人才使用原则
国贸A班梁杰 084218097
人才使用原则，是领导者合理地任用和管理人才所必须遵循的基本准则。这些基本准则指导着领导者任用和管理人才的行为，它贯穿于领导用人的全过程。这些基本原则主要有以下十个方面：
1．因事择人、量才使用的原则
所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选用人才。所谓量才使用，就是根据人才能力的大小，给予适当的职位。坚持这一原则，是由选用活动的目的决定的。为了谋求人与事的科学结合，只有从实际职位和职责的需要出发去选用合适的人员，才能达到目的。否则如果因人设事，为人择官，就不能保证事得其人，人尽其才。其结果不是大材小用，就是小材大用；或者为了安排人而增加不必要的职位，造成机构臃肿，人浮于事，增加用人成本，工作效率低下。唐太宗李世民早就说过：“为官择人者治，为人择官者乱”。宋代大臣许应龙也曾说：“为官择人，则官虽简而常若有余，为人择官，则官员繁而常若不足”。他们说的都是根据工作需要来选用人才的道理。所以坚持因事择人的原则，才能避免出现机构臃肿、人浮于事的现象，做到以事定职，以职选人，人事相宜。
2．扬长避短、发挥优势的原则
俗话说：“尺有所短，寸有所长。”金无足赤，人无完人。任何人都有其长，也有其短。无疵不真——世界上没有绝对完美的人。据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼或伤痕，定是真松。”这就叫“无疵不真”。辨物如此，识人也一样。现实生活中，可以说没有“无疵”之人。宋朝戴复右写道：“黄金无足色，白玉有微瑕。”俄国作家车尔尼雪夫斯基说：“人必须…完美?这种见解，是一种怪诞的见解，假如我们把…完美?理解成这样一种事物的形态，它融合了一切可能的长处，而毫无缺点，那只有内心冷淡或厌倦的人由于无所事事，凭幻想才可能发现。”莎士比亚说：人的一半是天使，另一半是野兽。鲁迅曾说过，倘寻完全的书，世间可读的就不多；倘寻完美的人，天下配活的就有限。清朝学者顾嗣协有诗云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎物多苛求”。高下相成——有作为的人往往优缺点都比较明显。古往今来，大凡有见识、有能力、能够成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。因为人的长短处是伴生的。陈云同志说过，一个人的长处里同时也包括某些短处，短处里同时也包含着某些优点。列宁曾经指出，人们的缺点多半是同人们的优点相联系的。东汉王充曾说：“大羹必有淡味，至宝必有瑕秽，大简必有不好，良工必有不巧。”俗话说，有高峰必有深谷。“人有高世之才，必有遗世之累”。既然如此，我们就应该正视这种现实，坚持扬长避短的原则，方可使人才各尽其能。
具体做法是：一要用其所长。领导者应该用心分析每个干部的特点和能力，认清其长处是什么，他能做得最好的工作是什么，尽可能将其放在最能发挥他优势的岗位上。决不能用非所长，勉为其难。唐太宗认为“用人如器，各取所长”，王安石主张“取其长不问其短”；曾国藩主张“不苛求乎全材，宜因量以器使”。美国著名管理学家杜拉克在《有效的管理者》一
书中指出，有效的管理者从来不问下属不能做什么，而只问他能做什末。德鲁克也说：“我们必须用一种态度去建立我们的组织，那就是人只要在某一领域具有特长，便能用之于该领域的工作。”美国南北战争时，林肯任命格兰特将军为总司令，有人认为格兰特嗜酒贪杯，不宜担当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶。”林肯不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明了林肯的任命是正确的，它使美国南北战争发生了重大转折。诸葛亮错用马谡，毛遂从自荐到自刎。这些史实从正反两个方面说明，用人之要贵在用其之长，而不是求其为“完人”。二是容人之短。现实生活中，有的人既有长处又有短处，只要这些短处不涉及到原则问题，可以给予宽容，不要因求全责备而埋没人才。看人要多看长处，须知“水至清则无鱼，人至察则无徒”，天地无全功，圣人无全能，万物无全用。实践证明，当领导者多注意别人的优点和长处时，就会使优点增值，化短为长；反之，当领导总是注意别人的毛病时，不仅越看毛病越多，而且容易使人产生逆反心理。所以，领导者应努力做到：容言而广开言路；容短而不必苛求；容过而治病救人；容贤而不听谗言；容事而不计小事；容才而不嫉贤能。三要“短中见长”。要知人短中之长，对其短处具体分析，并给以必要的帮助，化消极为积极，发挥出他们的特长。如清代有个叫杨时斋的将领，他曾让聋子当侍者，让哑巴送密信，让瘸子守炮座，让瞎子伏地听。从而做到了军中无废人。现实生活中用人短中之长也不罕见。如一家工厂，用爱挑剔的人当质检员，用谨小慎微的人当安全员，用锱铢必较的人搞财务管理，等等，这种用法完全体现了短中见长的辨证观点。
3．用人不疑、疑人不用的原则
