新业务新技术项目管理制度1 新业务、新技术项目管理制度
新业务、新技术评审等级标准
1、院内水平:本院尚未开展的,具有一定先进水平及影响的技术项目。
2、地市水平:本地区首先开展,代表地区级先进水平,在本地区具有一定影响。
3、省内水平:仅有少数省级医院能开展的项目,在医疗实践中有显著成绩,且在省内已有较大影响。
4、国内先进水平:在国内有较大影响,省内尚未开展的项目,技术上有较大的创新,得到国内同行专家认可,对医疗工作有重要的指导作用。
5、国内领先水平:在国内有较大影响,仅有1～2 家知名医院开展。
6、国际水平:国际上有较大影响,国内尚未开展的技术项目。
范围界定
1、医疗工作中开展的新技术、新业务,有创新和发展的专业技术项目。
2、通过引进或改进医疗器械、实验检查设备后开展的新的服务项目,创造较大经
济价值(年收入在50 万元以上) 者。
3、行政管理、后勤中的新业务、新技术。
4、研制新药品或药品独特的作用。
(一)申报制度
1、科室开展新业务、新技术,必须填写《开展新业务、新技术申请书》, 《新业务、新技术项目实施计划书》
2、凡新年度拟开展新技术、新业务项目，必须有科室论证意见，科主任签名同意后报科教科立项登记备案。
3、项目负责人所填写的申请书和实施计划书内容按照填写说明逐项认真填写。内容包括：项目开展的目的、意义、社会经济和效益分析、应用前景、工作基础、查新情况、计划进度和阶段目标包括等方面。不完整者不予受理。
4、拟开展项目必须符合新业务、新技术准入制度（相关伦理）要求，经医务科认证后，方可实施。
5、每年各科室立项申报新业务、新技术项目时间为当年的11月底至12月中旬止将申请书和实施计划书电子文档、纸质材料各1份上报科教科。
6、各科室拟开展新技术、新业务项目需经相关专家认证后方可实施。
（二）项目管理制度
1、对各科室实行新业务、新技术项目的目标管理：每个临床医技科室每年度至少开展新业务、新技术1项，重点专科至少2项，其中省级重点专科每年必须完成省内先进以上新业务、新技术2项以上。
2、开展新业务、新技术项目必须符合国家法律、法规及卫生行政部门的相关规定及有关伦理规则。
3、立项科室无故终止新业务、新技术。或不能完成该项目，对医院造成损失的，或没有如实施，以虚假资料上报的，一经核实要按相关规定进行处理。
4、新业务、新技术项目通过立项认证后，每月底，对项目负责人项目实施进展情况进行检查，内容包括进展程度、存在的问题和下月持续改进措施。
5、科教科半年全面检查一次各科室项目进展情况，并把检查情况在全院通报，督促和保障项目按计划进行；立项各科室应按计划目标每半年书面报告一次项目进展情况。
6、每年9月组织有关专家对开展周期长的国际先进和国内先进的一二级项目进行1次检查评估，主要评价项目的先进性，是否还有继续开展的价值。
7、在实施前，要充分考虑医院具备的技术力量、设备与设施，并制定确保患者安全的方案，对一些应用不成熟、风险较大、疗效不确切、行业内有争议的项目，要实行一票否决，确保医疗安全。
8、对新技术新业务进行量化考核计分按院内水平、国际水
平共 6 个档次,不同的水平所得分值不同,分别按1、5 、10 、20 、30 、40 计分。合作项目(即多科协作开展的项目),按排名顺序,得分系数分别为100 % 、80 % 、60 % 、40 % 、20 % 。一项新业务新技术经多级鉴定者,以最高一级计分,不重复计分。
9、新业务、新技术项目的质量控制是建立在医疗质量控制基础上，进一步强调过程管理和环节管理，建立新业务、新技术项目质量持续改进措施，以保证项目质量不断提高。
10、公开反馈:每年评审一次并公开评审结果,公示半月, 确认无疑后医院发文认定。
新业务、新技术评审办法
1、院内水平:科室申报,大科通过,专家集中同一时段内传阅资料,科室向医院组
织院学术委员会答疑。医院组织院学术委员会审定时 5 个以上专家认可。2、市级水平:医院组织市内专家集中同一时间、同一地点传阅资料,科室向医院
组织院学术委员会答疑,并且半数以上专家认可。
3、③省级水平:医院组织上级医院(省级或更高一级医院) 相关专家函审有关资
料,提出意见认可,院学术委员会通过。
4、④国内水平:必须有权威机构的查新报告,医院组织国内知名专家(或知名医
院) 进行书面鉴定、并提出意见认可,院学术委员会通过。
5、申报国际水平者,医院组织国内知名专家(权威医院或权威专科) 书面或会议
鉴定、科室答辩,院学术委员会通过。
奖惩制度
1、审批通过后项目的资金支持
对每一个已经立项的新技术和新业务，尽量利用现有的技术、设备和人员，确需额外资金支持，项目申请人必须根据实际作出预算，经审批后由专项资金中支出。如需免费进行有关检查、治疗等，需报医务科批准备案。支出资金额度在5000元以内，由院长审批，超过此额度，由院长办公会讨论审议。此费用由财务科建立专用账户统筹管理。
2、项目评审合格后的奖励
对通过评审合格的项目，医院按照该项目先进性、创新性以及其创造效益的高低及对医院业务发展的影响大小，进行评奖，并一次性给予2000～10000元奖励。
3、项目未评审合格后的处罚
项目未评审合格分为三种情况：
①在规定期限内未能完成项目申请书中的目标。
经过对项目的评审，若未能完成目标，医院将视项目开展的
情况，按照专项资金的50％比例从科室奖金中扣除，项目申请人本人承担扣除总额的20％（从本人奖金中扣除）。
②在规定期限到期后未提供评审资料或评审、评审不合格，医院将按照支持的专项资金全部从科室奖金中扣除，项目申请人本人承担总额的20％（从本人奖金中扣除）。
③没有如实施，以虚假资料上报的，扣除项目申请人一月奖金。
