以下题目是山东大学（威海）历年考题的集合，以及一些重点题目的总结，多年考试题目都是这些，基本不会变。欢迎下载~ 祝各位考个好成绩。
2013级考了能力竞争力独特竞争力战略承诺商业模式
UPC定价竞争优势的四要素先发优势先发劣势全球化战略的选择（全球标准化、跨国、本地、国际化）战略管理的本质
一、名词解释
战略领导：是指用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。通过管理战略实现过程提高企业的绩效，从而提升企业的价值。
水平整合：是一种单一产业的战略，管理者们运用公司曾战略来确定应当在哪些产业中竞争
才能实现长期盈利能力最大化。企业通过在单一产业中的成功竞争实现利润增长和扩张，在单一产业中经营令企业得以将全部的管理、财务、技术、职能资源和能力专注于在这一产业
中成功地竞争。专注于核心业务。
垂直整合：企业进入新的产业来支持其“核心产业”的商业模式。一家企业通过垂直整合来
扩张它的运营，或者向后进入该企业的产品生产零部件的产业（后向垂直整合），或者向前进入使用和分销该企业产品的产业（前向垂直整合）。为了进入某一产业，它可以自行建立
运营体系和价值链，也可以收购或合并产业中已有的企业。
能力：指的是企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能，即企业作出决策和管理内部
流程实现企业目标的风格和行为方式。
产业：指的是提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司。这些产品和服务满足相同的基
本的顾客需求。公司最密切的竞争对手，就是满足与本公司基本顾客同样需求的企业。
市场所满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。
战略承诺：企业对某一特定经营方式的承诺，即发展出一系列特定的资源和能力。
商业模式：是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。商业模式包括（·选择顾客·定义产品和实现差异化·为顾客创造价值·获得和保留顾客·生产产品和服务·在市场上交付产品和服务·组织企业内部的活动·配置企业的资源·实现和保持高水平的赢利能力·长期增长）
战略外包：是指企业从战略的角度出发，将一些非核心的或者成本处于劣势的业务，转移到企业之外，使企业将有限的资源使用在那些期望取得长期成功，能够创造出独特价值，或者能使企业成为行业领先者的核心业务领域。战略外包被认为是一种企业有效降低产品成本，
引进和利用外部资源，帮助企业提高核心竞争力的有效手段。
使命陈述：战略管理的第一个要素是组织使命陈述，它提供了战略制定的框架和背景。
竞争优势：如果一家企业的赢利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势。这个差距越大，则竞争优势越强。如果能够多年保持高于行业平均的赢利能力，则称这家企业具有
持续的竞争优势。
独特竞争力：是企业相对与竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或者实现持续低成本结
构从而货的竞争优势的力量。独特的企业竞争力来自：资源和能力。
全球战略联盟：是不同国家间的事实上或潜在的竞争企业间的合作协议。战略联盟的形式从合资公司到短期的协议。
二、简答、论述
竞争优势的四要素（效率品质创新客户响应）
·效率=投入/产出公司的效率越高，生产出一份产出所需要的投入越少。
效率最重要的组成部分是雇员劳动生产率和资本生产率。这二者最高的企业通常具有最
低的成本结构和成本优势。高生产率产生更高的效率和更低的成本。
·品质：卓越与可靠性
高品质增加了顾客眼中的产品价值，令公司有机会为自己的产品收取更高的价格。
高品质对竞争优势的影响还表现在同可靠产品相联系的更高的效率和更低的成本。
·创新的两种主要形式：产品创新、流程创新，二者为企业带来了独特性，令企业区别于其
竞争对手，为自己的产品收取更高的价格，并且使成本低于竞争对手。
·客户响应。为了实现卓越的客户响应，企业必须比竞争对手更善于识别和满足顾客需求。
顾客将因此赋予其产品跟高的价值，从而创造出基于竞争优势的差异化。（卓越的品质与创新、定制化的产品和服务、缩短顾客响应时间、卓越的设计、卓越的服务、卓越的售后服
务和支持）
产业生命周期及启示
·萌芽产业
在这一阶段，产业成长较慢，因为购买者不熟悉产业的产品、企业无法实现规模经济导致高价格，以及分销渠道发展不完善。
企业进入壁垒来自掌握技术上的诀窍。
竞争主要在于如何更有效地教育顾客、打开分销渠道、完善产品设计，而不是降价。
首先解决这些的企业会获得重要的市场地位。
·成长产业
大量新顾客涌入，消费需求增长迅速。顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济使价格降低，分销渠道变成熟。
进入壁垒不是很高，需求增长速度快，竞争强度不是很大
公司应利用成长阶段相对平和的环境为即将到来的震荡阶段做好准备。
·产业震荡
需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数已经很少
产业内的竞争加剧，需求增长速度下降，产能过剩，为了充分利用过剩的产能，企业通常会
降价，其结果可能爆发价格战。效率不高的企业破产，阻吓新的进入竞争者。
·成熟产业
市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢甚至不增长。增长仅仅来自人口增加带来的新顾客和更新需求的增长
进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入风险变小了
争夺市场份额的竞争开始了，导致价格下降，价格战爆发
企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。较高的进入壁垒给企业提高价格和利润创造了机会
·衰退产业
需求增长为负
现有企业间的竞争加剧。需求下降导致产能过剩，为了利用产能，企业开始降价，陷入价格战。退出壁垒大，也加大了价格竞争。
战略经理在制定战略时必须考虑产业环境的变化。必须学会判断产业发展中的关键点，预测震荡阶段和衰退阶段的出现。
UPC模型的2种定价策略P80
使命陈述如何编写
使命陈述包括四个主要的部分：·公司存在的理由，通常指公司的使命·关于某种预期状态的陈述，称为愿景·核心价值与行为标准，用来指导和塑造员工的行为·主要目标和目的
使命。描述企业要做什么公司应从三个维度来定义自己的业务：·公司业务满足的对象·顾客需求·如何满足（技术、知识或独特竞争力）