用人当然要疑，有疑才能谨慎明查。这里说的用人不疑、疑人不用的原则，是指经过科学考察确定可用之人后，要努力向其传达被信任的信息，使其没有后顾之忧，全身心地投入工作。用人就要信人，这样可激发被用者认真负责地干好工作。反之，如对被用者将信将疑，给职不给权，甚至对其忧心忡忡；或担心其阅历浅，“嘴上没毛办事不牢”，“嫩竹子挑不了重担子”；或害怕其职位变了，架子大了，骄傲恒恃，目空一切，不受领导。凡此等等不必要的疑虑，都会妨碍人才作用的正常发挥。只有坚持相信人才，鼓励其大胆工作，为其创造良好的工作环境、舆论环境、人缘环境，才能有利于人才才能的施展，使他们在社会主义现代化建设的第一线上，冲锋在前，搏击奋进，做出出色贡献。信任下级，实质上是领导者自信心的一种表现。信任下级，就要按照下级的职务充分地授权，要使他在其职务范围内达到权责一致。
4．合理搭配、整体最佳的原则
任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。人才不是孤立的，只能在群体中发挥自己的作用。因此，建立合理的人才结构，是发挥每一个人应有作用的关键。领导者在使用人才时，要根据“整体功能大于部分之和”的系统论原理，搞好人才资源的配置，组建合理的人才群体结构，使其年龄梯形、知识互补、专业配套、气质协调，达到整体的最佳效能。
5．公平竞争、择优用人的原则
所谓竞争择优，就是指在公开平等的条件下，让求职者依靠自身的素质和条件进行竞争，用人单位择优选用人才。用公开竞争的方法选人，比传统的“伯乐相马”的方法有更多的优点，它拓宽了选人的视野，开辟了赛场选“马”的天地，使用人单位能够在更广阔的范围内挑选人才，同时将选才用人工作置于人们的监督之下，增加了选用工作透明度，可以有效防止和克服在用人问题上的不正之风。因此，公平竞争有利于人才脱颖而出。人才的健康成长，有赖于良好的社会环境。机会均等、优胜劣汰的竞争机制，就是重要的社会条件之一。领导者在选才用人中坚持这一原则，应将竞争贯穿于选用工作的各个环节，从报名、资格审查，到笔试、面试，以及考核、体检等，要使求职者“过五关、斩六将”，始终处在一种激烈的竞争状态。这样，经过层层筛选，最后，根据工作的需要，择优选用合适的人才。
6．合理搭配、整体最佳的原则
合理使用人才，充分发挥各类人才尤其是专业技术人才的作用，就必须做到人尽其才，才尽其用，纠正和避免学非所用、用非所学的现象。人才的合理流动，适才适所，就是要有组织有计划地进行人才交流，互通有无，使人才能够找到最适合于自己的岗位并发挥作用。这有利于适应市场经济体制的要求，发掘人才潜力，更合理地使用人才。
7．爱护人才、关心帮助的原则
领导者合理地使用人才，包括对人才的关心爱护和指导帮助。具体来说，要关心生活，帮助排忧解难；要指导工作，促进学习提高；要答疑解惑，做好思想工作；要经常检查，坚持跟踪管理。总之，要全方位、经常化、有针对性地帮助人才成长。象原江西省委书记白栋才对年轻干部那样，“扶上马，送一程，自奋蹄，任驰骋”。
8．重视培养、用管结合的原则
领导者在选才用人的过程中，应该对人才加强培养，严格管理，把使用与培养、管理结合起来。培养是使用的前提；管理是为了更好地使用；使用离不开培养与管理。当前有许多领导者开始重视人才培养，但对人才的管理却重视不够，许多干部特别是一些年轻的领导干部任职后不长时间就走上腐败犯罪的道路，除了本人不注意世界观的改造，恐怕也与组织上和相关领导者疏于管理不无关系。
9．民主用人、慎重决策的原则
领导用人问题属于组织行为，意义非常重大。必须坚持民主集中制原则，实行集体领导，慎重决策。坚决反对用人问题上的“家长制”、“一言堂”和少数人说了算。第一，作为决策机构的党委或党组应认真听取组织人事部门的意见。组织人事部门是党委或党组具体负责干部工作的职能部门，他们对干部的考察具有考虑全面的系统性，对干部的选任具有认真比较的平衡性。第二，作为决策机构的党委或党组的每个成员，应自觉主动地利用一切机会认识干部、了解干部，深入群众中走访调查，以便决策时取得发言权，否则必然是人云亦云，随声附和。第三，作为主持决策的一把手，一般不宜率先发表定性意见，而要让其他成员充分发表意见，并认真听取、分析，然后认真比较，再慎重决策。第四，实行任前公示制。公示的内容应包括：个人简历，工作实绩，家庭主要成员，本人相片等。
10．健全制度、追究用人责任的原则
积极改革干部人事制度，健全各项用人制度，实行领导用人制度化、规范化。特别是要积极探索和试行“领导用人失察责任”追究制度，杜绝用人腐败的制度漏洞。
如何设计招聘广告 课程描述： 酒香还怕巷子深。无论是网络招聘还是现场招聘，企业都会担心自己的网页、展台无人问津，而有吸引力的招聘广告，往往能成为企业招聘人才的有力宣传工具。 通过对本课程的学习，您将了解到招聘广告的重要性，同时，我们将通过案例教学的形式，为您提供设计招聘广告的实用方法和技巧。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 招聘广告的设计，是企业招聘工作的重要内容，可以从三个方面入手。 1.确定常见的广告形式。 2.做好版式设计。 3.做好内容设计。 现场招聘广告是常见的广告形式之一，包括： 1.背景板海报、易拉宝、宣传册及普通公告栏海报。 2.网络招聘广告包括专属广告位及推广链接。 3.刊载在纸媒的招聘广告。
版式设计上： 首先，颜色搭配要符合企业标志色，颜色搭配要和谐、不冲突；字体设计上要多样，但不可过于花哨； 排版上，要突出招聘内容； 图片设计上，要体现企业文化；展现吸引力；设置趣味性图片。 此外，海报、宣传册、易拉宝等要做好组合互补，包括内容的互补、协调及样式的互补、协调。 内容设计包括公司简介；职位说明；福利待遇；申请方式；联系
