精益思想
流动的技术：1、专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身，从开始到完成都不脱离视线；2、可以保证第一步能实现，是打破工种、职务职能和企业的传统界限，去掉具体产品或产品系列连续流动的障碍，组成一个精益企业；3、是重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。事实上这三步必须一起进行。
设计：精益方法是建立几个真正具有从事下述活动所需的全部技能的专职团队如：进行价值规范，总体设计，工程细节设计，采购，工装和生产计划等；团队成员能在短时间内集中在一个房间里使用已经证明有效的力队决策方法，通常被称为“质量功能展开法QFD的方法进行工作。这种方法能使开发力队的工作标准化，以便每个团队每次都能按照同样的方法去工作。一个企业中各个团队都照此法办理，就有可能精确地计量完成生产时间，也使不断改进设计方法本身成为可能。有一个真正专职的团队存在，严格地应用QFD来纠正确定的价值，然后消灭返工和倒流，设计工作就会永远不停地向前，直到完全投产，结果：开发时间减半，花费人力减半，却能得到一个真正为客户所需的命中率高的产品。专职产品团队的成员：营销，工程，采购，生产方面的专业人员实际比专家技术能面要宽。
接单：精益企业中，销售和生产计划人员是生产团队的核心成员，他们的责任是在一种产品开发出来时，计划销售宣传活动，并在销售时关注生产系统能力。。。。执行这种方法的关键技术是节拍时间。透明度和可视化控制。生产：连续流，生产过程中因技术、客户因素常常要变，现状：批量，更改，催活，连续流：空间减半，人力减半，时间从4周到4小时。期间办公在现场，脑力和体力共同，工人间工人与管理间交流，单件流，涂装暂不能列入，可以设缓冲。
适当的地点把流动思想用于任意活动，工作中的流动，流动地工作
波兰籍心理学家米哈依试验：一个明确的目标，必须非常专注做事而无暇分心的需要，很少干扰和分心的事，对达标进度明确而又及时的反馈，挑战感――当人们置身于这些条件下，能忘却自我意识和时间观念，任务本身变成目的而不是工具，成为比金钱和名誉更让人感到满足的事情。处于非常心满意足的流动心理状态每个员工能马上知道工作是否做得对头，并且可以看到整个系统的状况。
拉动：保险杠，快速换模，重新布局，镀铬过去糟糕的配送精益配送
两种精益技术：1、4个精益原则（定义价值，识别价值流，流动，拉动）2、应用部署发布法，决定首先进攻哪一种浪费。
迅速取得进展的最大障碍之一是大多数现有的工艺技术，包括很多产品设计，不适用于精益企业，认识到产品必须在连续流下以灵活的方法进行小批量生产，这样明确的方向能在开发一般设计和工装的职能方面为技术人员提供关键的指导。
除了构想蓝图以外，管理者们需要为这条道路上的各个步骤制订严格的时间表。
集中精力消灭浪费：形成一个理想，选择两三件最重要的事去干并要干成，而把期他事暂放以后去办。关键是需策略部署发布法这个最后的精益技术，最高管理层要在将批量生产方式转换为精益生产方式的几个简单目标上取得一致意见，要选择几个项目来达到这些目标，要指派人员和资源来完成这些项目，最后，确立需要达至的一个数字化的准时准点改善项目。例：把整个组织转变为用拉动系统来管理全部内部的订货的组织。1、按产品系列调整结构，使产品团队承担很多传统职能部门的工作2创造一个精益职能部门来调集专家，协助产品团队进行转变，2开始一套系统化的改善活动把批量生产和返工转变为连续流。这些项目都要建立起数字化的改进目标和时间框架——在6个月时间里组成专门的产品工作团队，每
个月都要在6项主要活动中开展改善活动，而在第一年里每项活动至少改善一次，在第一年内将手头库存量减少25%，将漏给客户的殘次品减少50%，在第一年内将生产每种产品所需的人力减少20%。
去掉惰性开始起步
技术本身和上述原理在本质上是平等和开放的使每件事都有透明度是一个原则。策略部署发布法作为一个开放的过程运作，分派人力和物力进行改善活动。把企业和价值流从批量生产的世界中解脱出来的催化力量通常还是要由外来人运用。可以打破所有传统的清规戒律通常是在企业陷入重大危机的时候，-变革代理人。
只有沿价值流的每个人都相信这一新系统能公平地对待大家，也能最大限度地解决人们的难题时，精益系统才能兴旺。因此只有慷慨的专横者才能成功。
简单事例
生产和销售的批量生产问题同样出现在产品开发过程中
从最初的设计思想到完全可供生产的成形设计，总要有大量的返工和走回头路-主要原因是前一步设计不符合下一位设计人员要求，如预留空间不足或没有，除了返回更有可能是由下一步设计人员重新设计。
兰开斯特公司对付危机的四种方法：1全面质量管理2组建了团队，但却缺乏与兰开公司核心业务的直接联系3极大柔性生产方法，提前备模块料，导致极大浪费4改进技术-信息传递。均失败。
精益革命：按大野意见彻底取消了传统的各个生产部门同时设置了很多生产单元，在单元中所有的机订设备是根据所生产的某一系列货车发动机部件的特殊需要按实际工作顺序重新排列而成。单件流
希克斯建议：立即组建生产团队，重新考虑厂内每件产品的价值流和价值的流动，进而考虑接收订单和产品开发过程，应该先把设计、订货和生产一台包装机所需要的基本活动列出来，并应按顺序逐项完成，在同一时间只进行一台包装机、一项设计和一份订单的工作，这样批量，排队，返工，以及其他的浪费就会被消灭。而价值流，即对设计，订购和生产一台包装机所必需的不可能再减少的一系列活动将会进行得较为平顺连续和迅速。
打破和重组形成连续流涂装例外1小时一部
为使系统有效运转，兰开公司必须改变产业界整个一代人对如何工作和如何一同工作的认识。因为所有这些工序都是不带缓冲区而直接相连的，所以每个人都有必要考虑标准化操作问题，如就是说考虑在给定时间内完成工作的最佳方法，以及如何使产品一次加工合格，而且次次合格-按照对工序的设计，要么整个生产单元都在工作，要么整个生产单元都不工作。16个星期减少为14小时。--节拍生产，从而排产计划。
还有两个概念很重要：1使用合适的设备，调整尺寸合适和规模较小的设备来适应生产单元2快速换模。
问题：标准化操作还未形成书面文件；糟糕的设备维修状况问题多，信念动摇
远见卓识精湛的技能技巧，对获得成功的强烈愿望。这是任何组织机构进行精益转变的基本
条件。半年后，整个生产系统都从批量作业方式转变为单件流方式。人员未变1995年比1991年产量翻番。缺陷由8/台到0.8/台。时间由16周到14小时。
两个承诺：不减员；提高工资。