4、各临床科室开展的通过省市科委立项或获得国家、省级科研成果各类奖项的
项目不按此管理办法执行。
新一轮国企反腐紧盯企业改制等关键环节
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从中央、相关部委、企业等各个层面传出的讯息显示,今年我国针对国有企业的反腐,无论是规模、力度还是制度安排建设,都呈现明确的升级加码态势。新一轮国企反腐,将紧盯哪些企业?哪些人?哪些事?
72家中管企业或悉数纳入巡视
十八届中央纪委五次全会工作报告指出,今年要加大对国
有企业的巡视力度,探索分行业、分领域开展专项巡视,实现对中管国有重要骨干企业巡视全覆盖。
中管国有重要骨干企业是指哪些企业?国资委有关人士向记者透露,在国资委监管的112家央企中,由中组部负责人事任命的53家中管企业将纳入此番“巡视全覆盖”。
在中国企业改革与发展研究会副会长李锦看来,纳入“巡视全覆盖”的企业应该与此前央企负责人薪酬改革所涉中央管理企业名单一致,共涉72家企业,除国资委监管的53家央企之外,还将包含金融、铁路等19家企业。
在中央纪委此前五轮巡视中,14家国有企业曾纳入巡视,其中,包括中国石化等12家国资委监管央企、1家中管金融企业中国进出口银行以及1家文化类央企中国出版集团。
上市公司高管将是巡查重点
根据中央纪委的安排,巡视组今年将全面开展专项巡视,要求精准发现、定点突破,针对一件事、一个人、一个下属单位、一个工程项目、一笔专项经费开展巡视。
“这表明反腐将不设禁区,也不会仅仅停留在集团公司层面,央企下属上市公司的要害岗位、要害人员都将成为巡查重点。”李锦分析说。
从过往查处案件看,上市公司高管、财务总监等关键岗位人员,通常是在投资并购、招投标等环节大搞暗箱操作导致国资流失的直接参与者,围绕这些人员开展调查,自然是巡视工作重点。
事实上,国资委方面已向央企提出要求,梳理分析“三重一大”决策(即:重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用)方面发生的问题,尤其要强化对权力集中、资金密集、资源富集的部门和岗位的监管。
一些央企负责人士透露,各级企业已被要求严格开展自查工作,尤其是对于旗下上市公司关键岗位人员,做好排查工作,提前做出应急预案,以配合巡查工作。
紧盯企业改制等关键环节
“国有资产资源来之不易,是全国人民的共有财富。”不久前召开的中纪委五次全会明确指出。
从过往查处案件看,导致“全国人民共有的财产”遭受损失的重要原因之一,是有的国企负责人利用职务之便,在企业重组改制、投资并购、产权转让、招投标、物资采购、广告业务等环节,营私舞弊,收受贿赂,搞权钱交易。
“有的单位违反规定超标发放薪酬福利,或者实施不规范的股权激励,有的人违规给自己发奖金、发补贴等等。”一位国资系统人士说。
李锦表示,新一轮国企反腐无疑将紧盯这些已经出现的重点问题,大力肃清歪风邪气,强化对重点环节监督,以防止内部交易,暗箱操作,切实防止国有资产流失。
项目管理实施流程规范 目录
一前言 (3) 1.1 目的 (3) 1.2 使用范围 (3) 1.3 角色成员 (3) 二项目实施总流程 (4) 2.1 流程总图 (4) 2.2 说明 (4) 三项目启动 (5) 3.1 流程描述 (5) 3.2 输入输出 (5) 四需求调研（分析） (6) 4.1 流程描述 (6) 4.2 输入输出 (7) 五概要设计 (8) 5.1 流程描述 (8) 5.2 输入输出 (9) 六详设开发测试 (9) 6.1 流程描述 (9) 6.2 输入输出 (11) 七联调测试 (12) 7.1 流程描述 (12) 7.2 输入输出 (14) 八试运行维护 (15) 8.1 流程描述 (15) 8.2 输入输出 (16)
一前言 1.1目的 为规范项目管理工作，指导项目经理及相关人员按照规范的流程实施项目，使各项目都处于可跟踪状态，确保项目实施的质量和效率，特编写本文档。 1.2使用范围 该实施规范适用于****类型项目。 1.3角色成员 本文中涉及的部分角色成员如下表
二项目实施总流程 2.1流程总图 2.2说明 重点控制环节：项目计划、测试（功能、性能及安全）、联调测试。
三项目启动 3.1流程描述 【P1-01】：项目经理制定项目计划。确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。 【P1-02】：项目经理使用工作分解结构(WBS)将项目工作组织成为若干个工作包，并给出一个范围说明来详细地描述这项工作。明确关键可交付成果：列出并描述项目中的关键产品。它还应当描述这些可交付成果的质量预期。 包括数据迁移相关工作。 【P1-03】：项目计划经过内部及外部评审（万达、用户方参与）。 【P1-04】：评审通过后进入下一阶段。 3.2输入输出 【输入】 ?项目合同 【输出】 ?项目计划 ?WBS任务分解 ?评审报告
