国资公司在发展过程中存在的问题以及今后发展中

需要高新区重点关注的环节

**高新投资控股有限公司是高新区主要融资平台之一，和其他国资公司一样面临很多问题，如何借鉴先进园区成功经验，理顺与政府的关系，解决资金矛盾，加快投融资体制改革，尽快缩短"阵痛期"，为高新区建设和发展做出贡献，是高新区可持续发展的当务之急。

一、国资公司发展中存在的主要问题

1、经营性资产缺乏

经营性资产缺乏是长期困扰**公司发展的一个现实问题。目前公司资产大部分是历史欠账较多，包袱较重，而土地、房产等有效资产非常匮乏，基本上没有真正意义上的优质资产。公用设施等非经营性资产只能是“充规模”（比如学校等），许多融资项目的抵押物也都是概念性的（比如空证土地），而准经营性资产（比如**家苑等），因其收益能力弱，依赖政府补贴维持，注入后，如果政府补贴跟不上，反而成为公司的负担，严重制约了公司的融资能力和企业经营工作的进行。

2、运行模式单一

公司一直以来沿用“以土地收益为抵押和国资担保申请贷款”和“借、用、管、还”的运作模式。随着土地和房产等有资源的缺乏、土地收储难度的加大，该运行模式将在“借”的环节上越来越紧张，整体运行模式也将捉襟见肘，步入不可循环、非持续发展的道路。

3、资金压力大，负债率高

目前，**公司资金压力巨大主要有三个方面：一是自身贷款余额和负债率高；二是新建项目资金需求量大；三是国家实行银根紧缩货币政策。截止2011年11月底，公司自身

贷款余额已达33.85亿元，近三年还本付息额分别达30亿元及6.6亿元。为避免资金链断裂，不得不借新债还旧帐。加之政府及各部门与公司往来帐已超过37亿元，有些借款到期却很难及时足额返还，进一步增加了公司的资金运行压力，影响了公司的发展。

4、资产盈利能力较差

近年来，管委会部分资产也通过授权并入公司（例如三个厂房），但这部分资产盈利能力差，还未能通过市场化经营，而这些资产又使公司承担着巨额的债务。由于自身“造血”功能不足，没有稳定的收入来源，自身不具备偿债能力，完全依靠政府财政安排的还贷准备金，增加财政还贷压力。这种状况是公司发展的巨大障碍，最终将影响公司投融资功能的发挥。

5、公司人员与市场化运作要求不符，人才资源匮乏。

**公司目前在岗员工32人，虽然本科以上学历占了81%（其中硕士2人）。但公司管理人才匮乏，特别是缺乏投融资分析方面、资本运营方面和房地产开发等方面的专业人才，而且公司的招聘和用人模式过于传统，员工待遇低于市场行情，尚未建立择优劣汰的用人机制。

二、今后发展中需要高新区重点关注以下几点：

当前，高新区正处在加快推进“二次创业”转型发展的关键阶段。作为高新区最重要的开发主体、融资主体和经营主体，**公司的实体化运作是事关高新区开发形象、发展地位和综合实力的提升。

（一）

（二）成立领导小组。

1、成立投融资领导小组。公司作为高新区主要融资平台，在融资过程中，需要各级政

府和主管部门大力关心和配合，才能顺利完成任务，所以需要高新区尽快成立投融资领导小组，审定高新区投融资计划；指导和督促公司资金的调度和使用效率，定期研究协调解决投融资运作中的相关问题，确保投融资工作的顺利进行。

2、成立国有资产经营管理领导小组。为进一步规范和加强国有资产监督管理，提高国有资产的使用效益，监督管理高新区国有资产和国有企业，对国有资产管理工作进行划分、协调、监督，对国有资产的购建、配置、处理等重大事项做出决策，确保高新区国有资产保值增值。

（二）构筑国有资产运营新体系

围绕**区委、区政府对**高新区的战略功能定位，结合**区国资管理运营的要求，通过整合、挖掘高新区现有国有资产，充分发挥高新区资源、产业整合和金融服务等优势，在逐步消化吸收现有国资公司的基础上，依托**公司和滨湖集团，“全面介入现代服务业，积极推动科技创新”，重点打造房地产、金融、基础设施、商旅文化、社会服务、交通仓储、制造业等7大产业，构建1+1+7多头经营模式（采用九块牌子一套人马的模式），为高新区的后续发展提供制度保证和财力支撑。

