报表编制工作；审核进货凭证，处理进货财务，与供应商对账；统计每日营业额；发票管理、支票管理；税金上报缴纳；会计电算化作业与管理；各店铺财务工作的统一管理，把握各店铺考核的经济指标。 人力资源部：人力资源制度的制定与执行；行政管理制度的制定与执行；员工福利制度的制定与执行；企业合同管理、企业保安制度的制定与执行；企业公用品的采购与管理；法律事务、公关事务的管理。办公室：总经理办公室是公司设立的直接为公司总经理服务、办理公司政务、事务、联系上下和公共关系的综合管理部门。 客服部：1.客户资料管理2.对不同类型的客户进行不定期回访3.高效的投诉处理4.与各部门密切沟通，参与营销活动，协助市场销售。 信息技术部：连锁企业信息收集、处理的总平台；计算机网络系统的维护；商品代码、企业代码、条形码的打印处理；各种数据、影像资料的存储、保管；数据资料的加密、解密。。 2、区域分部 地区分部又叫区域管理部，即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理，在该区域设立的二级组织机构。这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，总部主要承担对计划的制定、监督执行，协调各区域管理部同一职能活动，指导各区域管理部的对应活动。地区管理部实质上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行功能，在大多数问题上决策仍由总部作出。
第七章组织 第一节组织职能概述 一、组织职能的含义及内容 1. 组织的含义 组织的概念从一般意义上来讲有两种解释： (1) 组织的实体含义。作为名词的“组织”，一般泛指各种各样的社团、企事业单位，是“按照一定的宗旨建立起来的具有系统性结构的实体”。 (2) 组织的过程含义。作为动词的“组织”，是指维持与变革组织结构、并使组织发挥作用、完成预期目标的过程。 它包含以下几个含义： (1) 组织是由人群构成的有形的实体，如企业。在这一群体内组织按照一定的分工与协作原则划分权责关系，以确定组织成员与项目活动间的关系。 (2) 有共同的目标。目标是组织存在的理由，也是维持组织凝聚力的纽带。无论哪一类组织，都必须围绕既定目标进行资源配置活动，以是否达到目标为衡量组织绩效的标准。 (3) 一定的职权关系与责任制度。这是组织职能特有的内容，是由分工与协作原则决 定的，是达成组织目标的重要保证。 2. 组织职能的含义及内容 (1) 组织职能的含义。组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。 (2) 组织职能的内容。组织职能包括对人、财、物、时间和信息在内的各种资源在一定空间和时间范围内进行有效地配置，划分出若干管理层次，分出若干部门
二、组织结构的含义及内容 1. 组织结构的含义 组织结构是指组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 2. 组织结构的内容 组织结构的内容包括以下四个方面： (1) 职能结构 (2) 层次结构 ⑶部门结构 (4) 职权结构 三、组织结构设计 1. 组织结构设计的原则 组织结构设计的原则主要有以下九项原则 (1) 目标、任务原则 (2) 专业分工与协作相结合原则 (3) 有效幅度与合理层次相结合原则