项目客户服务管理 操作规范及细则 1目的 为规范商业各项目运营单位客服工作管理，建立客服管理工作标准，加强对客户主动联系沟通工作开展，及时有效了解客户真正需求和建议，推动项目商业品质与客户满意度提升特制订本细则。2适用范围：本细则适用于金科中西部区域商业地产运营管理所管辖项目。 3术语及定义 3.1客户服务管理：是指任何能提升商业项目客户满意度的内容，包括但不限于项目基础物业服务及管理、项目商业运营管理、设施设备管理、客户分级管理、客户需求及投诉管理、神秘客户管理以及其他为提升客户满意度为目的的各项活动的管理。 3.2客户满意度：是指商业项目商家、业主、消费者等客户体会到的他所实际“感知”的待遇和“期望”待遇之间的差距。 3.3客户关系维护：在经营管理过程中，为了更好地做好商业项目客户服务管理工作，针对项目客户建立长期主动联系沟通、服务机制，及时掌握客户需求及商家经营状况等信息，进而进行客户需求分析和服务跟进。 3.4客户分级管理：是指为提高商业项目客户满意度，对项目客户进行一次、二次分级，将分级结果应用于日常客户关系维护及客户活动中。 3.5客户需求：是指项目商家、业主在日常经营过程中，提出的各种合理要求及请求。 3.6客户投诉：是指客户在购买、居住使用我司商品及其配套的过程中，认为自己的合理权益、法律权利、自身人格尊严受到侵害，因而向我司申诉相关权益，并要求得到止损的主张。 3.7神秘客户：是指根据项目客户管理的需要，在项目营运管理单位的组织下，随机抽取项目所辖客户，以自愿、无偿的方式客观、公正参与项目经营监督工作的客户。 4职能职责：4.1项目营运管理单位 4.1.1项目营运管理单位是客户服务管理的归口管理部门。负责公司客户服务管理制度、工作模板、标准的建立与修订； 4.1.2负责统筹各项目运营单位客户服务管理工作开展，协助配合总部客户管理单位进行各项客服工作的开展； 4.1.3负责统筹各项目运营单位对所在项目客户进行分级，并对分级结果报权限领导进行审核。 4.1.4负责对公司各项目运营单位的客户关系维护工作的开展情况进行指导、检查、分析与评估，
项目管理部职能与岗位职责 第一部分：：项目管理中心人员、组织架构 第二部分：项目管理部职能 一、 项目管理部概括职能： 1. 建立统一的管理模式、管理平台、管理政策和管理标准。 2. 制订科学、实用的管理制度、项目评估办法和标准。 3. 检查和督导各项目部对公司绩效考核政策的落实情况并评估其完成情况。 4. 储备、培训公司工程技术人才及项目管理人才，对公司范围内工程技术人员、 项目管理人员专业水平的定期评估、评价。 5. 处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 6. 项目建造中牵头组织、协调各项目的设计、招标、采购、营销、施工等事项。 7. 协助公司经营班子制定公司年度开发经营计划并跟踪监督落实情况。
二、项目管理部具体职能： 1.计划管理： 1.1.制订计划管理制度及评估办法和标准。 1.2.审查各项目部上报的项目实施计划。 1.3.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估。 1.4.组织、实施项目巡检。 1.5.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 2.技术、质量及安全管理： 2.1.制订工程技术、工程质量管理制度及评估办法和标准。 2.2.制订安全文明施工管理制度及评估办法和标准。 2.3.审批各项目施工组织设计。 2.4.审批各项目重大技术方案、技术变更。 2.5.审核、批准各项目质量及安全管理计划或措施方案。 2.6.负责对各项目工程技术人员专业培训及专业水平考核评估。 2.7.管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况。 2.8.对工程质量、安全等重大事故的认定，提出整改和处理建议，并对整改落实 的跟踪检查。 3.信息与项目档案管理： 3.1.制定、完善信息管理、档案管理制度。 3.2.收集、汇总、整理各类项目信息资料、档案。 3.3.负责公司在建项目建设数据统计。 3.4.建立、完善并适时更新各类数据库（如合格承包商）。 3.5.组织、监督各项目部工程档案的归档管理与指导。 4.牵头、协调管理 4.1项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需重大调整时，对公司相关职能部 门进行协调，共同解决问题。 4.2 对各项目在运营中，上报集团涉及工程技术、质量、成本方面等重大事宜进 行协调和处理。
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
项目部管理人员岗位职责和人员设置规定根据行业的发展要求和公司近年来管理的成功经验，公司规定室内装饰项目部可以设置12.1～12.8共8个管理岗位，但不是每个项目都必须设置8人，项目部应本着节约管理成本、提高管理效率的原则，设置项目部管理岗位。 1.一般规定。对有些项目合同额较小、有些项目相距较近，应采取： 1）一人多项：有些管理岗位的人员可以在两个或两个以上的项目担任同一职务，如材料员、预决算员等； 2）一人多岗：有能力的管理人员可以在一个项目上同时担任两个或两个以上的职务，如项目经理兼施工员，安全员兼库管员等；但施工员不能兼任质量员，材料员不能兼任库管员等。 3）有些岗位除非总包明确要求必须设置，否则应不设，即使设置也应由8个管理岗位中的人员兼任，如资料员、设备员等。 2.逐步培养的规定。随着企业的发展，项目管理人员的能力和职务也会提高，为避免出现青黄不接的局面，每个区域/项目都应制定人员培养计划，在填报“管理人员和作业班组一览表”（施1-1）时： 1）应明确培养人和被培养人，在内部例行检查/审核时发现的问题，将追究培养人的职责。 2）公司关注项目部每个岗位的管理人员的教育和培训（职业资格）、更看重他们的技能和经验（实际能力）。 3.其他规定。有时为满足投标时的承诺，进场后向监理申报的“项目管理实施规划（施工组织设计）”中“管理及技术人员名单”可以与内部的“管理人员和作业班组一览表”（施1-1）存在个别不一致，但必须确保影响工程质量和施工过程安全的人员是能够胜任的。 每个岗位应明确职责，相应的各类文件数据表单应由相应的岗位人员处理实施，不应交其他岗位人员代为完成。