（三）建立科学有效的国资经营监管体系

既要保证以**为首的国有企业实体化、市场化经营，实现政企分开，又要保证政府对国资运行的有效监管，防止国有资产流失。因此，学习借鉴苏州工业园区等的成功经验，我们建议管委会设立战略委员会、审计委员会、投资监督委员会等三个专业委员会行使国控公司董监事会的职权，实现对国资运营过程中的事前、事中、事后全过程、动态化监管。

主要职能：（1）战略委员会。属于最核心的决策机构，由管委会主要领导、分管领导、财政等成员组成，对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议；（2）审计委

员会。负责听取并审议园区国有企业财经纪律、会计政策执行情况报告和企业的财务报告，监督和评价社会审计机构的工作情况等工作；（3）投资监督委员会。属于最核心的监督机构，是负责行使国有资产的所有者权利，承担国有资产的管理、监督和保值增值职责。

通过上述体系，可以充分尊重下属企业的独立法人地位；强调公司治理结构的完善和有效；以规范科学的股东角色影响下属企业。

（四）完善国有企业运作机制

1、注入足额有效的资产。为确保融资和发展的需要，推动企业的发展，政府必须在当前制约企业发展的因素如土地、资本金等有效资产匮乏的问题上有所作为。一是要注入土地资产；二是注入房产和店面等固定资产；三是注入资金资本。

2、加大财税政策的支持力度。由于**公司市场化运作刚刚起步，基础还不扎实，经营能力未得到充分挖掘，抗市场风险能力不强。因此，在财税政策方面，一是协调财政加大工程回购力度；二是对公司因融资或担保需要编制的利润，协调财政和税务部门制定相应办法，避免出现利润无法产生而税收不断增加的不良循环；三是协调上级财政多安排一些资金用于政府部门借款的还本付息。

3、加强土地收储和开发的扶持力度。政府作为土地的所有者，在城市建设过程中，就必然给予**公司土地收储和开发予以扶持，否则公司的运作和发展就无法得到实现。一是要支持公司完成旧城区改造及新城区的土地收储工作；二是积极引导公司与国土地部门合作，参与一、二级市场的运作；三是在土地指标分配上予以政策上的扶持。

4、建立往来帐管理制度。**公司作为地方政府的融资主体，与政府的资金往来必然繁杂。如果不及时清理、建立完善的管理制度，就一定会造成帐目不清，企业工程建设成本和财务成本不断地上升。因此，一是建立往来帐管理制度，定期进行清理，每年安排财政预算归还，减少公司的资金压力；二是加大已完成的代建工程的回购力度。特别是投资大、项目多、建设周期长的工程，应改为按进度安排回购资金或计算工程利润，以增加现金流

和利润，以满足融资需要；三是对不能以现金回购的工程，由政府以资产形式予以抵扣。

5、营造公司发展的良好环境。良好的环境是公司发展的必要条件，政府有权利也有义务为加快公司发展营造良好环境。一是理顺公司与各方关系公司，作为城建投资间接管理中心，同项目投资的各相关方有着紧密的关系，能否处理好这种关系，不仅影响着项目的发展，更重要的关系到公司的生存。二是为融资代建项目审批建立“绿色通道”；三是按照房地产市场的通行做法，大力支持公司开发房地产项目，为公司增加利润；四是争取将在建项目列入战略范畴，给予政策支持和用地指标倾斜。

6、调整人才结构，创国资辉煌。（1）深化干部制度改革。进一步完善管人、管事、管资产相统一的监管体系，建立一级公司班子成员后备干部选拔制度，经组织部门考察，由党工委进行决策后任命；二级公司班子成员逐步过渡到由一级公司自行考察任命，真正形成一级管一级的人事格局。（2）创新激励约束机制。建立强有力的工效挂钩机制，实现工资总额与业绩挂钩，逐步淡化人员编制概念，实现企业自主用工，国资办主要从资本运营要素角度对各企业实行条线考核。（3）夯实国企人才储备。大力优化人才结构，引进目前急需的金融投资类、商务营销类、人力资源管理类等紧缺专业人才。（4）系统开展人才培训。（5）提升国企文化品牌