改造科室：先建立团队，一起对整个过程进行重新思考队员包括相关的工人，技术专家，团队先勾画出整个价值流图，然后找出浪费的时间和人力。由于每一过程都逐一经过反复思考而且从批量生产方式转变成流动方式，所以其中的最佳人员指派在改善团队中负责为考察下一个过程作好铺垫。--接单过程压缩
成本，交期，接单两天后就可纳入生产。
信息化由白板在现场就可以，大部分计算机系不再需要。每天晚上把第二天要生产的包装机的有关情况复印送到各生产单元，包括每台机器的实际客户和约定的交期。取消信息管理部门和其人员因各部件的生产都在拉动作用下自动到达下一个工位，自动化信息流不再需要，产品和信息合二为一。
最后一步是重新考虑产品开发过程
1993年实行了一套新的专职团队做法，由一位直接负责人领导，明确让他对产品在整个寿命周期内的成功负责，公司的年度计划规定了当年的重点开发项目，一个专职专家团队被指派负责最重要的两个项目，该团队由市场营销机械工程电子工程制造工程采购和生产等各类人员组成。其中生产人员包括从工厂改善团队来的计时工人，一旦产品投产，这些工人将负责产品的具体加工。团队人员被集中起来并被告知，他们要对指定的项目不间断进行开发工作直至全部完成。
专职团队的主要缺点是工作流不均衡，因此一方面有队员有时不能得到充分利用，另一方面各个团队在开发过程的某一特殊阶段因缺乏所需要的某些特殊技术能人员而产生矛盾。
解决：团了人成员实际具备的技术技能要比原先工作所要求的技术广泛的多，学
事实证明稍微细致些的计划可以早在事先得知各项工作对某些专门人才的供需矛盾情况。这样根据需要把一些转家从一个团队派到另一个团队，然后再调回，也是解决不均衡的问题由4年缩为1年且效果很好，是连续的过程，没有返工。
最终结果：兰开公司为改革所做的投资为零。1991年巨大亏损转烃为1993年巨额利润，94年成为财务绩效领先的工业企业。
如流的工作：
复杂事例
阿尔特.伯恩，线模公司低技术工具生产低技术产品，工人复杂
精益思想原则（价值。。。尽善尽美）精益技术（标准化操作，节拍时间，可视化控制，拉动计划，特别是单件流）
再造产品开发开发系统为价值流开辟道路
质量功能展开法和专职开发团队是最有效的结合。
在实际生产中有两个基本的精益概念：一个是自动化设备和生产线制动-自动化，阻止不合格件向下传递；另一个概念是拉动系统即只生产实际需要的零件-准时生产。
大野耐一：即使还有一点利润的公司也不会采用丰田生产方式他们就是做一到。另一方面，濒临破产的公司知道即使失败了也不会失去太多—这就是不服输的好处。
常识往往是错误的
《丰田汽车精益模式的实践》读书笔记 许多公司急于在整个企业和延伸的企业层级快速推动精益。进行简单的分析就可知道，大部分成本是供应的零组件，而且上游作业流程（例如产品开发）对制造的影响锁产生的乘数效应远大于对此上游作业流程的投资。因此，为何不立刻从那些领域着手呢？我们的经验是，若过早地从整个企业及延伸企业层级着手推动精益的话，其弊将大于利，理由是： 1.在实际的作业中比较容易看出精益。 不要忘了，精益行动的早起阶段，主要是在学艺，但不幸的是，早期阶段也关系 到领导层的决策——必须以明显的、可测量的成果，向操生死大权的决策者推销精益思想。若从固定的实际作业流程着手，最容易获得的初步的显著成果，有利于推销工作。在纯服务性质的组织，固定程序的作业部分最容易实现精益，例如订单的输入，或医院里的检查室。 2.可能会有需求资源过多的风险。 管理层能调派从事精益行动的人员有限，你的重点应该是那些可以帮助你或得最佳成效和学习效果的人员。就算管理层指派一个独立幕僚团队给“精益办公室”，也要先在工厂现场花一些时间于核心的创造价值的作业流程上，这对于他们比较有益，这样，他们才能开始深入了解精益，这样，他们才能开始深入了解精益，再把学到的东西转移到办公室环境中。 工作应用： 精益生产应该是针对一个广义的范围，汽车行业的竞争日趋白热化，成本决定了企业赢利与否，丰田的精益生产理念被很多企业所采用，但更多的只是停留在表面和狭义的领域，往往局限于生产，也就是简单的车间生产，这或许更快和更明显的看到成就和效益，然而我认为在今天，要想获取更低的成本，这远远还不够，精益生产应该应用于每一个环节，尤其是近几年来，通货膨胀，原材料上涨等因素，而汽车确不能涨价，因此，公司应该就每一个部门和环节都应该贯彻精益生产的思想，为公司从一点一滴的地方积累和节约资金，也就为公司节约了成本。尤其对于我们产品设计来说，这尤为关键，因为设计是源头。 内外饰的设计表面上没有多少技术含量，而就前几年公司的表现来看，我认为内外饰设计虽然不难，但重点在于将精益生产的概念融入进去，例如，一个产品开发出来了，进过验证，存在这样那样的问题，顾客不满意，或者说APEAL分数不高，那就需要改善，一涉及改善，那相应的就需要成本和时间，这就直接的给企业增加了成本，因此，在内外饰设计上，我认为我们必须做好以下几个方面： 1、做好产品的设计分析，将一切问题前移
《精益思想》读后感_《精益思想》读书笔记五篇精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益 方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的 各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造 价值。关于《精益思想》读后感怎么写?下面是小编给大家整理的《精益思想》读后感范文，欢迎大家来参阅。 这已经是我第二次读《精益思想》这本书了。记得第一次读，还是在2015年。那时，自己所在的公司刚准备推行精益生产，我作为公司唯一的精益生产工程师，自然会对它倍 加关注。于是我就读了，于是我就尽然没有读懂。尽然是当时的感觉，但现在觉得理所当然。当时的感觉这本书无非是本吹嘘精益思想的书，很像是广告，似乎里面提到的案例是 引导读者去联系这些精益咨询的机构。有这种感觉的主要原因是其中没有讲太多具体的操 作方法。这对于当时初入道的我来说，是极其欠缺的。所以草草读完，也就束之高阁了。 斗转星移，数年之后，随着经验和阅历的丰富，我觉得在具体的技巧方面已日趋成熟，正是如此，也越加使我对这个行业的发展，这一工作的终极目标和价值开始了深深的思考。依稀记得《精益思想》中提过一些前瞻性的文字，便到处寻找，不着，干脆在当当网上买 来本，居然还是珍藏版，当然，根本不知道和原来版本有什么区别了。这次再读，完全颠 覆了我原来对本书的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失败和无奈。