主题导览
会议的类型和目的
准备会议
与会人如何做出决定
主持会议
会议出现问题时
会议结束
会后跟进工作
计划、主持、跟进的步骤
讨论问题的步骤
准备会议的技巧
主持会议的技巧
处理问题行为的技巧
在关键环节介入的技巧
结束会议的技巧
会议策划人检查表
行动与传达计划表
会议议程表
案例：你会怎么做？
倒霉的星期五
现在是星期四晚上。玛丽亚正在为第二天上午的每周生产例会担心。和往常一样，会议一半的时间将会用于解决由于小组成员在没有征求所有相关人员意见的情况下就做决定而导致的问题上。她仿佛已经听到："为什么你不告诉我你正在做那件……"，而可以猜到回答肯定是："对不起，但我觉得这似乎不是件大不了的事，不值一提"以及"我不想因召集大家开会讨论这事而浪费诸位的时间"等等。而这样的问题不会仅有一、两个人提起——恐怕每个人都会这种问题！
玛丽亚意识到她需要帮助小组更有效地进行意见交流，但应该怎样做呢？她不希望延长已经令人精疲力竭的每周例会，但每出现一个问题就召集会议将极具破坏性，而且令人懊恼。
你会怎么做？
庞大的中央车站
盖力伯刚刚从会议上归来，这个会议似乎是在火车站而不是在会议室召开的。他满怀疑虑，写下了会议实际的进程——显然不是他本来分发的那一份。
议程
开会决定第二阶段的问题及萨科项目的行动方案
上午10:00－12:30
5月12日，星期一
鱼缸会议室
10:00–10:15 汤姆和凯西到会，闲谈，喝咖啡。
10:15–10:20 苏、格雷格和吉尔到达，讨论大厅里的新椅子。
10:20–11:05 乔斯进来，会议开始（尽管要求能被邀请参加会议的比尔仍未到）。我们讨论四个主要问题，做出决定，开始为第一个问题拟写行动步骤。
11:05 乔斯想起他还有另一个会议，就离开了。
11:07–11:10 比尔到达，离开找咖啡杯，后返回。
11:10–11:20 比尔（他没有看议程和自上次会议以来分发给小组的报告）听取对会议前45分钟的讨论所进行的总结。
11:20–11:30 比尔对四项决定中的两项表示反对，他提醒我们项目的前景，后离开。凯西离开。
11:32–11:40 苏、格雷格、吉尔、汤姆和我讨论下一步的计划。
11:40–11:50 吉尔和我收拾咖啡杯，擦桌子。
盖力伯知道他应该做些什么以使这些会议更有效率，但他能真地去强迫别人、特别是他的上级按时到会并且按议程进行吗？
你会怎么做？
我们开会了吗？
上星期，朱迪召开了一次大型会议。她邀请了合适的人选、清晰地阐述了会议的目的、也提前分发了清楚明了的书面背景报告和议程安排。她仔细倾听，保证会议不脱离主题，但同时也很灵活地配合了一些没有预料到的想法。她引导小组达成了共识。他们做出的决定经过了深思熟虑，并制订出了切合实际而且富有创意的策略。她只有一个问题：从会议开始，就根本没有人谈及决定和策略。每个人都在不断地讨论他们在会前一直从事的项目和优先考虑的事情。朱迪甚至开始怀疑这次会议是否开过了。
你会怎么做？
召开有效率的会议是每个称职的经理必须能够做到的一件事。但并不容易！会议应多久召开一次？经理怎样才能保证人们及时出席会议？怎样交流意见？会后怎样落实？
在本主题中，你会学习如何确立会议目标、制订切合实际的议程、与他人讨论会议规则、及制订将决定变成行动的计划。
第一部分：主要内容
会议的类型和目的
会议有几种基本类型，每一类型可通过其不同的目的加以区分。在解决问题的会议上，与会者首先界定问题，然后起草解决它的方案。这种会议的参加者必须能够识别问题，同时具有解决它的精力和技能。
在制定决策的会议上，与会人选择执行的方案。为了成功，与会人必须对决策过程达成一致意见：决策制定的方式是一致或多数通过，还是只有某些个人提供意见？
其他类型的会议可以是为交流、汇报及反馈的目的而举行。例如，关于某一项目的进展状况的会议用来使每个与会者掌握最新的发展动态。
显然，会议可以具有一个以上的目的。例如：员工会议不仅经常提供最新信息，而且可以用来解决具体问题。但是，无论会议有一个还是多个目的，都是由目的来决定何时召开会议。
一般来说，当发生如下情形时，需要召开会议：
?需要大家提供信息或建议。
?需要大家参与做出决策或解决问题。
?需要与大家分享信息和成功，或关系到全体人员的问题，或者需要全体成员了解某一特定情况。
?需要来自不同部门、不同角度、不同工艺的人员提供解决方案的问题。
?发现对一个问题、议题或领域的责任需要加以澄清。
?获悉大家感到有会面的强烈需要。
如果发生下列情况，最好不要召开会议：
?主题是关于某个人的，最好采取一对一的方式处理。
?你没有时间准备。
?另一种交流方式可能更能发挥作用或更好，例如：一份备忘录、电子邮件或电话。
?问题已经决定。
?主题不值得占用每个人的时间。
?大家很沮丧，在能够找出冲突或受挫的源泉之前，需要分开一段时间。
准备会议
首先通过确定会议目的开始你的准备工作。会议是要通知、征求意见、解决问题、决定行动方案、澄清角色和职责，还是其中几项的结合？特殊的目的将要决定你请哪些人参加及会议应该怎样进行。
将下列人员包括在会议中：
?相关问题的主要决策人
?能够提供相关意见的人员
?对问题负有义务，或存在利害关系，或起作用的人员
?为完成工作需要了解相关信息的人员
?将要负责执行会议做出的决定的人员
在保证各有关方面都有代表的情况下，会议中只需包括足够使你实现目的的人。你可以通过如下方式促使关键人员参加会议：
?亲自邀请他们，并安排适合他们时间安排的会议。
?让他们在会议上充当活跃的角色，或者强调参加会议对于他们的益处。
只有通过把真正的制约因素从潜在的危险中分离出来，你才能自信地掌管你的团队。如果与会人超过了四个人，你就需要增加结构的层次。如果你想要每个人都参与会议的过程，应考虑按时间段将较大的会议细分为小组会议。
尽可能在会前制定议事日程。使用以下清单确定你的具体日程：
?会议目的
?期望的结果或目标
?会议日期、时间及地点
?主持人
?与会群体的名称，或参加者姓名
?参加者的角色
?有关形式的任何不同
?任何外来参加者的姓名和角色
?各项会议议题及负责人和分配的时间
?会议长度
?任何背景资料或需要预先准备的事宜
注意议题数目要保证在规定时间内能够真正完成。作为一般原则，假定进行一个议题需要至少30分钟，五个议题要两个小时。不过要记住，对具体议题的时间分配是有所不同的。在特定的时间范围内，最好低估而不是高估与会人能够处理问题的数目。同时，尽量按照最优顺序编排议题以保证会议进程的流畅。
?寻找彼此密切相关的问题
?把信息共享与解决问题或做出决策区分开来
?先从一些较简单的问题开始，然后逐渐过渡到最复杂或最有争议的问题，但不要回避困难问题。注意不要发生时间已经用完却没有讨论最重要的事项的现象。特别是对较长的会议，应该在成员处于头脑冷静、想像力丰富的状态时将最困难的问题提出来讨论。
?将复杂问题分解成若干易于处理地部分。
会议应该持续多长时间？这要看会议的目的和日程。很典型的是，一个业务会议持续在30分钟至2小时之间，通常来说，越短越好。
会议的目标有助于决定环境和位置。问自己如下问题：
?何种规格的房间以及怎样安排座次能够最好地帮助你达到目标？例如：如果你想鼓励信息和意见的自由交流，那么不太正式的环境和座位安排是会有帮助。
?你将需要哪种设备——电话、幻灯机、白板等？
在你准备会议时，应保证安排好必要的角色和责任。一个人可以在会议上充当几个角色。主要角色有：
?领导。可能会也可能不会主持会议，但可负责明确会议的目的、目标、限制因素及权力范围。承担跟进工作的职责。
?主持人。在会议讨论、问题解决及做出决策阶段引导会议。可以负责会前及会后的后勤工作。
?记录员。记录来自于会议讨论中的要点、想法及决定。也可草拟会议纪要或会后记录。
?作出贡献者。通过提供想法及帮助保持讨论不脱离主题，积极参与会议。
?专家。根据要求对特殊问题提供专业知识。如果不是正式的与会成员，专家可不必一直参加会议其他议题的讨论。
关于专家的提示: 认真界定他们的角色，并在会前简单向他们介绍你想从他们那里得到什么。让他们了解那些不需要他们参与的会议事项。
确定了会议的目的及与会名单之后，即可决定会议的地址和时间，分配角色和责任，并拟定议事日程。
在会议之前你应做哪些准备工作?