愿景。描述了某种期望实现的状态，通常是用大胆的语言来清楚的说明公司想要实现的目标。
价值观。公司的管理层和雇员应当如何行动、应当做怎样的业务、希望建立什么样的组织来帮助公司实现使命
主要目标。目标指公司为完成使命与愿景而必须确实做好的具体工作。好的目标具有四个特点（·简明和定量·切中要害·及有挑战性又有现实性·时限的要求·提供绩效评估的方法）
波特五种竞争力量模型
①潜在竞争对手进入的风险②产业内现有企业的竞争强度③购买者讨价还价的能力④供应商讨价还价的能力⑤替代品的威胁
·潜在竞争对手进入的风险
进入壁垒高度越高，这一竞争力量越弱。现有企业可以制定较高的价格，获得较高的利润。
壁垒高度是产业利润最重要的决定因素。
阻碍新竞争者进入的主要壁垒形式包括：规模经济、品牌忠诚、绝对成本优势、顾客转移成
本和政府管制。（其他：长期合同、专利和专有技术、首创品牌优势）
但即使进入壁垒很高，只要新企业认为收益大于成本，它们仍然可能选择进入。
·现有企业间的竞争
竞争强度受以下因素影响：产业竞争结构、需求状况、成本状况、产业退出壁垒的高度·购买者讨价还价的能力
通过压低价格和抬高成本，强大的购买者可能令产业的利润空间被挤压，强大的购买者是产业的威胁。如果企业业务依赖购买者，而购买者却不依赖企业的产品和服务，此时购买者讨价还价的能力最强。
·供应商讨价还价的能力
强大的供应商通过抬高产业内公司的成本挤压产业的利润。
如果企业的业务依赖供应商，二供应商不依赖企业的需求，此时供应商讨价还价的能力最强，
·替代品的威胁
密切替代产品的存在是一种强大的竞争性威胁，它限制了产业内产品的价格和赢利能力。
企业定价的选择
高技术产业获得规格的战略
高新技术产业的战略
从产业链的角度谈谈对战略管理的认识
战略管理的本质
全球战略管理的区别和本质
水平整合经济利益
·削减成本。水平整合提高了规模经济，可以降低企业的成本结构。除规模经济
之外，通过减少两家企业之间的重复还可能节约成本。
·提高产品差异化。通过产品捆绑，赋予产品更高的价值，争取更大的市场份额，交叉销售也是增加产品差异化的一种方法。
·复制商业模式。将企业成功的商业模式复制到本产业中新的细分市场上。
·控制产业内竞争。通过收购与合并能够消灭产业中的过剩产能，从而创造出比易于管理的环境，是价格稳定甚至上升。
·提高谈判能力。有助于该企业获得对供应商或者购买者的讨价还价的力度，通过降低成本、使购买者更加依赖该企业的产品，获得更高的价格的权利，获得更多利润。（客户选择减少了）从而获得支配市场的途径。
水平整合的缺陷和局限（收购的缺陷）
整合不同的企业文化很困难公司过高估计了收购潜在的经济利益收购的代价太大公司没有选对收购的对象
还可能因其企业与负责执行反托拉斯法律的政府机构的冲突被迫中止
合并程度太高未来滥用市场权力的可能
通过垂直整合提高赢利能力
·使企业建立起防范竞争对手进入的壁垒
·促进增加效率的专用资产投资（专用资产是为完成特定任务而设计的，它们
能够降低价值创造的成本，或者更好的区别于竞争对手提供的产品，从而促进高价位定价。但由于企业与供应商之间缺乏信任，受挟制的风险使供应商不会投资于专用资产，因此企业就会垂直整合进入价值链的相邻阶段。
·提高产品品质。企业通过向前整合或向后整合提高产品品质和售后服务质量，
加强差异化优势。
·改善作业调度。垂直整合可以在组织的规划、协调、和相邻工序调度反面实现
更加快速、更方便的更大的成本效益。使企业对突发需求状况能够做出迅速反应。需求下降时，减少对部件的生产，需求上升时，企业可以快速提高产能，加快产
品上市的速度。
垂直整合的缺陷
·成本结构上升。企业自有的供应商由于缺乏竞争会减少他们对成本最小化的积
极性，使他们的成本结构高于外部独立供应商。解决内部交接问题导致官僚主义。（锥形整合利于减少官僚主义）
·技术变革的威胁。在技术迅速变革的时代，垂直整合会造成企业受到过时的低
效的技术束缚的影响。阻碍企业转向新的，能够强化商业模式的技术。
·需求不可预测的威胁。需求状况不可预测时，垂直整合的企业很难管理增值链上的产品数量或流动。
且目前市场上存在着许多低成本的全球性部件生产商，他们将同企业在新业务上开展竞争。
垂直整合的替代选择：合作关系
短期合约与竞标
订立短期合同合约进行竞标的战略表示企业方面对供应商没有长期的承诺，那么企业就很难实现垂直整合的收益。合作者可能不愿意进行巨额的专用性资产投
资。
战略联盟与长期合约
战略联盟成为垂直整合的替代品，所有参与企业都得以享受垂直整合的利益而不
必承担管理增值链上相邻产业企业所带来的问题。
建立长期合作关系
·相互抵押。每家公司都握有抵押品，可以用来作为制约另一家企业违背原先定价协议的保险。
·信任承诺。是支持发展企业之间长期关系的可信承诺。
·维护市场纪律。即使长期合约也要周期性重新谈判，运用双渠道进货政策。战略外包
外包的效益
·通过外包降低成本。在支付给专业企业完成该项活动的价格低于在内部完成该
项活动的成本时，把一项活动外包出去会降低成本。专业企业可能以较低的成本完成一项活动，因为它能够实现规模经济或学习效益或者实现该企业所不具备的其他效率。或者专业企业所在地的成本较低。
·通过外包加强差异化。专业企业活动的质量必须由于该企业自行完成同样活
动的质量，外包给品质卓越的专业企业提高产品差异化。
·通过外包专注于核心业务。是企业管理人员能够集中他们的精力和企业的资源
去完成对于价值创造和竞争优势最为重要的活动。
外包的风险
·受到挟制。企业编的过分依赖于外包供应商，使供应商抬高价格。可通过双渠
道进货来降低风险
·信息不灵。可能失去重要的竞争信息，可能意味着接触客户的关键点和重要反馈来源的丧失。要确保外包专业企业和该企业之间存在良好的沟通交流。
通过多元化提高赢利能力
6种主要方式来提高赢利能力：①在现有的业务之间转移企业竞争力②巧用企业
竞争力来创建新的业务③业务单位间共享资源来实现范围经济④产品捆绑⑤运
用多元化作为在一个或多个产业中管理竞争的手段⑥利用基本的组织竞争力增
加多元化企业内部所有业务单位的绩效
·在产业间转移企业竞争力
转移企业竞争力是将在一个产业中开发的独特竞争力应用于另一个产业中现有的业务单位。以转移企业竞争力为多元化战略基础的企业，往往通过一个或多
个价值创造职能收购与现有活动相关的业务。
企业竞争力的转移能够减低企业在一种或多种业务方面价值创造的成本，或者通过实现差异化和赋予业务单位更大定价选择权的方式，承担起价值创造的职能。
·巧用企业竞争力
巧用企业竞争力就是将在一个产业中由一项业务建立起来的独特竞争力运用到不同产业中去创建新的业务。作为一个产业中竞争优势来源的独特竞争力
可能用来在不同产业的新业务中创建差异化或以成本为基础的竞争优势。