在不同的环境 中有不同的问题，大公司有大公司的困难，小公司有小公司的难处。美国公司有洒脱，也 有局限，而欧洲公司更求稳定，而常常举步不前。而这本书的很多篇幅通过举各个文化背 景下的推行精益生产成功的公司，向大家宣扬的不只是信心，而是一种理性的思考。各种 不同文化在接受精益思想的过程中，有长处也有短处，而这本书恰恰是耐心的解释了这些。德国公司的技术强势，但沟通差;日本公司的团队性好，但技术沉淀浅;美国公司的能在资 本领域玩的得心应手，但过于追求眼前利益成为了他的短板。本书提供了很多不错的建议。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重点展望了精益企业的未来，引导大家展开思考，并寻求新的突破。于是，我才明白，书的着重点不是落在具体的操作实务上，而是在讲解精益历史的基础上，将精益的哲学娓娓道来。 因此，我建议如果您初涉精益，没有太多的实战和体验，这本书可能并不适合你。而 如果你已有一些这方面的经验，这本书可以让你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想， 如果你是个精益的专家，苦于寻找新的突破，或许再读一遍，你会有新的发现。
精益思想在现代企业中的应用 [摘要]精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值。精，即少而精，只是在适当的时间生长必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想。 [关键词]精益管理；工业工程 “精益化管理是对精细化管理的提升。更加注重结果和成效”，那么我们应当这样把精益思想应用到现代企业中呢? 1精益管理 没有改变思维模式和做事方式是企业尚未从精益生产中完全受益的主要原因。那如何去改变人们旧有的思维模式和行为方式?关键是要确保管理层无条件地支持他们。所以，精益生产的关键是管理。包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层、进行组织管理扁平化改革，减少非直接生人员，最终实现拉动式准时化生产方式。 1.1推行精益化管理，必须结合企业实际。精益化管理源于丰田公司，我们企业许多情况与企业不尽相同。所以我们实施精益化管理，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业实施精益化的具体做法，而是要根据企业的实际情况，对精益化管理深入研究、实践，形成一套系统的更加适合企业发展的精益化管理方法。 1.2推行精益化管理，必须让员工特别是管理者从思想上确立精益化管理概念。丰田公司高速发展的秘密就在于一支卓越的管理队伍和一支高效的员工队伍。要想实现精益化管理必须充分调动人的积极性。这就要求公司系统要加强精益化管理的宣传和培训工作，使经营管理者和员工能正确的理解和准确的实施精益化管理。 1.3推进精益化管理，必须持之以恒，不断要求精益。精益化管理是一项复杂的系统工程，在实施精益化管理过程中，要对原来精细化管理方式进行全面梳理和剖析，发现不足，重点突破，加以完善，逐步扩展运用精益化管理方法，
精益思想读后感 概论 精益思想的核心是以通过整体优化的思路合理的配置和利用企业所拥有的资源，去除企业在生产过程中的一切Muda（浪费），并消除生产过程中不产生附加价值的劳动和资源，从而追求“尽善尽美”，是企业更加适应市场多元化的应变能力，获得更高的效益的方法。企业通过对精益思想的实施，极大的降低了制造成本。缩短了开发周期，显著提高了企业的竞争力。 精益生产方式可以延伸到企业活动的各个方面，从而促使管理人员重新定义企业流程，消灭不必要的浪费，提高生产效率，为企业创造更多的价值。精益思想正在逐渐改变着人们传统的管理理念和思维方式，提高人类各种社会活动的效率，节省了各种资源的浪费，改变人们的工作方式。 精益思想即以最少的投入来获取最多的产出的方法，从而师我们拉近我们与客户之间的距离，为客户提供他们所需要的产品。而从另外一种角度，精益思想则通过及时反馈来把浪费转化为价值。 精益原则 精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定，价值只有在由具体特定价格，不能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。 产品的最终使用者是用户，所以用户才是产品价值的最终体现，所有产品要先确定用户的需求，以满足用户需求的产品才能使企业在市场上更好的生存。而创造价值主要提现在产品从生产到服务的每一个环节，真正了解用户需求才能去除产品在生产过程中多余的消耗，从而减少给客户带来的额外的支出，真正做到以客户为中心。 识别价值流就是发现和消灭浪费，而价值流的分析则是企业实施精益思想的重要工具。精益思想识别价值流的含义的在价值流中找到那些真正增值的活动，停止一切不增值的活动。价值流的实施也不一定是从企业自身开始的，而往往有
精益企业价值—精益思想新发展 “精益（Lean）”术语出现已经十余年了。在这期间，精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益思想也跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。 进入21世纪，实现精益的方法、经验日益丰富和成熟。在这期间数字化制造为精益的实现又提供了更强大的工具，扩展了精益在制造企业中应用的范围。精益的先行者们开始对精益的理论和实践进行系统化的提升，不可避免的对传统的、或者通俗的实现精益的概念提出了修正。这些进步集中反映在美国精益航空进取计划Lean Aerospace Initiative（LAI）的精益企业价值观点中。 和精益思想提出消除浪费一样，精益企业价值观又一次点破了一个很通俗的道理：任何一个企业必须有它自己存在的价值。企业价值体现在它的一切活动、企业自身必须对与它相关的人、组织和社会付给满足需求的价值——交付客户以产品和服务、给股东投资的回报、保证供应商和伙伴的利益和发展、付给雇员劳动的薪酬和关怀，以及更多对社会的教育、环保、安全和其它的贡献。精益则是有效提升企业价值的理念、方法和实践。实行精益原则和实践的企业是精益企业，精益企业比传统企业有更大的价值，因而具有更大的生存空间、更具有竞争优势。 LAI计划的精益企业价值观对精益思想的目标、原则和实践都有更深刻的描述和修正，因而是对精益思想的新发展。本文介绍关于精益企业价值的基本概念。 