如何加强工程项目管理中的纪检监察工作
一、做好项目建设单位纪检监察工作负责管理工程建设的项目建设单位有很
大的资金流量，且参与人员众多，在决策时不但带有很强的目的性，还有较为复杂的决策程序，以致对于它的纪检监察工作具有资金额度大、涉及面广等特点，极易引发各种大案、要案，甚至是存在利益共同体的窝案。
?
?
二、工程建设项目招标过程的监督重点在《招标投标法》中从法律层面上赋
予了纪检监察部门对工程建设项目招标工作的监督职责。但工程建设项目的招标工作涉及面比较广，从勘察、设计到施工、监理，再到各种工程用设备、材料的采购等环节都会涉及到招标工作，所以对于擅长专业不同的纪检监察人员来说，很容易在负责某项工程建设项目的监督工作时没有清晰思路，找不到监督重点。
?
?
三、加强工程建设项目管理过程中的纪检监察工作
?
如何做好工程项目的纪检监察工作
我来答
分享
举报浏览171 次
1个回答
#热议#你怎么看待中国超3亿人有睡眠障碍？
OFweek人才网
知道合伙人 2017-02-19
做好纪检监察工作，必须改进作风，树立良好形象，作风就是旗臶，就是形象，体现着凝聚力、亲和力和战斗力，纪检监察干部作风建设至关重要。
第一，要加强学习，提高能力。
纪检监察是一项政治性、政策性和专业性很强的工作，涉及经济社会发展的各个方面，如果没有较高的理论、政策水平和扎实的专业知识，就跟不上形势发展变化和新的工作任务的要求，难以胜任本职工作。要把学习作为提高自身素质和工作能力的有效途径，增强学习意识，养成良好的学习习惯，把学习当作一种
职责、一种境界、一种追求，贯穿于工作全过程，在干中学、在学中干，学以致用。要加强党的路线方针政策和政治理论的学习，用科学理论武装头脑，指导实践；要加强党纪法规的学习，提高依法执纪、依法监督的能力；要加强纪检监察业务和相关知识的学习，使业务水平有新的提高。通过学习，拓宽视野，打开思路，强化理性思维，提高准确判断形势、应对复杂局面、解决实际问题、推动工作开展的能力。
第二，要坚持原则，实事求是。
这是纪检监察干部最重要的政治品质之一，也是最基本的要求。纪检监察机关是执纪机关和监督机关。纪检监察干部应有更高的政治觉悟、更强的纪律观念和法制观念，在任何时候都要讲政治、讲正气，发扬公正无私、刚直不阿、不徇私情、敢于碰硬的精神。坚持纪律面前人人平等，严格按章办事，坚决同各种腐败现象作斗争，切实维护党的纪律的严肃性，做党的忠诚卫士。要大力弘扬求真务实的精神和作风，坚持重实际、说实话、办实事、求实效。要树立强烈的事业心和责任感，坚持高标准、严要求，不断增强工作的积极性、主动性和创造性，对每一项工作都要以锲而不舍的精神和严谨细致的作风，扎扎实实地做细做实。要坚决反对官僚主义、形式主义，坚决防止和克服抓工作粗枝大叶、蜻蜓点水甚至推诿扯皮等问题。
第三，要谦虚谨慎，戒骄戒躁。
纪检监察干部特别是领导干部，要注意处理好三个关系：一是个人与党组织的关系。个人永远是组织的一员，一个干部的成长，是组织长期培养教育的结果，是领导和同志关心帮助的结果，任何时候个人都不能离开组织的培养、教育和监督。二是个人与同志的关系。同志之间一定要相互尊重，相互支持，相互爱护。
“海纳百川，有容乃大”，每一位纪检监察干部尤其是领导干部都要胸怀宽广，顾全大局、维护团结。三是个人与人民群众的关系。古人言：“谦受益、满招损”。纪检监察干部永远都不能脱离人民群众，要始终保持和发扬谦虚谨慎、艰苦奋斗的作风。下基层要严格遵守接待规定，吃住行从简，虚心向基层的同志学习。工作中要注意虚心听取其他同志的意见，从点滴做起，自觉防止和克服各种不良习气。在对外组织协调工作中，要注意方式方法，摆正自己的位臵，同有关部门的同志多商量、多沟通，决不能居高临下，以势压人。
第四，要爱岗敬业，清正廉洁。
