实用标准
工程项目管理制度
1概述 (4)
1.1目的 (4)
1.2适用范围 (4)
1.3缩写和术语 (4)
2过程活动详细描述 (4)
2.1角色和职责 (4)
22进入准则 (7)
2.3输入 (8)
2.4活动 (8)
2.4.1项目启动 (8)
2.4.2项目立项 (8)
2.4.3项目实施 (9)
2.4.4 项目结项 .................................................................. .4......
2.5 输出........................................................................... 1.5
3技术文档目录 (16)
4记录模板 (16)
1概述
1.1目的
明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。
1.2适用范围
本办法适用于公司工程项目的管理一一项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。
1.3缩写和术语
1.工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开
发项目、系统集成项目、IT服务项目等。
2.技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。
3.客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部
门或经营销部门确认的公司职员。
4.项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。
5.项目管理EPM :公司“企业项目管理（En terprise Project
Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。
2过程活动详细描述
2.1角色和职责
1.项目管理部
1）建立并实施、改进工程类项目管理规程；
2）合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监
控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；
3）负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；
4）负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；
5）负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；
6）负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料目录要求）；
7）负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；
8）与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。
2.软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。
详见《软件实施项目实施规范管理办法》
3.系统集成部和IT服务部的质量管理部门
1）系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质量监理；
2）系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务《实施计划》进行审核；3）负责项目具体进度监控以及相关协调工作；
4）负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；
5）与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通
4.商务部
1）工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；
2）按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；
3）负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；
4）与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。
5.技术部门负责人
1）负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核。
2）项目监控过程中的资源协调。
6.总裁或总督
1）负责对项目立项的最终审批；
2）对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。
7.技术专家委员会
负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。
8.客户经理
1）参与项目经理任命审批。
2）在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并负责与甲方的必要协调工作。
3）客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对《项目采购计划》和《变更清单》等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。
9.项目经理:
1）负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程一一工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；
2）积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；
3）在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；
4）定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部；
5）负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；6）负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；
7）依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容
进行审核和确认；
8）按时完成并提交有关技术、管理文档资料。
10.项目助理
是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟
通、联系的接口人员。
2.2进入准则
项目启动
2.3输入
工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。
2.4活动
2.4.1项目启动
1.项目经理任命
工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在