1 消除浪费是精益的手段，不是精益的目标 精益企业价值对精益思想修正的焦点之一是精益和消除浪费的提法。最先提出消灭浪费的是日本丰田汽车公司的经理大野耐一（Taiichi Ohno，“Toyoto Production System”, 1988）。日本在2战之后的困难经济环境发展汽车，只能处处节省。作为减少投入的措施，大野耐一提出消灭浪费，并指出了著名的7种浪费。在《改变世界的机器》中，Womak等人说“精益生产方式是‘精益’的，因为与大量生产方式比较，一切投入都大为减少”。最近由Womak领导的Lean Enterprise Institute 最新编撰的《精益词典Lean Lexicon》中，仍旧定义精益生产是“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要” 。在这些定义里，将减少消耗做作精益的标志，因为用精益思想审视按照传统的劳动分工和大批量生产原则所建立的企业，其过程必然是臃肿的。 到1996年Womack & Jones在《精益思想》中，开篇明义、旗帜鲜明的提出“和muda(浪费)针锋相对的精益思想”，将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，又将浪费增加至8种。精益思想5项基本原则与消灭浪费紧密相连。精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。此后很多学者或企业中流传颇广的是“精益就是消除浪费”，或径直将精益思想称作为“消灭浪费的哲理”。而实施精益制造就是找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 任正非《华为执行力》读后感 没有任何借口体现的是一种负责、敬业的工作精神，一种服从、诚实的工作态度。下面是小编为大家整理的读《华为执行力》有感，供大家参考。 【篇一】读《华为执行力》有感 我们正处在产业升级和机构改革的关键时期，执行力是否到位势必影响我们改革发展的成果和企业的生死存亡。下面我结合自己的实际工作谈谈在企业执行力方面的学习体会。 一，按质按量践行执行力，让企业战略落到实处 新时期新形势下，钢城公司的党建工作突出抓好党建促经济，抓好经济促发展为重点,推动企业各项工作的发展，确实有效地做到服务生产，服务人民群众。我们在工作中要求党员起到先锋模范作用，作为提升执行力的有力抓手，按质按量及时完成自己的工作任务。 以此同时我们注重培养积极肯干，表现优秀的团员，争取让他们早日加入党组织，选拔他们到合适重要的岗位上。 在机器设备维护方面，要求操作者严格遵守操作规程和日常维护制度，并定期检查调试机床设备，把指标分解到每一个机床负责人，形成考核绩效机制。近期，机床故障率明显下降，保养维护工作明显好转。 二，有的放矢提升执行力，让企业管理发挥实效虽然我们在以往 1 / 21
的工作中已经试图提升企业的执行力，但是相较于那些出色的公司和国际化的企业， 我们的缺陷与不足是显而易见，触目惊心的!无论是人员的执行意识，流程机制，执行文化，更不用说成套的培养与保障模式。在中国，华为是执行力创造商业王国的一个典范，甚至有人这样形容任正非的成功：偏执狂+执行力! 相较于华为，我们国企与集体性质的企业，缺乏危机感、功臣意识，元老文化盛行，这些都影响了整个企业的执行意识，脱离了剧烈竞争的市场经济。 而且在这个信息极易扩散的年代，固步自封缺乏集体合作和有效的执行力，随时都有可能成为狼群待宰的羔羊。 三，形成良好的执行文化，让企业拥有更强的竞争力 任正非的华为，能够拥有如此强大的执行力当然离不开14年艰苦的军旅生涯带给他那种强大的信念和锻造出的钢铁意志、执行力和社会责任感!我们不难 发现没有良好企业文化的公司，是很难长久生存下去的，尤其没有关于执行力的企业文化的。我们需要在每一个员工的头脑中根植如履薄冰、如临深渊的危机感，形成与企业共存亡的执行力。 我们在强调执行文化基础性作用的同时，当然不能忽视科学长效的执行流程机制，这有利于使所有公司员工的心往一起走，劲往一块使。比如对机床维护保养的指标下达，就必须落实到个人，必须定期检查，形成绩效机制。
精益生产方式的历史发展过程 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以规范化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产经管史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、归纳总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。
总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 1丰田生产方式的形成与完善阶段 1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂．但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场经管方法，如目视经管法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。 随着大野耐一式的经管方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的经管在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完
