国资公司在发展过程中存在的问题以及今后发展中
需要高新区重点关注的环节
**高新投资控股有限公司是高新区主要融资平台之一，和其他国资公司一样面临很多问题，如何借鉴先进园区成功经验，理顺与政府的关系，解决资金矛盾，加快投融资体制改革，尽快缩短"阵痛期"，为高新区建设和发展做出贡献，是高新区可持续发展的当务之急。
一、国资公司发展中存在的主要问题
1、经营性资产缺乏
经营性资产缺乏是长期困扰**公司发展的一个现实问题。目前公司资产大部分是历史欠账较多，包袱较重，而土地、房产等有效资产非常匮乏，基本上没有真正意义上的优质资产。公用设施等非经营性资产只能是“充规模”（比如学校等），许多融资项目的抵押物也都是概念性的（比如空证土地），而准经营性资产（比如**家苑等），因其收益能力弱，依赖政府补贴维持，注入后，如果政府补贴跟不上，反而成为公司的负担，严重制约了公司的融资能力和企业经营工作的进行。
2、运行模式单一
公司一直以来沿用“以土地收益为抵押和国资担保申请贷款”和“借、用、管、还”的运作模式。随着土地和房产等有资源的缺乏、土地收储难度的加大，该运行模式将在“借”的环节上越来越紧张，整体运行模式也将捉襟见肘，步入不可循环、非持续发展的道路。
3、资金压力大，负债率高
目前，**公司资金压力巨大主要有三个方面：一是自身贷款余额和负债率高；二是新建项目资金需求量大；三是国家实行银根紧缩货币政策。截止2011年11月底，公司自身
贷款余额已达33.85亿元，近三年还本付息额分别达30亿元及6.6亿元。为避免资金链断裂，不得不借新债还旧帐。加之政府及各部门与公司往来帐已超过37亿元，有些借款到期却很难及时足额返还，进一步增加了公司的资金运行压力，影响了公司的发展。
4、资产盈利能力较差
近年来，管委会部分资产也通过授权并入公司（例如三个厂房），但这部分资产盈利能力差，还未能通过市场化经营，而这些资产又使公司承担着巨额的债务。由于自身“造血”功能不足，没有稳定的收入来源，自身不具备偿债能力，完全依靠政府财政安排的还贷准备金，增加财政还贷压力。这种状况是公司发展的巨大障碍，最终将影响公司投融资功能的发挥。
5、公司人员与市场化运作要求不符，人才资源匮乏。
**公司目前在岗员工32人，虽然本科以上学历占了81%（其中硕士2人）。但公司管理人才匮乏，特别是缺乏投融资分析方面、资本运营方面和房地产开发等方面的专业人才，而且公司的招聘和用人模式过于传统，员工待遇低于市场行情，尚未建立择优劣汰的用人机制。
二、今后发展中需要高新区重点关注以下几点：
当前，高新区正处在加快推进“二次创业”转型发展的关键阶段。作为高新区最重要的开发主体、融资主体和经营主体，**公司的实体化运作是事关高新区开发形象、发展地位和综合实力的提升。
（一）
（二）成立领导小组。
1、成立投融资领导小组。公司作为高新区主要融资平台，在融资过程中，需要各级政
府和主管部门大力关心和配合，才能顺利完成任务，所以需要高新区尽快成立投融资领导小组，审定高新区投融资计划；指导和督促公司资金的调度和使用效率，定期研究协调解决投融资运作中的相关问题，确保投融资工作的顺利进行。
2、成立国有资产经营管理领导小组。为进一步规范和加强国有资产监督管理，提高国有资产的使用效益，监督管理高新区国有资产和国有企业，对国有资产管理工作进行划分、协调、监督，对国有资产的购建、配置、处理等重大事项做出决策，确保高新区国有资产保值增值。
（二）构筑国有资产运营新体系
围绕**区委、区政府对**高新区的战略功能定位，结合**区国资管理运营的要求，通过整合、挖掘高新区现有国有资产，充分发挥高新区资源、产业整合和金融服务等优势，在逐步消化吸收现有国资公司的基础上，依托**公司和滨湖集团，“全面介入现代服务业，积极推动科技创新”，重点打造房地产、金融、基础设施、商旅文化、社会服务、交通仓储、制造业等7大产业，构建1+1+7多头经营模式（采用九块牌子一套人马的模式），为高新区的后续发展提供制度保证和财力支撑。
（三）建立科学有效的国资经营监管体系
既要保证以**为首的国有企业实体化、市场化经营，实现政企分开，又要保证政府对国资运行的有效监管，防止国有资产流失。因此，学习借鉴苏州工业园区等的成功经验，我们建议管委会设立战略委员会、审计委员会、投资监督委员会等三个专业委员会行使国控公司董监事会的职权，实现对国资运营过程中的事前、事中、事后全过程、动态化监管。
主要职能：（1）战略委员会。属于最核心的决策机构，由管委会主要领导、分管领导、财政等成员组成，对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议；（2）审计委
员会。负责听取并审议园区国有企业财经纪律、会计政策执行情况报告和企业的财务报告，监督和评价社会审计机构的工作情况等工作；（3）投资监督委员会。属于最核心的监督机构，是负责行使国有资产的所有者权利，承担国有资产的管理、监督和保值增值职责。
通过上述体系，可以充分尊重下属企业的独立法人地位；强调公司治理结构的完善和有效；以规范科学的股东角色影响下属企业。
（四）完善国有企业运作机制
1、注入足额有效的资产。为确保融资和发展的需要，推动企业的发展，政府必须在当前制约企业发展的因素如土地、资本金等有效资产匮乏的问题上有所作为。一是要注入土地资产；二是注入房产和店面等固定资产；三是注入资金资本。
2、加大财税政策的支持力度。由于**公司市场化运作刚刚起步，基础还不扎实，经营能力未得到充分挖掘，抗市场风险能力不强。因此，在财税政策方面，一是协调财政加大工程回购力度；二是对公司因融资或担保需要编制的利润，协调财政和税务部门制定相应办法，避免出现利润无法产生而税收不断增加的不良循环；三是协调上级财政多安排一些资金用于政府部门借款的还本付息。
3、加强土地收储和开发的扶持力度。政府作为土地的所有者，在城市建设过程中，就必然给予**公司土地收储和开发予以扶持，否则公司的运作和发展就无法得到实现。一是要支持公司完成旧城区改造及新城区的土地收储工作；二是积极引导公司与国土地部门合作，参与一、二级市场的运作；三是在土地指标分配上予以政策上的扶持。
4、建立往来帐管理制度。**公司作为地方政府的融资主体，与政府的资金往来必然繁杂。如果不及时清理、建立完善的管理制度，就一定会造成帐目不清，企业工程建设成本和财务成本不断地上升。因此，一是建立往来帐管理制度，定期进行清理，每年安排财政预算归还，减少公司的资金压力；二是加大已完成的代建工程的回购力度。特别是投资大、项目多、建设周期长的工程，应改为按进度安排回购资金或计算工程利润，以增加现金流