·资源共享：范围经济
如果不同产业中的业务单位可以分享共同的资源或职能，他们将可以共同降低成本结构。（跨业务共享资源的企业所投入的资金按比例较少。跨企业共享资源使企业能够更加密集的运用共享的资源从而实现范围经济。）从而增加多元化企业的赢利能力。
只有当共享可能在企业的一个或多个业务单位产生重大竞争优势时，才应当实行该战略。（官僚成本）
·产品捆绑
企业进入相关产业以扩大产品线，从而满足顾客对多项相关产品的需求。
·管理竞争：多点竞争
企业通过进入一个产业以达到牵制竞争对手的目的，并从中受益。
企业在不同产业相互竞争称为多点竞争，发出“在一个产业中的竞争性攻击将
遇到在另一个产业中报复性的还击”的信号，导致相互克制的行为，从而在企业竞争的没一个产业中减少激烈的竞争并取得较高的利润。
·基本组织竞争力的开发（创业能力组织设计能力战略能力）
创业能力：该企业必须①鼓励经理们冒险②给予他们时间和资源来实现新的想
法③对失败的冒险不予惩罚④确保企业不把资源浪费在太多不大可能产生较好投资回报率的风险企业上。在鼓励冒险的同时限制风险
组织设计能力：有效的组织结构和控制创造出鼓励业务单位经理实现本部门效率
和效益最大化的激励。
卓越的战略能力：使业务单位完成的任务能够高于作为独立企业本身可能完成的
水平。能够在绩效底下的业务单位诊断出绩效问题的真正原因，并采取恰当
的步骤来解决这些问题。
利用全球化扩张提高利润增长和赢利能力
·利用产品扩张市场
企业可以将本地的产品和服务销售到全球，从而实现增长。许多跨国企业的成功不仅源于她么在国外市场上销售的产品和服务，还源自独特的竞争力，也就是这些产品和服务制造和营销的基础。
·利用全球规模实现成本经济
企业实现规模经济的成本节省。规模经济的来源：海外扩张可以分摊开发产品和建立生产设施的固定成本，企业可以由此降低平均单位成本。在全球市场上企业可以密集的使用生产设备，从而提高生产力降低成本。全球销售提高了企业规模，对供应商讨价还价的能力提高，可降低关键投入品的成本。
还可以通过学习效益降低成本
·实现区位经济性
降低成本实现产品的差异化提高价格运用差异化作为提高销售收入的手段（考虑运输成本贸易壁垒政治经济风险）
·利用全球子公司的技能
利用自公司创造的技能并将其运用到全球网络中的其他部门能够为企业创造价值。有价值的竞争力的创造并不限于公司总部，因此必须对全球网络中任何一处都可能形成独特竞争力的事实持有足够开放的心态。
战略管理（梁军老师）：平时就要好好看课本，日积月累，最后再看一遍课本， 只要答题能体现出你听讲了，能体现出你确实看书了，分数意想不到的高。而且老师说他阅论述题的时候，特别希望能看到大家自己的看法。要提醒大家的是，课本老厚老厚了，我们的考试又很多，如果平时不看的话，最后会十分焦急哦！还是那句话，功夫要用在平时。我们的考题是： 一名词解释（6*5分）： 战略领导、水平整合、能力、产业、战略承诺、商业模式 二简答（3*10分） 1 竞争优势的四要素 2 产业生命周期及启示 3 upc模型的2种定价策略(定价选择) 三论述（2*20分） 1 给了索尼和东芝竞争的一段案例，让你说说高技术产业获得规格的战略 2 从产业链的角度谈谈你对战略管理的认识 09级人力考题： 一名词解释：战略领导，战略外包，使命陈述，产业，水平整合等。 二简答： 产业生命周期； 使命陈述如何编写？ 波特五力模型？ 企业的定价选择？ 三论述： 高新技术产业的战略；战略管理的本质 10级工商管理考题： 一名词解释：竞争优势、独特竞争力、垂直整合、战略承诺、能力。 二简答和论述：全球战略管理的区别与本质、产品生命周期模型及启示、UPC 定价策略、立拓集团战略管理的本质、电子商务与传统商业业态发展的看法。
【一.名词解释】 1.战略管理:企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目 标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力把这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略领导:用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。 3.战略制定：战略的确定和选择战略 4.战略实施：将战略付诸实施以提高企业的效率和效益 5.战略承诺：是指大规模的、不可逆转的投资决定。 6.战略外包：是将企业价值链中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识 只专注于某一活动的独立的专业企业的决策 7.战略联盟：是两家或更多家企业间建立的共同开发产品，共同受益的长期协 议 8.水平整合：收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，目的是实现大 规模和大范围所带来的竞争优势 9.垂直整合：扩张经营，向后进入为该企业的产品生产零部件的产业，或者向 前进入使用或分销该企业产品的产业 10.能力：企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能 11.产业：是提供相互间密切替代的产品或服务 12.商业模式：是管理者将企业所实行的一组战略编制成具有内在一致性的整体 以获得竞争优势和实行卓越绩效的理念 13.使命陈述：关于公司存在意义的陈述 14.竞争优势：一家企业的赢利能力高于同行业（或吸引同一顾客群体）的所有 其他企业的平均水平 15.独特竞争力：相对于竞争对手所独有的引导企业产品差异化或实现持续低成 本结构的能力 16.职能层战略：是旨在改进企业运营效能的战略 17.创新：创造新产品或新流程的活动 18.移动壁垒：产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素 19.战略群组：是实行相似商业模式的企业群体 20.产业集群：是指在特定领域内，同时具有竞争力与合作关系，且在地理上集 中，由交互关联关系的企业.专业化供应商.服务供应商.相关产业的厂商，以及相关机构（如大学，制定标准化机构，产业工会等）的经济集群现象 21.资源：企业所拥有的，能够为顾客创造价值的资本的，财务的，实物的，社