方式；及特别内容。 职位说明包括岗位名称、岗位职责、工作环境、入职条件及岗位前景的描述；岗位职责描述要简明扼要、紧扣重点、避免花哨。岗位前景要突出员工个人能力提升的可能性；并铺好晋升渠道。 福利待遇的描写，包括工资水平及福利项目；也有相关的描述技巧。 在宣传手册、网络宣传广告等的内容描述上，应人性化的给出一些公司周边环境介绍，体现公司的人文、商业、就餐优势；同时配以交通方式的图画展示；对相关优势合作资源，要充分利用，做好介绍。
专业技术人才招聘方案 为进一步加强总公司专业技术人员队伍建设，优化人员结构，根据我司实际情况，制定本方案。 一、指导思想 以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，不断加快人才资源开发和利用，逐步建立起一支规模适中、结构优化、布局合理、配臵科学的人才队伍，为××事业发展提供强有力的人才保障。 二、基本原则 （一）坚持“凡进必考”的原则； （二）坚持德才兼备，公开、平等、竞争、择优的原则。 三、招聘计划及条件 （一）招聘专业及人数：机电设备维修人员两名、工程专业人员一名、化验人员一名。 （二）报考条件 1、政治素质好，身体健康。 2、具备国家承认全日制本科以上学历和报考相关专业的毕业证书。 3、年龄在30周岁以下（1982年1月1日以后出生）。 四、招聘程序
本次公开招聘，在公司党委的组织领导下进行，由人力资源部负责实施，纪检监察室全程参与，设立人员招聘领导小组：组长： 副组长： 成员： （一）报名 根据报考条件在总公司网站、颍州晚报、电视台等新闻媒体上发布招聘公告。 1、报名时间：从2012年月日至月日 2、报名地点：××人力资源部，咨询电话： 3、报名办法：报名时，报考者须按要求填写《公开招聘专业技术人员报名登记表》。 报名需携带下列证件原件：户口簿、身份证、毕业证，资格称证书，二寸彩照三张。凡因所提交材料不真实、不准确、不完整而影响报名、考试或聘用资格的，责任自负。报名费200元。 （二）资格审查 由供水总公司人员招聘领导小组按照报考条件，对报考人员的专业、学历和相关证明材料等基本情况进行审查，审查合格的予以报名。凡发现报考者与拟聘用岗位所要求的条件不符以及提供虚假材料的，当即取消其考试聘用资格。 （三）考试
企业招聘的六大原则 1：知根知底——员工推荐可信度高 企业各层级员工的招聘大都以网络为主，猎头公司主要是为企业寻觅适当的高层管理人才。传统的报纸招聘广告，由于在费用、效果、反馈等方面不占优势，很多企业并不将此作为首选。值得注意的是，企业认为员工或者熟人推荐的人选可信度较高，这种招聘方式目前也较为流行。人才招聘会也是企业招聘的重要形式。 2：内外有别——基层员工外部聘，管理人员内部提拔 分别有35％的企业高层管理者和43％的企业中层管理者来自外部招聘；与之相对应的是，81％企业的一般员工由外部招聘而来，仅有19％的企业一般员工是通过非外部招聘渠道进入企业的。可以看出，企业中各管理职位人员的选拔，外部“空降”的较少，求职者切忌在各公司之间频繁跳槽以期待更高职位，应尽量在同一公司从基层做起，通过自己的能力与努力争取晋升的机会。 3：姜还是老的辣——经验和知识考查受重视 企业在选拔人才时，最看重的是工作经验。大部分企业也很注重应聘者对知识的掌握程度，而且越是普通员工，越注重知识考查。企业在对应聘者进行选拔时，没有一套较为完整的测试体系，随意性比较大。企业还特别在意应聘者的各方面背景，特别是对于高层管理者，超过一半的企业会对其背景进行考查。企业对应聘者最看重的素质依次是：专业技能（80％）、工作经验（80％）、工作态度（70％）、教育背景（48％）、忠诚度（46％）、职业道德（34％）、年龄（20％）和性别（8％）。 4：外来的和尚难念经——企业招工本地人为主 一半以上的企业能够放眼全国，甚至在全球范围内招聘企业高层管理者，但中层管理者及普通员工跨地区招聘数量都不足50％。由此表明，目前我国企业在用人方面地域色彩较为严重。国家及地方的一些政策性法规也限制了企业招聘人员的范围。尽管目前这种状况有所缓解，现在基本上不再严格限制，但企业招聘员工本地肯定仍是占多数的。 5：僧多粥少——外资企业招聘通过率低 对于一般员工的招聘，国有企业自由性较大，有些职位在很小的范围内选拔，有些职位则在相当多的候选人中选拔。外资企业中，基层职位的竞争非常激烈，招聘人员甚至可以在五十名以上的应聘者中选择。在国有企业中，高层管理职位的应聘者来源相对单一，数量较少；民营、私营企业中，更多时候是在三至十名候选人之间进行选拔；外资企业的人员筛选流程相对成熟，操作过程也较为复杂，通常可以从几名到几十名候选人中作出选择，招聘通过率总体较高。 6：一槌不定音——给不给offer，人力资源定不了 公司最高层领导对企业高层管理者的录用与否起决定作用，主管人力资源的高层领导对企业的中层管理者是否录用影响较大，一般员工录用与否主要由用人部门和人力资源部共同决定。对没有录用的候选人，企业一般会保存其中有潜力的人员的简历。但是保存有潜力人员的简历，一般不超过半年。调查还显示，大部分企业能够在面试环节中甄选出可以胜任某一岗位的员工，一半以上的新员工可以顺利通过试用期，被企业正式录用。 Enterprises recruiting six big principles 1: knows -- employee referral reliability Enterprise level employees are mostly in the network, headhunting company primarily for enterprises to find suitable senior management personnel. The traditional newspaper ad, because of the costs, effects, feedback, not dominant, lots of enterprises did not take this as the preferred. Notable is, enterprise employee or acquaintances recommended candidates with high reliability,