和利润，以满足融资需要；三是对不能以现金回购的工程，由政府以资产形式予以抵扣。
5、营造公司发展的良好环境。良好的环境是公司发展的必要条件，政府有权利也有义务为加快公司发展营造良好环境。一是理顺公司与各方关系公司，作为城建投资间接管理中心，同项目投资的各相关方有着紧密的关系，能否处理好这种关系，不仅影响着项目的发展，更重要的关系到公司的生存。二是为融资代建项目审批建立“绿色通道”；三是按照房地产市场的通行做法，大力支持公司开发房地产项目，为公司增加利润；四是争取将在建项目列入战略范畴，给予政策支持和用地指标倾斜。
6、调整人才结构，创国资辉煌。（1）深化干部制度改革。进一步完善管人、管事、管资产相统一的监管体系，建立一级公司班子成员后备干部选拔制度，经组织部门考察，由党工委进行决策后任命；二级公司班子成员逐步过渡到由一级公司自行考察任命，真正形成一级管一级的人事格局。（2）创新激励约束机制。建立强有力的工效挂钩机制，实现工资总额与业绩挂钩，逐步淡化人员编制概念，实现企业自主用工，国资办主要从资本运营要素角度对各企业实行条线考核。（3）夯实国企人才储备。大力优化人才结构，引进目前急需的金融投资类、商务营销类、人力资源管理类等紧缺专业人才。（4）系统开展人才培训。（5）提升国企文化品牌
中小企业发展中存在的问题与对策 篇一：我国中小企业管理中存在的问题及对策 我国小企业管理中存在的问题及对策 摘要： 随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制, 实现国民经济可持续发展的长期需要。但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。本文就小企业管理方面的问题予以探究，并提出对策。 关键词：小企业管理问题对策 一我国中小企业在当前管理中存在的问题 （一）小企业融资中存在的问题 1．以内部融资为主,企业内部留存收益的积累是有限的, 随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。2.外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系, 但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因, 使得外部融资约束高于大企业。3.融资成本较高。调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上 （二）小企业资金管理中存在的问题
筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本，或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。2.筹资渠道不畅，融资方式单一。小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。3营运资金运转不灵对货币资金管理不严，造成资金闲置或不足.应收账款回收困难，造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞. （三）小企业信用低 中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础, 信用观念薄弱。中小企业一般都没有完善的管理体制, 它们的管理模式比较简单, 它们只是期望能获得更多的利益,期望企业的短期利益, 不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。中小企业信用缺乏现象普遍存在。中小企业没有可行的长远战略规划企业要想发展, 给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。但在我国, 中小企业一般没有战略规划, 这导致中小企业在中不清楚自己的定位, 不能明确自己的使命和目标, 发展盲目对政府信用的缺少大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告,以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的, 有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税, 造成大量政府资金的流失。生产信用缺失主要表现
公司存在的问题及解决方 案 篇一：现代企业管理中存在的问题及解决方案 现代企业管理中存在的问题及解决对策 —————以中下层员工管理问题切入 （王显强，2011级行政管理专业学生） 摘要：随着经济的发展，社会的进步，现代企业管理中存在的问题逐渐暴露，在近几年中，企业的中下层员工的待遇问题也引起了社会的关注，特别是在富士康发生员工因待遇问题而跳楼的事件后，这一问题也成为社会的另一焦点问题，引发了社会的讨论。我就以现代企业管理中，中下层员工的管理问题中所暴露出的问题为切入点谈一下现代企业对中下层员工管理中存在的问题。关键字：中下层员工、公平、待遇、矛盾、文化战 Abstract：With the development of economy, the progress of the society, the modern enterprise the problems existing in the management gradually exposed, in recent years, the enterprise staff the resourse of the treatment problems have caused the social concern, especially in foxconn happen