1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。 2.战略管理者层次和职能： 公司层。公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。业务层。业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。 职能层。职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。 职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。 3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。 不同周期产业的特点： 萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。 成长企业。随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。产业内的竞争强度不大。有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。 产业震荡。需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。产业内竞争加剧。需求增长速度下降，导致产能过剩。充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。 成熟产业。市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。 衰退产业。需求增长变成负数。需求下降导致产能过剩。利用产能，企业开始降价，陷入价格战。 4.-波特五力模型 1)潜在竞争对手进入的风险 2)产业内现有企业的竞争强度 3)购买者讨价还价的能力 4)供应商讨价还价的能力 5)产业替代性产品的相似度 波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险： 1.规模经济 2.品牌忠诚 3.顾客转移成本 4.资本要求 5.绝对成本优势 6.政府管制 潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。 代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。 规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。 规模经济优势的来源： 1)大规模生产标准化产品带来的成本削减； 2)大宗购买原材料和部件的折扣；
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定
本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨
山东大学（威海）简介 山东大学（威海）创建于1984年，是山东大学与威海市政府联合共建的多学科、开放式、综合性大学校区。她的诞生，开创了我国名校异地办学的先河；她的成长，印证了改革开放以来我国高等教育不断深化改革与科学发展的光辉历程。 山东大学（威海）坐落于最适宜人类居住的美丽滨城威海，校园景色怡人，山、海、湖、林皆具，文化底蕴深厚。学校占地1600余亩，现有11个学院和1个教学部，49个本科专业，53个硕士专业，22个博士专业，涵盖文学、艺术学、法学、经济学、管理学、历史学、理学和工学等八大学科门类，已形成了培养博士生、硕士生、本科生、留学生等多层次的教育体系，同时可在法学、政治学、物理学、应用经济学、中国语言文学、生物学、机械工程、外国语言文学、数学、药学、生态学、信息与通信工程、控制科学与工程、计算机科学与技术、材料科学与工程、马克思主义理论等16个一级学科招收博士后。现有全日制统招本科生14400余人，留学生1000余人，博硕士研究生1450余人；教职工1200余人，其中教授、副教授418人，博士、硕士生导师445人。 学校基础教学设施完备。图书馆主体建筑面积2.3万平方米，拥有中外文藏书146万册，电子图书250万册，各类中外文电子文献数据库120余个，是集文献服务、知识服务、个性化服务于一体的多类型、多层次、全开放式管理的现代化图书馆。教学、科研实验室68个，语音室24个，多媒体教室184个，并建有先进的云教室和同声传译实验室，教学、科研仪器设备1.3万余台（套），多媒体教室和语音室座位数1.7万多个。 在山东大学一体发展的框架下，学校坚持“一项计划、两大战略、三型校区”的发展规划，即实施“学术提升计划”，坚持“特色立校战略和人才强校战略”，努力实现“面向亚太合作的开放型校区、培养应用型人才的特色型校区、推动地方经济社会发展的动力型校区”的发展定位。坚持以学科建设为龙头，以人才队伍为核心，努力实现学校学术竞争力、社会影响力和国际化水平的不断提升。 学校不断优化科研环境，提升科研实力。拥有教育部深空探测联合研究中心“行星光谱与空间天气分中心”、“山东省光学天文与日地空间环境实验室”、“山东省海洋微生物菌种资源库平台”、“山东省海洋生物繁育工程技术研究中心”、“山东省生态型人工鱼礁实验中心”、“法律方法与立法学研究中心”等7个省部级科研平台和重点研究基地。近几年先后承担国家973项目、863计划、国家社科基金项目、国家自然科学基金项目、教育部重点基地重大项目、教育部人文社科研究项目、国家海洋局海洋可再生能源专项、山东省社科基金项目、山东省自主创新专项、山东省科技发展计划项目、山东省自然科学基金等各类科研项目1100余项，获地厅级及以上科研成果奖140余项。 在研究生教育领域，学校把研究生培养视为加快学校发展、增强学校竞争力的关键工作之一。从教学力量到科研条件、从管理制度到生活服务、从教育质量控制到目标要求等，已建立起完整的研究生培养与管理体系。为推动创新型人才的培养，吸引研究生优秀生源，学校设立了“山东大学研究生优秀生源奖励基金”；为激励研究生更好的开展学习和科学研究工作，学校每年还设有各类奖学金20余种，对品学兼优的学生给予奖励，并拥有完善的国家助学贷款、困难补助和勤工助学制度，帮助家庭经济困难的学生完成学业；除了执行山东大学面向研究生的统一政策外，威海校区结合自身实际，相继出台了《山东大学（威海）硕士研究生优秀学术成果奖励办法》、《山东大学（威海）研究生海外交流基金管理办法》，用于鼓励和支持具有科研潜质的优秀研究生从事科学研究，发明创新以及研究生期间的海外访学与交流。 作为山东大学的一个研究生培养单位，威海校区在研究生教育上与校本部实行“同一招生标准”、“同一管理模式”以及“同一评价体系”。学生入校后，在威海校区培养，毕业时由山东大学统一颁发学历证书与学位证书。 山东大学（威海）以其优越的自然环境和社会条件，优良便捷的生活设施，严谨的校风、教风和学风以及丰富多彩的校园文化生活，不仅吸引着众多知名学者和专家前来讲学、任教，也为莘莘学子求学成才创造出广阔的发展空间。