人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。
念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源
北京华北光学仪器有限公司招聘管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零三年五月
目录 第一章总则 (2) 第二章招聘组织 (3) 第三章招聘计划 (5) 第四章招聘形式 (6) 第五章候选人的获取 (8) 5.1 内部竞聘候选人的获取 (8) 5.2 外部招聘候选人的获取 (9) 第六章甄选 (10) 6.1 测评体系的建立 (10) 6.2 笔试程序 (11) 6.3 面试程序 (12) 6.4 测评结果的确定 (13) 6.5 内部竞聘的测评程序 (13) 第七章人员录用 (16) 第八章人才特区 (17) 第九章招聘工作评估 (18) 第十章附则 (19) 附件一：招聘流程 (20) 附件二：临时招聘申请表 (20) 附件二：临时招聘申请表 (21) 附件三：中层干部竞聘管理办法 (22) 附件四：内部竞聘公告 (25) 附件五：内部竞聘申请表 (27) 附件六：应聘申请书 (28) 附件七：面试评价表 (29)
第一章总则 适用范围 本制度适用于北京华北光学仪器有限公司（以下简称华光）员工的招聘管理。 目的 为满足公司持续、快速发展的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。 原则 公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。
第二章招聘组织 公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下： 1. 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整； 2. 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格； 3. 决定获取候选人的渠道和方法； 4. 与潜在的候选人联络； 5. 收集简历和应聘材料； 6. 设计人员选拔测评方法，并指导用人部门主管使用这些方法； 7. 主持实施测评程序； 8. 为用人部门的录用提供建议； 9. 与候选人确定工资； 10. 帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续； 11. 向未被录取的候选人表示感谢并委婉的拒绝。 人力资源部负责除总经理、副总经理之外所有岗位的招聘组织。 用人部门应参与到本部门人员的招聘活动中，并在其中承担以下责任： 1. 根据业务计划提出招聘需求； 2. 草拟招聘职位的职位描述和任职资格； 3. 参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断； 4. 最终做出录用决策。 招聘流程（详见附件一）如下：用人单位提出人员需求→人力资源部拟定招聘计划→发布招聘公告→协助用人部门进行甄选录用→最后对招聘工作进行评估。 人力资源部在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行应聘人员测评内容的设计。
一、招聘 (一)招聘原则 1、学院依据定编、定岗、定员的原则，按岗位需求招聘教职工。 2、学院聘用教职工本着精简、统一、效能的原则，真正做到按需录用、量才录用、任人唯贤。 3、学院依据公平竞争择优录用的原则，实行全员聘用制。 (二)招聘及录用流程 应聘人员按照招聘录用流程，先填写个人登记表并交相关证件原件及复印件，人事处验证，符合条件者由人事处及所应聘职位的部门领导面试（教师需试讲），通过者，由院领导复试，进行入职前体检，院长审批后，方可录用。 招聘录用流程 二、订立合同 新进人员先至人事处办理报到手续，包括：填写“入职登记表”，交相关证明材料，签订聘用合同，领取《人事管理制度》并签字。 报到流程 三、履行合同 （一）试用期