employee treatment problem and to jump off a building of incident, this problem has become a social another focus problem, cause the social discussion. I will to modern enterprise management, the staff of the management problems the resourse of the question which exposes as the breakthrough point to talk about modern enterprise employees the resourse of the problems existing in the management. Keywords：The resourse of employees, fair, treatment, contradiction, the culture wars 企业管理是一个存在已久的话题，它对于企业的发展起着至关重要的作用关系到企业的房展方向与生死存亡，而由于现代环境的复杂原因也导致了现代企业问题的复杂，所以一个企业要想在现在激烈的社会竞争立于不败的地位，文化的地位就显得尤为重要。所以现代企业中除了经济、科技的管理外，企业也更应该重视文化的力量，文化战，现代企业胜利的法宝。 对中下层员工管理中存在的问题 （一）在中下层员工中普遍存在的不公平问题 在当今社会无论是现代企业中还是官场，只要是有人在，就会普遍存在不公平现象，特别是在现代企业的中下层员工的管理中，这种现象更为普遍比如当今网络上热议的“官二
公司存在的问题及对策 我所定义的中小型饲料厂为年生产能力三万吨以下、无养殖场等单纯靠销售饲料来获取利润的企业。这类企业现在存在的问题主要有： 1、生产能力小，形不成规模采购优势；（我认为每天能达到80T的产量就能有规模采购，从今年来看规模采购只能提高自身信誉度和增加信息量，原料价格并无优势。） 2、人才少或不全面，年赢利几十万元的小饲料厂是不可能花十几万或几十万元年薪聘请职业经理人的，而很多的集团公司的分公司总经理年薪在20万元以上；另因企业名气小招人难或即使有来应聘的也是在大集团公司筛下来的；（企业不同的发展阶段对负责人的要求不一，可以根据具体要求选择有这一专长的人，这样薪金可以降低。） 3、流动资金太少，在大宗原料价格上涨时无力加大库存，甚至无地方存放； 4、员工培训少或培训不系统，讲师不专业或水平低，导致企业整体素质提升太慢；（关键是建立团队协作精神） 5、企业管理制度（招聘、培训、岗位权责、采购、生产、职务提升、发展等等）不健全，很多事情都靠管理者的经验或一时冲动来决策；（企业在起步阶段靠经验还是行之有效，到发展期和成熟期是靠制度管理。） 6、企业发展的长期目标、近期目标员工都不知道，甚至连总经理和老板都很模糊，有走一步说一步的心态； 7、企业创新能力差，始终处于模仿生产状态，获利能力，极低等等。 8 企业营销策略不敢创新，营销费用不舍得投入。 9、品牌效应差。 中小型饲料企业存在的问题细究起来还有很多很多，我个人认为急需解决的有以下几点：一、体制方面：任何体制都可以做好，但一定要产权清晰，决策有效。即使家族式企业，也要任人为贤、任人为能，每一个员工都责权分明，工作起来就事论事；（西方国家的实践证明雇佣制的体制是比较先进的。它有利于责权利的分清，有利于各个阶层每一个人职业化素质的培养。） 二、搞好企业发展规划： 1、 寻求合作，形成行业资源共享联盟。 比如：现在很多饲料企业与农业部饲料工业中心合作，在企业管理、车间生产、质量控制、市场运作等方面随时得到中心三十多名专家、教授、博士后等的指导，明看用“明天”牌核心料，中心要收一些费用，但这些钱总算起来连聘一个专家都不会够。另一方面尝试与兽药厂合作共用一个营销网络或与其他饲料厂合作形成原料规模采购或与专业咨询公司合作对企业发展、企业形象设计、 2、 走专业化道路，专做一个优势品种。 如专做反刍动物料或水产料或宠物料等，在这个品种上做精、做细，在这个品种的一条龙服
美业发展联盟助力悦华新机遇 疫情之下的美业 2020年春节，本该热热闹闹的街头巷尾，却因这场突如其来的疫情变得一片萧条。 随着武汉一起沉寂的，还有被迫按下暂停键的美业。目前行业最恐慌的是，不知道疫情何时停息，如果三个月没有现金进账，“人工和房租就能杀死一大批门店”。 美业本身是靠现金流，资金链一旦断裂的话岌岌可危。两个月的疫情扩张，没有人敢轻易出门，更别提去美容院这样密闭的聚众性场所。没有客源，复工难，员工隔离14天，供应链衔接不上，死循环的三角债… 调查显示，很多美容店面已无力支撑运作，美业市场改革到来，能挺过疫情期的美容企业并不多。 疫情之下何去何从？ 疫情之下大企业纷纷沦陷，中小企业更是在风雨中飘摇。 新潮裁员，西贝“哭穷”，老乡鸡门店亏损5亿，王思聪一夜消费250万的K T V，K歌之王与全体员工解除劳动协议面临破产清算风险。 联盟主席安老师在“天道”课程中讲道：孤阴不生，独阳不长，危险往往伴随着机遇。三星在亚洲金融风暴中崛起，阿里在03非典危机中翻盘，这一切都离不开危情中的大胆革新，以品质致胜，用技术制敌。 本次疫情也是如此，企业想转危为安，领导人一定要高瞻远瞩，心志坚定，大胆启用新工具，开辟新战场；全体员工上下必须同心协力，坚守岗位，打好攻坚战。 面对疫情，我们如何做？？ 在疫情全民待工时刻，在联盟的号召下，拾年悦华率先开启线上培训，拓客、学习一样不纳，悦华高层也明确给出了今年发展计划的调整，上半年攻坚线上，所有部署按原计划执行，推迟到6月开启。各部门抓紧时机研究线上新思路，根据职能特点的不同，有重点的打好战区！
企划战略中心 互联网时代使线上营销成为一股新锐力量，疫情爆发更使得这种消费成为主流，企划战略中心作为市场的先锋队，必须敏锐的发现这一特点，积极转化思路，在保证年度大规划不变的前提下，加入、完善线上营销系统。 1.悦华年度扩张市场规划整体不变，包括新店开设计划、悦华分公司计划不变，时间适度调整； 2.响应和号召联盟规划，名媛庆典、天宫计划、周年庆等庆典正常启动，时间适度调整； 3.开设线上电商平台，T O B与T O C同步开启，两手准备，为悦华的进一步发展做好前期铺垫，为即将到来的报复性消费做好有力承接。 人事管理中心 特殊时期是对H R综合能力的一次大考，也是H R展现真风采的时刻，招聘面试、日常办公、员工培训全部提到线上完成，员工关系、绩效考核成为重点内容。 1.招聘任务不能停，要加紧招聘节奏，更好的转化人才落地；高层岗位可以开启顾问制、合伙人制； 2.学海无涯，“云学习”同步开启，商学院培训计划转向线上，将由安老师亲自操刀，贯彻落实2020年的学习计划； 3.拾年悦华积极响应联盟，加强人事招聘计划，积极吸纳优秀人才，开启合伙人机制；同步加强专业培训，为联盟输送优秀人才。 财务管理中心 安老师在疫情直播课程中提到，现金流是企业命脉，财务部作为掌握命脉的部门，其重要性不言而喻。 1.企业不断发展，体系日渐庞大，财务管理需要一个优秀的软件来加以支撑，软件选用上要确保其适宜性、保密性、灵活性； 2.联盟是一个共同体，在对接工作时一定要谨慎细致，确保联盟整体利益。 项目管理中心 项目部是打开市场的中坚力量，疫情期间正是加紧研发的最佳时机，产品有能量，企业才有力量。 1.“神舟一号”精益求精，保证今年按时上线各市场； 2.线上产品加紧研发，保持“新、奇、特、快”的特点，开拓市场新思路，打造线上爆品；