测控电路的起源和发展 门捷列夫说过，没有测量就没有科学。自从电子电工学诞生那天起，它就成为测量与控制方面应用的主要领域。当今信息时代，计算机的广泛应用使得测控技术更上一层楼。回顾测控电路的发展和预测其未来是一件让所有从事测控工作和学习测控技术的人们都异常兴奋的事情。 1.测控电路的起源 1.1晶体管的诞生 1947年，美国贝尔实验室发明了半导体点接触式晶体管，从而开创了人类的硅文明时代。晶体管诞生之后，便被广泛地应用于工农业生产、国防建设以及人们日常生活中。1953年，首批电池式的晶体管收音机一投放市场，就受到人们的热烈欢迎，人们争相购买这种收音机。 由于硅晶体管适合高温工作，可以抵抗大气影响，在电子工业领域是最受欢迎的产品之一。人们用硅晶体管制造红外探测器。晶体管这种小型简便的半导体元件还为缝纫机、电钻和荧光灯开拓了电子控制的途径。从1950年至1960年的十年间，世界主要工业国家投入了巨额资金，用于研究、开发与生产晶体管和半导体器件。真正引起半导体工业的变革的是在20世纪60年代中期发明的互补MOS(CMOS)器件。CMOS技术以其无可比拟的优势迅速占领了数字市场，紧接着CMOS技术又应用于模拟电路的设计中。较低的制造成本和在同一芯片上同时包含模拟和数字电路，以改善整体性能和降低封装成本使得CMOS技术极具吸引力。在短短十余年的时间里，新兴的晶体管工业以不可战胜的雄心和年轻人那样无所顾忌的气势，迅速取代了电子管工业通过多年奋斗才取得的地位，一跃成为电子技术领域的排头兵。 1.2运算放大器 在模拟测控电路技术中，运放的应用举足轻重，是IC设计中应用最广泛的元件。1960年代晚期，仙童半导体（Fairchild Semiconductor）推出了第一个被广泛使用的集成电路运算放大器，型号为μA709，设计者则是鲍伯·韦勒（Bob Widlar）。但是709很快地被随后而来的新产品μA741取代，741有着更好的性能，更为稳定，也更容易使用。741运算放大器成了微电子工业发展历史上一个独一无二的象征，历经了数十年的演进仍然没有被取代，很多集成电路的制造商至今仍然在生产741。直到今天μA741我们上测控电路课仍然学习μA741。 集成运放的发展大概可分为四个阶段。第一阶段基本上是按分立元件电路的设计思想制造的，但在改善输入电阻、开环增益、失调电压及温漂等项指标方面都有所提高)；第二阶段的产品特点主要是普遍采用了有源负载，而且与第一阶段产品相比，其产品的开环增益有所提高，又由于电路比较简单、性能指标比较符合要求，这一类产品得到了广泛的应用(如F007、BG305)；第三阶段的产品主要特点是采用了超口管作为输入级，并在版图设计中考虑热效应的影响，所以其失调电压、失调电流、开环增益、共模抑制比和温漂等方面都有所改善(如AD508)；第四阶段
《精益思想》读后感 【内容简介 打算尝试精益的人，该怎么做？ 已经实行精益的人，下一步怎么办？ 本书包含了最新的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。 这是目前关于流程再造最好的书，也是最好读的。——《高业周刊》 本书中文简体字版由FreePress通过AiWA授权机械工业出版社在中国大陆独家出版发行。未经出版者书面许可，不得以任何方式抄袭、复制或节录本书中的任何部分。 《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经10年，畅销十多个国家，销量达到几十万册以上。本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。 精益原则：根据客户需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠客户需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。 【作者简介】 JanesP.Wonack，前MIF资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非営利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。 【目录】 修订版前言 第1版前言从精益生产到精益企业 第一部分精益原则 导论和浪费针锋相对的精益思想 第1章价值 第2章价值流 第3章流动 第4章拉动 第5章尽善尽美 第二部分从思想到行动：精益的飞跃 第6章简单事例 第7章复杂事例 第8章严峻的考验 第9章精益思想和德国技术 第10章大丰田，小昭和
【正文】 精益思想的五个核心要素： 1 重新定义价值 2 识别价值流 3 创造价值步骤的流动 4 客户需求拉动 5 持续改进，尽善尽美 精益思想不只是一种生产方式的转变，本质是是一种理念的革命，要我们相信从大批量的生产向单件流生产的变化反而更有效率，这是反直觉的。因为我们从小就听到了工厂机器轰隆隆的大工业化时代，集约化形成的成本下降，我们已经对自上而下的，整个社会，不同组织之间以及在同一个组织内的各个分块之间的阻塞，延迟都习以为常，以至于我们下意识调整我们的生产方式以大型机器的生产为核心，不断的强调自动化带来的提升。 但是作者在这里给出了关于重新回归到以系统的有效产出为中心的持续的单件流式的生产模式，是一种重复的螺旋上升，在新的系统里面，对于人的要求在不断提升，要可视化的信息控制，实时的生产流动，不断的改进，寻找系统中的可提升点。 从宝钢的运营改善部，华为的流程改进部，到IBM的BlueHarmony，精益生产的思想开始影响我们的各种企业，理念。 持续沿着这条道路前进，重新回归到以客户真正的使用需求为核心，这个世界的浪费将会即大改进，例如重新审视我们对于出行的需求，实际上我们需要的是尽快的从一个空间点移动到另外一个空间点，但是我们为什么需要这么多汽车的呢？为什么不是一个实时提供租车的无人驾驶汽车租赁公司呢？为什么我们需要印刷这么多纸质材料呢？为什么不能是能够任意时刻真正提供无差异化的纸质图书馆的电子设备呢(平台，电纸书，全息投影，感官体验)？这样一样，我们对于社会所需要的物质制造将会大大减少，共同建立一个适度消费的世界，以精神世界的消费达到物质消费同样的需求，那么这个世界将会更环保，更和谐。
《精益思想》读后感 近来，在公司的推荐下，我读了詹姆斯沃麦克和丹尼尔琼斯花了15年时间，通过他们自身实践得出结论而写出的《精益思想》，获益匪浅。 那么，什么是精益思想呢？它的核心就是通过投入越来越少的人力、设备、时间以及场地，以此来创造出最大的价值，同时，更加贴近客户的要求。因此，我们必须非常明确生产的价值，这是达到精益思想的第一步；其次，我们要在特定的情况下确定每个产品的价值，这是第二部；然后，我们要使每一产品、每一处价值都井然有序的流动起来，提高效率，最大限度的减少资源的浪费。满足客户的要求。 总的来说，精益思想有五大基本原则。第一、正确的定义价值。即是从客户的角度出发，明确顾客的需求，什么才是客户能接受的最大限度，什么才是客户满意的成果。第二、识别价值流。价值流是指将原材料加工，成为成品后，所创造的全部价值的一系列生产活动。识别价值流相当于一个不断地避免资源浪费的过程。第三、流动。精益思想要求各个产品、各个程序之间都井然有序的流动起来。第四、拉动。拉动就是精确客户的需求，做出相应的产出和投入。第五、尽善尽美。尽善尽美没有一个明确的目标，是要求价值的创造过程尽可能的追求完美，是要求为客户提供的价值尽可能的最大化。这是一个不断追求、不断进步的过程。 我们公司推行公益思想，也做了一两个精益项目，在不断进行的过程中，大家对于精益思想也有了更加深刻地理解。我在公司的质监部门工作，主要负责的就是向进货商收取各项资质材料，其中就包括药品检验报告单、药品GMP证书、质量保证协议书等等。并且在每月要填写质量检查报告。我们也属于生产环节的一部分，精益思想就要求重新定义各个部门、各个职位、各个人员的作用，必须做到打破部门间的限制，每一个创造价值的部分都必须最贴近价值总体的要求，我们只有掌握流动的思想，才能把它运用到实际的工作中。实践才能出真知。精益思想涵盖的一系列的思想我们必须一一去实践。其中就包括精益的生产过程、