试用期将依据《劳动合同法》规定，最长不超过六个月。试用期的具体事宜按下列规定执行： 1、学校教职工签订三年期限的劳动合同，试用期间为六个月。 2、试用期内不符合录用条件的教职工，学院可提前与其终止劳动合同，不支付经济补偿； 3、试用期满后，符合录用条件的，学院将书面通知本人，予以转正；不符合录用条件的，解除合同； 4、试用期内教职工提出解除合同的，应提前三天书面通知学院； 5、试用期工资按学院同岗位工资的80%执行，并为教职工办理社会保险和福利。 （二）转正流程 教职工试用期满后，由本人提出转正申请并附书面工作总结,然后部门负责人对其试用期的工作表现作出评估，并填写“转正审批表”，在试用期结束后一周内交人事处，人事处提出建议，最后院长审批。 转正流程 （三）业绩评估 每学年初，各部门领导向所在部门的教职工提出年度工作目标和行动计划，并与教职工沟通协商达成一致。由教职工制定具体的月工作计划，学院将根据部门和岗位职责的不同，进行相应的学期考核和年度考核。对业绩突出的教职工，学院给予奖励。 （四）职位变动 1、学院在决定教职工的职位变动时将遵循以下原则： (1)既满足学院业务发展的需要，又能有效地发挥教职工作用； (2)通过交叉岗位的变动，培养教职工的综合能力； (3)为教职工提供职业发展机会。 2、任何职位变动均须严格遵循人事变动原则和流程，按调动后的职位调整薪酬。 3、空缺职位优先从学院内部选拔。 4、人事调配流程
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；
如何撰写出超具吸引力的招聘广告 首先我们来看一个案例 A是某家公司的招聘专员，全面负责公司的招聘工作。公司非常重视人才的引进，也给了不少的费用支持。A也开发了不少的招聘的渠道，所有能用的网络招聘渠道全都开通了，而且还经常性的参加现场招聘会。即便是这样，也没有多少人来公司面试，这让A非常的苦恼。那么问题到底出在哪呢？ 招聘广告是招聘环节当中最基础的一个工作，但是往往就是基础的环节，决定了企业是否可以邀约到更多的求职者到公司参加面试。只有有了大量的候选人参加面试，否则的话，连选择的机会都很少，就更不要说找到优秀的人才了。 那么到底撰写出具有吸引力的招聘广告呢？我们将从以下三个方面来讲解： 一、招聘广告的重要性；二、招聘广告的基本组成部分及撰写技巧；三、如何撰写出具有吸引力的招聘广告； 求职者在选择企业的时候，由于对企业还不是非常的了解，所以判定企业好坏的第一个标准，就是从招聘广告来判断的。我们一起来学习今天课程第一个知识点： 一 招聘广告的重要性 招聘广告最重要的一个核心点就是：招聘广告是用来吸引人才的，而不是用来留人的。招聘广告的写的是否具有吸引力，很大程度上决定了求职者是否会选择去这家企业面试。 先把人才吸引过来，才可以谈面试和筛选的问题。 二 招聘广告的基本组成部分及撰写技巧
1 企业简介 企业简介是求职者了解企业的第一途径，很多HR同学们所在的企业并不是世界500强或者是知名企业，没有知名品牌在背后做支撑。而求职者往往都喜欢把简历投向大企业，相比之下中小型企业就没有了优势。 针对这个问题，主要就是看我们如何去“包装”自己的企业了。 当然这里所说的包装并不是去浮夸自己的企业，而是通过一些方法和技巧，让自己的企业简介更具有吸引力。 方法（1）：我们可以通过数字化来提升企业实力。 比如年产值达到XX万元；公司连续X年获得XX样的称号；公司服务过的客户达到XX万人；市场份额占比X%等等。也可以对未来的发展规划进行数字化描述。比如：公司计划20XX年总产值达到XX万；未来2年内发展XX个分公司等等。 方法（2）：有图有真相。 很多招聘网站、渠道上都是可以上传图片的，只是很多HR同学们不知道，或者没有利用好这一点。文字描述的再好，也不如一张图片来的直观。我们可以上传几张公司优美的办公环境，也可以上传公司活动时候的照片，或者公司新产品的照片等等。
外企用人七个原则 外企面试应注意，企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的守则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则，就是以下的外企用人七个原则： 原则一：用人惟才。 三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员管理办法，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。 原则二：能力重于学历。 到外企面试，必先了解外企求职面试技巧，就如微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人管理办法和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(ＧＥ)总裁杰克·韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多时机，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青
树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。 原则三：高级人才选拔内部优先原则。 变革与人才来源其实不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。 原则四：注重发挥人才的长处。 北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，飞扬跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的带路人。 原则五：适才原则。 杰克·韦尔奇曾经说过，假如一个等级Ｃ的人，被你选拔到等级Ｂ(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即便你经过培养，使他能够胜任等级Ｂ的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的