整体解决方案系列 目前物业公司存在的问题 和解决措施 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-69469目前物业公司存在的问题和解决措 施 Problems and solutions of current property companies 说明：为明确各负责人职责，充分调用工作积极性，使人员队伍与目标管理科学化、制度化、规范化，特此制定 关于目前公司存在的问题和解决措施--广瑞物业 在集团的大力支持下，在鲁总的正确指引下，在大家的共同努力下，公司经过五年多的市场锤炼和竞争，已经在物业行业里打下了一片属于广瑞的一片小天地，也在业界树立了自己的品牌，并取得了一定的影响力;但是如何让我们的企业走的更远更长如何少走弯路，这也是公司领导班子一直考虑的事情，鲁总这次提出让大家来发现公司目前存在的问题和改进措施和建议，就是充分发挥团队的力量和高度的民主协商，让大家共同为咱们的广瑞献计献策，为适应市场的竞争打下基础。我个人有一些建议和想法，可能考虑的还是不周全，现汇总如下: 一.公司还没有真正依托和挖掘西旅集团的优势和资源
俗话说:背靠大树好乘凉，公司要想发展的更快，在主业的带动下，多元化发展是首要，怎样靠好这棵树，怎样在集团的分、子公司资源里面进行挖掘，将是我们今后发展的一个方向，无论是合作还是托管、独立经营等都是我们可以尝试和运作的;像有些景点还有山庄等的开发我们都可以参与，并且可以让海外旅游进行宣传和开辟新的旅游线路，一举两得等等。 二.公司人才梯队衔接缓慢 公司越来越走向正轨，各项管理制度也很健全，市场开拓越来越广，但是人才的缺乏和断层是摆在我们面前的一个很现实的问题，如何培养一个合格人才怎样留住好的人才让我们合格的管理人员不断层将是我们需要考虑和深思的头等问题，虽然我们也提拔和选聘了一些比较优秀的人员，但是在实际工作中经验和处理问题的能力还有待提高;我建议加快人才梯队建设，并对于确定的培养对象要到一线部门进行最少半年的在岗实习，以尽快达到公司标准，能独立进行项目管理。 三.加大股东回报率，增加公司持股率
企业运营当中容易出现的问题及解决办法 每个组织都会出现各种各样的问题，而管理就是不断的发现问题和解决问题的过程。再发现问题的过程中要清晰的总结出所有出现的问题，每一个问题所需要的解决办法都不一样，往往一个问题是多种因素共同产生的结果，或者是因为一个原因而产生的"并发症"，所以要用科学的方法分析问题的本质，解决这些问题也要采取"望闻问切"的方式，在通过市场调查确定最核心和最紧要的问题，针对性、系统性的解决问题，兰州同力合创商务咨询事务所就像地摊下面钻了一条蛇，踩下去平了但是另外一面又鼓起来了，许多企业家都疲于应对各种出现的"并发症"而不去发现和解决根本性问题。 1、销售业绩不良 销售业绩不良是许多公司出现的问题，问题的原因也有诸多方面，例如市场趋势问题（产品是否适应现阶段市场需求）、市场定位问题（市场容量是否能养活公司），产品价格问题（价格过高或者没有体现出产品价值的产品包装和宣传），市场接受度问题，市场运作和广告宣传不足问题，销售力量不足，销售渠道和方式选择不良的问题，销售团队管理问题、任务制定不合理、培训制度不健全等等，要解决销售业绩不良的问题要通过现象看本质，发现最根本和最重要的问题，切忌只听从他人意见或者主观臆断，要遵从市场规律进行调整和修改。 2、销售不错但是不挣钱 许多公司都会出现此类问题，销售很好但是不挣钱，或者销售的越多赔的越多的问题。此类问题往往出现在财务制度、预算制度、薪酬制定、成本控制上面的原因。 财务制度不完善，导致财务漏洞，千里之堤毁于蚁穴，往往一个小的财务制度的漏洞会泄掉无法想象的公司资金； 很多公司都没有损益平衡点的概念，即我销售多少公司能够不挣不赔，公司的盈利要支付房租、水电暖、固定成本损耗、办公损耗、工资发放、广告投入以及其他各项的支出，公司的销售业绩也应该根据损益平衡点以上制定； 薪酬制定，销售人员的业绩是随着销售额成正比的，而销售人员也有损益平衡点，及销售多少业绩才能满足公司对个人的支出，而支出方面不仅仅是他个人的工资及电话费等，还有各种服务人员、管理人员、固定成本的分摊等等，如果核算不清楚就会出现销售的越多公司亏损的越多的情况； 成本控制，很多公司出现销售利润很高的产品，但是算下来不挣钱的情况，往往就是因为出现成本控制不良造成的。而很多大企业，跨国企业都是成本控制的高手，例如沃尔玛、丰田等等。 3、员工积极性不高 同样出现员工积极性不高的原因也有很多种，例如：领导人魅力不足、管理体系混乱、中层管理管理水平有限、薪酬待遇不理想、市场运作难度太大、市场定位不准确导致的付出与回报不成正比、团队内耗和内斗、个人发展远景与企业发展不相符、个人在企业的上升通道不畅、企业内部负面思想过多、企业奖罚不明等原因。兰州同力合创商务咨询事务所（此问题根据企业后期存在具体问题再具体分析，不赘述） 4、执行力不足 执行力不足出现，导致的原因有：企业岗位责权利不明确、缺乏监督执行和信息回馈、领导不授权导致管理层无法实施管理权限、多头管理、越级管理、奖罚制度不明确、组织架构不合理、管理制度缺陷、没有员工考核标准、日常工作态度等不做为职位升迁考评标准、员工态度问题、沟通问题、员工对薪酬不满、领导失信、招聘把控不严、薪酬制度不合理、缺乏淘汰机制、责任推诿、领导管理水平等等原因。 5、管理混乱 公司的发展程度和高度往往差距在管理水平和管理能力上面的体现，而管理水平和管理能力