工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.
第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.
项目经理岗位职责 一、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量，深入研究工程承包合同，制定施工项目总体管理规划，严格履行合同，并主持资金回收工作。 二、主持或参与制定施工组织设计和质量计划，负责编制总体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并组织实施。 三、主持否定态度（或参与）施工项目内，分部分工程或专业项目对内、对外的分包，并对分包，并以分包工程的进度（工期）、质量、安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理并全面负责。 四、根据公司的年、季、月度施工生产计划，组织编制施工项目的年、季、月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具设备、资金等需用量计划。 五、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门，分包单位等各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。 六、接受有关职能部门，上级单位，地方主管部门等对工程项目的监督、检查和审计，定期向企业法定代表人（或委托人）报告工作。 七、建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。每月召开一次成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析，使项目班子有关人员对项目经营情况，计划收入或支出情况有全面了解，使各项开支按计划进行有效控制。
八、加强项目经济技术资料的管理，及时办理各种签证和向建设单位、其他有关单位办理结算、索赔。 九、严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。 十、积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。 十一、强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。 十二、做好项目部的思想政治工作。 十三、协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 十四、负责协调处理项目部的内部与外部事项。 十五、完成领导交办的其它工作。
项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01
更新记录： 审批：
目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2.3数据整理组（甲方） (11) 4.1.2.4研发组（乙方） (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)
苏州市纽克斯照明有限公司内部控制系列文件 项目管理制度系列 项目管理制度 第1版
制度更新一览表 注：1．本记录表记录每次修订制度的内容和版本号； 2．每次制度更新、修订、审核和核准记录必须完整，日期必须注明。
目录 1、项目计划及跟踪 (4) 1.1 项目计划 (4) 1.2周例会制度 (4) 1.3阶段例会制度 (4) 1.4早会制度 (4) 1.5会议纪要制度 (4) 2、风险管理 (5) 3、实施范围管理 (5) 4、二开需求管理 (5) 5、知识转移 (6) 6、文档和变更管理 (6) 6.1 文档管理制度 (6) 6.2 文件签字确认制度 (6) 6.3 问题报告制度 (6) 6.4 重要事项确认制度 (7) 6.5 项目变更机制 (7) 7、奖惩制度 (7)
1、项目计划及跟踪 1.1 项目计划 参照附件《项目实施主计划》 1.2周例会制度 ?目的：周例会作为项目的关键点进行项目进度和质量控制 对本周工作内容进行总结，展示阶段成果，共同确认 对项目的整体进度成果进行汇报 对重要问题汇总，给出解决方案 制定下周工作计划 ?时间：每周五上午10点到12点，可根据实际情况调整 ?参加人：项目组全体成员 ?地点： ?执行内容： 1)检查本周项目成果，针对项目问题给予建议解决方案 2)形成会议纪要确认，签字确认存档 3)会议纪要模板请参照附1 1.3阶段例会制度 ?例会主持人为项目经理，由项目组成员（如：专职关键用户、关键用户、业务骨干）参加； ?定期向高层汇报阶段成果工作 ?议题主要有以下几点： 1)项目实施主计划执行状况，实施成果汇报及分析，后续措施规划 2)各部门间业务协同问题的协调 3)提出问题，商定解决方案 4)以会议纪要或公司文件形式下发各相关部门或人员并落实 5)会议纪要模版附1 1.4早会制度 ?每天上午8:15分开始，总结上日工作，部署本日计划安排 ?项目组成员参加 1.5会议纪要制度 ?项目团队内部周例会、相关专题会议，会议内容需形成会议纪要，纪要需项目经理确认 ?会议内容需体现尚未解决的问题及解决时限等信息