?收集相关文件和资料。
?与参会人员交谈，了解他们的意见和目标，并让他们知道你对他们的想法感兴趣。
?鼓励与会者进行适当的准备工作。
?向不参加会议但对其结果感兴趣的上司和其他高级经理作简单介绍。
?发放议事日程，包括目的和目标的陈述、期望结果的清单及每个问题的建议讨论时间。
?提前发放有关信息，特别是在它能够有助于缩短会议时间的情况下。
与会人如何做出决定
一些会议根据多数票通过做出决定，另一些会议要求全体人员一致通过，即所有成员同意支持决定，即使他们不同意实际的决定。还有的会议由领导做出全部决定。每种方法都各有优缺点。
采用多数票通过法可以使你在较短的时间内做出决定。它可能要求人们对某一问题公开立场，使其处于非成功即失败的境地。
一致通过法是指做出的决定每个人都能理解、支持、且愿意帮助执行。个别成员可能仍然认为其它方案更好，但在所有成员围绕某一特定的行动方案聚到一起时能够建立真正的一致。
一致通过经常难以实现，通常需要花费更多时间。不过，在某些情况下，如必要的变化要求所有有关方面的彻底理解和赞同、要求以全体人员的专长和技能去设计，或者当团队本身深谙一致通过的决策艺术时，这种方法还是很可取的。
人们很可能支持用一致通过的方式做出的决定。但该过程经常需要留有余地——一旦在规定的时间内不能实现一致通过，需要有另外可供选择的办法。对紧急事件采用一致通过的方式做决定是不实用的。并且，这种方法在只有领导对结果承担责任的情况下也不能很好地发挥作用。
领导决定法在决策时间很紧张并且全体成员都理解为什么要由领导做决定的情况下是最有效的。举个例子，因为近来收到产品污染的通知，领导宣布关闭一条生产线的决定。仍然需要强调的是，让所有成员都感到他们的意见已被听取是非常重要的。
在做出决定之前，如果时间允许向他人征求意见，领导可以采取如下任何一种方式：
?听取个人的想法——当决策需要一些专家的意见，或者由一些挑选出来的人代表关联方的利益时，是最有用的。
?召开会议收集意见——当决策对许多人都很重要，或者可以帮助营造协作气氛、建立共同理解、或为执行打基础时，是可取的。
主持会议
遵循一些简单的原则，可以帮助你避免一些最常见的能让会议变成恶梦的问题。它将使你因掌握会议管理技巧赢得赞誉。
?准时开始会议。
展开简单的介绍性讨论，以保证与会者对会议日程、目的及期望的结果有清楚的认识，然后根据需要进行必要的调整。如果没有事先拟定议程,就在会议的开始阶段确定下来。
下面是在会前没有整理好议事日程的情况下拟订日程的步骤
?让与会成员提出而不是评价需要讨论的问题。对每一问题所期望的结果是什么？会议需要用多长时间处理每个问题？
?根据与会成员提出的议题拟订议事日程。
?如果你需要缩短日程以适应所分配的时间，让与会人决定哪些议题可以等到以后再讨论，或哪些议题可以授权给特定的工作组，并由他们在下次会议上作汇报。
?建立或审议基本规则，即以与会者达成一致的行为方式和原则保证会议具有建设意义。基本规则应包括什么？
?就准时开始和结束会议达成一致。
?就由何人拟订日程达成一致。
?就如何做出决定达成一致。
?制定解决每一问题或做出每一决定的时限。若解决某一特定问题需要超出时限，应征得与会人的同意。
?澄清每一问题所面对的不利因素。例如，可制约与会人选择范围的高级管理层的决定、政策或预算限制。
?认定每一项目的最终决策者。
?要求每个人都提出新的思路，确保所有观点都不被忽视。
要求每个人都提出新的思路，确保所有观点都不被忽视：
?安排某人充当挑毛病的人。
?对某一特定讨论征集反馈意见：什么被漏掉了？点名让没有说话的人发言。
?对于比较大的会议组，应将其分成两、三人一组，并让每一小组作汇报。
?不要匆忙就某一决策投票或做决定。
?为使每个人都表达意见，你可能需要逐一询问每个人的看法。
所有观点都是有价值的，但是他们并不一定含有同等的份量。职位最高的人在会上何时发言、应给他或她多少时间？对这些问题的回答要看会议的目的所在。一位高级经理通过说明目的和目标使会议开始，通常是可行的。或者，如果听取每个人的意见是非常重要的，而你又担心职位较低的成员保持缄默，不妨请职位高的成员等到其他每个人都发表完看法后再发言。
即使你要征求每个人的意见，保持会议不脱离主题仍然是十分重要的。你可以通过如下方式做到这一点：
?使用议程和活页板上记录的任何想法，经常地做总结和回顾。
?明确宣布从一个议题或目标向下一个议题或目标的过渡。
?就如何处理冲突达成一致。
?就如何进行跟进工作达成一致。
明确规定及达成一致的规则，有助于增进参与意识。你作为领导者和促进者的做事方法也能起到相同的作用——即营造一种氛围，鼓励人们对会议作出贡献，保持讨论不脱离主题。在你召开会议时，应牢记下列建议：
?控制你自已的参与程度，以保证你不是在左右讨论。
?使安静或腼腆的人能发表意见——控制插话和活跃者。
?采取积极的态度，对大家的发言表示鼓励。
?如果某一与会者批评或攻击另一个人的观点，就要进行干涉。
?明确已达成一致意见的地方，从而强调与会人的共识并防止大家重新回到已经解决的问题上。
?在活页板上做记录。
在活页板上做记录
在活页板或白板上记录意见可向与会成员显示他们的意见是受到重视的。它也可以帮助你跟进要点和决定。如下是一些建议：
?保证全体与会人员都能看到你记录的意见。
?在让成员以集体讨论的方式进行讨论时，抓住每一个想法。然后，在与会人对产生的想法评估、排序及做出决定时，给页数编号、划星号、画圈，或用其他方式做标记。
?单独保存一份问题清单——有时我们会将之比喻为"停车场"，以便会后处理。
?当你感觉到对某一特定问题有浓厚兴趣时，观察和倾听每一位想发表意见的人。用眼神或点头方式向这些人示意，或者说：“我们先从休开始，接下来是罗布，最后是艾丽西亚。”
会议出现问题时
即使你遵循了举行有效会议的简单原则，还是无法避免问题的出现。在关键时刻，与会者陷入困境或手足无措，他们保持缄默、不能正视问题。而且，有时会发生公开的冲突。如果有准备地用恰当的干涉手段来对待，所有这些事件都不应使你失去冷静的头脑。但在你有效干涉之前，你需要能够分析问题，从根本上说就是要作一个积极的倾听者。
当倾听另外一个与会者发言时，需要注意以下事项：
?他或她说的是什么问题？
?他或她感觉怎样？
?他或她对哪些方面进行了强调或作了较充分的说明？
?他或她的兴趣或注意力何在？
?他或她运用了什么样的词句、比喻，或形象化的描述？
?他或她的身体语言传达了什么信息？
依靠你的倾听和对问题的分析，下列干涉手段可作为一种急救措施，帮助你使与会者重新回到主题上来。
如果与会者陷入僵局或手足无措：
?询问与会者发生了什么事情。提醒大家议程进行到了何处以及具体的目标是什么。（指向活页板或白板）。
?如有可能，清除障碍。看大家陷入僵局是否是因为缺乏足够的信息，还是需要澄清要完成的任务或如何继续。
?询问大家是否准备好了可以继续，或是否存在还没有提出来的观点或问题。
?建议休息片刻，然后再回到正在讨论的主题上，或把它移至日程的后一阶段或另一会议上。参见坚持团队目标：核心概念
如果与会者陷入缄默：
?让大家安静一会。
?了解发生了什么事情及人们都在想什么。
?询问大家是否想让你对一些事项予以澄清。
?询问他们是否有你不清楚的观点或问题，或是否你引起了某种疑惑。
?在给他们建议之前等一等。不要过快地打破沉默。
?确保你的行为举止不会引起问题。
?分成较小规模的小组，以鼓励更多的参与。
如果与会者不正视问题，或只专注于一个问题而排除其他问题。这可能是因为他们担心提出某一特殊问题。因此，你应要求发言人明确界定问题、议题或机会的实质。然后，了解它已存在了多长时间、谁涉及了这个问题、以及后果是什么。请牢记以下建议：
?如果某个人提出了一个有争议或不同的观点，应对他或她表示感谢。强调具有建设性的争论通常是取得最佳答案的关键因素。
?让大家知道把所有选择方案、关注事宜及问题都提出来是多么的重要，即使这难以做到。
?再次强调你不会"惩罚出头者"，使他们放心。要遵守诺言，否则你将失去信用。
当与会者不断地重复已提出的观点时：
?把想法记录在活页板或白板上。不要忘记让大家知道你理解他们的想法。
?当某个人开始重复已经列出的想法时，就指向活页板或白板，并提问："我们是不是已经了解这一观点了？你还有需要补充的吗？"
当冲突产生时：
?对任何争吵予以制止。
?让成员知道有激情是没有关系的，但不能控制自己情绪的人则应在会外解决他们的问题。
?重申已达成一致的行为规则。
?注重想法或意见的实质内容而不是发言者的个人风格或其在组织中的地位。
?鼓励成员保持他们观点的主动性和建设性并努力全面地看待所争议的问题。
?避免成员过于快速地对各种观点予以评价。例如：当成员对彼此的建议变得情绪激动时，你可以说："这是一种观点，我们不要马上评价它。让我先把它记下来，然后再记录其他观点。"
?运用试探性的问题使成员摆脱困境，并帮助挖掘潜在问题。参见处理沟通困难：步骤领导扮演的其他角色
干涉手段背后的内涵是：在前面说到的主要角色之外，领导在会议的
进程中还必须准备扮演其它角色。根据会议内在的动态情况，领导有
时必须扮演下列角色：