第11章发展新企业 第一部分本章概要 重点概念 1. 新进入缺陷：新企业的运营需要从无到有的展开过程，包括开始建立相应的内部流程并获得外界认可，该过程中的任何环节出问题都会带来难以估计的麻烦，因而比既有企业会遭遇更高的失败率。 2. 合法性（Legitimacy）：是指在特定社会系统内对一个实体的行动是否合乎期望及恰当性、合适性的一般认识和假定，它反映的是外部环境对于组织特征或行为是否符合外界价值观、规范、要求和期望的一种判断和感知。在许多创业研究学者看来，合法性对新企业是否能够成功至关重要。 3. 象征性行动：是指并不实际改变企业的做事方式，而只是将自己描绘或表现的似乎与利益相关者的期望相一致。 4. 现金流：是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动(包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目)而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称，即企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。 5. J曲线：显示了新企业在不同的时期现金流的一般变化情况。新企业通常在最初的几年亏损，其中在第二年和第三年亏损的程度还可能会进一步加剧；在随后几年里，现金流会逐渐改善，呈正向增长。 6. 应收账款：企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项，包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费。 7. 应付账款：是企业（金融）应支付但尚未支付的手续费和佣金。 8. 成本控制：是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 9．创业期：是指创业者从创建企业初期到稳步发展的一定阶段，在这一阶段，企业的生存能力还比较弱，市场占有率低，管理工作不规范，市场地位不稳定，很容易受到既有企业的威胁，风险较大。 10. 成长期：指由小企业发展壮大为中型或大型企业的规模扩张状态。处于成长期的企业可以在较短时间内获得较高速度的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率提高，员工人数增加，主业日益明显，抵御市场风浪的力量得以加强。 11．环境的不确定性和复杂性：不确定性是指在没有获得足够的、有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化，在不确定性经营环境中，在初始条件和可能结果之间存在许多可能，也就是存在着无数的战略假设。复杂性是指初期的快速成长往往给企业家在工作和家庭等多方面带来的环境的复杂程度。 12. 创业者承继：创业者将公司管理权交予来自组织内部或外部的继任者，一般包括换手型、
题目：民营企业发展中存在的问题与对策研究 专业：市场营销 学生姓名：林景坤准考证号：711060018005 日期：2014年5月9日 改革开放为我国民营企业的发展提供了广阔空间，在国家政策的支持及民营企业自身的努力下，民营企业呈现出繁荣的景象，为国民经济的持续、快速、健康发展作出了巨大贡献。可以说，是市场经济造就了民营经济的辉煌，民营经济推进了市场经济的发展。但民营企业在成长过程中仍面临许多问题。本文通过对民营企业发展前景及作用的探讨，分析了影响民营企业发展的症结，提出了促进民营企业发展的对策和建议。 [关键词]民营企业；现状；问题；对策 一、我国民营企业有广阔发展空间 改革开放以来，民营经济的发展经过了四个阶段，即1978—1989年开始被认可阶段，1989—1991年的清理整顿阶段，1992年的重新发展阶段和1997年至今的迅速发展阶段。 民营经济在规模不断扩大的同时，创造出良好的经济效益。我国民营企业充分发挥机制灵活、决策快捷的长处，完成了初级阶段的原始资本积累，步入了“第二次创业”阶段。全国民营企业产值占整个GDP 的比重已达到65％以上，占经济增量的70％至80％，成为经济发展的最大动力来源。 从数量看，2007年全国登记的个体工商户为2741.5万户，私营企业551.3万家，分别比1992年增长0.8倍和39.1倍。在规模以上工业中，非公企业数量达30.3万个，占全部规模以上工业企业数的90％。其中，私营企业数达到17.7万个，占总数的52.6％；外商及港澳台投资企业数达到6.7万个，占总数的20％。从产值看，2007年规模以上非公企业工业总产值所占比重为68％。其中，私营企业
公司基本情况、现状及存在问题汇报材料 精细化工产业发展现状圣泉调研材料圣泉材料 一、基本情况 多年来我公司本着以厂务公开促进企业民主管理、激发员工爱厂热情、提升企业整体实力的思想，高度重视厂务公开工作，积极、稳妥、扎实、有效地推进厂务公开、民主监督工作，并于2008年在公司网站上开设了内部论坛，所有员工均可以在论坛上交流经验、互提意见，取得了很大成效。公司还组织开展了创新再创业及创新合理化建议活动，专门拿出1000万元用于奖励为公司的发展提出切实可行的创新及合理化建议的员工。(转载请注明来自:http:///) 二、公司现状及存在问题 多年来圣泉一直紧跟世界形势发展，所有产品和技术都在不断的创新与发展中。随着科技进步和形势发展，预计目前公司传统产业的大多产品在未来数十年内将会消失或是被替代，况且，即便
我们在传统产业做到世界第一，但其市场容量有限，充其量做到100多亿。这种世界经济形势发展，要求我们必须要转方式、调结构，否则就会被淘汰，这是形势发展的必然，是保持企业长远发展的重要战略。为此，我们瞄准世界先进技术，加快结构调整，在国内第一个引进设备生产改性酚醛防火保温板。 1000万平方米改性酚醛防火保温板是公司通过十年技术攻关，最新研发成功的用于建筑外墙保温层、最典型的低碳经济项目，是我们转方式、调结构，瞄准先进技术，向新领域发展的重大突破。改性酚醛防火保温板被誉为“保温之王”，是国内第一个引进设备生产改性酚醛防火保温板的项目，其产品是国际上公认的建筑行业中最有发展前途的安全防火、绿色经济的新型保温材料，成本并不比现在用的聚氨酯成本高，并且保温效果更好，已被中国建筑材料研究院质检中心初步认定为建筑A级阻燃复合材料。有了该产品，像央视大楼火灾这样的事件将不会再发生，将结束建筑材料燃烧引起火灾的历史，将进入低碳、绿色的新一代建材时代。项目建成后每年可为社会节煤72000吨，预计产值5亿元。但是由于我们的产品太新，按照我国传统的水泥挂浆粘结方式，酚醛发泡板目前在国内外还没有一栋大楼在使用，虽然各级政府部门在积极配合，给予了很大帮助，但是没有相关标准，致使产品推广方面存在较大困难，希望政府有关部门能够尽快协助制定相关标准，以便于产品的推广。目前该产品已经用在通风