这些年来，绝大多数纪检监察干部在工作中兢兢业业、任劳任怨，树立了勤政廉政的良好形象。但也要清醒地看到，极少数干部在工作中存在“等、靠、要"，缺乏进取精神的问题，甚至有个别干部在严峻的考验面前丧失了应有的警惕，犯了错误，栽了跟头，教训十分深刻。广大纪检监察干部一定要正确对待金钱地位、名利得失，自觉地把党和国家的利益放在首位，正确处理个人利益与党的利益、集体利益的关系。要严格要求自己，慎重对待自己手中的权力，忠实履行党和人民赋予的神圣职责，始终把奉献作为人生的最高境界，廉洁奉公、勤奋敬业，切实经受住各种诱惑和考验，在作风建设中做出表率。
关于纪检监察人员对基建项目进行全过程监督的几点思考
2017-10-30 静夜沉思5...阅 1085 转 20
转藏到我的图书馆
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2015）01-061-02
摘要基建项目全过程监肾作为一项综合性经济监督活动，不仅要从经济方面审查基建项目，而且要从管理程序，工程质量，投资效益等多个方面监肾、评价基建项目本身的规范性、合理性、科学性以及交付使用后的效益性，是一项监督环节多，流程长，内容较为复杂的工作。对基建项目实施全过程监督能够及时发现工程建设过程中存在的问题，同时，注重工程项目的全过程监督对于防止国有资产流失，杜绝暗箱操作，预防职务犯罪等都将起到积极而有效的作用。
关键词基建项目全过程监督管理等
纪检监察人员对基建项目进行全过程监督是基本建设项目管理的一种有效手段，对于加强基建项目的监督和管理，控制工程造价，提高基建项目的效益，反腐倡廉等方面均具有重要的现实意义。通过近年来的工作实践，本人就如何加强基建项日全过程监督谈几点初浅认识。
一、基建项目监督的主要特点
（一）监督流程长、环节多、内容较复杂
基建项目的监督要从项目的决策、立项、设计、招投标到施工管理、完工验收、财务决算和交付使用全过程进行全面监督，涉及内容多且复杂，监督的专业性、技术性强，要求监督人员具有多方面的专业知识和协调能力，要把传统的监督方法和现代的监督、宏观的和微观的监督方法结合起来运用。
（二）监督工作具有连续性
基建项目建设期一般分为前期准备阶段、施工建设阶段和竣工决算阶段。这就决定了对基建项目的监督必须具有连续性。通过开工前监督、在建期监督和竣工决算期监督的前后呼应来实现项目监督的连续性，以便全面地对整个基建项目的经济活动进行客观、公正的评价。
二、基建项目全过程监督应遵循的原则
（一）要服从项目总体建设目标。工程项目建设目标包括进度、质量和投资，跟踪监督工作应围绕工程项目建设目标开展工作，同时加强对各建设目标的分析和评价，做好各建设目标的平衡与优化。
（二）要以投资控制为中心，建设项目监督的主要目标是控制投资，因此在进行监督时应紧紧围绕这个中心开展工作，监督建设资金的运用、投资的控制情况。
三、基建项目的全过程监督的要点
为做好基建项目的全过程监督工作，应主要从前期调研、组织机构设置、工作协调、工作方案制定、招投标、合同签订、主要材料与设备单价的签认、工程变更、隐蔽工程签证、竣工结算等环节切入实施，重点各有侧重，归结为以下几个方面。
（一）前期调研。为保证跟踪监督工作合理、规范、有序，要从熟悉建设项目的基本情况人手，做好监督前的准备工作。一是了解并掌握建设项目的基本情况，包括建设依据、建设规模、建设主要内容、资金来源及筹集等；二是收集与建设项目有关的资料，包括技术资料和有关法规等方面。
（二）完善组织机构设置。由于建设项目具有独特性、复杂性和多样性的特点，是一次性非重复性工作。因而应首先根据建设项目的规模确定相应层次的负责人，配备相应的工程技术人员和监审人员，组成监督小组；在监督人员的选配上必须挑选业务能力强，有丰富实践经验的，并具备工程技术、经济、法律等多方面知识的复合型人才。
（三）制定切实可行的监督工作实施方案。监督工作方案是做好基建项目跟
踪工作监督的纲领性文件，是为实现监督目标所需要实施的具体监督事项和方法、步骤。在制定方案时应针对建设项目的特征，明确具体的监督目标，细化监督内容，确定监督重点，控制监督风险。
（四）对招标投标和合同履行隋况进行监督
1.切实抓好开标前的监督.