?监督员——确保议事日程得以遵循、每个想发言的人都获得
机会、没有人控制会议。
?挑毛病的人——对可能还不成熟的、还没有经过充分思考的一致意见提出异议。
?一致意见的促进者——指出和标明成员需要达成一致的地方。
?啦啦队队长——表扬值得表扬的成员（但不要虚伪）。
?开玩笑的人——缓解紧张气氛，提醒成员间的相互联系。
会议结束
知道何时及如何结束会议可以帮助你激励与会人执行已达成一致的行动计划。
何时结束
有信号显示可能到了该把有关事宜结束的时间：
?小组在结束最后一个议题讨论上出现麻烦；
?人们开始离开。
上述两个信号通常与会议超时连在一起。下面的建议将帮助你防止会议超过预定的时间，并可为你赢得同事们长久的感激。
?对准时结束会议做出许诺。
?跟踪时间进程或请一与会人作记时员。提醒与会人还剩下多少时间以及还有哪些需要讨论的议题。如果时间不够用了，优先或推迟某些项目的讨论。
?如果某些项目需要更多的时间，那么在超时前，应征得与会人的同意，或另行安排会议继续讨论。
即使提示信号不明显，在下述情况下一般也应结束会议：
?所有目标完成时，
?无法取得进展时，或
?时间用完时。
如何结束
?简要复述或总结所有已完成的事项、要点或决定，并解释如何将这些信息向有关方面传达。
?明确下一步的计划，强调行动方案和沟通计划的重要性。
?强调每个人观点和想法的重要性。
?如果需要并适当，另行安排会议。
?让与会人帮助评估会议，征集在下次会议上哪些事项可以做得更好的建议。
?对每一位与会人员表示感谢。
会后跟进工作
在召开会议方面最容易忽略的步骤是，保证会议结束后行动方案的实施。这对未能出席会议的有关人员来说尤其麻烦。没有行动及传达贯彻计划就结束的会议在会议室之外是毫无意义的。
一份行动和传达贯彻计划意味着讨论的终结，可以带来一定程度的成就感，同时也可以提醒有关人员关注重大的决定，并帮助确保所有人员都得到同样的内容或信息。一份行动和传达贯彻计划应该具备三个要素：什么事、什么人、什么时候。
?会议产生了什么具体决定和结果？作为会议结果有什么任务需要完成？
?谁应对这些任务负责？如果与会者主动承诺去执行具体行动，很可能他们将完成这些任务。
?任务必须在什么时间内完成？使与会者所承诺的完成任务的时间表切实可行将会有助于保证任务得以认真、切实的执行。
在会后，应精心制作行动和传达贯彻计划表，并以跟进备忘录的形式分发给所有与会者，同时也应将备忘录分发给未出席会议但必须通报情况的有关人员。另外，如果行动和传达贯彻计划
被看作是实际的责任、义务或合同，将更可能得以认真执行。
在跟进备忘录中写些什么？最好的跟进备忘录应基于活页板上记录的要点以及在会议期间你或记录员所做的记录，其写作方式和内容应该能够使未出席会议的人员清晰掌握会议情况。它包括：
?出席者
?会议目标
?所讨论的主要议题
?做出的主要决定
?下一步骤或行动计划
?下次会议或跟进日期
?对出席会议者表示感谢
对解决问题的会议的跟进备忘录还需包括：
?问题的界定
?分析方法
?备选方案
?选择标准
?最后决定
?下一步计划
?预期结果
你怎么能够知道会议是否有成效呢？可以通过会议结果进行判断：
?会议完成既定目标了吗？
?应出席的人都到会了吗？
?与会人一起工作得顺利吗？
第二部分：步骤
计划、主持、跟进的步骤
会议之前
1.确保会议是必要的
2.界定并明确会议目标和过程
3.邀请合适的人员参加
4.预先提供会议议程
5.预先掌握关键人物的意见
6.为会上的讨论和决策做准备
会议之中
7.宣布会议的目的和目标
8.让每个人都有发言的机会
9.完成每一个议题
10.以一份行动和传达计划结束会议
会议之后
11.尽快以会议纪要跟进
12.与提出意见而没有被采纳的人员和对会议结果不满意的人员进行非正式交流
13.为执行者提供许诺的资源
14.执行决策
1.确保会议是必要的
当存在下列情况时，应召开会议：
?你需要大家提供信息或建议；
?你想要大家参加决策制定或解决问题；
?你需要澄清无法以一对一交流方式解决的问题；
?你想与大家分享信息、成功、或担忧；
?你发现大家有开会的要求；
?你需要来自不同部门、不同角度、不同工艺的成员对一个问题提供解决方案；
?你遇到需要澄清的问题，但你不能肯定何人对此负有责任；
?你想让有关方面听到同样的信息或消息并予理解。
在下述情况下则最好不要召开会议：
?你要解决的是人事问题；
?如果你没有时间准备；
?另一种交流方式可能会更好地发挥作用，例如备忘录、电子邮件或电话交谈；
?问题已经决定；
?主题不值得占用人们的时间；
?大家很沮丧，需要过一段时间再一起讨论问题。
2.界定并明确会议目标和过程
?会议目的是通知、解决问题、征求意见，还是作出决定？
?由目标来决定与会人员名单及会议应怎样进行。有些会议会有多种目标。
?目标要具体、清楚、容易衡量。会上的每个人都将知道目标是何时实现的。
?明确决策者是你、你的上级、客户、还是全体与会者。
?决定决策方式。如由领导决策、投票决定、还是采取与会者一致通过的方式。
3.邀请合适的人员参加
应包括下列人员：
?最终决策者；
?有权协助或阻止决策的人；
?与讨论议题有关或受其结果影响的人；
?能够提供相关信息的人；
?有义务解决问题的人；
?必须执行决策的人；
?能代表各有关方面意见的人。
通过如下方式使主要人员出席会议：
?亲自邀请他们，并使会议的时间适合他们的时间安排。
?让他们在会议上充当积极角色，或强调参加会议对他们的好处。
4.预先提供会议议程
从下表中选择恰当的内容：
?会议目的
?期望的结果或目标
?会议日期、时间及地点
?主持人
?与会集体的名称，或与会人员名单
?与会人员的角色
?有关形式的不同
?任何集体以外的与会者
?需要讨论的议题、负责人和分配的时间
?用于准备会议或有利于缩短会议时间的背景资料
?会议的长度
议题数量应限定在分配时间内会议可以真正完成的数量范围之内。对2个小时的会议，议题不应超过五个，而30分钟的会议则只设一项议题。低估而不要高估与会者处理问题的数量。
应为讨论编排议题顺序：
?寻找彼此互相密切关联的因素。
?将关于交流信息的议题与关于解决问题的议题区分开来。
?先从一些容易的问题开始，然后过渡到最复杂或最有争议的问题。
5.预先掌握关键人物的意见
如果你能做到如下事宜你就能为会议做更好的准备：
?提前了解关键人物对重要问题的看法。
?对他们具有的、你希望他们与参会者共享的想法进行讨论。
根据会前从关键人物处获得的信息，你可以调整议程安排。
6.为会上的讨论和决策做准备
在会议之前做准备工作:
?收集相关文件和资料。
?与参会人员交谈，了解他们的意见和目标。
?鼓励参会人员做准备工作。让他们知道你对他们的想法感兴趣。
?向不参加会议但对其结果感兴趣的经理、其他高级经理或负责人作简要介绍。
?发放会议议程及相关背景资料。
7.宣布会议的目的和目标
如果在会议前期说明会议的目的和目标，你就能够最大限度地减少脱离主题的现象以及与会者提出无关信息的现象。这将有助于你把握会议方向。
8.让每个人都有发言的机会
?控制你自已的参与程度以保证不要控制讨论；
?控制插话和活跃者；使腼腆的人能对会议作出贡献；
?对人们所说的事情采取积极和鼓励的态度；
?如果一个与会者批评或攻击其他人的发言，则应予以干涉；
?在活页板上做记录；
?当你感觉到与会者对某一特定问题有浓厚兴趣时，观察和倾听每一位想表达意见的人。
用眼神或点头的方式向这些人示意，或者说："我们先从苏开始，然后罗伯，接下来是托尼奥。"
?为使大家都能发言，依次询问每个人的看法；
?确保所有观点都被大家听到；
?让某人扮演挑毛病的角色；
?询问大家的看法，鼓励没有发言的人陈述意见；
?把与会者分成两组或三组，并让每一小组进行汇报；
?不要匆忙对某一决策投票或做决定。
9.完成每一个议题
要做出决定，可以通过投票、一致通过（多数通过）、或领导决定三种方式。每种方式各有利弊。
?采用投票的方式，可以使你在较短的时间内做出决定。它要求人们对某一观点持公开立场，最终使某些成员处于成功或失败的境地。
?一致通过经常很难实现，而且花费的时间也更多。不过人们一般都会支持那些大家一致通过的决定。对于紧急情况或领导要对结果承担责任的情况采用一致通过的方式做决定通常是不恰当的。在一致通过的情况下，并不是每个人都真正同意某个决定，但他们确实愿意对此予以支持。
?领导决定可在最短的时间内完成。如果成员都知道由领导做决定以及这样做的原因，这是一种有效的方式。运用这种方式需要注意的是，要让所有成员都能够感到他们的意见已得到重视，这一点非常重要。
10.以一份行动和传达计划结束会议
制定行动和传达计划通常是最容易被忽略的步骤，也可能是导致与会人员及其他未能出席会议的有关方面抱怨的源头。会议如果结束时没有行动和传达计划，这样的会议在会议室之外是没有任何意义的。一份会议行动和传达计划应该具备三个要素：什么事、什么人、什么时候。
?会议产生了哪些具体决定和结果，作为会议结果需要完成哪些任务？
?谁将对这些任务负责？如果与会人员主动承担具体行动，他们则更可能将任务完成。