企业发展中企业家的困惑 ①企业永不停息扩张，不知什么时候停下来； ②面对许多机会，不知道哪一个属于自己。 ?盲点：战略管理的逻辑 ①下属总不能理解口己的意图，不能站在口己的角度来思考他们的工作； ②面对市场变化，自己的下属显得非常低能。 ?盲点：战略是高层管理的专利 ①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题； ②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。 ?盲点：战略管理是大企业的问题 ?企业需要战略 ①企业面临环境变化； ②企业生命周期的挑战； ③3C使得企业越來越难获胜。 ?战略管理遇到的挑战 ①竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位； ②21世纪的竞争局面：技术进步与扩散加快；交通与信息使区域边界打破。 1战略与战略管理概论 1.1战略概述 一、概念 （1）&& ?从战略内容來定义战略 ?战略是为了提升企业未來市场价值，开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。 （2）早期多样化宦义 ?明茨伯格的5p战略综合定义 ①战略是一种计划（Pbn） 1?是有意识的、正式的、有预计的行动程序； 2.计划在先，行动在后，战略是企业经营活动Z前制定的； 3.管理者要进行有意识的领导。 ②战略是一种计谋（策略）（Ploy） 1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在实现预测的目的： 2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。 ③战略是一种模式（Pattern） 1.战略是一段时期内一系列行动流的模式； 2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为； 3.战略作为-?种计划与战略，作为一种模式，两种定义是独立的； 4.战略重在行动，战略也可以是自发形成的。 预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略 未实现的战略浮现的战略（自发形成的）
第一章 一、战略管理的内涵 1、意义： 2、概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 3、特点： 战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性 战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸 第二章 一、五力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 二、战略集团图 1、战略集团的含义：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业 2、目的：发现共性，找到差异 3、优点：有助于了解市场全貌 能够有效分析集团跨越的障碍 有助于预测市场变化和战略机会 三、市场信号 1、市场信号是一个竞争对手的任何行动 2、国内外企业常用的市场信号： 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动
竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 第三章 一、企业核心能力 1、概念：是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力 2、特征：能够为用户带来巨大的价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制或模仿 二、企业价值链分析 1、概念：是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体（由价值活动和边际利润组成） 2、价值活动要素 基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务 支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施第四章 一、利益相关者 1、概念：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体 2、两大类：企业内部利益相关者（股东和雇员） 企业外部利益相关者（顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众） 二、企业使命 1、概念：是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任 2、确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础 3、内容：企业哲学和企业宗旨 4、决定企业使命的因素：企业在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望
1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二： 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准： 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者，功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略，关注公司的整体目标和活动围。 13、公司总部存在的理由是什么？ 决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者 b、业务重组者