EPM中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理, 待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。
2.大项目管理原则
1）涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。
2）大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。
3）跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。
4）正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。
2.4.2项目立项
1.项目编号设定
项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料，EPM 中的立项资料有：
《立项申请表》
《项目采购计划》
《项目费用预算》
《项目进度计划》
2.项目实施计划编制和审批
项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包
括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划
（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。
项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对
“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。
3.立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。
4.管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》
《项目实施计划》等，统一上传EPM
2.4.3项目实施
1.项目经理
项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。
2.监控形式
项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，
项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。项目管理部对工程项目的管理及监控，
主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场
人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。
项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式
进行，并形成《项目经理述职报告》。
3.项目周报和项目进度计划监控表
编制责任人：项目经理。
编制方式：EPM员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时，
选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外不能用EPM的，应提交电子版周
报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前上传EPM。由项目管理部每周二下午前
向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。
内容要求：EPM《项目周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、
“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已
投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。
周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门
主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。
各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写《项目周报》，项
目管理部负责定期检查并及时反馈信息。
项目进度计划监控表：EPM根据项目周报，自动生成《项目进度计划监控表》。
4.项目月费用预算管理
实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一般情况下每月25-27
日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。
新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填
写，费用预算即可生效执行。
5.项目信息沟通
信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目
的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等
内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，依据公司
《重大/突发事件上报管理规范》执行。
信息上报：项目管理部将汇总信息形成《实施项目综合信息简报》以邮件方式定期上报
给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时
间通报总裁室相关领导，
同时抄送项目管理部。
信息处理：总裁室成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理意见，反馈给项目
管理部、质量管理部、相关技术部门。
问题跟踪:项目管理部根据总裁室的意见，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处
理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。
6.项目变更
A.变更总要求
当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方
审核通过后，变更有效。
B.项目变更具体要求
项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致
时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项
目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更
细目表》，在EPM提交给相关主管人员审批。
项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应通过
EPM进行变更（否则财务不予报销）。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明