工程建设招标开标前的监督是确保招标监督工作顺利进行的基础，因此对招标准备情况进行监督时，要注意以下几个方面.
（1）图纸资料的完整性。图纸不齐、资料不全的工程，特别是三边（边勘察、边设计、边施工）工程、三超（超计划、超面积、超标准）工程，不得招标。
（2）招标文件的主要内容。审查文件内容是否符合有关法规，符合经过主管部门审查批准。审查投标、开标的时间和地点是否明确，套用何地定额、执行文件是否统一，对图纸资料的说明是否清楚，定标依据是否公正合理。一些事先需要明确的事项是否写入。
（3）标底的可靠性。首先，对编制标底人的资格要进行调查了解。标底编制人的资格是关系到标底质量，合理确定中标造价的重要因素。其次，监督标底是否按图纸资料、招标文件以及有关标准定额和规范进行编制，是否控制在概算及投资包干的限额内，工资、材料、机械使用费的价格变动因素是否与市场实际变化相吻合，是否考虑施工不可预见费、投资包干费和措施费。
2.做好开标、评标、定标监督。监督评标小组对标书的评定是否正确公正，监督时要注意是否是有效标书，是否按“标价合理、工期适当、保证质量、企业信誉好、条件优惠”等标准来综合评定，审查定标后是否有借故改变中标单位等情况。
3.重点搞好施工合同监督。
（1）在合同签订前，审查合同的合法、合规、公平、合理、完整性。重点要审查施工内容、工程总造价、施工期限和工程质量等是否与中标的标书一致，投标单位的承诺在合同中体现得是否充分，如质量保证、工期保证、违约责任等。防止定标时严格要求，订合同时迁就照顾的情况出现。
（2）全程跟踪审查合同执行情况。第一，谈判和签订合同时监督人员要参与。第二，注意审查合同执行的严肃性，对不按合同执行的行为要及时查处，包括不执行合同的内容和规定要求，不按合同规定的时限、质量要求办理，任意不负责任的变更合同等。
（五）对材料、设备的采购情况进行监督。材料、设备的价格是影响工程成本的重要因素之一，目前建材市场鱼龙混杂，特别是新材料层出不穷，价格差异很大，因此要及时做好主要材料、设备的询价与价格签证确认工作，要在保证质量的前提下严格控制材料、设备的价格，力争把材料、设备的价格控制在合理水平上。
（六）对设计变更进行监督。重点审查变更方案是否经过充分认证、变更手续是否合规、及时、完整、真实，变更理由是否充分、是否有利于节约投资和保证质量。对设计变更进行监督首先是定性审查，检查设计变更是否有合法的手续和依据；是否符合现行的有关规定、工程招投标文件要求和施工合同的有关规定。其次是定量审查，变更工程量计算是否准确，相关费用的计取是否正确；相应的附件是否齐全。
（七）做好隐蔽工程签证的审核工作。南于隐蔽工程在工程隐蔽后再检查很难，很多施工单位都想在这上面做文章，因此是最难监督也是最容易产生争议的
地方。跟踪监督人员一定要到施工现场察看、了解有关情况，并且与设计、监理、施工单位在隐蔽工程隐蔽前对隐蔽工程实行现场联合验收签证。
（八）工程决算阶段跟踪监督控制的重点
1.跟踪监督施工合同和协议履行情况。根据国家有关基建工程的规定，判定该合同是否有效，合同条款之间有无自相矛盾、明显不平等、留有漏洞或缺口。特别对增补的协议等资料进行严格审查。
2.审查监督工程量和变更资料。要分清合同承包范围内工程量和增加或减少的工程量。
3.跟踪监督定额套用和费用计取。审查时看其是否按国家规定执行，看有无“高套”现象。
4.工程决算监督结果出来后，监审机构要对基建、财务部门的财务结算进行跟踪监督，检查甲供材料、超供与垫付材料、水电费、采保费、预付工程款、监督费用等的财务结算数据是否真实准确。
总之，虽然在对基建项目进行全过程监督工作中存在诸多困难，但只要我们勇于实践，勤于探索，善于分析、归纳、总结，就能够在基建项目全过程监督中找准工程建设中的薄弱环节，达到规范建设行为，促进项目工期、质量、功能和投资最佳化，提高基建项目管理水平的目的。
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，
提高工程项目管理水平的八个建议 美国经济学家彼得·F·德鲁克在他的《管理—任务、责任、实践》一书中提到：“没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构;管理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存”。 一、项目组概述 作为项目管理的团队，无论是项目业主、项目总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，还是监理单位、设计单位、甚至是设备/材料供应商，在签署各类项目建设合同或采购合同时，一般都要成立各自的项目组织机构──项目组。项目组的组织机构基本上都是直线制组织形式，以EPC承包商的项目组织机构为例，典型的项目组组织机构如图1所示，项目业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等项目组的组织机构形式与之类似，只是根据各自的特点 图1 典型的EPC承包商项目组组织机构图