战略历程 亨利*明茨伯格约瑟夫*朗培尔 第一部分作者介绍 亨利·明茨伯格 Henry Mintzberg 1939年出生于加拿大蒙特里尔，著名管理学家，长期担任加拿大麦吉尔（McGill）大学管理学教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。 ●学术经历&荣誉头衔 1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士 1962年获乔治．威廉士大学文学学士 1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士 1968年获得该院斯隆管理学院博士学位 《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委 加拿大皇家学会会员 美国战略管理协会的创始人和前任主席 ●学术思想&代表著作 研究领域涉及一般管理学、组织学；目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形成过程。其管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面；著有90多篇论文和7部专著。 明茨伯格比较有影响力的著作包括: 《经理工作的性质》、《组织的结构》、《组织内外的权力斗争》、《战略过程》、《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。 1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作之一。 明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析，向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出，传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为，管理工作涉及人际关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络和传递信息、在几乎没有信息或公有少量信息的前提下决策以及分配资源等。 明茨伯格强调管理者工作对组织的巨大作用，指出管理者在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析管理者的活动，并在此基础上将管理者的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 ●国际实践管理教育创新 明茨伯格一直是美国MBA教育模式的激烈抨击者。他的名言是，MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。当今的MBA教育更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。 明茨伯格的过人之处在于，利用他的影响力，花了7年时间，全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，简称IMPM）。 IMPM下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心，负责IMPM及基于IMPM的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展,IMPM的第八届（2003年4月底开学）计划将首次向中国大陆地区招收参与者。
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
第七章企业业务层战略 重点 1业务单位战略 2公司战略态势（属于公司层战略内容） 3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的） 第一节业务单位战略 1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略 概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。 职能—— a确定业务战略的发展态势（攻守进退） b制定业务部门的竞争战略 c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力） d建立和管理高绩效的业务和产品组合 e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调） 2、业务单位战略选择原则 顾客以及其需求 企业外部环境和自身资源能力 行业生产力和科技 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一 企业规模与运营能力 企业产品类型 产品生命周期 第二节 公司战略态势（属于公司层战略内容） 略 第三节 一般业务竞争战略 低成本/成本领先战略 差异化战略 集中化/聚焦战略 1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素—— 1) 企业市场目标的宽窄 2) 企业追求的竞争优势是低成本还是差异化 （成本领先与差异化的混/聚合） 【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的） 竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6） 五种 基本竞争战略 竞争优势 低成本 差异化
行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产 销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 企业现有销售商存在以下不足： 1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论
中小企业战略管理复习资料 名词解释 1、企业战略就是要充分利用企业的机会和面临的危险去评价企业的现在和未来的环境， 用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择确定企业的总体目标，制定和选择实现目标的总体性策略。 2、战略指导思想又称核心价值观或经营理念，是企业或企业家对未来发展的一种见解或 设想。 3、战略策略是指企业为实现其宗旨、目标和任务而确定的组织行为方向和资源配置纲要 或长期性经营战略方案。 4、战略措施又称战术方案或具体手段，是指实现战略策略而采取的一些具体的经营战术 和方法，是对组织目标的更景区的甚至量化的描述。 5、资源战略即以企业所在地的特定资源为依托，为社会提供主要由这种资源构成的产品 或服务，从而确定企业生产经营方向的战略。 6、局部市场战略，所谓局部市场战略是指中小企业根据所在地的市场特点，利用其比较 接近市场的优势，向局部市场提供产品或服务的战略。 7、市场调研是系统地汇集、记录和分析产品和服务市场的有关数据，它能有规律地、客 观地反映消费者或潜在消费者及他们的需求和欲望，能通过研究消费者的行为和反应做出结论，进而改善企业的营销活动。 