细，形成《变更申请》和《项目费用预算变更细目表》，在EPM提交给相关主管人员审
批。
项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应通过
EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》
和《项目进度计划变更表》，在EPM提交给相关主管人员审批。
项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变更的项目简码、项
目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员在EPM生成项
目经理变更审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员对EPM做变更。原项目经理
需提交“工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认一切
应办手续齐全后，项目管理部方可签字。
7.项目暂停
暂停申请:当项目需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》交项目管理部备
案。项目事实上已暂停（以停止提交周报为准），
但是项目经理未提交《项目暂停申请表》的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人
确认暂停后，有权将项目状态直接调整为暂停。
暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同
时暂停该项目费用报销。
暂停恢复：如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，
项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态
转为实施，该项目可发生费用报销。
暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月，逾期项目因故未能恢复实施的，项目管理
部视实际情况，与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见，报总裁室审批后执
行。
8.项目撤项
如项目需要撤项，项目管理部经与技术部门主管领导沟通后，会以电子邮件形式通知客
户经理启动撤项，客户经理填写《合同/项目撤销审批表》并由相关人员签字批准后，
提交项目管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档，项目管理部
根据各部门领导的审批意见做相应处理，对得到批准的撤项项目在EPM 中将状态转为
撤项；对需要结项的，项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项。项目撤销
后不能发生费用。
工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字。
9.产品度量和客户满意度调查
参见《软件产品度量规程》和《顾客满意度评价规程》。
244项目结项
1.结项原则:集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项，但是初验后开始核算奖金。初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期间的费用在成本范围之内。
2.结项准备:项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理启动结项。自启动之日起，项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用的报销。
3.结项过程
结项申请:项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，在EPM 中填写《项目结项申
请表》，并提交EPM由相关领导审批。
维护启动：项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和
维护立项所需资料，并上传EPM。
项目总结:《项目结项总结报告》经相关部门审批通过后，由项目
经理上传EPM。
技术文档资料要求：工程项目结项时, 《实施转维护接口表》等项
目文档资料统一上传EPM。存档的集成及软件项目的技术文档资料内容，一般情况下
详见技术文档资料目录。因软件项目需要时，公司配置管理员应保证及时向项目管理
部提供最新版本的技术文档资料。
工作成果一致性审核:质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和
《项目实施计划》中所列的“工作产品” 一致。结项通知：项目结项审批通过后, E PM
中项目状态自动转成结项
状态。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。项目实施阶段结束。
4.项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项
目结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交项目管理部归档。
2.5输出
项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维
护接口表、终验报告。
项目技术文档：详见技术文档目录。
退出准则：项目结项评审通过。
3技术文档目录
技术文档详细目录：
4记录模板
此文件的版权属于xxxx软件技术有限公司所有，未经许可，禁止任何方式外传。 受控
目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 适用范围 适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 入口 项目开始实施时。 组织机构 图一：用户工程部组织机构图 工作描述 公司日常服务器、网络维护 对于公司日常服务器、网络维护的工作主要由运维保障部主管来管理和安排。主要包含公司服务器与网络的日常运作、故障检修与设备添置等。 总结组织过程资产文档 对于公司开发、实施等相关工作中产生的经验总结、文档等，进行归类整理形成公司的组织过程资产。 为客户提供网络运行分析与管理服务及相关项目技术支持 包含售前、售后以及实施过程中的技术支持。 项目需求分析、方案编制、协助市场报价 根据客户需求制定相关需求分析、完成方案的编制并协助市场部门建立快速报价体系，针对实际项目进行项目报价。 新项目实施、项目管理 包含项目实施过程中人力资源、物资等协调、安排等，以及对项目进行控制管理。 项目完工验收、验收资料整理 项目验收完成，形成相应的文档，整理归档形成验收资料。 项目分包与管理 项目中要涉及分包的，形成管理体系。