项目管理人员岗位职责 一、项目经理岗位职责 1、代表事业部实施施工项目管理。贯彻执行国家法律，法规、方针、政策与强制性标准，执行事业部得管理制度，维护企业得合法权益。 2、履行"项目管理目标责任书"规定得义务。 3、组织编制项目管理实施规划，制定项目目标计划。 4、对进入现场得生产要素进行优化配置与动态管理。 5、建立质量、安全与环境管理体系并组织实施。负责组织项目部人员执行项目管理制度。 6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人与监理工程师等协调，解决项目中出现得问题。 7、按“项目管理目标责任书”处理项目部与国家、企业、分包单位以及职工之间得利益分配。 8、进行现场文明施工管理，发现与处理突发事件。 9、组织工程竣工验收，准备结算资料与分析总结，接受审计。 10、处理项目部善后工作。
11、协助事业部进行项目得检查、鉴定与评奖申报。 二、项目副经理岗位职责 1、协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等问题实行全面控制。 2、组织有关人员熟悉法律法规、标准、规范、规程与技术文件。 3、参与审查图纸、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计得编制并提出可行性意见。 4、负责项目部安全、质量教育活动得检查、监督。 5、组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比。 6、审定安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计并检查监督实施情况。 7、参加工程验收，处理质量事故。 8、审批项目材料、设备计划，组织材料、设备得现场管理。 9、主持编制项目合同、预决算、财务、材料设备管理规章制度与工作计划。 10、组织、参与工程预决算工作，加强成本管理，降低工程成本。
云平台项目管理规与过程
文档修订记录
目录 1概述 (5) 1.1.目的 (5) 1.2.适用围 (5) 1.3.原则 (5) 1.4.名词术语 (5) 2.角色职责 (6) 3.项目生命周期规 (6) 3.1. 需求阶段 (8) 3.2. 立项阶段 (10) 3.3. 设计阶段 (9) 3.4. 开发阶段 (10) 3.5. 测试阶段 (11) 3.6. 上线阶段 (11) 3.7. 结项阶段 (11) 3.8各阶段主要方法描述 (11) 4.项目管理生命周期规 (11) 4.1. 启动过程 (12) 4.1.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2. 规划过程 (12) 4.2.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.3. 执行过程 (12) 4.4. 监控过程 (12) 4.1. 收尾过程 (12) 5.附录 (12)
CRM/SalesForce系统客户与项目管理规范 一．目标 建立Named Account/Channel(大客户/核心渠道, 以下简称Named Account)管理制度与Non Named Account项目管理制度，进一步完善管理公司对客户及项目机会。 二．管理的原则 公司对于Named Account与Non Named Account的管理原则如下: 1.对于所有客户划分为Named Account和Non Named Account两种类型进行管理; https://www.doczj.com/doc/6f438040.html,d Account由公司分配专职销售人员负责客户的开拓事宜, 该客户的分配 需要由销售人员提出申请并经公司事先审批. 审批通过后, 由指定销售人员负 责客户的一切销售事宜, 按大客户进行管理并在Named Account名下进行项目 申报, 按项目进行管理. 每位专职销售所负责的Named Account原则上不能超 过5个. 3.Non Named Account一律按项目进行管理, 公司不指定专职销售负责客户, 但根 据项目的申报分配专职销售负责, 同一Non Named Account下不同的项目可以 指定不同的销售人员负责, 公司将根据同一项目申报的先后顺序, 原厂商和销 售与客户的了解与熟悉程度等情况指定专职的项目销售. 随着项目的结束, 有 关针对项目的专职销售即取消; 三．Named Account的登记与审批管理 Named Account的提名, 需要由销售人员提供完整的客户信息, 关联客户, 之前的合作情况, 未来的销售潜力, 拟销售的主要产品/解决方案, 需要公司提供的资源等. 详见附件:Named Account申请表和Account Plan. 添加Named Account的审批流程如下: A.销售在CRM/SalesForce系统上将Named Account申请表和Account Plan填写完 整提交至项目商务部进行第一步审核。 B.项目商务部将申请表内容进行核查和公司内部历史资料收集等工作. 即: 该客 户不与现存的Named Account或其关联方冲突, 之前与该客户的项目合作历史 记录和当前其他销售人员申报的项目信息等,。 C.项目商务部将同时收集该客户的其他背景资料, 包括但不限于: 资信情况, 涉 讼情况, 该销售名下其他Named Account的数量等信息; D.项目商务部将Named客户申请表, Account Plan和所收集的信息分别提交至两位 公司销售主管VP进行审核. E.公司销售主管VP根据实际情况分别进行审批，主管VP均审核通过后, 该客户 即按Named Account进行管理. 如该销售名下Named Account数量超过5个, 则