?什么时间内任务必须完成？使与会者承诺完成任务的时间期限符合实际将有助于保证任务得以认真执行。
一份行动和传达计划意味着会议终结，并且能够带来成就感。它也可以保证有关方面了解决定，并有助于保证所有人听到的是同样的内容或信息。
在会后，应精心制作行动和传达计划，分发给所有与会者以及未出席会议但必须通报情况的人员。如果行动和传达计划被看作是实际的责任、义务或合同，它会更可能得以认真执行。
11.尽快以会议纪要跟进
最好的跟进备忘录的内容应该以活页板或白板上记录的要点以及在会议期间你或记录员所做的记录为基础。它的写作方式和内容应该使未出席的人员能够了解会议情况及过程。
会议纪要应包括：
?出席者；
?会议目标；
?讨论的主要议题；
?做出的主要决定；
?下一步的行动计划；
?下次会议或跟进日期；
?对出席会议者表示感谢。
解决问题的会议跟进备忘录还应包括：
?问题的界定；
?分析方法；
?备选方案；
?决策依据；
?最终决策；
?由何人在何期限内跟进；
?期望结果。
12.与提出意见而没有被采纳的人员和对会议结果不满意的人员进行非正式交流
在会议期间，注意成员对做出的决定感到不满意的迹象，并在会后找这些人交谈。你在会后的谈话可以为你提供有价值的反馈，也可以防止简单问题不必要地变成复杂问题。同时你可以抚慰从长远来看能够给你支持的与会人员的自尊心。
13.为执行者提供许诺的资源
确保向执行人员提供完成被分配的任务所需的资源。否则，就会挫败他们的积极性从而妨碍任务的完成。如果你不能交付资源，应解释清楚原因。
14.执行决策
对会上做出的任何决定应尽快采取行动。这将显示你作为领导的效率。最终人们将更多地通过你的行动而不是言语来判断你的业绩。
讨论问题的步骤
当与会人员面对问题时，按顺序用下列问题加以引导：
1.成员对问题如何理解？该问题发生多久了？现在情况怎样？
2.对问题的界定取得一致意见。
3.我们认为问题的原因是什么？
4.解决它有哪些选择方案？每项方案的后果或益处是什么？如果问题不解决，
后果是什么？
5.我们如何选择最佳方案？有哪些主要因素，如时间、资源、财务、价值观等？
6.对某一方案取得一致意见。
第三部分：技巧
准备会议的技巧
1、只邀请那些需要出席会议的人员和有助于完成会议任务的人员。
2、如果你要召开一个大型会议，请对级别的问题加以考虑。
3、选择合适的会议场所，并确认该场所及相关设备届时可用。
4、制定会议议程。一个没有议程的会议就好象一个没有地图的勘探队。
5、小型团队工作会议时间可计划为三十分钟至两个小时，并且一定不要对团队能
够完成的会议任务估计过高。
6、会议时间应尽可能短，当然仍要达到会议的预期目标。
7、收集会议所需要的文件及相关资料。
主持会议的技巧
1、准时开始及结束会议。
2、议题从易到难。先取得的成功常常会促进以后的成功。
3、将较困难的问题留在后面讨论，但要保证留有足够的时间解决它们。
4、记录在案——将发生的一切写下来！
5、请所有的人发言。
6、做一个受欢迎的“交通警”，鼓励大家轮流发言，并对他们的贡献以及愿意提出难题
表示感谢。
7、告诉大家会议的进程、进度及已取得的成果。
处理问题行为的技巧
有人迟到
1、准时开会。
2、找出可以使迟到者准时到会的因素。
3、会议中，让迟到者做一些工作。
4、会后，个别询问迟到的原因。
有人早退
1、找出他或她经常早退的原因。
2、会议开始时询问是否每个人有都能坚持到规定的结束时间；如果有人
不能，考虑缩短会议时间。
有人总是重复某一问题
1、将他们的意见写到活页板上。
2、告诉他们，你已听清了他们的意见。
3、将他们的意见列入以后会议讨论的议程。
有人故意寻找、嘲笑别人的毛病
1、要求与会人员提出对会议有价值的意见或建议。
2、提请大家注意，各种意见全部发表出来之前不对它们加以评判。
3、提醒对上述"口头协议"持怀疑态度者，会议后期会留有评论的时间。
4、如果有人说"这样做是愚蠢的"之类的话，或者用形体语言做否定暗示，
告诉他："请保留意见，现在每个人的意见都是重要的。"
5、如果他坚持不改，你可以"请"他离开会场。
有人有防碍会议正常进行的异常表现
1、注意这样的行为并询问他想说明什么问题。
2、会议休息时，婉转地向他指出他的异常表现妨碍会议正常进行，说明
其对参会人员和主持人的不良影响。
3、如果会议继续进行，要求他要注意控制自己的这种表现。
有人做与会议无关的事情
1、进行提问，并且要求那些违规者发表意见。
2、会议中间休息时与违规者交谈。
3、会议开始时，强调会议的基本规则与要求。
有人交头接耳
1、要求大家集中精力开会，例如问："我们可不可以只开一场会议？"
2、问那些交头接耳谈话者，能不能公开谈话，或者会后再谈。
3、会议休息时，询问他们开会时发生了什么事。
个别人占据会议讨论的控制地位
1、如果你是在站着主持会议，慢慢靠近他们。
2、对他们提出的意见表示感谢，另行询问其他人的看法。
3、请大家轮流发言；发表过看法的人先停一停，让没发过言的人发言。
4、万不得已时，你可以点出，他们占据了讨论会的控制地位。
5、作为最后一招，你可以设法"请"他们离开会场；如果他们的意见十分
重要，会后再争取他们。
有人攻击他人
1、如果他们攻击的对象是其他与会人员，应问清楚是什么问题；如果与
本次会议无关，要求他们会后再解决这个问题。
2、利用活页板或白板使发言内容重新集中到讨论议题上，并记下他们对
该议题不同意见的要点。
3、作为最后一招，你可以设法请他们离开会场；如果他们的意见很重要，
会后再去争取他们。
有人替别人下结论
1、要求他们让其他人自己说出自己的意见。
2、与发言人核对他们的意见是否得到了正确的理解。
有人表现得似乎"熟知一切"
1、肯定这种人的经验。
2、要求这种人耐心听取别人的意见与观点。
有人打断他人的谈话
1、对正在发言的人这样说："别着急，慢慢讲。"
2、对于插话的人，你可以说："请你让艾丽斯把话讲完，好吗？"
3、在会外，向经常好打断别人谈话者建议，可先将自己的意见记下来，
等到有机会时再发言。
在关键环节介入的技巧
1、返还：即将提出的问题返还给提问者，以此表示领导者并不负责回答所有的问
题。
2、如果某个问题"卡"住了，就将它专门提出来，询问发生了什么事，将它摆到桌
面上来。
3、提醒与会人员注意基本规则和以前已达成的共识，使讨论按预定轨道进行。
4、保证每一个人的发言围绕同一内容，采用相同程序，时间上保持同步，使讨论
问题集中。
5、营造良好的会议气氛，保证大家参与的积极性和创造性；要使那些与大家不合
拍的发言者不会感到有什么压力，积极大胆地发言。
6、使用幽默的方法缓解紧张气氛，但不能开那种排斥某些人或取笑别人的玩笑。结束会议的技巧
1、为了向与会人员和其他有关人员传达会议的要点与做出的决定，要写出跟进行动或制定出
行动和传达计划。
2、会议目标完成时，结束会议；会议进行当中不再有新的进展时，结束会议；时间用完了时，
结束会议。
3、对会议进行的情况和成果进行总结。
4、保证会后立即贯彻执行会议决定。
5、强调观点及意见保持一致的重要性，强调要保证贯彻会议精神，取得良好成效。
6、感谢各位与会者出席会议。
英豪公司销售团队会议议程表 公司销售团队将在5月25日星期一上午9：00在公司总部的三号会议室举行。宣布议程。 说明有关人员缺席情况。 宣布并通过上次会议的记录。 通信联系情况 东部地区销售活动的总结。 销售一部经理关于加强团队沟通问题的发言。 公司销售人员的招聘和重组。 销售二部经理的人选。 下季度销售目标。 英豪公司销售团队会议议程表
案例一 英豪公司将举行销售团队会议，研究销售工作下一季度的目标以及人员招聘、销售二部经理人选等问题，在会上，还将进行东部地区销售情况的总结、销售一部关于内部沟通问题的发言。如果你是秘书，请制定一个会议议程表。 英豪公司销售团队会议议程表 公司销售团队会议将于5月25日星期一上午九点在公司总部的三楼会议室举行。 宣布议程。 说明有关人员缺席情况。 宣读并通过上次会议的记录。 东部地区销售情况总结。 销售一部经理关于加强团队沟通问题的发言。 公司销售人员的招聘和重组。 销售二部经理的人选。 下季度销售目标。 案例二 公司准备在暑假召开一个各部门负责人的培训会议，经理让秘书钟苗选择一个会议地点，钟苗经过仔细考虑，预定了位于市郊风景区的一家酒店，价格相对便宜，而且风景宜人。经理及参加培训的人员都很满意。 点评：由于该会议的参加者都是本单位人员，可一起驱车前往，所以郊外是比较理想的选择，不但价位适中，而且位于风景区，可使与会者身心放松。 案例三 名山公司要召开2003年度总结大会，作为大会工作人员的王琴主要负责会议文件材料工作。会前王琴进行会议筹备有关信息的搜集，为会议议题的确定及大会会议材料的形成做好准备。年度大会的工作报告非常重要，包括一定时期的工作总结、体会或者经验，对目前情况的分析和下一步工作的思路、要求及具体措施等内容。为此，王琴有针对性地、广泛搜集一段时间以来各方面工作的进展情况。会议期间王琴认真做好会议记录，力求会议记录准确、完整，忠实发言人的原意，并进行会议发言录音和录像。为了使会议信息尽快传递给与会者，她及时编写会议简报、使会议达到良好的效果。会后王琴认真编写会议纪要，作为与会代表贯彻执行的依据，推动会议精神的贯彻落实，她还搜集齐会议期间所有文件材料，及时整理有关会议文件，为会议文件的归档打下基础。王琴大会期间的表现赢得了大家的一致好评。点评：会议信息流动和处理是否科学、务实、有效，直接影响会议的质量和效率，影响会议的实际效果。王琴的会议信息工作实际上是确保会议信息有效流动，实现会议目的的工作。案例四 天地公司年底为表示对客户的谢意，召开了客户联谊会，会后共进晚餐。负责接待工作的秘书钟苗根据上司的指示和宴会惯例，安排桌次座位。这次宴会共设3桌，餐厅正面靠墙为主桌，编1号，靠入口处为2、3号桌，摆成三角形，突出主桌。重要客户在主桌。为方便来