技术学习及研究 根据公司的需求不断学习和掌握新的技术知识，更好的服务于公司。 项目验收后移交进入运维阶段，对项目实施现场巡检、故障排查和解除服务 按照客户要求定期对系统进行日常巡检，系统出现故障时及时作出响应并排查解除故障。 角色与职责 部门经理 负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——项目项目立项、项目项目实施（跟踪与监控）、项目项目验收、项目项目结项，组织项目的管理和实施工作； 负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 根据工作量合理安排部门人员分工，并进行督促指导、检查与考核； 积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决； 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动； 定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报直接主管、项目管理部； 按时批阅部门成员日报、周报，根据项目实时进度作出合理安排； 负责项目外包的监控管理； 负责已完工项目有关技术、管理文档资料审核。 协调运维工作中公司与客户之间的良好关系，提高服务满意度。 档案管理员 负责项目必要的管理文档、技术资料的存档工作； 协助部门其他组按时完成有关技术、管理文档资料。 负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并分类存档； 负责记录部门人员每日去向及出勤情况； 协助部门经理拟订部门阶段工作计划，协调部门内部工作，实施部门员工管理与业绩考核，提出部门员工配置与奖罚意见，指导并督促部门员工工作，保证正常工作进度； 定期组织部门人员进行培训、会议及学习，提高业务水平； 系统集成工程师 合同（包括虚拟合同）生效后，负责编制项目实施技术方案，牵头组织项目项目的立项、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 在项目实施过程中提供技术支持，解决各项技术问题； 依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或项目、服务需求等内容进行审核和确认； 负责项目必要的管理文档、技术资料的收集工作； 负责对项目项目整体情况进行汇总分析，向部门经理通报项目信息； 与市场部、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。
嘉兴市院士专家工作站管理办法
青岛市专家工作站（专家服务基地）管理暂行办法 第一章总则 第一条为进一步规范我市专家工作站（专家服务基地）建设，更好地发挥专家工作站（专家服务基地）在促进产学研结合、推动科研成果转化、支持创新创业等方面的作用，制定本办法。 第二条设立专家工作站（专家服务基地）的目的是：通过搭建高层次人才柔性流动平台，更好地发挥高端人才的科技引领作用，进一步增强企事业单位自主创新能力，不断推动我市科技进步和经济社会发展。 第三条市人力资源社会保障局负责专家工作站（专家服务基地）数量、布局、专业设置以及与专家工作站（专家服务基地）的联系沟通、协调指导，拟定全市专家工作站（专家服务基地）发展规划，指导各设站单位做好管理、服务工作，研究、解决专家工作站（专家服务基地）发展过程中出现的重大问题和困难等工作。 各区市人力资源社会保障局、各功能区管委人事部门等具体负责组织本辖区内企事业单位申报专家工作站，指导辖区内专家工作站（专家服务基地）工作，协调解决有关问题，做好各项服务。 第四条专家工作站（专家服务基地）实行市场化运作，走产业化发展之路，以企事业单位作为专家工作站（专家服务基地）建设的主体，以专家主持的科研成果和高新技术作为支撑。 第五条专家工作站（专家服务基地）建设采取政府引导、专家指导、企事业单位主导的形式，坚持“建设一个站（基地），打造一支专家团队，培养一
批人才，孵化一批企业，促进产业发展，服务一方经济”的原则，不断完善，逐步发展。 第二章专家工作站的设立及终止条件 第六条专家工作站由企事业单位自愿设立。企事业单位有急需专家协助解决的技术难题、攻关课题，且符合以下条件的，可申请设立专家工作站：（一）具有独立法人资格，经营管理状况良好； （二）具有一定的经济实力和较好的经济、社会效益； （三）拥有基本的科研开发条件，重视与高校、科研院所的交流、合作； （四）拥有一定的研究经费，能够提供专家所需的基本条件，保证入站专家顺利开展工作。 第七条市人力资源社会保障局每年根据各区市有关企事业单位申报专家工作站情况以及全市经济社会发展重点和需求，到各区市有关企事业单位进行调研，了解企事业单位对专家、项目的需求情况，同时组织高校、科研院所的专家与企事业单位进行项目、技术对接，最后根据双方对接情况确定设站单位。 第八条市人力资源社会保障局根据工作需要，每年确定部分单位为专家工作站后备单位，纳入重点帮扶范围，优先享受推荐高层次专家、政策指导等，并在设站时予以重点考虑。 第九条专家工作站的名称主要依据设站单位确立的研究课题以及所在行业特点来确定，一般称为“青岛市*****专家工作站”，由市人力资源社会保障局统一颁牌。
1 2 项目办工作人员行为规范“六不准” 3 4 一、遵守时间，按时上岗，不准擅离职守。 5 二、热情服务，秉公办事，不准刁难施工单位。 6 三、工作有序，团结互助，不准相互推诿扯皮。 7 四、正点开饭，按时进餐，不准过量饮酒。 8 五、严守纪律，规范行为，不准随便逛街，回家或夜不归宿。9 六、讲究卫生，保持整洁，不准随地泼水，吐痰或乱扔纸屑。 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
22 23 -5- 24 项目办工程质量管理制度 25 26 为加强本项目工程质量管理，强化全员质量意识，创建有两工程，根据有关规定，制定质量管理制度。 27 28 1、每月召开一次工程例会和质量分析会，查找质量隐患，制定整改措施。 29 2、建立健全质量管理体系和质量责任追究制。经常上路检查各施工单位和监30 理单位落实质量管理体系情况，发现问题，及时纠正。 31 3、监督各施工单位和监理单位落实《承包合同》情况，并派出项目工程师对32 施工过程每天进行巡检，随时掌握各合同段的工程进度和质量情况。 33 4、坚持项目工程师备忘录工作制度。对违反操作规程，发生质量缺陷或潜在34 的不安全隐患以及其他违反合同行为，要随《项目工程师备忘录》，确保工程质35 量万无一失。 36 37 38 39 40 41
-3- 43 44 45 安全生产管理制度 46 为了切实加强全线公路建设安全管理，杜绝施工期各类责任事故的发生，确47 保公路工程保质量保安全，根据国家有关规定，结合本工程实际，制定安全生48 产制度。 49 1、认真学习、宣传、贯彻上级有关安全生产的法规政策和规定。做好公路建50 设施工安全生产宏观管理，并制定项目办安全生产责任制。 51 2、定期召开安全工作会议，认真分析安全生产形势，对不安全的因素和事故52 隐患要有超前防范意识，采取有效措施，做出安全生产责任制。 3、依据上级有关公路建设的安全规定，督促各施工单位制定安全生产责任制。 53 54 4、监督各施工单位落实各项安全技术措施，严格施工程序，纠正违章作业，55 检查各单位施工现场各种标志牌是否齐全有效。 56 5、对公路施工现场的安全生产进行定期或不定期检查，发现隐患,及时处理。 57 6、负责经常性的公路施工安全生产教育；各种施工机械、车辆和公务车辆司58 机的安全行车教育；全员防火、防汛、防盗等方面的安全教育，不断提高全员59 防范意识和业务技术水平。 60 61