人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)
人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头
公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。
干部管理制度确定 版
干部管理制度 一、目的 为提升公司综合管理水平和管理效率，规范公司各项管理，打造职业化管理团队，为企业发展培养干部队伍，特制定本制度。 二、适用范围：适用于阿波罗公司及旗下所辖所有分子公司。 三、管理职责 1、董事会：负责本制度审批和重大事项的决策和监督执行； 2、副总经理：负责本制度的审核及监督执行； 3、综合管理部：负责本制度的拟定和相关事项的组织实施； 4、各级管理干部：负责按本制度要求执行各项工作。 四、定义 干部是指在工作中履行组织、计划、沟通、协调、控制和激励等职能，对其它员工进行管理，并对部门的业绩进行直接负责的管理岗位人员。在公司职级中，具体指主任级及以上岗位人员。 五、具体内容 1、选拔及任命 1.1干部队伍的选拔严格按相关岗位的任职资格标准进行，并按对应流程进行 综合评估后才可定为候选人； 1.2干部候选人在筛选时，须严格对其价值观和职业素养进行评估，价值观和 职业素养不匹配的，严格拒绝录用； 1.3 干部候选人正式任命前需进行公开演讲和答辩，由综合管理部负责组织评 审团对其进行评估；
1.3干部的任命须经综合管理部综合评估后，提报副总经理审核，经董事会批 准后正式任命。 2、培训 2.1培训作为组织的发动机，是保证员工胜任工作岗位的有效手段之一，管理 干部既是受训者也是培训讲师，承担着应负的责任和义务； 2.2管理干部须主动担任公司培训内训讲师，积极主动分享管理经验和知识、 技能，并积极收集培训素材、开发培训课件； 2.3 管理干部须根据岗位要求，积极参加公司组织的各级培训，应达到岗位要 求的培训积分值； 2.4 综合管理部负责培训体系构建和培训组织实施，并建立培训干部的培训档 案（培训积分卡）。 3、目标制定与结果提报 3.1目标制定。干部人员每月28日前，须对本月工作进行总结，并制定下月工 作目标和计划，详见附表《月度工作总结与计划》； 3.2干部人员的工作总结和计划须与直属上级进行沟通，结合公司阶段性工作 目标和企业实际情况，确定部门的工作目标，原则上，工作计划须包含部门重点例行工作和专项改进工作； 3.3干部人员的《月度工作总结与计划》须提报直属上级、综合管理部总监、 副总经理和董事会成员，其中副总经理《月度工作总结与计划》可直接提交董事会成员； 3.4 逾期未及时提交《月度工作总结与计划》的，由稽核部进行稽查，对当事 人进行行政处罚并通告；
细说人才招聘的十个法则 在全球化迅猛发展的今天，人力资源的全球性竞争日益激烈，企业突然发现，要想在今天的人才市场中招聘到满意的人才，是一件不容易的事儿，而想要寻找到适合组织文化且业绩出色的人才更是一个挑战。适当掌握和具体运用科学的面试原则是非常必要的。实践证明，下述一些法则会协助你招聘和保持企业所需要的优秀人才： 1.建立和充实企业的人才库 在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，惟此，才有可能成功地寻找到优秀的人才。因为，这二个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中；注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。 2.做出正确的雇用决定 企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。”不少HR经理笃信“过去的行为是未来行为的最好预测”的观点，并认为这可使企业成功地招
聘到需要的、合适的人才，成为人才招聘中的赢家。同时，也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才，而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。这些是企业做出雇用决定的基础。 3.从内部挖掘人才 为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。在出现岗位空缺的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。 4.成为知名的雇主 在人才竞争日益激烈的时代，企业的目标不仅仅要成为最佳雇主，而且要让求职者都清楚地知道这一点，这就好比做人要有好的口碑。重视企业的雇员保持、激励、责任、报酬、认可、制度灵活性、在员工工作与生活中的平衡及员工的参与程度，是企业成为最佳雇主的关键因素。而如果企业现有员工逢人便夸赞自己所处的企业是一个非常棒的工作地方，企业外的潜在雇员就会因此认可你的企业的确是优秀的雇主而选择你，这大大增强了对潜在雇员的吸引力。 5.让员工参与雇用过程