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
提高员工内部沟通效率和效果 (管理型QCC 改善案例 QCC 圈名：快乐号成立时间：2005年7月 1. QCC 圈队概况（见表3-153）。表3-153 2. 圈队介绍及分工。 （1）辅导员：S （人力资源总监）。 工作职责：负责领导、支持和协助团队的活动开展，为活动的开展提供指导意见和资源安排。 （2）圈长：W （总经理助理）。 工作职责：负责协调、分配和监督各圈员的工作，对对策实施的有效性进行跟踪验证。 （3）圈员：G 、D 、U 、N 、L 、X （相关部门负责人）。
工作职责：负责相关资料和数据的收集、整理与记录；负责制定并实施改善 措施。 3. 选题理由。 2005年上半年，经总经理会议安排工作任务达50项，所有工作均需两个或两个以上部门共同完成，在无客观原因下，及时完成率为70%（效率），工作有效率为85%（效果），工作未能达到规定的效率和效果，经初步分析，原因在于部门与部门工作之间的沟通存在问题，为此我们组建了快乐号QCC 品管圈，让大家全心投入，快乐地工作，加强沟通与交流，提高效率与效果。 4. 活动主题及目标。 活动主题：提高员工内部沟通效率和效果。 活动目标：将工作及时完成率从70%提高到90%，工作有效率从85%提高到95%。 工作及时完成率和有效率在活动前及活动目标值对比如下（见图3-126）： 图3-126 5. 活动计划及实际进度表（见表3-154）。表3-154
表示计划完成时间 6. 现状调查和数据收集整理。 （1）工作及时完成率（效率）和工作有效率（效果）统计。 对从2005年1～6月总经理会议安排工作的完成情况和有效性统计，统计情况如下（见表3-155）：表3-155
高效优质会议管理 【课程收益】 1、了解企业会议的目的、种类和体系 2、了解会议效率不高的原因及对策 3、掌握有效为会议做准备的要领 4、参加会议要注意的问题和技巧 5、掌握主持会议及会议管理的相关操作技巧 【授课时长】一天 【课程纲要】 一、高效企业会议管理的基础 1、会议的种类 1）日常例会 2）专题会议 3）部门会议与公司会议 2、高效会议与低效（或无效）会议案例分析 1）高效会议案例：生产调度会开成行动计划会 2）低效会议案例：销售分析会议为何开成发泄抱怨会议并影响团队士气？ 二、企业为什么会开一些低效会议？ 1、会议前的准备与会议选题问题 2、会议中的执行操作与意外处置 3、会议后的记录、决议、成果总结技术 实案：这个会议是低效会议吗？ 三、组织会议的方法技巧 1、分析会议的必要性 --尝试取消或减少不必要的会议 2、有效的充分准备 1）如何确定会议目标? 2) 明确议题如何明确？
3）谁需要参会？ 4）会议主持人选是谁？ 3、明确有效的会议通知与议程、会议材料准备 1）会议通知的几种方式优劣比较 2）会议议程制定的原则和技巧 3）如何进行会议材料的准备 4、会议的时间观念 1）如何掌握合适的会议提前通知期 2）会议时间控制 5、会议进程按部就班 1）依议程控制会议的进程， 2）警惕临时性议题干扰 6、会议成果如何形成？ 1）会议成果的适时总结 2）促成决议（结论、结果）的几种方法和技巧7、高质量的会议记录与会议纪要 1）正式的会议纪要如何形成？ 2）决议形成后的执行如何跟进？ 3）会议决议执行结果的反馈制度工具举要 四、会议主持技巧与会议沟通 1、开场白的引导技巧 2、主持人如何倾听？ 3、应对与反馈的技巧 4、会议局势的掌控 案例演练：管理制度调整的会议 五、如何做高效会议的参会者 1、明确参会主题和目的 2、积极热情的态度是会议美德的表现
高效会议管理技巧提纲 1 必须开会的“五个如果” 2会场的布臵需要特别注意： ◆如果与会人员超过10个，会场最好布臵成“Ｕ”字型; ◆如果是全体会议，可以布臵成阶梯教室的形式； ◆5到7人的会议，最好安排成圆桌型，也就是半岛型。 3反馈的两种类型 ◆正面指导反馈——积极的反馈是一种正面的强化指导，即一般意义上的表扬。成功的正面指导反馈一定要具有以下特征：具有肯定行为价值、描述特定的行为、真心的、及时、经常、逐渐减少。 ◆建设性反馈是一种劝告指导，即一般意义上的批评。批评要非常注意方式，既要达到反馈的目的，又不能伤害别人的自尊。 4倾听的具体方法 5会议记录者主要有4种功能。 ◆会议记录者特别重要。会议记录在会议中的重要性仅次于主持人，他也是导致一个会议成败的关键。 ◆会议记录者的一个主要功能是记录和维持议程所设计的程序。 ◆会议记录者还有协助主持人做好会议总结与归纳的功能。 ◆观察预防功能。
6高效会议的八大特征 7 4种群体决策方式 1．权威决策 权威决策出现于最高掌权者具有决策权和否决权，单方面作出决定时。 适宜使用：当组织授权团队领导人作最终决策并全权负责时。 不宜使用：当团队领导人希望团队成员接纳并支持某项决策时。 2．少数服从多数决策 少数服从多数决策出现于多数成员同意提案时，它以民主原则为基础。 适宜使用：当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时。 注意：投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。 3．共识决策 共识决策产生于所有成员都不同程度地支持某项提议，每一团队成员均有否决权。 共识决策提供一种反映所有成员想法的全面解决办法，能够提高成员实施决策的积极性，体现平等之风。 注意：如果决策时间有限，或团队成员不具备决策的足够技巧，决策就难以形成。 4．无异议决策 无异议决策产生于所有成员对某项决策完全赞同时。 当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应作出无异议决策。 注意：无论团队具备什么样的经验，无异议决策都很难达成。只有当一项决策的结果对每个成员都至关重要时才有可能作出无异议决策。 8 3种沟通 1．沟通漏斗 沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。对沟通者来说，是指如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里100%的东西时，这些东西已经漏掉了20%，你说出来的只剩80%了。而当这80%的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景的关系，只存活了60%。实际上，真正被别人理解了、消化了的东西大概只有40%。等到这些人遵照领悟的40%具体行动时，已经变成20%了。 这就是所谓的沟通漏斗，它的吞并功能可谓强大。然而，这样的漏斗现象时时刻刻发生在我们周围，真的非常可怕。所以，一定要掌握一些沟通技巧，争取让这个漏斗漏得越来越少。 2．沟通金三角
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
三一文库（https://www.doczj.com/doc/6f15783919.html,） 〔会议管理案例分析 3100字〕 秘书考试（四级）复习笔记之会议管理——案例分析 案例一英豪公司将举行销售团队会议，研究销售工作下一季度的目标以及人员招聘、销售二部经理人选等问题，在会上，还将进行东部地区销售情况的总结、销售一部关于内部沟通问题的发言。如果你是秘书，请制定一个会议议程表。英豪公司销售团队会议议程表公司销售团队会议将于5月x日星期一上午九点在公司总部的三楼会议室举行。宣布议程。说明有关人员缺席情况。宣读并通过上次会议的记录。东部地区销售情况总结。销售一部经理关于加强团队沟通问题的发言。公司销售人员的招聘和重组。销售二部经理的人选。下季度销售目标。案例二公司准备在暑假召开一个各部门负责人的培训会议，经理让秘书钟苗选择一个会议地点，钟苗经过仔细考虑，预定了位于市郊风景区的一家酒店，价格相对便宜，而且风景宜人。经理及参加培训的人员都很满意。点评：由于该会议的参加者都