公司存在问题与整改措施 公司一旦发现存在问题，要立即制定整改措施，及时改正错误，避免造成公司损失。下面是整理公司存在问题与整改措施的范文，欢迎阅读! 为了完善公司各部门工作制度的管理，根据各部门的工作性质和目前的工作状况，现拟出初步整改方案如下，有待领导补充参考。 一、销售： 1、销售人员主要做好个人的业务工作，当有新的订单意向时，在销售人员技术知识欠缺的情况下，专业的技术人员要及时给予参考和建议，并尽早做出设计方案。 2、对于客户所反馈的产品信息或补充条件时，销售人员应及时做好相关记录，以便技术人员进行分析并尽快做出有效的解决措施。 3、成品待发的设备，负责该设备的销售人员应做好该设备所有相关资料的备份，并进行编号、存档。 4、销售人员应对自己当日出厂的设备进行物流跟踪，直至确定客户单位已签收为止。 5、公司样本和选型样本应规范化管理：分类、定置存放。 6、应安排销售人员或指定某一个人做好每月销售额的统计工作并上报财务部门。 二、财务及采购：
1、财务部每月应提前备好设备生产前期所需投资的一定量的周转资金，并及时记录货款的进、出流水账，为采购工作提供有力的基础条件。 2、当销售部签订新的销售合同时，在技术人员确定选型并已接到采购通知的情况下，根据公司的相关规定，采购人员应及时做好各种产品的采购订单和跟单工作，确保生产进度不受其影响。 3、若所需产品暂无固定供应商时，采购人员应负责询价、比价、筛选、议价等事宜，尽量降低公司的成本投入。 4、采购及财务应做好每天的工作记录，以便追溯。 三、车间及仓库： (1)、车间： 1、车间负责人。 车间负责人应根据实际生产情况，对当天的生产任务进行分配、实施。 2、车间操作人员应进行分组。 3、设备生产过程中的各个环节应进行归类、分组式操作。 由于工作出差而导致的某个生产小组的人员减少，在生产环节需要的情况下，车间负责人可自行临时性调动各小组人员，相互配合，以便完成当日生产任务。 4、生产过程中存在的技术或产品质量问题，应及时向公司技术人员反馈，以确保设备生产周期在计划周期内完成。 5、每套设备在出厂前，应由技术人员和车间相关人员进行调试、
企业发展新方向 为了适应时代潮流和企业发展的需要，当前西方各国企业都在寻求新的出路，开拓新的业务。下列几方面的新趋向值得注意的：1．在经营思想上，注重“权利调整和 社会责任”的问题 十五多年来，西方企业的经营思想有了根本性的变化，现已形成了以消费者为中心的经营思想。但是，其基点仍是以追求企业经济目的为归宿，以企业内部价值体系为行为准则，因而留下一个相当大的缺陷，这就是可满足使用者的需要，但附近居民会遭受热风的吹袭和噪音的困扰，因而会对厂商表示不满。因此，厂商由产品设计开始，直至售后服务，必须考虑到配合居民生活权利的要求，否则会被视为是一种企业的反社会行为而遭到批评和抵制。如果不与生活权利者采取调和的态度，则企业将难以维系。论文百事通至于国际贸易，更是如此。不管个别企业采取何种战略战术，若不考虑国际协调
的价值和国际间权利的调整，则国际贸易便无法推展。例如，阿拉伯产油国原油价格的大幅度增加，无可否认主要是发展中国家要求先进工业国权利调整才做出的行动。同样，美日贸易的摩擦，说明日本不能一味采取扩大产品输出的经营战略，必须做出调整，否则难以维持。因此，企业在发展新业务上，必须充分注意“权利调整和社会责任”的 问题。 2．企业国际化与海外发展战略 第二次世界大战以后，西方国家尤其是日本，企业以其产品质量可靠、价格低廉。服务周到等特色而畅销于世界。但仅仅依靠商品输出，还不足以占领更多、更大的国际市场，而且会经常产生激烈的贸易摩擦。因此，自60年代初开始，以资金、技术、管 理经验为资本，在国外设厂生产，就地销售，发展海外企业，走企业国际化之路，已成为西方企业新业务发展的新动向。新晨范文网美国是研究企业国际化最早和发展最 快的国家。其特点是以商品输出为起点，并很快从商品输出向发展海外企业作重心转
国企2020 年度“十四五”规划应七个战略材料文稿 2021 年-2025 年是经济和社会发展第十四个五年规划时期，也是我国“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期。编制好“十四五”规划并用于指导未来五年社会经济与企业发展就显得尤为重要。 制定国企“十四五”规划，笔者认为，要从自身实际出发，围绕七个关键战略议题。一是“十四五”期间及未来十年，企业将面临一个怎样的外部发展环境?二是企业应当选择怎样的业务组合和产业定位才能够适应市场和环境变化的要求?三是企业要巩固传统业务并拓展新领域，现有优势是什么?还需要哪些关键资源和条件?四是要实现战略愿景目标，企业需要具备哪些维度的核心竞争力?目前存在哪些差距?五是企业要在选定业务领域内建立优于竞争对手的竞争力应该从哪里着手?六是如何建立企业的“十四五”战略目标体系?如何能够让这些目标有效实现分解和落实?七是如何建立“十四五”规划实施的保障体系?如何有效规避风险? 以下方面是影响国资国企“十四五”规划的一些要素，也是国资国企“十四五”规划的条件与任务。 全球产业链重整期是“十四五”规划的重大机遇。面对严峻的经济形势，一方面我们要积极“抗疫”、把中国经验与世界共享、尽快
遏制全球疫情发展;另一方面，也要看到疫情所导致的产业链重构的机会，我国应以大国担当积极布局疫情后的经济发展，在重构全球价值链等方面作出贡献。 八大趋势是“十四五”规划的重要参照。第一，工业化进入后期，进入全新的人工智能制造时期。当前以人工智能技术为标志的第四次工业革命已经到来，其深度和广度将超过以往的前三次工业革命。第二，城市化进入后期，进入城市有机更新和城乡人口双向流动的时期。第三，市场化进入深度改革期，进入基于法律和规则的制度完善期。第四，国际化进入分化期，进入全球治理体系的大变革时期。世界经济发展进入了再平衡时期。第五，信息技术进入新一轮革命期，进入以 5G 为主要标志的新技术突破期。第六，人口老龄化进入凸显期，劳动力供给将面临较大问题。第七，生态化建设进入关键期。国家将继续加大投入进行环保治理。第八，社会治理现代化进入全面推进期，进入法治国家、法治政府、法治社会一体建设和确保国家安全的新时期。 有效推进企业战略性重组和专业化整合是“十四五”规划的重中之重。国有企业聚焦主责主业，国有资本向关键领域集中，有进有退。 重组主要是五种形式：一是选择市场竞争程度相对高、产业集中度较低、产能过剩问题突出的行业，包括资源类行业、钢铁、汽车、装备制造、对外工程承包等领域，进行企业并购横向重组，从而减少企业数量，扩大企业规模。二是对上下游协同效应显著的企业优先纵