PMC精益思想五步骤 本文拟以精益思想五步骤理解大野耐一的话“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。” 要先强调，精益思想五步骤是顺序相依、形成循环的“五步骤”（从步骤五回到步骤一的循环），而不是无关顺序、条列式的“五原则”。 1. 定义价值 2. 识别价值流 3. 畅流 4. 拉动 5. 尽善尽美 第一步定义价值——确定战略
个人认为定义价值是定义“移除客户限制的用途”。而价值的确定就是战略的选择。 大野耐一的话就是丰田的战略。透过移除顾客短交期多样化需求的限制，达到丰田缩短现金转换周期、建立汽车产业的目标。 二战后日本资源匮乏，丰田如果将资金压在库存上，有可能发生“黑字倒闭”，因此希望缩短现金转换周期，提高资金的周转。但，这个是丰田自己的想法，需要和客户的利益合一，一个双赢的方案。 当时，业界福特单一廉价的T型车具有成本与价格优势，但品种单一；通用则是提供多车型让消费者选择，移除顾客在车型选择的限制，满足顾客需求与福特竞争。 平准化生产，战术，的用途是移除顾客短交期多样化配置的限制！ 买车的人，希望能买到自己喜欢的配置，例如颜色，而且取车的时间要短。AAABBC AAABBC AAABBC……平准化的生产计划（补货），就是减少A款（黑色）库存，不生产过多、缩短喜欢C款（黄色）顾客的等待时间，即以少量的库存及频繁的小批量补货，满足顾客短交期多样化的需求也实现丰田缩短现金转换周期的目标，搭起双赢的桥梁。 在80年代，丰田低成本、高竞争力的汽车打入美国市场，让美国人讶异——日本能为什么美国不能？ 大野耐一回答了美国人的提问。 第二步识别价值流——落地战略的要素与连接
生产车间改善案例精益思想与生产车间的改善设计案例 一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次 仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系 统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通 过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐， 使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价
值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有 箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产 品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。 1、生产车间的现状及存在的问题 箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个 箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区， 其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：
(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造 成各工序的生产效率很低； (2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱； (3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于 操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 2.1 模型分析 根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：
试析意境理论的起源和发展 摘要：意境源自中国,它经历了上千年的发展演变,最终成为一个独立的审美范崎。本文旨在简单的梳理意境理论在中国的不同发展阶段所呈现出的不同特点,展示意境理论发展的独特脉络。 关键词：；意境起源发展 意境说是中国古典美学的独特理论成果，它发源于老子的“道—气—象”范畴，它的发展同时贯穿于中国美学史的各个分期，直至唐代美学家提出“境”这个范畴标志着意境说的真正诞生。王国维在传统意境理论的基础上提出了著名的“境界说”，对传统意境理论有所继续，从自己独特的视角对传统的意境理论做了发展，剖析。从中国古典美学的发端到中国古典美学的展开总结，意境理论的发展构成了中国美学史的一条重要的线索。 中国古代意境理论的发展历程可分为意境学说的萌芽、诗歌意境论的成熟、诗歌意境美学特征的最终形成及其终结等几个阶段。在此，我首先探讨的是意境学说的萌芽到意境论的成熟这个历史阶段，即从先秦到唐代《二十四诗品》以前的意境理论。 意境学说在先秦时期已经萌芽。意境说早在唐代已经诞生，而它的思想根源可以一直追溯到老子美学，庄子美学。老子美学一般被认为是中国传统美学体系的发端，其主要思想是“道—气—象”三个互相连接的范畴。在老子的眼中，万物的本体和生命是“道”，也就是“气”。如果脱离“道”、“气”就失去了本体和生命，就变得毫无生气了。[1]庄子继续并发展了这个思想，庄子的“言不尽意”说以及