8、分销渠道：销售渠道从生产者的角度来说，就是分销渠道。 9、分销渠道的长度：商品从生产者流向最终消费者的过程中，要经过若干环节和层次， 所经环节的数目被称为渠道级数，分销渠道的长度就是指中间商的级数。 10、分销渠道的长度策略：企业分销渠道的长度策略，是指企业根据产品特点、市场状 况和企业自身条件等因素来决定渠道的长短。 11、分销渠道的宽度策略：分销渠道的宽度是指企业在某一市场并列使用的中间商的数目。 第一章中小企业的战略体系与竞争战略选择 一、中小企业总体战略及专项战略的构成特点。 由于中小企业处于成长阶段，在还不具备“做大”的条件下，应自觉进入细分市场，实行“小而专、小而精、小而新、小而特”的发展战略，在总体战略中采用成长战略，而总体战略或各专项战略的核心任务就是为了取得竞争优势，因此把竞争战略放在战略体系的核心战略位置上。在此基础上构成了中小企业的战略管理体系，下面简述各专项战略： 1.市场营销战略，市场营销为企业提供了一整套系统的经营思想、态度、策略和战术 2.核心专长战略，企业必须建立赖以持续经营的核心能力 3.技术创新战略，技术创新是一个企业能否获取持续竞争优势的关键 4.投融资战略，投融资关系到企业能否存在并发展壮大的最终驱动力和制约因素
【党的基本知识】 1、1847年，马克思恩格斯创立的是第一个国际性的无产阶级政党。 (单选) A．正义者同盟 B．共产主义者同盟 C．四季社 2、贯穿《共产党宣言》的基本思想是。 (单选) A．马克思主义 B．辩证唯物主义 C．历史唯物主义 3、“只有以先进理论为指南的党，才能实现先进战士的作用。”这一著名论断是由提出来的。 (单选) A．马克思 B．列宁 C．毛泽东 4、中国共产党于＿年7月在＿成立。( ) (单选) A、1919，南京 B、1921，南京 C、1921，上海 5、党的最高理想和最终目标是。( ) (单选) A、实现社会主义 B、实现共产主义 C、实现四个现代化 6、预备党员的预备期一般为。（） (单选) A、半年 B、一年 C、两年 7、党员如果没有正当理由，连续不参加党的组织生活，或不交纳党费，或不做党所分配的工作，就被认为自行脱党。（） (单选) A、三个月 B、六个月 C、一年 8、留党察看期限最长的不得超过。（） (单选) A、半年 B、一年 C、二年 9、年满的中国工人、农民、军人、知识分子和其他社会阶层的先进分子，可以申请加入中国共产党。（） (单选) A、十八岁 B、二十岁 C、二十二岁 10、预备党员预备期满，需要继续考察和教育的，可以延长预备期，但不能超过。（） (单选) A、一年
B、两年 C、三年 11、党员从之日开始交纳党费。（） (单选) A、确定发展对象 B、成为预备党员 C、转为正式党员 12、党的十六大于2002年在北京召开。（） (单选) A、10月8日 B、11月8日 C、12月8日 13、在中国大地上举起俄国十月社会主义革命旗帜的第一人是（）。 (单选) A. 陈独秀 B. 李大钊 C. 毛泽东 14、中国共产党最早的组织是由（）等发起，在（）首先建立的。 (单选) A.陈独秀上海 B.李大钊北京 C.毛泽东长沙 15、第一次国共合作正式形成的标志是（）。 (单选) A. 中国国民党一大的成功召开 B. 中国共产党三大的成功召开 C. 中国共产党民主革命纲领的制定 16、（）会议确立了毛泽东在红军和党中央的领导地位，挽救了党、挽救了红军、挽救了中国革命，成为党的历史上一个生死攸关的转折点。 (单选) A、古田 B、黎平 C、遵义 17、党的七大确立（）为党的指导思想，使全党在思想上、政治上、组织上达到空前的统一和团结。 (单选) A. 马列主义 B. 毛泽东思想 C. 实事求是 18、1978年12月召开的（），是建国以来中国共产党历史上具有深远意义的伟大转折，开创了我国社会主义事业发展的新时期。 (单选) A. 党的十届三中全会 B. 党的十一大 C. 党的十一届三中全会 19、中国共产党第( )次全国代表大会，首次使用“邓小平理论”这个科学称谓，把这一理论作为指引党继续前进的旗帜。 (单选) A. 十三 B. 十四 C. 十五 20、入党誓词的最后一句是。（） (单选)
人力资源管理 第一章人力资源导论 一、人力资源的概念与特点 1.人力资源的概念，广义上指一定的区域内的人口总量；狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的非适龄劳动人口的总和。 2.人口资源：是指一个国家或地区的人口总体的数量表现 3.劳动力资源：是指狭义的人力资源；是非从事社会劳动的人口 4.人才资源：是指一个国家具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总称。 5.《中华人民共和国劳动法》第15条的禁用规定和退休制度：中国劳动年龄范围的下线是16岁，上限男性为60岁，女性为55岁。 6.人力资源的数量：可以用绝对量和相对量两种指标来表示；人力资源绝对量和相对量又都有“潜在”和：“现实”两种计算口径 7.影响人力资源数量的因素：a人口资源及其生产情况b人口年龄结构及其变动c人口迁移 8.人力资源的特点：a人力资源具有生物性和社会性双重属性b人力资源具有智力型c人力资源具有能动性d人力资源具有再生性e人力资源具有时效性f人力资源具有共享性g人力资源具有可控性h人力资源具有变化性和不稳定性i人力资源具有独立性j人力资源具有内耗性k人力资源具有主导性。 二、人力资源管理 1.人力资源管理：是指运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力，物力经常能保持最佳比例；对人的思想、心里和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主导能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜、物尽其用，以实现组织目标和人力资源的价值。 2.人力资源管理的任务：人力资源管理关心的是人，其核心是认识人形，尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本” 3.现代人力资源管理的具体内容和工作任务：a制定人力资源规划b人力资源成本会计工作c工作分析和工作设计d人力资源的招聘与选拔e雇佣管理与劳动关系f岗前教育、培训和发展g工作绩效考核h帮助员工搞好职业生涯发展i员工工资报酬与福利保障设计j员工档案管理。 4.人力资源管理的目标：是指通过创建科学、规范的人力资源管理制度，充分、有效地“激活人”，极大地调动全体人员的积极性和创造性。 三、人力资源管理理论 1.人性：是指人的本性，他是哲学，人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。 2.“经济人”：“经济人”又称“实利人”或“唯利人”，经济人假设也被成为X理论。泰勒制就是经济人观点的典型体现。 3.“社会人”：又称“社交人”。这一假设来自霍桑试验。其最基本的观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。 4.“自我实现的人”：是心理学家马斯洛提出的假设 5.“复杂人”：假设是薛恩等人在20世纪末70年代提出来的；长期的研究证明。无论是“经济人”假设、“社会人”假设、还是“自我实现的人”假设，都有其合理性的一面，单都不适用一切人。