项目经理岗位职责 1、负责本项目工程合同的经济技术的履约要求。组织协调本项目内外业务关系。 2、负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，并组织好全过程的预防、予控制性各职能分工。健全质量保证体系，参与过程检验、评定工作。 3、组织或参与编写施工组织设计，组织编写施工过程动态方案及生产计划，负责标后预算成本计划编制及结算工作。 4、负责组织落实施工组织设计，负责组织编写施工过程的劳动力、机具、材料计划，并实施动态管理。 5、负责质量计划的实施和落实质量责任制。把好材料进场检验和使用质量关，杜绝使用不合格材料。 6、负责落实安全责任制，负责安全文明施工及实现安全文明工地要求和目标。 7、负责工程质量评定，组织工程竣工交验。 8、负责分公司对本项目所签定的各项经济技术指标的完成落实。 江阳建设集团有限公司
项目副经理岗位职责 1、全面负责工地生产施工的组织和指挥工作。 2、参加工程项目的图纸会审，并参与施工组织设计和施工方案的制定，熟悉图纸和设计要求。 3、根据省、市有关要求，做好施工现场暂设建筑的安全生产，文明施工的设置。 4、会同工程技术人员对各专业班组按施工进度计划，图纸要求和设计要求进行技术交底。 5、组织指挥各班组按施工进度计划，图纸要求和设计要求进行施工，对每一分项分部工程完工组织班组组长进行自检，对不符合施工规范和验收标准的进行返工，直到合格为止。对下道工序的施工必须经过验收合格才能进行。 6、施工前必须会同安全员搞好安全教育技术交底工作，对违章作业，野蛮作业的坚决制止，抓好安全生产，文明施工。 7、组织设备操作人员、维修人员、管理好各种设备，使设备处于良好状态，做好周转材料的充分利用。 8、工程竣工后及时组织人员搞好设备，周转材料的入库、维修。 江阳建设集团有限公司
项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
项目管理部岗位职责 （一）、部门定位 定位 项目管理部是公司项目实施的职能部门，是贯彻项目施工中质量、环境、职业健康安全管理的执行部门，安全、高效的完成公司赋予的项目任务。 1、对待定项目的前期整合提供技术支持； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已中标项目进行施工 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成； 5、对完成项目的后续服务； 岗位设置 根据公司发展方向和部门工作目标，项目管理部下设各项目组，项目管理部岗位暂由项目管理部经理、副经理、技术工程师、项目主管、项目助理、项目管理处理六个工作岗位构成。依据国家编制项目组由项目经理和项目六大员组成，项目管理部根据项目大小及项目要求适当调整各项目组成员，以达到最佳配置合理利用人力资源。目前项目组常设5名项目主管在项目实施中担任经理、5名项目助理在项目施工中担任五大员（注：造价员在合约部编制），项目五大员根据项目性质可由一人担任多个角色工作，项目外加工人员及现场平面人员根据项目需求临时配备。
（二）项目管理部人员编制14人 2.1、项目管理部常设岗位 部门经理： 部门副经理（质量管理工程师）： 项目管理部助理1名（） 技术工程师1名） 项目主管5名：。 项目助理：。 项目管理助理1名（。 2.2、项目组人员编制 根据公司项目性质和部门工作目标，项目管理部在项目实施中组建施工项目组， 人员编制 项目经理（要求有建造师证件）：从项目主管中抽取。 资料员、施工员、质检员、安全员、材料员：从项目助理中抽取。 造价员：从合约部抽取。
（三）部门主要职责 1、在公司内推行项目管理制度，不断完善、分析、改进； 2、负责对各项目组涉及的质量管理体系的执行并进行监控，负责预防措施，持续改进及重大的纠正，完善施工项目的质量管理体系。 3、负责组织与项目有关的各项目评审，对项目成果作总结评定； 4、保证公司ISO管理体系的正常运行，负责组织对项目产品、体系的持续改进； 5、推行项目管理工具，实现项目管理信息化。 6、协调项目实施过程中的资源配置，及时向相关部门反馈项目进程； 7、负责编制、审核施工阶段的实施计划和质量计划； 8、参与方案论证及施工图纸会审； 9、协助项目工程方面各类合同的谈判、管理和招投标工作，参与制定对承包方的具体控制措施并予以实施，参与对施工及外协加工单位的质量检查； 10、负责项目成本控制，辅助项目经理进行项目决算； 11、对各项目组阶段控制文档的收集、整理、归档； 12、完成总经理或副总交办的其他工作 （四）、岗位职责 项目管理部经理岗位职责 1、制订公司项目管理制度及项目管理流程，在公司范围内推进项目的规范化运作，同时检验公司项目管理机制的缺陷，提出项目管理过程的改进建议和意见。 2、建立健全公司质量管理体系与标准，保证ISO认证工作的实效性，组织
项目管理流程和规范 （初稿） 2008年11月
1、项目组织构成 (2) 1.1总经理 (2) 1.2项目总监 (2) 1.3项目经理 (3) 1.4财务经理 (3) 1.5项目人员 (3) 2、项目管理流程 (3) 2.1项目立项 (4) 2.2项目计划 (5) 2.3项目变更 (6) 2.4项目执行 (6) 2.5项目跟踪 (7) 2.6项目收尾 (7) 3、项目管理规范 (8) 3.1沟通管理 (8) 3.2报价管理 (8) 3.3合同管理 (9) 3.4外包管理 (10) 3.5文档管理 (11) 3.6绩效管理 (11) 4、项目经理要求 (13) 4.1基本素质（-5） (13) 4.2应具备的特质（-9） (13)