建设工程项目管理 １Z20100０建设工程项目的组织与管理 1Z2010１0建设工程管理的内涵与任务 1、全寿命周期：决策、实施、使用（又叫运营或者运行)三个阶段 2、项目立项是项目决策的标志,决策阶段的主要工作是：确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标，进度目标，质量目标。 3、设施管理包括:物业资产管理和物业运行管理,其中资产管理包括财务、空间、用户管理；运行管理包括维修、现代化。 ４、项目参与方:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。 5、建设工程项目管理工作是一种增值服务,其核心是为工程的建设和使用增值。６、工程建设增值包括:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制 ７、工程使用增值：工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。 １Z20１０20建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，项目的实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 2、决策阶段的主要任务是：编制项目建议书、编制可行性研究报告。 3、项目管理的核心任务是项目的目标控制,业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者,是项目管理的核心。 ４、业主方：服务于业主自身的利益，项目管理目标包括投资、进度、质量目标，其中投资目标是指项目的总投资目标,进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标，质量目标是指施工的质量，设计质量，材料质量，设备质量和环境质量，业主管理涉及项目实施的全过程，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。 ５、设计方:服务于项目整体利益和设计方本身利益,设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段，施工阶段,动用前准备阶段和保修期。 ６、供货方：服务于项目整体利益和供货方本身利益，也涉及设计准备阶段,设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 7、项目总承包方：服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益,其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,与施工方共同突出安全目标,建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标（总投资目标主要是业主与项目总承包方）。 8、项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。 9、施工方:服务于项目整体利益和自身利益,其项目管理涉及项目实施全过程,突出安全管理,施工方项目管理的任务包括:1．施工安全管理；２.施工成本控制； 3.施工进度控制； 4.施工质量控制; 5.施工合同管理； 6.施工信息管理； 7.与施工有关的组织与协调等。 1０、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包
公司质量管理制度 第一章总则 第二章质量管理机构 第三章质量责任制 第四章质量计划第五章质量控制第六章质量的持续改进 第七章质量检查、验证 第八章技术管理制度 第九章质量资料收集 第十章质量事故第十一章回访维修第十二章质量考核、奖罚第十三章附则
第一章总则 第一条为规范公司全员质量管理行为, 防止和减少质量事故发生，最大限度地减少质量成本损失，努力提高员工对质量安全的认识水平，提高对客户的服务水平，结合公司实际情况及公司发展规划为依据，特制定本制度。 第二条本制度依据《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程质量管理条例》（国务院令第279号）、《建筑施工项目经理质量安全责任十项规定（试行）》（建质【2014】123 号）、《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》（建质【2014】124号）及相关法律、法规、行业标准规定，施工质量按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2013及结合公司多年管理经验和施工生产实际而制定。 第三条质量管理必须坚持“质量第一、预防为主”的方针，贯彻执行《建筑工程质量管理条例》及其他相关法律、法规，加强质量管理，建立、健全质量管理责任制度，完善质量保证体系，确保质量达标。 第四条质量管理必须努力构建“人人抓质量管理、个个懂施工规范”的质量工作格局，认真贯彻从施工队施工工人、施工班组长、施工队长、项目质检员、项目经理、工程部、技术部、总工程师的项目质量管理链条，一定要坚持“安全生产、质量第一”的原则。 第五条公司总经理对本公司的质量管理负全面责任，各分项业务部门主管负分管责任，施工队长负责劳务队质量管理责任，总工程师对公司的技术质量负全面领导责任，工程部部长对工程项目质量负领导责任，项目经理对工程项目负直接领导责任，项目技术员、质检员对项目质量监督负直接管理责任。技术部部长对设计质量负领导责任，设计部技术员对各自设计的图纸负直接责任。采购员对供应现场的材料质量直接导责任。各岗位管理人员要贯彻执行国家、地方、行业有关质量管理的各项法规、规程、规则和质量管理责任制，计量和测量管理制度、图纸会审制度管理规定、施工技术交底管理规定、质量检查验收管理制度等“五项规定”。建立健全包括质量计划、实施、检查、改进四个系统的质量管理体系，在计划、实施、检查、总结、评比生产施工的同时，计划、布置、检查、总结、评比质量工作，并承担相应的质量管理责任。 第六条公司技术部依据本制度，对公司质量管理实施综合监督管理；公 司有关部门依据本制度，在各自的职责范围内对有关的质量管理工作实施监督管理。
软件项目开发管理制度
第一节总则 第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于股份公司软件研发与管理，分公司参 照执行。 第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支 持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平 台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作 完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公 司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开 发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由信息中心和 合作商共同承担，信息中心负责内部（一级）支持，合作 商负责外部（二级）支持；外包开发是指将IT应用项目 的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可 以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商） 负责应用项目的实施。 第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管 理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统