.\ 人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 数量结构，有怎样人力资源盘点主要回答三个问题，一是，即人员的数量；二是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，三是确保公司的岗位；在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。．
念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工，二是员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源． .\ 难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员
招聘优秀销售人才的基本原则 这也是我一直来招聘销售人才而坚持的四个原则，一个优秀的销售人才第一个原则就是他要对销售行业感兴趣，喜欢做销售工作；拥有足够的自信心，较强的领悟能力，能听得懂客户讲的话，理解客户所说的话；当然了，选择一个人才加盟您的团队首要要素还得考虑他的“德行”是否端正。 第一，喜欢。早些时候我们都会说：做一行就爱一行。一个您压根儿就不喜欢的行业，不感兴趣的行业您会去爱它吗？所以在销售行业里不是所有的人都适合去做销售，这还得看他是否是他感兴趣，喜欢做的行业。爱一行才去做一行才会发挥您的最大潜力，做出更大成绩。 那么如何去判断一个人是否是喜欢销售行业呢？在招聘面试中许多考官所问的问题都是封闭型的问题，比如：您喜不喜欢销售工作啦？我想没有一个来应聘的人会对您说：某某老总，我不喜欢做销售，都会对您说：我很喜欢做销售工作。 如何去判断一个人是否真的喜欢销售行就多问他一些关键词“兴奋”“舒服”的问题，当他谈到兴奋时他一定会夸夸其谈，眼睛光亮，越讲越投入。 第二，自信。销售行业会面临许多的困难与挫折，没有自信的人是坚持不到最后的，也就做不了销售行业。一个人是否有自信我们从与他交流的话题中，他的回答问题、处理意外时的表现与举动中就可以判断出来。 最重要的是他的眼神，充满自信的人他是敢面对考官的眼神的，充满自信的人他的眼神充满着希望的曙光。面试中考官要学会观察，才能从与他的沟通中找出拥有自信的元素。 我的家教面试经验 11月27日下午，我和同学一起去参加了一份家教面试。 虽然失败了，但我依然欣慰，两个多小时的时间里，我学到了不少东西。 我面试的是高三文科数学，教一群学美术的数学基础很差的孩子。因为刚从高三过来，我对自己胜任此职还是挺有信心的。和我竞争的是大三大四的学长，除了一个计科系的其余全是数学系的，不知为什么，我一点也不紧张，毕竟是自己第一次去参加面试，没抱多大的希望。 第一轮是与老师单独交谈，英语家教面试结束后，就该我们数学了。我被排到数学面试的第一个，进去之后，思路特别清晰，面对老师提出的问题，我经过短暂的思考，然后把自己的一些想法很好的表达了出来，聊得很愉快。结束时，看到老师满意的表情，我乐了。 经过第一轮，我们数学面试的进入第二轮的有四个。第二轮是进行试讲，遗憾的是，我又被排到了第一个。老师随意勾了三道题，让我们任意选一题，试讲。由于准备时间太少，我没敢选我第一感觉能讲很好的那题，因为知识点多，能体现水平，我选了一道最简单的求函数周期的题，讲得还是比较全面，把当时能想到的都说了出来，虽然知道自己肯定不能被选上，但我对自己的表现还是很满意的。后来上台的三位学长水平也不怎么样，只是他们经验比我丰富，加之那选拔的老师不懂数学，以至于他们说错了题都不知道，作为竞争伙伴，我得尊重他们，所以没当场提出来，可以说算是虽败犹荣吧。
案例分析——如何设计招聘广告 招聘广告既是一种吸引人才的功能性广告，又是企业扩大社会与商业影响力的一种有效的宣传方式，已经日益被更多企业所关注，视为企业人才战略、企业文化战略、品牌宣传战略的宣传途径。如何有效地设计并应用招聘广告最大限度地服务于企业？ 企业在设计招聘广告时当遵循以下四个原则： 1.ATTENTION：注意——会不会引起别人注意、醒目？ 2.INTEREST：兴趣——会不会产生兴趣？ 3.DESIRE：渴望——会不会产生加入愿望？ 4.ACTION：行动——会不会采取具体行动？ 在铺天盖地的招聘广告中，如何能够在第一时间抓住眼球，尤其是目标人群的注意力？影响注意力的因素包括发布渠道、发布时间、广告位置的选择、广告版面的设计；在进行选择时，不妨认真回答以下的问题： 1）发布渠道：企业所选择的渠道是否是目标人群比较关注的渠道？ 2）发布时间：招聘广告在什么时候发布最合适？发布多长时间？选择持续性发布还是阶段性发布招聘广告？ 3）广告位设计：在确定的招聘渠道与发布时间范围内，选择哪种广告方式既能够吸引更多的注意力，尤其是吸引目标应聘人群的注意力，又能够作好费用成本控制？这需要对应聘人群进行一定的行为分析与预测，同时有侧重点地分析招聘渠道的广告位特色也十分重要，专业的招聘业务合作伙伴往往能够给您提供一些务实的建议。 4）广告版面设计：版面是否够醒目？色彩与版面整体设计是否符合目标人群的偏好？ 是否符合公司整体形象与企业文化？ 与商业广告相似的是，招聘广告的第一目的是吸引目标人群——求职者。在设计招聘广告时，除了作好发布渠道、时间、位置选择的决策外，招聘广告内容的“匹配性”同样至关重要，做得好达到事半功倍的效果，反之则可能适得其反——负面地宣传了企业形象。 案例分析：