进行适当修改而已，图2为某项目业主项目组的典型组织机构。 项目组成员通常集中办公，以便项目经理能够直接领导，有利于项目组成员之间的沟通协调，提高工作效率。一般来说，项目组的成员都是根据项目合同和本单位的项目管理体系要求，从本单位的 图2 典型的某项目业主项目组组织机构图 不同职能部门派到各个项目组中去，各职能部门为项目组的工作提供技术支持和人员保障，这就是我们目前大多数企业对项目管理所提倡的矩阵式管理如图3所示。项目组作为一个工程项目的具体执行机构，代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至项目完成结束和合同关闭。因此，一个工程项目管理的成功与否，与这个项目组的所有成员的共同努力都有着直接关系，特别是项目经理。因为目前国内的项目建设基本都在实行项目经理制或总监负责制。“欲治兵者必先选将”，可见带好一支部队，带兵者有着多么重要的作用。作为项目组的项目经理，无疑是这个团队的核心人物，理应具备如下素质：①受过高等教育和有关项目管理培训，并取得高级技术职称、项目经理资格证书或建造师资格证书;②具有良好的职业道德和团队协调能力，作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理;③具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;④具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。 图3 工程公司典型的项目组与专业职能部室间的矩阵组织关系
工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结1 xx办公楼项目自20xx年xx月进场以来，在公司领导的关心及各部门的帮助和指导下，本项目部一切从无到有，建立起来，全体员工团结协作，克服了项目工程建设中的各种困难，以积极的姿态投入到xx工程的施工生产中，按照业主计划要求，顺利推进工程，完成各项施工任务。 一、工程进度完成情况 从xx月份进场开始组建项目部，按业主要求报建前完成了xx加建地下室结构施工，并在业主桩基施工期间完成了办公区的二次搭建及工人生活区的搭建；在xx月xx日业主土方没有出完，基坑支护没有施工完的情况下开始介入施工，在xx月xx日前完成了基础砖模及底板垫层施工以及塔吊安装及验收。 二、工程进度施工过程控制总结 从xx月xx日xx正式发开工令给本项目，项目部完全按照业主要求节点进度施工，对施工人员，施工机械，施工材料都做到事前计划，对所有施工班组都下达施工任务单，
并在施工任务单中把工作量及相应配备的作业人员都作可行性的量化要求，做到符合工程施工的要求，同时又不造成人力物力的浪费。 三、施工质量控制总结 为把xx办公楼项目建设成业主满意的项目，项目部全体员工认真落实工程质量目标，针对公司质量方针，承担各自的管理责任，科学实效组织施工和管理。 质量是企业的生命，质量也是企业创造效益的保证，创优质工程是我项目部的宗旨，是项目部全体员工的意志。为达到预定的质量目标，在工程施工过程中，我项目部制订一套可行性的质量管理方案： 1、工程施工实行样板、技术交底制度，由项目部施工技术人员向施工班组及工人进行技术交底，技术交底明确：从操作抓起，技术人员认真向工人进行技术、质量方面的指导，是工人牢牢掌握各种施工工艺，保证每个思想汇报专题人都能领会操作要令、掌握规范标准要求。对于工程施工中的重点，难点，施工前向相关施工班组及人员交底，严格控制施工质量标准。改变了以前技术交底流于形式的做法，让项目部所有管理人员竖立质量目标，在所有施工过程中按制定的质量目标去跟进去管理。从现在施工的情况来看，该管理办法是有效实用的。 2、对于进入施工现场的材料都严格把关。对进场材料
工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹
资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万
加强工程项目内部管理 摘要：项目管理是建筑施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。本文主要从加强企业内部管理出发，分别从成本控制、安全质量管理、合同管理、工程计量管理等方面进行了认真分析阐述，并提出了应对策略。 关键字：加强；建筑施工企业；内部管理 1 建筑施工企业项目管理现状及分析 随着经济全球化的发展，建筑市场的竞争日趋激烈，业主的要求越来越高，工期越来越短，多数项目边设计边施工，传统的项目管理方式已经很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的矛盾逐渐暴露出来。 1.1 承发包双方基于自身利益，低价中标方式已成为不争的事实 招标是为建设单位选择资质高信誉好的施工企业，从而达到招投标方双赢的目的。