实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系 统上线和数据迁移。 第五条除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、IT组（可能包括网络管理员和合作开发商）。 第二节立项管理 第六条提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》开展前期筹 备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一 致。 第八条《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包 商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目 组应包括业务组（由公司相关业务部门组成）和IT组（自 行开发为信息中心研发人员；外包开发为外包商成员；合 作开发为信息中心研发人员和外包商成员）。项目组人员 的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足 够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的 工作。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。自项目开始至项目完成：指项目的实施阶段 建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标进度目标和质量目标得以实现。 项目管理的核心是项目的目标控制。业主方是项目管理的核心。 建设工程管理（全寿命周期）包括：①决策阶段的管理②实施阶段的管理③使用阶段的管理。其核心任务是：为工程的建设和使用增值。 业主方项目管理任务：三控制、三管理、一协调，其中安全管理是项目中最重要的任务。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益，主要在设计阶段，也涉及到设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定的工期和质量目标负责。 组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施：组织、管理、经济、技术措施。 国际上业主方项目管理方式：自行管理、委托管理、共同管理。 设计任务委托模式：设计总负责单位、平行委托多个设计单位 建设项目工程总承包方式：设计+施工、设计+施工+采购（EPC）。主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，
以达到为项目建设增值的目的。 建设项目工程总承包方式基本程序：1.业主自行或委托编制项目建设纲要或设计纲要；2总 承包方编制项目设计建议书和报价文件；3设计评审4合同洽谈包括确定合同价格。 施工任务委托模式：施工总包单位、施工总包管理单位、平行委托多个施工单位 项目管理规划大纲：编制依据：1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范与有关规定3、招标文件及有关合同文件4、相关市场信息与环境信息。编制程序：1、明确项目的目标2、分析项目环境和条件3、收集项目的有关资料和信息4、确定项目管理组织模式、结构和职责5、明确项目管理内容 6、编制项目目标计划和资源计划 7、汇总整理，报送审批 项目管理实施规划：编制依据1、项目管理规划大纲2、项目条件和环境分析资料3、工程合同及相关文件4、同类项目的相关资料编制程序：1、了解项目相关各方的要求2、分析项目条件和环境3、熟悉相关法规和文件4、组织编制5、履行报批手续 价值工程：V=F/C 价值是研究对象的功能与费用的比值。 施工组织设计的基本内容：1.工程概况2.施工部署及施工方案3．施工进度计划4．施工平 面图5．主要技术经济指标
百度文库 工程项目管理制度
目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核； (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，
规章制度管理信息系统的设计与实现 【摘要】中国石化管道储运（分）公司（以下简称公司）规章制度管理信息系统是在公司协同办公平台基础上构筑，采用J2EE的架构，实现了可靠、稳定业务应用服务，同时实现了公司的工作流程及组织机构统一。文章重点介绍了规章制度管理信息系统的总体架构、系统功能及技术路线。 【关键词】规章制度;信息系统;J2EE 1.引言 在进行企业规章制度梳理、完善过程中，因企业规章制度涉及业务领域、地域分布广，规章制度数量大，凭借目前的手工进行梳理处理，不仅效率低，而且难以有效控制规章制度的质量，而且在后期维护困难，使用也不方便，规章制度执行的监管较为困难，难以保证企业规章制度的质量及有效执行，因此希望借助信息化、网络化、流程化促进企业规章制度的建设手段，推进企业规章制度信息化、规范化建设。 2.系统总体架构 图1 规章制度管理系统功能架构 3.系统功能介绍 3.1 规章制度审批管理 主要包括规章制度的新（修）订、废止制度全过程审批，及已有制度梳理入库、总部及外来转发制度入库审批，另外还包括制度发布审批等。 （1）新（修）订制度审批 对规章制度的新订过程，满足多级及业务分类要求，进行会签审批，在会签通过后，与相关业务及体系进行联，并进入发布审批流程。 对已有的规章制度进行修订，并记录原因，对前一版本实现关联，并进行会签审批，在修订审批完成后，与相关业务及体系进行联，进入发布审批流程。 （2）废止制度审批 对已有的规章制度进行废止，并记录废止原因，并更新规章制度状态，并进行会签审批，在废止审批完成后，与相关业务及体系进行联，进入发布审批流程。 （3）制度审批查询
工程部管理制度 为加强工程部管理，完善各项工作制度，提高办事效率，根据公司章程的规定，特制订本管理制度。 遵循原则 ●充分发挥项目负责制，保证公司的项目能够顺利的完成 ●实事求是，一切从实际出发 ●依法按程序办事 ●坚持个人服从组织、下级服从上级、局部服从全局 ●兼顾企业、项目和职工个人利益 总则 ●工程部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制 度和决定。 ●工程部的主要职责为执行公司的各项设计、工程、设备以及 其它与工程相关的合同。 ●工程部应根据各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质 量控制；应为公司决策提供可靠的技术支持。 ●工程部实行“项目负责制”。各工程师为所负责项目的第一责 任人。 ●工程部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”的原 则，若超出此时限，应把原因及时上报上级负责人。