“诗六义”（风、赋、比、兴、雅、颂）说等可以看作是意境学说萌芽的标志。并提出“象罔”，象是境相，罔是虚幻，象罔是有形和无形，境相与罔幻的完美结合。[2]这些片断式的言说从“意”与“象”、“言”与“意”辩证关系的讨论以及“风”、“比”、“兴”等艺术手法的阐释方面初步探讨了“意”、“象”、“言”关系以及创造手法问题，为意境论的形成奠定了基础。 汉魏六朝时期，意境学说进入文艺研究领域。陆机、刘勰、钟嵘等文学理论家对情物关系进行了详细的论述。魏晋南北朝时期的刘勰在《文心雕龙》中，第一次铸成了“意象”这个词，并且对审美意象做了很重要的分析。《文心雕龙》云“登山则情满于山，观海则意溢于海”情意充沛，然后才能为诗。诗美飞扬或沉潜，必有情、意之驱动，无“情”焉得为诗？可是“情”与“物”一样，在佛学观念那里是被彻底否定的。他还首先提出了“隐秀”这一组范畴，刘勰在《文心雕龙隐秀》中这样解释道：“情在词外曰隐，状溢目前曰秀。”“隐”有两层含义，一是指审美意象所蕴含的思想情感不直接用文词说出来，“夫隐之为体，义生文外……”，二是用于说明审美意象的多义性。“隐也者，文外之重旨也”，“隐以复义为工”。而“秀”则说明审美意象应该鲜明生动，直接可感。它们既对立又统一，“隐处即秀处”，不直接说出来的多重情感要通过具体的形象表达出来。 意境说的发展构成了中国美学史的一条重要线索。意境说真正的诞生是在唐代。唐代美学家又在“意象”的基础上提出了“境”这个美学范畴。“境”作为美学范畴的提出，标志着意境说的诞生。[3]
《现场改善》读后感范文 读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。 有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于"传授"知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。通过这本书，学习优秀的管理者在追求"精益管理"的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。 作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条对客户说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。这也印证了在线总部全面推进"品质领先"战略的正确性和重要性。服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓人员解决问题能力的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造"品质领先"新局面。
作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、浪费消除、标准化。 环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。 现场管理的金科玉律告诉我们，作为管理人员，(fsir)不能只把办公室当作工作的场所，只是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，接触和了解现场的实情。管理者要与现场保持密切的接触及了解，当问题发生时，先去现场，是有效管理生产线的第一步。好好看看问题现场的现物，反复问"为什么"找出问题的根，这样能够当场并且及时地解决许多与现场相关的问题。最后在确定解决问题的方式有效之后，将新的工作程序予以标准化，以确保不会因为同样的原因再次发生问题或降低问题发生的影响程度。 总的说，本书的核心价值理念可概括为两点： 一是关注过程。改善要持续渐进的去做，不能急功近利
拓展的起源与发展 “拓展培训”，英文为“Outward Bound”(简称“OB”)，原意为一艘小船驶离平静的港湾，投向未知的旅程。拓展培训主要以体验式学习的形式进行。所谓体验式学习，其主要的教育哲学及理论架构来源于教育家约翰·杜威( John Dewey)的“从做中学”( learning by doing)、社会心理学家库尔特列文( Kurt Lewin)的“体验学习圈”( experientialearning cycle)和认知心理学家让皮亚杰( Jean piaget)的“认知发展论”theory of cognitive development) 从英文字面上讲，Outward Bound”有“摆脱束缚、突破边缘”等和“外张”有关的意思。国人引进“Outward Bound”，将其翻译为“拓展培训/培训”(本文使用“拓展培训”一译)，且不论翻译的“信、达、雅”问题，如今这个已成惯例的译文，其翻译之初不仅有时局因素，更受到中文语言表达习惯的影响。关于“Outward Bound的翻译及其在中国的应用和发展，将在后节中阐述。本节讨论的是“Outward Bound”的起源及其在欧美主要国家的发展情况。 一、起源 公认地，拓展培训源于第二次世界大战期间。“二战”期间，除了大规模的陆地战以外，海战及海上运输成为“二战”的重要组成部分。当时，欧洲和美国之间的最大贸易线路是大西洋，“二战”时，这条线路成为物资补给、军队运输的主航线。然而，盟军在大西洋的物资供应线屡遭德国潜艇的袭击，生命和物资都受到了巨创。当时的英国首相丘
吉尔在他的回忆录中提到，“二战”中最让他感到痛心的莫过于德国潜艇对盟军所造成的伤害，在1941年的某一个月内，英国的海上物资损失就达60万吨，更不用提那些失去的生命了。在战火和大自然恶劣环境的夹击下，大部分水手葬身海底，只有极少数的人得以生还。后来人们惊奇地发现，大部分幸运者往往不是年轻力壮的人，而是那些年纪较大的人。这一现象，引起了著名教育学家库尔特汉恩( Kurt Hahn)的注意。 汉恩是德国人，他毕业于牛津大学，对上述现象分析后，得出了以下结论：生存下来的人，都是意志力特别坚强、求生欲望特别热切的人。当然，这些人也必定具有良好的身体素质和丰富的生存经验。那么，他们这些坚定的意志来自哪里呢?他们除了对个人的家庭具有极高的责任感之外(为了家人，他们必须活下来)，还对身边的朋友抱有最大的信任。在如此艰难的情况下，对家人的感情坚定了他们活下去的信念，而对朋友的信任和彼此间的鼓励与配合，则是实际帮助他们生还的必要条件。 在20世纪初的德国，课堂教育是绝大多数人信奉的最传统而有效的教学模式。然而，这种教学模式随着科学技术的突飞猛进、国际交流的增加，正受到前所未有挑战。结合对“二战”海难生还者的分析研究，汉恩提出了一个问题：有没有更好的方式，让教育更丰富?他觉得，这和学游泳、学脚踏车等学习一样，因为学习的过程通过个体的亲身体验，因此这项技能一旦掌握后，就会终身不忘。汉恩希望建立一所学校，以“做中学”的方式来实践他的教育思想。1934年，汉恩和其他人创办了戈登斯图学校( Gordonstoun School)，培训年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，这些课程明显提高了海员的生还率。可是，