是本单位人员，可一起驱车前往，所以郊外是比较理想的选择，不但价位适中，而且位于风景区，可使与会者身心放松。案例三名山公司要召开 20xx年度总结大会，作为大会工作人员的王琴主要负责会议文件材料工作。会前王琴进行会议筹备有关信息的搜集，为会议议题的确定及大会会议材料的形成做好准备。年度大会的工作报告非常重要，包括一定时期的工作总结、体会或者经验，对目前情况的分析和下一步工作的思路、要求及具体措施等内容。为此，王琴有针对性地、广泛搜集一段时间以来各方面工作的进展情况。会议期间王琴认真做好会议记录，力求会议记录准确、完整，忠实发言人的原意，并进行会议发言录音和录像。为了使会议信息尽快传递给与会者，她及时编写会议简报、使会议达到良好的效果。会后王琴认真编写会议纪要，作为与会代表贯彻执行的依据，推动会议精神的贯彻落实，她还搜集齐会议期间所有文件材料，及时整理有关会议文件，为会议文件的归档打下基础。王琴大会期间的表现赢得了大家的一致好评。点评：会议信息流动和处理是否科学、务实、有效，直接影响会议的质量和效率，影响会议的实际效果。王琴的会议信息工作实际上是确保会议信息有效流动，实现会议目的的工作。考试大编辑整理案例四天地公司年底为表示对客户的谢意，召开了客户联谊会，会后共进晚餐。负责接待工作的秘书钟苗根据上司的指示
此资料整理自：张晓彤网站（ｚｘｔ．ｂｘｓｏｏ．ｃｏｍ） 高效会议管理技巧 张晓彤：人力资源开发与管理专家 北大光华管理学院EMBA班特邀讲师 曾任诺基亚中国投资有限公司人力资源经理 诺基亚学院非技术课课程经理 诺基亚中国投资有限公司部门经理培训部非技术类首席培训师。 现任金蝶软件人力资源总监 ☆ 了解会议的目的、种类和体系 ☆ 了解会议效率不高的原因及对策 ☆ 掌握有效为会议做准备的要领 ☆ 掌握会议中的沟通和反馈技巧 ☆ 掌握会议主持人的会议管理技巧 ☆ 学会提高会议效率和质量的技巧 第一讲 当今会议面面观 1、会议的定义 z是一个集思广益的渠道； z显示组织或部门的存在； z是重要的群体沟通方式。 2、会议的目的 z开展有效的沟通； z咨询传达； z监督员工的工作进展； z达成协议，解决问题； z决策和资源共享； z开发创意； z激励员工的士气； z巩固经理人的地位。 3、会议的种类 z按人数：一对一会议、团体会议； z按方式：面对面会议、电话会议、视频会议； z按目的：固定的部门会议、临时处理突发事件的会议、宣布人事决策和政策的会议、当众表扬或批评别人的会议、集思广益的会议。 4、会议的频率 z固定部门的会议至少每月一次（把时间记在记事本上，避免遗忘）； z全体会议建议每年至少一次； z处理突发事件的会议可以随时开，但要避免频繁，以至于让员工失去信心； z一对一的会议可以随时开，是绩效管理的一种方式，但不要超过1小时，否则会变成体力的较量。 5、会议成本的计算 z会议的时间成本＝参加的人数×（与会者的准备时间＋与会者的旅行时间）＋会议秘书工作时间＋会议服务人员的工作时间； z会议的直接成本（租赁费、食宿费、差旅费、资料费等）； z效率损失的成本（未接到电话，造成客户订单损失；未及时处理问题，客户投诉损失；不能及时解决自己管辖范围内的突发事件，造成停工、停产损失等）。 第二讲 会议效率不高的原因及解决方案 1、会议效率不高的原因
5S管理失败的案例分析（原创） 5S是在很多的企业都能够去的不错的成绩，但是并不代表所有的公司都能顺利的推行5S，相反很多的企业而在推行5S的过程中由于使用方法的不恰当或者其他原因导致5S推行活动没能够达到预期的效果，甚至没有什么效果，最终以失败而告终。下面我们就来研究分析下某公司推行5S 失败的案例。 (1)在公司在实施5S之前 由于涂料生产粉尘多，颜色各异，且粘到衣服、设备上，只要干了就几乎洗不掉。没有一套很好的现场管理制度，现场脏、乱，物料管理混乱，工作效率低下。员工工作满意度以及工作积极性也自然很差。 (2)实施5S失败 2001年底，该公司引入5S管理，生产车间按现场管理要求，对车间进行了大扫除；清理了所有的设备，并重新油漆；划分各定置区域，使物品定置摆放；制作各种工作器具车间的管理得到了很大的改善，但管理人员对5S的了解还不够，全员参与和团队合作也不够。5S实施不到一年就陷入了困境，车间现场又恢复到老样子。5S未达到预期的效果，宣告失败。 (3)分析导致失败的因素 1)得不到高层管理的支持；中层管理者的热情不高；基层员工不积极参与、消级应付。该公司实施5S初期，高层管理者认为5S只是“小题大做”交给下属去做就好了，中层也认为上层根本不重视5S当然也就没必要花费太多经历，员工看不到领导的重视与认可自然也就做做表面工作，应付检查。 2)推行者对5S理解不深，缺少经验。该公司推行5S只是借鉴了兄弟公司的部分经验，并没有派人学习，培训。对5S的了解不够深入，推行更是无从下手。 3)没有计划和明确的目标，停留于形式。该公司只在检查5S前或在客人来访前提前通知各部门进行大扫除。让员工认为5S不过是搞搞形式主义，并不是什么行之有效的管理措施。 4)未开展各项宣传和竞赛活动来持续维护；评价不公，员工失去信心。公司实施5S初期只是做了一些整顿工作，并没有大力宣传，搞展板，图片等宣传资料。推行不到一年中，检查也是平均主义。对5S做的好的部门没有任何鼓励表扬，对于5S实施差的部门也没有相应的惩罚措施。打击员工信心，认为5S搞与不搞没什么分别。 5)自我感觉不错，不进则退。公司实施5S初期的确取得了一定的效果，工作现场明显改善。大家以为5S实施已经取得成果无需继续推行，把现状维持好就可以了．结果既没有保持好已取得的成果反而退步了很多，使得5S推行陷入困境。 6)将5S理解为大扫除。5S管理中的许多方法、技巧根本没有使用，推行过程控制不当，对5S 的精髓完全没有把握住，结果最后形成了大扫除。 7)没有认识到5S的最终目的是提升人的品质。这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境、整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。目前许多
北京大学校园规划委员会2005年第三次会议于3月2日上午在北阁二层会议室召开。会议主要针对应征设计单位提交的“北京大学燕园主校区文物保护规划应征设计文件”、北京北大科技园建设开发有限公司提交的“成府园区建设项目前期土地转性及建设项目立项工作”、体育教研部提交的“‘五四’体育场新建库房和借物室设计方案”、基建工程部提交的“东操场改造设计方案”等项目进行了审议。 会议由校园规划委员会主任林钧敬主持。校园规划委员会副主任史录文、吕斌，校园规划委员会成员闫敏、李强、张虹、杨仲昭、李国忠、支琦、倪斌、张书仁、翁剑青、王宏昌，纪委周友光，审计室王雷，考古文博学院孙华等出席了会议。校园规划办公室成员郭立佳、夏旭东，基建工程部肖水高等列席了会议。 分析：北大校园规划这个会议，根据会议的内容，这个会议属于综合性会议。会议中审议了多校园建设多方面的方案。以上所提到的参加会议的人员，都是出席人，他们既有发言权，也有表决权。会议的时间地点也清晰明确。这场会议，通过群体沟通的方式，都解决了方方面面的问题。 案例二 华夏企业协会举办了“华夏公司融资操作研讨会”，此次会议邀请了国内一批顶尖的经济学家、管理学家到场发表演说，各大媒体闻风而动，齐聚会场。秘书邓林负责会议的信息宣传工作。她因事先对情况估计不足，当许多记者向她索要新闻稿、宣传资料、专家讲座大纲时，无法满足对方的要求，协会领导向她询问各大媒体对会议的报道情况时，她也没有做好简报收集、留齐各种资料，无法为领导提供适用的信息。 分析：从会议邀请人员可以看得出，华夏企业这个研讨会一定是一个比较大型的会议。作为主办单位的华夏企业一定要做好各个方面的工作。这个会议，华夏企业不仅能作为一个研讨会，更可以作为一种宣传手法。会议期间负责信息工作的秘书，应该为记者准备好新闻稿、宣传资料、专家讲座大纲等材料。在会议期间，还要及时做好简报收集，留齐各种资料，为领导提供适用的信息。才能使会议有一个完满的结尾。
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名会议管理培训专家谭小芳老师总结了行会议管理的十大案例： 北大校园规划会议管理 北京大学校园规划委员会2005年第三次会议于3月2日上午在北阁二层会议室召开。会议主要针对应征设计单位提交的“北京大学燕园主校区文物保护规划应征设计文件”、北京北大科技园建设开发有限公司提交的“成府园区建设项目前期土地转性及建设项目立项工作”、体育教研部提交的“…五四?体育场新建库房和借物室设计方案”、基建工程部提交的“东操场改造设计方案”等项目进行了审议。 华夏企业协会会议 华夏企业协会举办了“华夏公司融资操作研讨会”，此次会议邀请了国内一批顶尖的经济学家、管理学家到场发表演说，各大媒体闻风而动，齐聚会场。秘书邓林负责会议的信息宣传工作。她因事先对情况估计不足，当许多记者向她索要新闻稿、宣传资料、专家讲座大纲时，无法满足对方的要求，协会领导向她询问各大媒体对会议的报道情况时，她也没有做好简报收集、留齐各种资料，无法为领导提供适用的信息。 英豪公司案例 英豪公司将举行销售团队会议，研究销售工作下一季度的目标以及人员招聘、销售二部经理人选等问题，在会上，还将进行东部地区销售情况的总结、销售一部关于内部沟通问题进行讨论。 名山公司会议案例 名山公司要召开2003年度总结大会，作为大会工作人员的王琴主要负责会议文件材料工作。会前王琴进行会议筹备有关信息的搜集，为会议议题的确定及大会会议材料的形成做好准备。年度大会的工作报告非常重要，包括一定时期的工作总结、体会或者经验，对目前情况的分析和下一步工作的思路、要求及具体措施等内容。 为此，王琴有针对性地、广泛搜集一段时间以来各方面工作的进展情况。会议期间王琴认真做好会议记录，力求会议记录准确、完整，忠实发言人的原意，并进行会议发言录音和录像。为了使会议信息尽快传递给与会者，她及时编写会议简报、使会议达到良好的效果。会后王琴认真编写会议纪要，作为与会代表贯彻执行的依据，推动会议精神的贯彻落实，她还搜集齐会议期间所有文件材料，及时整理有关会议文件，为会议文件的归档打下基础。王琴大会期间的表现赢得了大家的一致好评。