项目负责制 为提高工程部工作质量和办事效率，保证工作人员正确、高效地完成职责范围内的工作，防止工作推诿、贻误情况发生，制定本制度。 ●工程师为所承接项目的承办人，部门负责人为审核人，公司 领导为最终批准人。 ●承办人做出具体工作行为之前，应经审核人审核、批准人批 准。 ●承办人对所承办事宜应详细调查研究，提供可靠数据、汇报 真实情况，并提出相应解决方案，为审核人、批准人正确履 行审核、批准职责提供有力技术支持。 考勤和请、销假制度 ●考勤和请、销假制度由公司统一制定。 ●工程部考勤情况，由负责人进行监督、检查，负责人对本部 门的考勤要秉公办事，认真负责。 ●工程部人员在工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业 务前，须经本部门负责人同意，并按照行政管理制度的相关 规定填写单据，如发生紧急情况，可由同事代为填写或回公 司以后补填。 ●工程部人员两天以内的病、事假经由部门负责人审批后即可
《建设工程项目管理》知识点详解(一) 第一部分 详细情况 一、单选题: 1、项目管理的核心任务是项目的()。来源： A．目标控制B．成本控制C．投资控制D．进度控制 标准答案：A 解析：由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、项目的实施期指的是( )。 A．自项目开始到项目完成 B．自决策到动用前准备 C．自设计到竣工验收 D．自招标到竣工验收 标准答案：A 解析：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、项目决策期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围 B．确定项目的定义 C．确定项目的初步设计 D．确定项目的WBS 标准答案：B
解析：项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 4、项目实施期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围B．确定项目的定义 C．实现项目的目标D．沟通与协调 标准答案：C 解析：项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 5、建设工程项目生产过程的总集成者是( )。 A．业主方B．总承包商C．政府D ．咨询工程师 标准答案：A 解析：业主方是建设工程项目生产过程的总集成者C．信息管理编码D．投资控制编码 标准答案：A 解析：对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。 29 、反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系的是( )。 A．项目组织结构图 B．项目结构图 C．总承包 D．三角承包 标准答案：A
解析：“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。 38 、工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是( )。 A．设计施工总承包 B．E PC总承包 C．CM 总承包 D．三角承包 标准答案：B 解析：“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。。 二、多选题: 39 、设计方项目管理的目标包括( )。 A．设计的成本目标 B．设计的进度目标 C．设计的质量目标
企业规章制度
总则 (2) 企业文化 (3) 员工行为守则 (5) 员工录用制度 (9) 员工离职管理制度 (10) 考勤管理制度 (12) 福利制度 (15) 财务借款及核销制度 (17) 差旅费报销管理制度 (19) 培训管理制度 (21) 办公设备使用管理制度 (23) 库房管理制度 (25) 公司资质、证件的管理规定 (27) 工程档案管理制度 (28)
总则 一、范围： 1.本员工手册指导xxxxxxxx公司员工工作及与公司有关的事项； 2.本员工手册适用于公司的全体员工，除特殊标明条款外，亦适用于 试用期员工。 二、目的： 本管理制度旨在通过建立良好的工作秩序和员工之间的工作关系，建立良好的沟通渠道，使公司同你成为合作伙伴的关系；以实现公司目标，竭诚为客户服务。 三、解释权 本制度最终由行政部解释，制度未涉及到的内容，由行政部提请总经理审批。
企业文化 经营理念：品质+善美做事＝温馨服务 企业宗旨：社会、企业、个人同发展。 市场方针：品质与服务是我们生存的条件。 企业口号：诚信为人、善美做事，奉献社会。 我们将与用户共同成长，共同辉煌！ 行为准则： 对客户：诚信守信，完美服务；不断满足需求、创造价值； 对员工：机会平等、尊重个体、倡导沟通； 对社会：诚信为社会创造价值； 对工作：永远保持熟悉； 鼓励：团结协作、相互信任、相互交流；主动学习，完善自我；不断超越，不断创新；行动迅速、思维敏捷；态度决定一切，细节决定成败；提供个人发展空间，尊重个人；勇于承担责任；解决问题；积极良好的心态；遵守制度，有法可依，有法必依，执法必严，违法必究（章程、制度）；丰富业余生活，增进员工、部门间交流；鼓励信息共享，信息反馈；微笑、礼貌、仪容仪表。 反对：推卸责任；逃避问题；敷衍了事；因循守旧、墨守陈规；不听
北京xxx公司定密管理制度 密级：内部 文号： 北京xxx公司 年月日
第一章总则 第一条为了做好公司国家秘密事项的确定及变更工作，依据《国家秘密及其密级具体范围的规定》、《国家秘密保密期限的规定》结合公司实际情况，制定本规定。 第二条国家秘密的密级分为“绝密”、“机密”、“秘密”三级。 第三条经管国家秘密事项的人员，在项目下达十日内必须先拟定初始密级，及时按程序上报，各级审核、审批时间累计不得超过十日。 第四条本规定适用于公司所有国家秘密事项及载体形式，以及属于国家秘密的设施、工程、装备等。 第二章定密范围 第五条涉密科研项目的定密范围包括：涉密科研项目从立项到项目完成，其过程（调研、预研、可行性报告、申请书、项目建议书、合同、协议书、项目文件、总结、成果文件）等各环节产生的小结、报告、部分软件程序、试验数据等阶段成果。 第六条公司文件、材料定密范围包括：公司各职能部门业务工作中形成的各类密级文件、材料及有关报表等。 第三章国家秘密的确定 第七条涉密科研项目定密依据 一、《中华人民共和国保守国家秘密法》 二、甲方《合同书》及《技术协议书》标定的密级 第八条涉密科研项目定密工作责任部门 定密小组、保密工作委员会/领导小组。 第九条涉密科研项目定密程序 (一)项目承办人以项目合同书、技术协议书等标定的密级和保密期限为依据，填写《公司科研项目密级审定表》（附表1）、《公司涉密项目基本信息登记表》（附表2）和《公司涉密人员基本信息登记