然而建筑市场的不规范报价竞争方式愈演愈烈，招标单位不再坚持全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，最低价中标成了发包商的首选。同时，由于建筑市场激烈的竞争，投标方为了生存，不得不让利垫资，扭曲了招投标的真正意义，施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。 1.2 资金短缺成为制约项目发展的瓶颈 市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得施工企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往使生产经营管理举步维艰，严重制约了工程项目的发展。 1.3 施工阶段对工程造价的控制力度不够 由于国家基础建设的需求，多数施工项目属于边设计边施工，一方面施工图纸未全部到位，另一方面，工期要求紧，“先干后变”的情况不可避免的发生，加剧了合同外工程数量的增加，变更设计的出现，甚至导致工程施工完毕，无人确认工程量的情况，导致工程造价突破概算。 1.4 管理模式混乱，管理人员经济意识淡薄 目前，我国施工企业整体管理水平不高，职责权限不清，同时项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制，项目管理人员经济意识淡薄，如：技术人员
工程项目管理工作的基本职责 工程项目管理需要在施工过程中，与监理公司加强对施工单位的监督和管理。下面是OK的工程项目管理工作的基本职责。 1、负责督导工程项目从工程施工准备开始直至验收交工，以及签证结算的全过程，施工跟进管理工作。 2、严格执行公司的各项规章制度，编制施工计划，项目劳动力、材料、机具设备、劳保用品、资金等的使用计划，对项目实施的进度、质量、成本、安全及文明施工等管理目标的最终实现负责。 3、组织施工现场规划，协调解决施工中遇到的问题。 4、组织项目实施人员进行施工图纸审核，组织技术解答。在施工中参加各工序的检验和工程验收，对工程的分部分项工程进行质量检查。 5、建立健全工作联系，与政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、供货单位等保持良好的协调关系，积极配合完成检查验收工作。
6、严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。 7、加强工程部人员的培训和考核工作，提高项目人员的技能以及业务素质。 8、完成领导交办的其它工作。 职责 2、熟悉工程招、投标业务流程，能熟练与业主、监理等单位进行业务沟通; 3、协调施工期间与总包及甲方之间的关系; 4、根据建筑行业的不同项目，负责业务的市场拓展和推进。 5、建立各个领域中的 ___、客户资源(包括投资方、设计院、总承包方，工程项目部等等)，以保持在相关领域中的市场占有; 6、负责公司客户资源开发与维护，与其建立良好的业务协作关系;把握工程信息，及时追踪，促成交易;
7、预付款催要、并配合项目部门、设计部门办理增减款项及工程款预算工作。 任职资格 1、土木、建筑专业本科优先，具有二级建造师资格; 2、应变能力强、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力; 3、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识; 4、有团队协作精神，善于挑战; 5、遵守公司制度规范，服从管理; 6、工作需常驻项目所在地，有韧性，踏实肯干，有责任心，能承受较大的工作压力。 1、对开店项目进行前期调查、收集相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
夯实基础提升项目管理能力 ——浅议如何加强铁路施工项目管理 摘要：项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。通过深化“法人管项目”，抓好项目前期策划，优化资源配置、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等具体基础工作来夯实提高铁路施工项目的管理能力。 关键词：三化管理施工进度劳务管理现场管理成本管控项目经理 日趋激烈的铁路市场竞争给各铁路施工企业提出了更高、更新的要求，要想提高铁路施工企业的市场竞争力，关键在于加强对所承揽的铁路工程的项目管理，项目管理的质量，决定了铁路施工企业的施工质量、社会信誉和经济效益。近几年，受国家宏观经济以及铁路投资大环境的影响，大部分铁路施工企业出现了暂时性困难，以实体管理与运作为核心的工程项目在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用，项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢本文结合铁路工程项目管理的特点，就加强部分项目管理基础要素的角度，来论述如何加强铁路项目管理。 