4.3能力要求（-4） (14) 4.4基本责任 (15) 4.5项目综合管理 (16) 1、项目组织构成 公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为： 1.1总经理 项目对外总负责人。 1.2项目总监 协助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控所有项目的情况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量）。 （1）辅助项目经理制定项目计划（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目计划的合理性； （2）项目执行监控（项目进度和成本控制情况、日志填写和审核情况等），并定期向总经理汇报； （3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等； （4）其他相关，包括项目管理系统的设置（人员添加和禁用）、
项目人员工作饱和情况等。 1.3项目经理 项目对内总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。 （1）过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制（进度、成本）、项目收尾与验收等； （2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等； （3）其他相关，即项目相关的其他事项。 1.4财务经理 项目财务管理，为项目提供全面的财务支持，包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。 1.5项目人员 参与项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。 2、项目管理流程 公司所有项目的管理，都必须以“项目管理系统”为基础，其基本流程为：
XXX 电子有限公司第三层次文件 项目管理规范 编制： 审核： 批准： 日期： 文件编号： 受控状态：
目录 修订页 (1) 一、项目管理前言 1.1、项目管理定义 1.2、项目管理目的 1.3、适用范围 1.4、组织权限 二、项目交流定点及项目启动 2.1、TR方案制作内容 2.2.、项目报价 2.3、项目定点启动 三、项目团队构建 3.1、项目经理任命 3.2、项目小组搭建 3.3、项目小组成员职责 四、项目成员的管理 4.1、项目管理模式 五、项目计划制定、实施 5.1、项目启动会 5.2、项目订单 5.3、项目周会 5.4、PDM项目管理 5.5、项目异常处理 5.6、项目阶段评审 六、项目绩效管理 6.1、项目绩效考核指标 6.2、项目奖惩制度 七、项目验收 7.1、项目量产移交 7.2、项目经验问题 7.3、项目总结
项目管理前言 1.1、项目管理定义： 在有限的资源约束下，通过合理的组织，建立项目职能小组对项目涉及的时间、人员、事项进行有效的协调和组织；同时通过阶段化管理、量化管理和优化管理从项目启动到项目结束的全过程进行计划、组织、协调、控制、评价。 项目计划——APQP开发计划。 项目组织——成立项目职能小组。 项目协调——对阻碍项目开发计划当中的所有事项进行处理。 项目控制——时间进度控制（APQP项目进度表控制）； 项目成员控制（项目的人员投入、职能归属、激励措施）； 项目成本控制（开发人员费用、采购成本费用、变更费用、模具费用、试验验证费 用、设备检具投入费用、风险补救费用等）； 项目质量控制（产品开发设计和过程质量、客户反馈质量）； 项目风险控制（对于关于项目所有有可能存在的问题都要进行风险识别提醒预警， 并提前制定补救措施）； 项目综合控制（范围管理、沟通管理、更改控制）。 1.2、项目管理目的： 1.2.1、项目管理能够有效的把握整个开发的周期和客户需求，便于掌握项目的整体动态。 1.2.2、促进对所需的改进早期识别，避免后期更改。 1.2.3、提供优质满意的服务，持续改进。 1.2.4、以目标为导向，以计划为基础，以控制为手段，以客户为中心。 1.3、适用范围： 1.3.1、该项目手册适用于所有本公司开发的新项目产品。 1.4、组织权限： 1.4.1、项目部是公司专设的项目管理机构，负责对所有项目进行定义和管理；
六项目管理班子的人员岗位职责、分工 （一）项目管理班子人员配备 1施工现场项目管理班子肩负实施项目管理、履行施工现场合同的重任，是企业为实现本工程各项管理目标而设置的施工现场管理组织，因此，现场组织机构是工程能否顺利进行的基础和重要保证，为保证施工现场组织机构能胜任本工程的组织管理工作，我们在设置组织机构时将严格遵守项目经理部组织机构配备的原则。 2目标性原则：机构设置的根本目的，是为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。 3精干高效原则：组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，做到精干高效。从严控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。 4管理跨度和分层统一的原则：管理跨度是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。 5业务系统化管理原则：施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 6弹性和流动性原则：工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。 7项目组织与企业组织一体化原则：项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。