课后测试 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 哪种情况不需要开会？× A有些事情需要当众表扬或批评 B给小组分派任务 C会议成本太大 D听取部门汇报工作 正确答案： C 2. 全体工作人员同意支持新的程序变动，团队制定了一套工作方针，属于哪种决策？√ A少数服从多数决策 B权威决策 C共识决策 D无异议决策 正确答案： C 3. 对沟通金三角理解错误的是：√ A沟通金三角反映的是一种换位思考的思维模式 B沟通金三角呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势 C在三角形的底端，“自己”和“对方”在两边说话 D在金三角的顶端，设身处地的为对方考虑 正确答案： B 4. 面对一些非常容易滔滔不绝的发言者，主持人不应做的而是：√
A转移说话对象 B尽量缩短其发言的时间 C让其最后发言 D采用一带而过的方法 正确答案： C 5. 当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时，适合采用哪种决策方式？√ A权威决策 B共识决策 C少数服从多数决策 D无异议决策 正确答案： C 6. 能提高成员实施决策的积极性的决策方式是哪种？√ A权威决策 B少数服从多数决策 C共识决策 D无异议决策 正确答案： C 7. 至少每月召开一次会议的是：√ A固定的部门会议 B一对一会议 C处理突发事件的会议 D全体会议
正确答案： A 8. 哪一项不属于建设性反馈的特征？√ A表达后果 B征求意见 C着眼未来 D判断行为 正确答案： D 9. 会议设施租用费、场地费等费用，属于哪种会议成本？√ A会议的时间成本 B会议的金钱成本 C直接的会议成本 D效率损失成本 正确答案： C 10. 因不及时接听重要客户的电话而损失一大笔生意，属于会议的哪种成本：√ A会议的时间成本 B会议的金钱成本 C会议的直接成本 D效率损失成本 正确答案： D 11. 不适合安排会议的时间是：√ A上午9-10点 B上午10-12
5S管理实例（zt）从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理、整顿、清扫、整洁、素养。这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单，但却会对公司的文化产生深远的影响…… K公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。 接受5S挑战 K公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。 然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”…… 后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。 刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。 不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。 几个月的时间过去了，侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，“有一种脱胎换骨的感觉”。 “鸡毛蒜皮”的震撼 推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。 从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。
《行政管理学》案例分析及答案 案例分析一： 会议对于行政管理来说，是必不可少的重要手段。但是，会议过多，滥开会议，形成“会海”，则是行政管理的一大弊端。据《人民日报》报道，1985年5月25日至6月5日，某县接到上级会议通知38个，平均一天3个会议，该县领导不知参加哪个会好，无奈只好派一副县长专驻地区开会，人称为“开会县长”。另据不完全统计，1983年全国的会议开支达3．3亿元；1984年全国企业管理费共280亿元，其中直接用于会议的费用达70亿元，占整个管理费的1／4，相当于全国人民近一个月创造的财政收入。而且会议质量低下，严重影响行政效率。正如一副对联所说，“今天开会，明天开会，天天开会；你也讲话，我也讲话，人人讲话。”可实际问题却“无法落实”。所以对此“会山会海”人们深恶痛绝。早在1922年苏联诗人马雅可夫斯基(1893—1930)，针对苏联“会海”情况，发表一首讽刺诗《开会谜》，向社会发出呼喊：“假使能再召开一次会，来讨论杜绝一切会议，那该多好！”此诗受到列宁的高度肯定：“我保证这是完全正确。” 提问： （1）对于行政管理来说，会议为什么是必不可少的重要手段? 而会议过多，滥开会议，形成“会海”，则是行政管理的一大弊端。这又是为什么? （2）针对“会海”甚至“会害”，你对会议进行科学管理有何建议? 答案： 1．答案要点： (1) 会议对于行政管理来说，是必不可少的重要手段，是因为会议具有相当重要的作用，而这些作用用于行政管理是必不可少的。会议的作用主要表现在：集思广益，丰富领导经验，提高领导水平；贯彻群众路线，实现人民群众参与国家和社会事务的管理，增强人民群众的主人翁意识和责任感；沟通信息，协调关系等。 (2) 适当的会议是必要的，但是会议过多，滥开会议，形成“会海”，则是行政管理的一大弊端甚至“祸害”。这是因为过多的会议不仅不利于行政效率的提高，反而使大量的时间、精力和财富浪费。行政人员忙于“开会”而无暇顾及工作。虽然开会有时也是工作的一部分，但工作绝不是开会。甚至有借开会之名，行吃、喝、玩之实的现象，变相贪污公款。这是绝不允许的。“会海”必须填平，“会害”必须清除。 2．答案要点：针对“会海”、“会害”，对会议的科学管理提出两点意见： (1) 会议管理必须以提高会议效率、重视会议质量为核心。 (2) 遵循精简节约原则。 案例分析二： 某市一化工厂附近的下水道堵塞，造成污水四溢，臭气熏天。附近1000多户居民深受其害，多次向有关部门反映，但问题一直得不到解决。某报记者对此作了专门的采访，并在该报的监督专栏里对有关部门提出了批评和建议，终于促使有关部门马上采取措施。在不到一周的时间内解决了下水道堵塞问题。 提问: （1）请从行政监督的角度看，上述报纸的报导和批评属于何种监督？ （2）这种监督具有什么特点？有何作用？ 参考答案： （1）上述报纸的报导和批评属于舆论监督。舆论监督是指通过报刊、广播、电视等传媒工具，对国家行政机关及其工作人员提出批评、建议而实施的监督。 （2）舆论监督的特点： ①广泛性。舆论监督是社会各方面都能普遍运用的监督方式，它是以社会所有阶级、阶层、组织、利益集