二、企业发展中存在的问题及解决建议 （一）企业发展中存在的问题 1、2012年生猪价格偏低，造成产品价格相对过高，产品组合不 符合市场需求，品牌定位不清晰，销售模式落后。 2、部分市场销售模式畸形，影响后期销量。 3、销售人员短缺，而且销售人员的素质不符合公司发展的要求。 4、部分市场网络布局不合理。 5、市场因素影响，客户控制能力差，很多客户接了其它品牌， 造成资金分散，销量下降。 （二）建议解决方案 1、建立高素质高水平的营销团队 公司应该建立了一支经验丰富、市场开拓能力突出的专家型销售队伍，为公司扩大客户规模重新调整销售网点设置及销售网络提供有力保障。建议采用直销和经销两种方式，通过较完善的产品组合进行市场开发，建立稳固的销售体系。 公司秉承“伙伴天下，共同成长”的核心价值观，贯彻“成农博
士让您养猪赚钱更轻松”的经营宗旨,包括猪场种猪的引进、原料信息、管理技术、防疫体系的建立、疫病的监测，甚至是生猪的销售等均作为咨询服务范畴。公司打造出一批全能高素质的销售人员，营造最大限度地为客户创造价值为目标的服务体系。 建立强大的服务能力和突出的营销优势。公司已与2000 多家经销商、规模化养猪场建立了长期的合作关系，并继续密集销售网络。 2、突出产品组合模式优势。 公司的主要产品为猪用配合料、猪用浓缩料、猪用预混料，其中教槽料和猪用浓缩料（含教槽浓缩料）为公司的核心产品。公司猪饲料产品种类齐全，覆盖猪的不同生长阶段，其中，公司的产品以具有较高附加值以及科技含量的仔猪前期料为主。公司加大对毛利率较高的猪用浓缩料的研发、供应力度，公司通过科技含量和附加值较高的教槽料、预混料销售，利用公司在教槽料细分市场的优势带动其他饲料产品的销售。 经过调研，现在的的生猪价格一路低迷，客户更注重养殖的成本问题。从而为符合市场需求进行了产品组合模式，把成本压缩到最低，利益最大化本人根据相关产品进行实证推出8245模式饲喂法，以满足现在市场的需求。其中以最低利润最好的效果回报给用户，趁这个饲料行业大洗脾的阶段抢占市场，保证公司稳健发展，从挑战中寻找机遇。组合模式（8245模式） 910教槽料8kg 911保育20kg 9990浓缩40kg 玉米粉150kg
公司现存在问题及改进建议 自本月21日入职以来一周的时间，通过几天日常工作及培训期间情况的认真观察及了解，个人认为，公司现在需要改善在于三大方面：1、公司文化、规章制度的建设,提高员工的执行力。2、明确岗位职责，工作的流程化和标准化。3、提升公司的凝聚力，团队建设。 其中周五下午、周六上午培训工作中发现了个别部门负责人及员工工作松懈、部分员工对公司制度缺乏必要的认识，忽略了它的重要性，有意无意违反着公司制度，例如：考勤、请假、会议纪律、工作态度及计划等现象。 公司制度的不完善、员工无视公司制度的存在，在于公司文化的建设和员工执行力的提高；部门沟通不畅、脱节及布置工作任务偏差、工作效率不高，在于工作岗位职责的明确，工作的标准化、流程化；` 工作积极性与责任心在于公司凝聚力的打造。 以上种种，依赖于完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的公司文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 首先，我就看到的几个方面说出自己的看法。 一、公司文化、规章制度，工作流程是什么？其制定的目的、意义何在？如何去执行公司制度，工作流程？这些问题员工间可能会回答上来，也会懂得之间的道理，但实际执行确很差。公司的“制度”和“执行力”的关系，如同是战场上“战术”和“战斗力”的关系。有好的战术，没有战斗力，那是纸上谈兵，毫无意义；有好的战斗力，没有好的战术，必然头破血流，一败涂地。我想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，员工工作不积极，说一点做一点，多一事不如少一事的工作心态，执行力差。 导致以上情况的原因有： 1、规章制度本身的不合理、不完善，导致员工执行不到位。 2、个别员工个人综合素质差，工作态度差，持消极负面的工作心态。 3、部门负责人管理懈怠，责任心不强，不重视。 4、对于制度理解无人解读引导和传承。 二、部门职责、员工岗位职责不明确，工作流程没有标准化。 在一周的工作中发现，员工对岗位职责的不明确，甚至员工连个人的岗位职责是什么都
城乡并举实现企业发展新跨越 利客来商贸集团 利客来集团股份有限公司成立，经过多年来的发展，已成为一家以零售业为主，餐饮宾馆业、采购物流业、市场租赁业、金融服务业、商业地产业为辅的大型商业集团，进入全国服务业500强和连锁商业100强。目前，集团下设李沧、市南、城阳、莱西、平度、即墨、胶州、崂山等八个分部，拥有利客来购物中心、利客来莱西购物中心、利客来平度购物中心、悦喜客来购物广场、利客来公园超市等29家大型购物中心和超市，以及利客来商务酒店，总营业面积逾35万平方米，另有200多家加盟便利店。2010年，在“做大做强，区域领先”的发展战略指引下，利客来集团逐步实现“六大经营板块”发展新格局，形成独具利客来特色的发展新模式，各项工作实现了长足发展。2010年，集团实现销售额20.8亿元，在中国服务业500强中列409位，比去年上升35 个位次。 一、城乡并举，实现跨越式大发展 （一）实施农村包围城市战略。避实击虚，进军农村市场积蓄力量。利客来快速发展的初期，走的就是典型的“农村包围城市路线”。当内外资商业巨头在岛城商业核心区圈地比拼时，利客来利用前身与农村、农民的天然联系，坚持“两条腿”走路，取得了很好的效果。一是在重点在青岛周边乡镇建大中型自营超