一、深化“法人管项目” 1、深入推行“法人管项目” 工程项目管理是一种典型的分散型管理模式，但从公司一盘棋的大局考虑，还是要对各项目实施集中指挥，这就是法人管项目。怎么理解法人管项目，即，组织管项目，而不是某个个人管项目，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。做好法人管项目，至少要做到：必须签订项目管理责任制，明确责任和任务，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感。工作中需要注意处理好几个关系。一是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会
如何加强工程项目管理中的纪检监察工作 发表时间：2019-06-13T11:27:40.100Z 来源：《基层建设》2019年第8期作者：魏翠龙 [导读] 摘要：纪检监察工作是确保工程项目良好开展的前提，也是增加工程建设投资效益的一种重要途径。 身份证号：13010219821007XXXX 摘要：纪检监察工作是确保工程项目良好开展的前提，也是增加工程建设投资效益的一种重要途径。要搞好这项工作要在三个方面下工夫：一是加强思想建设，提高管理人员的免疫力；二是加强制度建设，提高纪检监察的保障力；三是加强队伍建设，提高纪检监察的执行力。通过加强纪检监察工作，保证工程质量，促进企业有效发展。 关键词：工程项目；管理；纪检监察 引言 工程项目管理中的纪检监察工作的工作性质具有特殊性，在工程项目管理中的意义十分重大，其管理职能也具有无可替代的作用。在工程项目的管理中，加强纪检监察工作自身的建设的重要性不言而喻。纪检监察工作的自身建设能不能搞好直接关系到项目本身，与此同时，也关系到整个行业的总体形象。因此，要认真做好工程项目管理中的纪检监察工作，做到提前防治，发现早治，标本兼治，只有将工程项目管理中的纪检监察工作做到位，才能促进整个行业的不断发展。 1概述 纪检监察作为党的纪律检察机关和政府的检察部门行使的两种职能，认真履行纪检监察的职责对党的健康发展有着重要的作用和意义。我国经济发展现正处于过渡时期，由传统的计划经济体制转向社会主义市场经济体制，市场经济自身固有的缺陷和各项相关法律的不健全，产生了很多不良的市场行为，特别是在关乎民生的工程项目施工工作中，纪检监察工作作为保证工程项目健康稳定运行的关键，发挥着举足轻重的作用。如何做好工程项目建设中的纪检监察工作，是工程项目管理者不容忽视的重要问题。 2工程项目管理中的纪检监督工作中存在的问题 2.1思想意识方面 经济的快速发展，推动了工程项目的不断增多，致使很多工程项目建设的管理方面出现松懈不严谨的现象。很多工程项目在施工过程中缺少长远发展的规划，没有忧患和进取意识，“等靠要”思想普遍存在，对于工程施工全过程中的质量监督检查意识不健全。此外，从党的大局出发，围绕中心，服务全局的思想观念没有得到科学正确的理解和认知。 2.2工作体制方面 工程项目管理是一项综合化、系统化的工作，需要建立科学完善的工作体制做支撑。就目前状况而言，大多数纪检监察部门还没有形成科学的工作体制系统，工作方法依然不科学，对于管理的各项措施也没有做到有效的落实，很多指令只是纸上谈兵，没有真正的落实完善，对于工程的各项进程也难以达到工程方案的预期效果。 2.3部门管理方面 在现行的部门管理之间，很多部门机构繁冗复杂，监督检查工作得不到全面开展。同部门同级别的党委副职的初次核查和同级党委的监督管理等工作基本上没有落实到位；对于基层部门来说，基层的纪检监察机构存在着很多兼容职位，没有专一化的职位，缺少专门的责任管理，致使工作的放心分散，严重阻碍了纪检监察部门监督检查工作的开展。 2.4职能体现方面 机构的繁冗必然导致各部门之间工作职能的混乱，职能发生错位，对于本职位的职责不精通，不专一，注重一体化模式，把工作全权管理，综合发挥，没有明显的职责划分，分工不细致不清晰，在实际的工作中形成“事事负责、各项主抓”的现象，加上职能监督工作的缺失，造成各部门的职能作用得不到充分的发挥。 3加强工程项目管理中的纪检监察工作的方法 3.1建立纪检监察工作的长效机制，为项目产生经营服务 建立健全纪检监察工作领导机构，始终坚持服务于生产经营，不断提升纪检监察干部的组织力，实现生产目标。更重要的是，要善于设计由各个部门参与的主题活动，发挥在党风廉政建设中的组织协调力；要善于通过有效载体，提升组织的影响力；要善于把上级的政策与本项目实际相结合，把基层情况转变为上级决策的依据。 3.2组建一支有能力的纪检监察干部 纪检监察干部要有一定的监察能力，把依法行政和行政效率作为切入点；具有参与能力，善于把党风廉政建设与项目管理工作融会贯通；注重源头建设，努力保障项目生产经营的完成；讲究方法，纪律条规娴熟，执行纪律既敢于碰硬又讲究技巧；具有办案能力，判断果断，程序清晰，经得起历史检验。提高宣传力度，形成项目纪检监察工作的氛围。