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的 或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方
第六章并购战略与战略联盟 第一节概述 1.概念：并购（M&A）=兼并（merger）+收购（acquisition） 企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的，是一种外部资源获取，外部发展战略。 规模扩张+业务发展 股市中并购企业的股票价格变动。 案例——①吉利收购沃尔沃 ②腾中收购悍马 ③联想收购IBM 2影响世界的几次并购浪潮
3、并购形式——根据并购行为之间的相比关系决定 兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。常常是优者兼并劣者。 ①吸收A+B=A ②新设A+B=C 收购——并购企业购买被收购公司/目标公司的资产，营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。 A+B=A+B ①股权收购——参股，控股和全面收购 ②资产收购 股权收购和资产收购的差异 主客体不同 负债风险存在差异 第三方权益影响差异——中小股东和债权人 交易金额和方式不同 4并购的类型 按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合 纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购 横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业 混合并购：多元化
按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式 按照并购支付方式分类——现金并购，股票并购和混合 按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意 （管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式） A善意（白衣骑士） B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购（二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标。 2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价 5并购动因 规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）——工厂规模经济 实现协同效应——企业规模经济规模经济效应 降低市场进入壁垒 降低新产品开发成本与成本风险 多元化战略要求 重构竞争势力范围 消灭竞争对手 获得新的能力或者获取价值被低估的公司 第二节并购的程序与定价 1企业并购的一般程序
1、 单，多，名56个，简答3个，论述2个，案例2个。 2、 科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论做出杰出贡献。企业 战略管理一词最初由安索夫提出。 3、 （了解）战略管理的特点：1战略管理具有全局性2战略管理的主 体是企业的高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理从时间上来说具有长远性5战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性6战略管理也是以企业的资源和能力为基础创造机会且利用机会。 4、 （掌）战略管理的过程：（1）战略分析：企业外部环境分析 （如政执法律因素、经济因素、技术因素等），企业内部环境分析（财务能力、营销能力、生产管理能力等）。（2）战略选择：即对战略进行探索、制定以及选择。（3）战略实施：对实际成效与战略目标的偏差进行控制纠正。 5、 企业战略分为三层次：1公司战略：企业总体的、最高层次的战 略。2经营（事业部）战略：也称竞争战略。3职能战略。 6、 外部环境的分类：1产业环境：是企业的微观外部环境2宏观外部 环境：包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因 素。 7、 （掌）战略分析的方法：包括企业外部环境分析和企业内部环境 或条件分析两方面。外：政执法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素、企业所处行业的竞争状况。内：财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化能力、企业核心竞争力。 8、 波特的五种竞争力模型，是潜在的行业新进入者、替代品的威 胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。 9、 战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略 特征的一组企业。 10、 企业资源的分类：有形资源（财务资源、实体资源、人力资源、 组织资源），无形资源（技术资源、商誉）。 11、 （掌）企业资源分析过程：（1）分析现有资源：管理者和管理 组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源（2）分析资源的利用情况（3）分析资源的应变力（4）进行资源的平衡分析：业务平衡分析、现金平衡分析、高级管理者资源平衡分析、战略平衡分析。 12、 以资源为基础的战略分析五步骤：企业资源、企业能力、核心竞