案例一英豪公司将举行销售团队会议，研究销售工作下一季度的目标以及人员招聘、销售二部经理人选等问题，在会上，还将进行东部地区销售情况的总结、销售一部关于内部沟通问题的发言。如果你是秘书，请制定一个会议议程表。英豪公司销售团队会议议程表公司销售团队会议将于5月25日星期一上午九点在公司总部的三楼会议室举行。宣布议程。说明有关人员缺席情况。宣读并通过上次会议的记录。东部地区销售情况总结。销售一部经理关于加强团队沟通问题的发言。公司销售人员的招聘和重组。销售二部经理的人选。下季度销售目标。案例二公司准备在暑假召开一个各部门负责人的培训会议，经理让秘书钟苗选择一个会议地点，钟苗经过仔细考虑，预定了位于市郊风景区的一家酒店，价格相对便宜，而且风景宜人。经理及参加培训的人员都很满意。点评：由于该会议的参加者都是本单位人员，可一起驱车前往，所以郊外是比较理想的选择，不但价位适中，而且位于风景区，可使与会者身心放松。案例三名山公司要召开2003年度总结大会，作为大会工作人员的王琴主要负责会议文件材料工作。会前王琴进行会议筹备有关信息的搜集，为会议议题的确定及大会会议材料的形成做好准备。年度大会的工作报告非常重要，包括一定时期的工作总结、体会或者经验，对目前情况的分析和下一步工作的思路、要求及具体措施等内容。为此，王琴有针对性地、广泛搜集一段时间以来各方面工作的进展情况。会议期间王琴认真做好会议记录，力求会议记录准确、完整，忠实发言人的原意，并进行会议发言录音和录像。为了使会议信息尽快传递给与会者，她及时编写会议简报、使会议达到良好的效果。会后王琴认真编写会议纪要，作为与会代表贯彻执行的依据，推动会议精神的贯彻落实，她还搜集齐会议期间所有文件材料，及时整理有关会议文件，为会议文件的归档打下基础。王琴大会期间的表现赢得了大家的一致好评。点评：会议信息流动和处理是否科学、务实、有效，直接影响会议的质量和效率，影响会议的实际效果。王琴的会议信息工作实际上是确保会议信息有效流动，实现会议目的的工作。案例四天地公司年底为表示对客户的谢意，召开了客户联谊会，会后共进晚餐。负责接待工作的秘书钟苗根据上司的指示和宴会惯例，安排桌次座位。这次宴会共设3桌，餐厅正面靠墙为主桌，编1号，靠入口处为2、3号桌，摆成三角形，突出主桌。重要客户在主桌。为方便来宾入席，钟苗特意做了座位名签，并摆在桌上。但由于这次联谊会时间紧，与会人员名单确定得晚，钟苗在抄写时漏了应便在主桌的一位重要客户，结果致使该客户入席时找不到座位，出现了十分尴尬的场面。点评：秘书钟苗在安排会议晚宴时，只注意到桌次的正确安排和名签的摆放，但忽略了对人员和名签的核对，致使重要嘉宾未能受到应有的礼遇，给组织的公关工作造成了不良的影响。案例五某公司要举办成立大会，请了有关单位的领导参加，秘书小李负责嘉宾的邀请。她用电话通知各位嘉宾，但有的嘉宾电话没通，所以没有找到，事后她把这件事忘掉了，会前也没和嘉宾再次确认。对于重要嘉宾发出了邀请函，但邀请函不是十分美观，比较简陋。结果开会那天，来的嘉宾很少。点评：秘书小李的做法有许多不妥之处。邀请嘉宾是一项重要的工作，一定要抓住确认环节，这样才不会使组织很被动。另外，要注意邀请的礼节，在邀请函和请柬这些事情上都要精益求精，显示出组织应有的尊重和诚意。案例六某公司举办大型服装新品展销会。与会者是来自各大公司的老总或经理。本次活动得到了媒体的广泛关注。当地政府也对此产生了浓厚的兴趣。该公司也向当地政府发出了邀请。由副市长代表参加。市长由于有另外一个活动，不能确定。展销会即将开始时，市长却来到了。各嘉宾已经在台上就座。但发现没有市长的名台和座位，会议主办方十分尴尬。点评：该公司应实现考虑好领导的到来可能性。即使不来，也要做好物品的准备工作。
高效会议管理技巧 【课程背景】 如果你是一个普通职员，你一生中用来开会的时间，保守地估计也有9000小时；如果你是一个中层管理者，每周可能有35%的时间用于参加和主持各种会议；如果你是一个高层管理者，则可能超过50%；从财务数字来讲，大多数组织直接花在开会上的费用占人事办公费用的7-15%....因此，会议是企业管理中的重要工作内容。 会议的实质是什么？会议与领导有什么密切关系？如何有效运用会议管理达到事半功倍的预期目的？如何掌握开会的艺术，成为会议高手？这些就是本课程分析与探讨的内容。 课程说明： 1、何澜老师曾任职浙大网新软件产业集团（上市公司）总裁助理，对会议管理工作有着丰富的实战经验与心得体会。 2、本课程标准课时为一天（6小时），可根据企业实际需求调整。 3、本课程已累计为电力公司、事业单位、制造业等企业授课十余期。 【课程目标】 学员将能够掌握以下知识与技能： 1. 明确会议的成本与价值 2. 了解管理以及会议理论 3. 学习会议管理方法技巧 4. 掌握控制管理特殊会议
【培训大纲】 一、会议面面观 1．引言 2．会议的重要性 3．会议的目的 4．会议的种类 5．会议的频率 6．会议成本的计算二、跨越会议“陷阱” 1．[陷阱]会议太频繁 2．[陷阱]会议时间太长 3．[陷阱]领导太独裁 4. [陷阱]讨论结构松散 三、开会前的准备工作 1．引言 2．如何判断会议是否举行 3．会议准备的内容 4．主持人如何做会议准备 四、成功会议的五种策略 1. 引言 2. 如何做开场白
3. 如何分配发言时间 4. 如何掌握议事进度 5. 如何达成会议决策 五、会议中的沟通与反馈技巧 1．引言 2．会议中的沟通技巧 3．会议中的反馈技巧 六、主持人的会议管理技巧 1. 倾听技巧 2. 讲话技巧 3. 情景模拟 七、如何对待会议中的意外情况 1. “蝉”型发言者的症状及应对办法 2. “鲨鱼”型发言者的症状及应对办法 3. “驴”型发言者的症状及应对办法 4. “兔子”型发言者的症状及应对办法 5. “螃蟹”型发言者的症状及应对办法 6．情景模拟 八、主持人与参会者的守则与责任 1. 主持人的守则与责任 2. 参会者的守则和责任
通用工具类 会议管理的八大原则 【工具解析】 会议管理的八项原则：主题要聚焦、人员要相关、事先要通报、程序要准确、时间要紧凑、记录要完整、纪要要及时、决策要检查。 【工具作用】 1. 有利于提高会议质量，减少各级领导会议时间。 2. 有助于规范公司会议管理，节约成本，实现效率倍增。 3. 便于合理安排公司级会议，也有利于公司各部门利用该工具进行会议管理。 4. 可以作为办公室系统人员和各部门会议管理人员的培训手册和操作工具。 【使用方法】 组织会议，一般是分为三个步骤，会前准备、会中管控、会后执行。会议管理的八大原则，有序穿插在三个步骤之中。在组织安排会议时，要按照八大原则按顺序进行，会议过程中也要用八大原则进行对照检查。 1.主题要聚焦 提前商讨，明确会议要解决的问题，聚焦当前关键的问题。如果没有目标，就不要开会。一般会议最好一个主题，综合性会议最好不超过三个主题。 2.人员要相关 开小范围的会，原则上，每次会议参会部门的参会人数为1人，会议牵头部门参会人数（不含汇报人）不超过3人。通过会前签到、会中议题相关人员管控等方式，拒绝“无关人士”参会。与会者与会议议题要密切相关，要能够深入开展交流和有针对性的解决问题。 3.事先要通报 重大议题应至少提前一天告知，会议议题、相关资料、发言次序应在会议通知中告知。在会议时间确定后，会议牵头部门应提前发出会议通知，准确写明会议名称、时间、地点、会期、参会人员、会议内容、注意事项，以及会务联系人等信息。会议通知发出后，会议牵头部门应通过电话或手机短信等方式，再次通知参会人员，进行确认。 4.程序要准确 提前准备会议议程，规定发言次序，会议主持人按事先议程控制会议的进程，避免临时性议题成为主角。 5.时间要紧凑 事先规定会议时间，且要有效控制会议节奏。可限定汇报人发言时间、议题讨论时间。安装计时软件或运用计时器，对汇报时间进行监督、提醒，会议主持人对讨论时间进行正确引导。 6.记录要完整 会议记录要完整、规范，从签到、讨论到会议决议、表决情况，都需详细记录。牵头部门应指定专人，使用专门的记录本，作好会议记录，必要时应对会议过程进行录音。 7.纪要要及时
【表格式会议日程实例】 2014中国国际高尔夫球博览会现场总体日程安排(节选) CGS2014现场活动日程 日期时间活动名称单位地点 3.14 9:20 开幕式舞台区 9:50 《朝向白皮书——中国高尔夫行业报告(2013年度)》 新闻发布会 朝向集团舞台区 10:00 教育论坛：夏季如何应对本特草的衰退 美国高尔夫球场管理人协会 (GCSAA) 展馆现场会议 室 10:20 2014旅游卫视高尔夫推介会旅游卫视舞台区 10:55 PING 2014新品发布会星邑 PING 舞台区 11:30 Sunnyhaha新品发布会桑尼哈哈舞台区 教育论坛：球场草坪管理案例分析及解决措施分享 美国高尔夫球场管理人协会 (GCSAA) 展馆现场会议 室 12:00 PGA专业教练现场教学：高尔夫运动体能训练及专属 营养学 Denise Doyle-Walker, PGA 棕榈泉国际高尔夫学院 舞台区 12:45 PGA专业教练现场教学：告诉你所不知道的纯正的离 心力挥杆 Dan Webb,PGA 棕榈泉国际高 尔夫学院 舞台区 13:30 高尔夫，一个扩展人脉的社交平台Gary Player 舞台区 14:00 教育论坛：在球场建造和设计中，最初始决定的重要 性 美国高尔夫球场建造者协会 (GCBAA) 展馆现场会议 室PGA商业研讨会：为新的和有竞争力的球手创建最佳的 教学计划 美国PGA 展馆现场会议 室
14:30 科技创新为高尔夫投资带来的新机遇衡泰信舞台区 15:00 现场大抽奖舞台区 15:10 普洛安科技品牌发布会普洛安科技舞台区 15:15 PGA商业研讨会：如何在赛事运营中盈利美国PGA 展馆现场会议 室 15:40 GOLFINO “领航高尔夫” 2014SS/AW 上海静玛商务咨询有限公司舞台区 16:00 PGA专业教练现场教学：英国教练带你进入纯正的英 国高尔夫世界 Richard Mark Janes, PGA 棕 榈泉国际高尔夫学院 舞台区 教育论坛：如何为一个成功的球场项目选择其所需的 产品和服务 美国高尔夫球场建造者协会 (GCBAA) 展馆现场会议 室 备注：活动以现场公布为准