人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流 动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企 业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要 从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1. 影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公 司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后 的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2. 人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。
1编写企划部经理招聘广告 某保健食品公司拟招聘企划部经理一名，主要职责是负责本公司产品的市场调研，营销策划，广告宣传，公关活动等事务，请根据以上基本资料和个人知识编写广告。 诚聘 镇江鑫鑫保健食品有限公司建立于2001年，至今已有13年。在此期间本公司力求争取发展成为镇江保健食品的知名品牌，不断创造新业绩，扩展生产规模。随着公司业绩规模的拓展以及消费者对保健食品的要求越来越高，公司现阶段急需招聘企划部经理一名。 职位名称：企划部经理 岗位概述：组织制定公司年度企划工作计划，负责本公司产品的市场调研，营销策划，广告宣传，公关活动等事务。 任职资格： ◆年龄：26-40岁 ◆性别：男女不限 ◆教育背景：本科以上学历，营销、管理、新闻或广告类专业。 ◆工作经验：三年以上同职工作经验。对营销、广告、公关和管理有较深厚的理论知识和实际经验。有成功案例，熟悉工业产品营销，有仓储物流策划管理经验。 ◆培训经历：英语四级以上；普通话二级甲等；计算机二级以上 ◆技能技巧：熟悉电脑操作，文字功底深厚。良好的人际交往和组织协调能力。善于创新，对策划、平面设计、美陈、公关均有一定的认识，在某一方面需有突出的能力。对专项活动的控制、执行能力极强，善于独立完成大型的活动。 工作职责：
主要职责：负责本公司产品的市场调研，营销策划，广告宣传，公关活动等事务。 次要职责： 1.根据市场企划的需要，组织人员收集产品营销、市场策划与各类创意资料和信息; 2.负责企业形象、品牌定位于管理工作; 3.指导制作各类宣传资料、产品售前文件等，为销售工作提供支持; 4.监督执行和实施各种市场推广活动; 5.收集整理活动反馈信息，提供市场推广活动改进建议; 6.负责对下属人员进行业务指导和培训。 薪资福利待遇：公司所给基本工资3500元，每月按业务进行提成，每月提成最低1000元。对于加班期间的工资，公司根据国家法定规定给予。 除此之外，公司还设置了创新奖、年度奖、季度奖、全勤奖等各项奖金，并根据员工的绩效考核及年季度表现对员工职务进行提升。公司免费为员工提供岗位培训、定期组织员工到户外活动。在社会保险方面，公司设有五险一金。公司设有住宿区和食堂区，外地员工公司给予相应的优惠政策。 工作条件：该工作主要在公司办公及销售市场进行，不存在影响员工身体健康的不良因素，敬请前来应聘员工放心。 工作时间：公司根据国家法定规定的工作时间标准对员工进行工作要求，加班现象不多，每月最多两次。
招聘管理的七项基本原则 伯乐宝关注 2018.09.13 17:18 字数1739 阅读807评论0喜欢0 一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。 根据以上四个要点，结合公司的具体实际，制定一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。 一、最合适的，就是最好的 标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。在华为，所谓“合适”，其标准如下： 1、企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。 2、岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。 只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。 二、强调“双向选择” 在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工
人才盘点的五大原则 讲师：于忠东 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工
作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。 可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑战。 3.人才盘点的五个主题 人才盘点的主题主要有五个： 用什么标准盘点 人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的