项目管理规范及流程 版 ： (
目录 一、立项管理 (3) 1、立项标准、级别划分和管理 (3) 2、立项管理流程 (4) 2、立项建议规程 (4) 3、立项评审规程 (5) 4、项目筹备规程 (6) ! 5、关键活动、工作成果及责任人 (7) 二、项目规划与监控 (8) 1、项目规划与监控流程 (8) 2、项目规划规程 (8) 3、项目计划跟踪规程 (10) 4、偏差控制规程 (10) 5、关键活动、工作成果及责任人 (11) 三、风险跟踪与变更控制 (12) > 1、风险跟踪与变更控制流程 (12) 2、风险跟踪规程 (12) 3、变更控制规程 (13) 4、关键活动、工作成果及责任人 (14) 四、结项管理 (15) 1、结项流程 (15) 2、申请结项规程 (16) 3、结项评估规程 (16) ` 4、关闭项目规程 (17) 5、关键活动、工作成果及责任人 (18)
一、立项管理 1、立项 由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。 2、立项管理流程 - 图1 立项管理流程
2、立项建议规程 3、立项评审规程 评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同 意立项； 评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审报告》； 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容，并回答评审人员提出的问题；
评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）； 【Step1】准备 评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单， 并通知所有相关人员； 评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给所有评 审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料； 【Step2】举行评审会议 评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等； " 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容； 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意 见； 记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）； 评估。评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估； 得出结论。评审机构给出评审结论和意见。 【Step3】公司领导终审 公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。 4、项目筹备规程 > 产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》； 产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审； 开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达《项目任务书》； # 【Step1】完成《产品需求文档》 产品人员根据公司领导及公司规划，撰写《产品需求文档》； 【Step2】举行评审会议
项目管理制度 (VER:01-11-01 ) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、 综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括0A系统、MIS 系 统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前 期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的 签约。 2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调 研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验 收。 3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人 员。
第三章流程 第五条项目准备 1业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档仃 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日部门经理汇报 ---- > 部门经理每日市场总监汇报 -- > 市场总监每周总经理汇报