要抓住热点难点疑点，引起共鸣；要教育引导，举一反三活，提醒诫勉；用先进典型激励，用身边最生动、最亲切、最感人、最能起激励作用的实例鼓舞和激励干部，形成良好的舆论氛围。深入生产一线，做好调查研究，充分发挥纪检监察的职能作用。 3.3实行并坚持项目纪工委与劳人部门监督联席会议制度 坚持每季度至少召开一次，会议要有明确的主题和重点，从而加强主动监督。联席会议，把监督关口前移，对进一步做好科、队级干部的诫勉谈话、提高领导干部民主生活会质量、对领导干部工作中出现的问题进行了深入研究，并制定了具体措施。 3.4建立谈话教育制度 纪检监察工作中对于违纪行为要以安慰教育的方式进行劝导，从员工的内心入手，让员工学会自觉改正并严于律己。用最亲切、最有激励作用的理论来指导员工工作，形成融洽和谐的舆论氛围，而且通过参加员工、部门干部的培训和考核进行跟踪督察了解，确保纪检监察工作落实到位。 3.5加大对招投标工作的管理制度 对于招投标工作的开展，要制定严格的制度措施，保证招投标工作在进行过程中的公平性、公开化、透明化，不允许领导干部插手涉足，从始至终，严格按照法律规定的程序进行开展，安排专门的部门或监督机构进行及时监管，体现出纪检监察工作的严肃性、法定性以及监督性，同时对于招投标工作的各项费用支出也要做严格的审查核算，完善权责制度，对于违规行为要按照纪检部门规定的条例进行处
2020工程项目管理年终工作总结 一年过去了，新的一年即将到来，我们要以新年新气象来挑战新年来的各种困难。下面是由小编为大家整理的“2020工程项目管理年终工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。 2020工程项目管理年终工作总结(一) 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2020年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2020年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良
目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -
摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施
抓好在建工程强化项目管理 今年是“十一五”的开局之年，怎样开好头，起好步，打好开局之仗？在中国铁道建筑总公司宜万铁路工程会议上，总经理金普庆、副总经理赵广发提出了明确要求：抓好在建工程，提高项目管理水平。 今年中国铁道建筑总公司系统要完成在建工程投资1500亿元，项目遍及全国各地及世界很多地方，工程项目要求标准高、技术含量大。客运专线开通时速达到或超过200公里，京津城际设计时速达到350公里，这是从来没有遇到过的，厦门的海底隧道和南京过江隧道都是我国第一座，没有成功的经验可以借鉴。青藏铁路今年7月1日试运行，西宁至格尔木二线，去年10月份开工，要求与青藏线同步开通，全部在冬季施工。宜万线地质条件差，控制项目多，安全隐患多，是有史以来地质最复杂的铁路工程。 为促进施工现场的科学化、标准化管理，保障施工生产规范、有序地进行，树立企业的良好形象，加强项目管理就成为当前总公司系统各项管理工作中最重要的一环。为此，总经理金普庆要求在项目管理上要遵循以下原则：一是整合资源，合理投入的原则。规模与能力的矛盾是目前面临的首要矛盾，要科学地整合资源，以项目为载体、以形成能力为目标、以专业化为方向、以能把守安全质量关口为原则，以较小的投入产生较大的效应，实现生产要素的合理分布和配置，使有限资源发挥效能。二是分级管理，优势互补的原则。对施工生产，总公司、局集团公司、处工程公司应分类管理，分别抓自己该抓的事，管自己该管的项目，形成优势互补。具体要求：工程公司全力抓在建，对项目管理要“实”，真抓实干；局集团公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。三是超前谋势，强化预控的原则，凡事预则立，不预则废。施工管理是一门科学，必须强调超前谋势，方案。项目一旦中标，集团公司或工程公司总经理、总工程师应拿出一周以上的时间组织相关专业人员，主要是工程、技术、机电等方面的专家，认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，拟订有针对性的、详尽的施工方案和各项预控措施，确保项目高起点开局，理性化运转。四是自主创新，攻克难关的原则。创新是一个不断积累，不断改进的过程，是一个由量变到质变的过程，要组织科技、工程部门和项目部的工程技术人员，学习国内外成熟的技术和工艺，解决复杂地质施工、构造物沉降、基础处理等问题，推动技术进步。五是抓住主要矛盾，注意矛盾转化的原则。组织项目施工，必须善于抓住对项目起最关键作用、关乎成败、直接影响工期和效益的主要矛盾，重点突破，收到牵一发动全身的效果。