读《华为执行力》有感_心得体会 读《华为执行力》有感 我们正处在产业升级和机构改革的关键时期，执行力是否到位势必影响我们改革发展的成果和企业的生死存亡。下面我结合自己的实际工作谈谈在企业执行力方面的学习体会。 一，按质按量践行执行力，让企业战略落到实处 新时期新形势下，钢城公司的党建工作突出抓好党建促经济，抓好经济促发展为重点,推动企业各项工作的发展，确实有效地做到服务生产，服务人民群众。我们在工作中要求党员起到先锋模范作用，作为提升执行力的有力抓手，按质按量及时完成自己的工作任务。 以此同时我们注重培养积极肯干，表现优秀的团员，争取让他们早日加入党组织，选拔他们到合适重要的岗位上。 在机器设备维护方面，要求操作者严格遵守操作规程和日常维护制度，并定期检查调试机床设备，把指标分解到每一个机床负责人，形成考核绩效机制。近期，机床故障率明显下降，保养维护工作明显好转。 二，有的放矢提升执行力，让企业管理发挥实效虽然我们在以往的工作中已经试图提升企业的执行力，但是相较于那些出色的公司和国际化的企业， 我们的缺陷与不足是显而易见，触目惊心的!无论是人员的执行意识，流程机制，执行文化，更不用说成套的培养与保障模式。在中国，华为是执行力创造商业王国的一个典范，甚至有人这样形容任正非的成功：偏执狂+执行力! 相较于华为，我们国企与集体性质的企业，缺乏危机感、功臣意识，元老文化盛行，这些都影响了整个企业的执行意识，脱离了剧烈竞争的市场经济。 而且在这个信息极易扩散的年代，固步自封缺乏集体合作和有效的执行力，随时都有可能成为狼群待宰的羔羊。 三，形成良好的执行文化，让企业拥有更强的竞争力 任正非的华为，能够拥有如此强大的执行力当然离不开20xx年艰苦的军旅生涯带给他那种强大的信念和锻造出的钢铁意志、执行力和社会责任感!我们不难 发现没有良好企业文化的公司，是很难长久生存下去的，尤其没有关于执行力的企业文化的。我们需要在每一个员工的头脑中根植如履薄冰、如临深渊的危机感，形成与企业共存亡的执行力。 我们在强调执行文化基础性作用的同时，当然不能忽视科学长效的执行流程机制，这有利于使所有公司员工的心往一起走，劲往一块使。比如对机床维护保养的指标下达，就必须落实到个人，必须定期检查，形成绩效机制。 马明哲先生曾经说过：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力!当我们处在同质化竞争已经水深火热的时代，我们根本没有任何 独特和领先的新技术的时候，我们要像土狼一样突围，而不是成为待宰的羔羊，那就必须提升我们的执行力，向华为学习，向任正非致敬! 读《华为执行力》有感 华为执行力，到底是什么?也许因为任正非的低调，真正的华为在大众眼中的形象总是像雾里看花，朦朦胧胧。不纠结于作者字里行间对华为的感情色彩、与华为的关系如何，不去揣度作者的写作目的，为谁而歌最起码的，透过纷乱的表象，我们可以从作者絮絮叨叨的字里行间去细细琢磨，华为，这家来自中国的世界五百强企业的深埋在健硕躯体下的强大基
概率论的起源和发展 概率论是一门既古老又年轻的学科。说它古老，是因为产生概率的重要因素---赌博游戏已经存在了几千年，概率思想早在文明早期就己经开始萌芽了。而说它年轻，则是因为它在十八世纪以前的发展极为缓慢，现代数学家和哲学家们往往忽略了那段历史，他们更愿意把1654年帕斯卡(Pasac)l和费马(Fomrat)之间的七封通信看作是概率论的开端。这样，概率论的“年龄”就比数学大家族中的其它多数成员小很多。一般认为，概率论的历史只有短短的三百多年时间。虽然在早期概率论的发展非常缓慢，但是十八世纪以后，由于社会学，天文学等其它学科的研究需要，使得概率本身的理论得到了迅速发展，它的思想和方法也逐渐受到了其它学科的重视和借鉴。在当代，随着概率论本身的发展和学科之间的交叉融合，囊括了概率理论和统计理论两大部分的广义概率论已经成为一门应用非常广泛的学科，概率方法与统计方法逐渐渗透到了其它学科的研究工作当中。无论是在自然科学领域还是社会科学领域，各门学科中都能看到概率论的身影。概率论已经成为一种重要的工具，在社会发展中发挥着巨大的作用。 1、机会的早期计算 古希腊人从航海实践中发现了许多概率经验规律, 古犹太人在纪元之初就有概率加法定律和乘法定律的应用记录。但是由于结果不确定的特点, 人们一直认为随机现象好似运气都由天神决定, 其规则是世俗不可想象的。能够刺激人们思考概率的事情很多, 但最终孕育概率论的却是庸俗的骰子赌博。公元 960 年左右, 怀特尔德大主教计算出掷三个骰子时不计次序所能出现的不同组合有 56 种。十三世纪左右拉丁诗歌《维图拉》指出这 56 种组合出现的机会不是相同的: 3 枚骰子点数一样, 每个点数只有一种方式; 2 枚骰子点数一样而另一枚不一样, 则有 3 种方式; 如果 3 枚都不一样就有 6 种方式。但是这些经验并没有引起更多的思考, 机会的计算仍处于直觉的、散乱的经验水平上。 卡尔扎诺是一位医学博士, 曾在米兰讲授数学, 写过多部医学、数学等方面的著作。他认为赌博是一种社会病, 也有理由作为可以医治的疾病来研究。约在1564 年, 他集中了自己的智慧和赌博经验, 用拉丁文写出著名的《论机会游戏》, 揭示了赌博中的不确定性原理, 成为概率论前史的重要人物。书中, 卡尔扎诺强调赌博的基本原则是同等条件,“如果它们有利于对手, 那么你是傻瓜, 如果有利于自己, 那么你就不公平”。骰子应该是“诚实的”, 几个诚实的骰子联合起来仍然是诚实的, 下注应该根据这种诚实性。等可能思想的提出是卡尔扎诺的贡献之一, 为理解和解决复杂的赌博问题提供了依据。他定义了胜率(有利结果数与不利结果数之比) 表示机会的大小, 计算出了多种赌博的全部可能结果数和有利结果数, 由于当时组合数学还很贫乏, 他的计算在方法上与《维图拉》基本相同。卡尔扎诺还思考了独立事件的乘法法则, 在一番错误推理后他发现了正确方法, 例如一次的胜率是 3:1, 连续两次的胜率是 9:7。卡尔扎诺是第一个深入讨论概率问题的人, 他提出了考虑随机问题的基本原则, 建立了胜率概念和一些运算法则, 对概率理论的形成具有开创性贡献。但是他也犯了不少错误, 例如他认为在掷两个骰子时, 36 次投掷有 1 次机会出现双 6, 平均起来 18次投掷中, 出现双 6 的机会是 50%。这种推理意味着36 次投掷中必定出现一次双 6, 他没有意识到自己的错误。由于该书只有很少部分讨论机会计算, 其等可能思想