市；二是盘活供销社网络，在“农”字上大做文章，广阔的农村市场给利客来快速崛起提供了足够的养分。从2002年开始到2010年，利客来用了八年的时间，把发展的主要精力都集中在青岛二三线市场的发展上，力争做大做密。 （二）实施城乡并举发展战略。在完成了青岛周边区市、乡镇布点后，利客来紧抓岛城西部旧城改造和重振中山路商圈的利好时机，把发展的眼光瞄向青岛一二级市场。2010年，利客来李沧区侯家庄超市、平度仁兆超市、中山路悦喜客来购物广场、胶州胶莱超市等新门店先后开业，新增营业面积8万平方米。目前，已拥有29家大型购物中心和连锁超市,总营业面积超过35万平方米。特别是挺进青岛西部商圈，在百年商业老街中山路，与青岛城投集团合作，斥巨资盘活闲置多年的中山路18号地块资产，改建6.5万平方米的悦喜客来购物广场，实现在青岛市中心核心区域开大店的梦想；在市南区云南路旧城改造区域，建设1.2万㎡大型超市；在城阳区黄金地段，建设7万平方米的利客来城阳购物广场；在即墨市中心，建设4.6万平方米的利客来即墨购物中心；在莱西市东庄头建设集蔬果批发、生活超市、采购物流、餐饮宾馆、休闲娱乐等“五合一”发展模式的综合商业体。 二、打造“六大经营板块”，助推多元化经济发展 经过近十年的发展，利客来已形成了以零售业为主，餐饮宾馆业、采购物流业、市场租赁业、金融服务业、商业地产业并举的“六大板块”发展新模式。
关于**公司发展中存在的问题 不否认公司的领导兢兢业业的工作，员工辛苦的为公司努力着，但是同样都意识到了，公司发展遇到瓶颈，这无非就是制约公司发展的诸多因素的总称。因公司发展阶段的不同，体现出来的问题也不一样。就**与**合并这一节点而言，有许多因素，现阶段主要体现的问题归纳出来，有以下几个方面： 一、企业没有明确的发展目标和可以实现的发展规划；企业文化空洞，经营思想与管理理念不统一。 外在变现形式：企业的会议容没有连续性，解决问题在时间上拖沓，成效上不明显，走过场多；员工没有接受过统一的企业文化教育，没有宏伟愿景给职工带来的激励，进而造成职工队伍积极性不足，领导团队没有凝聚力。 解决方案： 1、确定稳定的发展战略 企业的发展和定位应该从公司成立之初就确定好，并以三年为一个周期，做三个周期的企业发展规划与目标定位，既要本着实事的态度，又要从实际出发；既要要求发展，又不能步子迈得太大，要有连续性。没有三年发展规划，职业经理人的管理思想和方向就没有了根基。例如：三年规划应该包含文字叙述和数值指标两个方面，数值指标包括产值和利润。如产值过亿和达到5亿元是划分阶段的标准，即可细化什么样的产值过亿，是包产值还是外接产值过亿。有产值，利润的指标就应该明确，是1%还是15%，或是20%。这样，才创建了
分公司各项管理的实质性方向，才能有中心的东西可围绕展开，否则，连基本的方向和目标都没有，如何谈得上管理的细化和合理的绩效考核？就稳定性而言不妨碍公司每年在规划上做出微调。 2、建立并充实企业文化的实质涵，加强职工企业文化教育。 企业文化的文字叙述，公司已经具备，没有具备的就是领导层与员工的培训式沟通，随时向员工汇报公司新的、重大的发展决策、取得的成绩、对员工的影响等等，以此为基础，给员工一个可以在近期实现公司规划的美好愿景，“大河水涨小河满”，员工自然知道公司的发展会带来自己的薪金的变化与职位的升迁，从而形成企业发展的在的正能量。因此，企业文化的建立和企业文化的培训是不可缺少的一个环节。 二、公司机构设置系并联结构，不明确、不合理的分工不利于公司统一领导与工作的配合。 外在表现形式：观望的人多，干活的人少；岗位上的人多，做实事可用的人少；分配工作时推诿的人多，向前迈一步的人少；强调权利的多，尽到自身工作义务的人少；审批工作环节多提出建设性建议的人少。 解决方案： 1、精简机构，明晰责任所在，确定工作容。 正如例会一样，机构的设置不是为了机构而去设置机构，设置机构的最终目的不是在养闲人，而是为了公司的发展服务。现在的机构很虚，没有起到应有的作用。从发展角度看，有效人员的配备来源于
企业发展新趋向 企业发展新趋向 为了适应时代潮流和企业发展的需要，当前西方各国企业都在寻求新的出路，开拓新的业务。下列几方面的新趋向值得注意的： 1.在经营思想上，注重“权利调整和社会责任”的问题十五多年来，西方企业的经营思想有了根本性的变化，现已形成了以消费者为中心的经营思想。但是，其基点仍是以追求企业经济目的为归宿，以企业内部价值体系为行为准则，因而留下一个相当大的缺陷，这就是可满足使用者的需要，但附近居民会遭受热风的吹袭和噪音的困扰，因而会对厂商表示不满。因此，厂商由产品设计开始，直至售后服务，必须考虑到配合居民生活权利的要求，否则会被视为是一种企业的反社会行为而遭到批评和抵制。如果不与生活权利者采取调和的态度，则企业将难以维系。至于国际贸易，更是如此。不管个别企业采取何种战略战术，若不考虑国际协调的价值和国际间权利的调整，则国际贸易便无法推展。例如，阿拉伯产油国原油价格的大幅度增加，无可否认主要是发展中国家要求先进工业国权利调整才做出的行动。同样，美日贸易的摩擦，说明日本不能一味采取扩大产品输出的经营战略，必须做出调整，否则难以维持。因此，企业在发展新业务上，必须充分注意“权利调整和社会责任”的问题。 2.企业国际化与海外发展战略第二次世界大战以后，西方国家尤其
是日本，企业以其产品质量可靠、价格低廉。服务周到等特色而畅销于世界。但仅仅依靠商品输出，还不足以占领更多、更大的国际市场，而且会经常产生激烈的贸易摩擦。因此，自60年代初开始，以资金、技术、管理经验为资本，在国外设厂生产，就地销售，发展海外企业，走企业国际化之路，已成为西方企业新业务发展的新动向。美国是研究企业国际化最早和发展最快的' 国家。其特点是以商品输出为起点，并很快从商品输出向发展海外企业作重心转移。至今，仍是以发展海外企业为基轴向前推进，并成为美国企业国际化的研究重点。日本企业国际化的特点与美国不同。长期以来，日本是以商品输出为基轴展开，在世界各国广泛设立销售子公司，然后才逐步地转移到在发展中国家发展企业，再进一步发展到美国、欧洲去发展企业。近年来，日本与各国贸易摩擦愈来愈频繁、激烈，加之日元大幅度升值，已对日本的商品输出构成了极大的威胁。为了逃避国外贸易限制，日本正在加快发展海外企业的速度。而跨国公司这一新的企业形式的出现，正是西方企业国际化发展的最好体现。 3.企业多角化战略越来越受到经济界的重视不论是在美国还是在日本，采取高度的多角化战略的企业日趋增加，这已形成一种潮流。追其原因，从外部因素来说，主要有如下三点：一是产品市场成长率长期徘徊不前，乃至有下降趋势，企业需要向新产品领域开拓；二是主导产品市场的集中度有了变化，高集中度产业的企业，为了追求更高的成长率、收益率，不能只在原有市场上打