六是施工管理有序，安全质量受控的原则。所谓有序，就是项目长力能胜任，施工方案科学合理，生产要素匹配适用，责任制尤其是终端责任制落实到位，形成重点突破，闭环优化的态势。所谓受控，就是进度、质量、安全、成本、实作受控。七是技术入手，经济结束的原则。必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目效益，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路，是保证项目效益的重要途径。八是预防风险，化解危机的原则。危机是企业的一种常态，特别是安全质量事故对企业的杀伤力巨大，往往转瞬之间企业风光不再。因此，必须增强危机意识，始终谨慎小心，建立风险预防和危机管理的机制，确保不发生大的问题。 副总经理赵广发指出，项目是效益的源泉、管理的基础、形象的窗口、人才的摇篮。他要求各单位要选好项目经理，配好项目班子，把一些德才兼备的优秀中青年干部放到关键岗位上去挑担子；要认真推行项目标准化管理，对项目总的要求是前瞻性谋划、低成本经营、规范化管理、健康型发展；要研究和改善管理模式，推行扁平化管理，一级管理，优化施工组织设计，合理配置资源，加强材料成本控制，严格通过招标确定供应商；建立安全保障体系，以人为本，安全第一，树立质量是企业的生命、安全是生命的保障理念；要建立项目责任追究制度，施工现场管理实行项目经理负责制，做到职责明晰，分工明确，落实到位；要加．
2018工程项目管理年终工作总结（一） 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2018年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2018年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 二、在施工现场管理方面
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：
工程项目管理案例分析 “工程项目管理” 案例分析 姓名: 学号: 专业班级: 成绩: 教师评语: 2013年 6 月 12 日 工程项目管理案例分析 目录 1、项目描述 2、项目概况 3、项目经理委派(资格、素质、能力等方面的要求) 4、项目干系人分析 5、项目范围分析(WBS、文字描述) 6、项目经理部组织(人员需求分析、组织结构图) 7、项目的时间、成本、质量管理 8、项目风险管理 9、项目控制 10、项目收尾 11、项目管理总结，经验教训 1项目描述 圣地亚哥城项目由合肥华都房地产开发有限公司开发。圣地亚哥城物业类型包括 花园洋房、多层公寓、高层公寓、商业以及配套公建。作为合肥华都房地产开发
有限公司在合肥打响品牌之战的扛鼎力作，圣地亚哥城具有特殊的意义。为 此， 公司本着大手笔、高品质的原则，聘请世界著名设计师事务所精心策划设计。 1 project description Santiago city project developed by Hefei Huadu Real Estate Development Co., ltd.. Santiago city property types including garden villas, high-rise apartments, senior apartments, commercial and public facilities. As Hefei Huadu Real Estate Development Company Limited brand war in Hefei full carry, Santiago city has a special significance. To this end, the company money, the principle of high quality, is a world-renowned designers carefully planning and design. 2项目概况 行政区域:瑶海区 项目位置:瑶海区临泉东路和王岗大道交叉口东南角 建筑类型:多层,高层 物业类别:普通住宅,公寓 主力户型:75-85平米 开发商:合肥华都房地产开发有限公司 产权年限:70年 容积率:1.93 绿化率:40 总户数:2986
项目管理案例：工程项目管理之WBS分解实例 导读：A 签订项目管理委托合同B 项目管理部进场C 工程图设计D 办理项目规划手续E 办理工程开工证F 施工准备G 建安工程H 市政工程I 验收、移交... A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证
E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告
E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证