表》（附表3），一式二份，并附合同书，由该项目负责人所在部门签署初审意见。 (二)部门应根据《任务书》、《合同书》、《技术协议书》，认真核对《公司科研项目密级审批表》、《公司涉密项目基本信息登记表》和《公司涉密人员基本信息登记表》的内容，由部门领导签署。 (三)部门领导签署意见上报定密小组审核。定密小组审核后报保密工作委员会/领导小组审批。 第十条公司文件、材料定密依据 一、《国家秘密及其密级具体范围的规定》 二、外来文件的密级 三、项目承办过程中产生的文件依据项目的密级 第十一条公司文件、材料定密程序 由公司文件、材料起草人根据相关规定提出密级意见，分别填写《公司发文稿纸》（附表4）、《公司文件、材料密级审批表》（附表5），经部门领导审核并签署意见后报公司主管领导审批，并由发文机关备案。 第十二条对于关系重大、敏感性强且需特别严格控制知悉范围的涉及国家秘密的特殊事项，可以由具体承办人员提出密级、保密期限的拟定意见，直接报公司保密工作委员会/领导小组审批签发，但事后必须报定密小组和保密办公室备案。 第十三条国家秘密事项的密级一经确定，各部门具体承办人员在10日内，应按公司涉密载体管理办法等有关规定，对国家秘密事项进行正确的密级标志，进入动态管理。并根据需要限定接触范围。国家秘密事项若不能做出标志的，应当书面通知接触范围内的人员。 第十四条对是否属于国家秘密和属于何种密级未作明确规定的事项，产生或承办该事项的部门应先行拟定密级，报定密小组审批，并按拟定的密级进行管理。在拟定密级后的10日内依照下列规定申请
**工程 项目治理制度年月
目录 第一章施工治理制度 (1) 1、总则 (1) 2、施工治理差不多工作制度 (1) 3、业主项目部规范 (6) 4、施工进度治理 (7) 5、施工质量和技术治理 (12) 6、施工安全文明治理 (16) 7、施工生产要素治理 (18) 8、施工文档信息治理 (21) 9、竣工验收 (22) 10、附则 (23) 第二章临时设施布置标准化讲明 (31) 1、讲明 (31) 2、施工现场总平面布置 (31)
3、办公区布置要求 (31) 4、施工区布置要求 (32) 第三章工程计量支付治理程序 (34) 1、适用范围 (34) 2、计量支付依据及方法 (34) 3、计量支付条件 (34) 4、报表 (35) 5、职责划分 (35) 6、计量支付审批 (36) 第四章工程变更治理方法 (37) 第五章工程项目竣工验收治理制度 (39) 1、工程预验收程序 (39) 2、项目竣工验收申请及验收 (40) 第六章项目例会制度 (42) 1、目的 (42) 2、工程会议种类及差不多要求 (42)
3、会议要求和纪律 (45) 4、罚则 (46) 第七章工程安全生产检查工作方案 (47) 1、工作目标 (47) 2、检查工作依据 (47) 3、检查范围和内容 (47) 4、检查工作要求以及时刻安排 (48) 第八章项目部治理制度 (49) 1、公共卫生治理制度 (49) 2、公共卫生治理制度 (52) 3、公共卫生治理制度 (57) 4、公共卫生治理制度 (59)
第一章施工治理制度 1总则 1.1目的 为规范施工治理流程，提高工作效率，依照有关法律法规制定本指引。 1.2适用范围 工程施工治理是指在工程施工时期，为达成开发建设项目打算经营目标，而采取的治理操纵措施。本制度包含施工治理的差不多工作制度、业主项目部规范、施工进度治理、施工质量和技术治理、施工安全文明治理、施工生产要素治理、施工文档信息治理等业务治理内容。 1.3工作时效 各相关单位必须从全局动身，积极主动、优质高效地为工程建设服务，努力提高工作效率。 （1）项目总体治理操纵类文件的审批，在10个工作日内审核完成。 （2）施工进度打算日常治理类文件，在2个工作日内审核完成。
建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）
注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式
第一章运维管理服务保障制度 为完成运维任务必须建立相应的技术支持管理制度，使维护工作做到有章可循，有据可查。同时对制定的各个制度的执行情况进行质量考核，对运维团队的工作绩效进行评估，促进制度的更好落实，确保高质量地完成各项维护支持任务。 1.1 机房运维管理制度 1.1.1 数据中心环境安全管理 数据中心进出安全管理的重点在于对不同的访问区域制定不同的安全管控和出入原则。将数据中心划分3类不同类别的管控区域和安全区域。公共区域、办公区域、机房区域。 (1)公共区域：这些区域通常用于数据中心生活与展示的配套区域。该区域经授权并在遵守相关制度的前提下来访者可自由进出。 (2)办公区域：数据中心日常工作区域。这类区域的进入通常为数据中心部员工及运维人员。需经授权访问。 (3)机房区域：机房区域是数据中心的核心区域。该区域应有严格的进出管控，外来人员进出需提前提出申请，来访者进出机房区域需经授权，进出需登记。 除了数据中心人员进出管理外，还应考虑设备和物品进出的流程。设备和物品的进出也应得到正式的审批,特别是对于机房区域的设备应重点管控。应通过机房人员/设备登记表详细记录。设备出门需开具出门凭据等。 1.1.2 机房安全管理制度 (1) 机房应防尘、防静电，保持清洁、整齐，设备无尘、排列正规、工具就位、资料齐全。 (2) 机房门外、通道、设备前后和窗口附近，均不得堆放物品和杂物，做到无垃圾、无污水，以免妨碍通行和工作。
(3) 严格遵照《消防管理制度》规定，机房严禁烟火，严禁存放和使用易燃易爆物品，严禁使用大功率电器、严禁从事危险性高的工作。如需施工，必须取得领导、消防、安保等相关部门的许可方可施工。 (4) 外来人员进入机房应严格遵照机房进出管理制度规定，填写人员进出机房登记表，在相关部门及领导核准后，在值班人员陪同下进出，机房进出应换穿拖鞋或鞋套。 (5) 进入机房人员服装必须整洁，保持机房设备和环境清洁。外来人员不得随意进行拍照，严禁将水及食物带入机房。 (6) 进入机房人员只能在授权区域与其工作容相关的设备上工作，不得随意进入和触动未经授权以外的区域及设备。 (7) 任何设备出入机房，经办人必须填写设备出入机房登记表，经相关部门及领导批准后方可进入或搬出。 1.1.3 服务人员安全及管理制度 1、维护工程师必须熟悉并严格执行安全准则。 2、外部人员因公需进入机房，应经上级批准并指定专人带领方可入。 3、有关通信设备、网络组织电路开放等资料不得任意抄录、复制，防止失密。需要监 听电路时，应按规则进行。 4、机房消防器材应定期检查，每个维护人员应熟悉一般消防和安全操作方法。 5、机房严禁吸烟和存放、使用易燃、易爆物品。 6、搞好安全教育，建立定期检查制度，加强节假日的安全工作。 7、未经有关领导批准，非机房管理人员严禁入机房。 8、机房严禁烟火，不准存放易燃易爆物品。 9、注重电气安全，严禁违章使用电器设备，不准超负荷使用电器。 10、按规定配备消防器材，并定期更新。 11、定期检查接地设施、配电设备、避雷装置，防止雷击、触电事故发生。 12、发现事故苗头，应尽快采取有效措施，并及时报告领导。
工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度
1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划，以确保相关职能和层次上建立质量目标；以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标，以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划： a 按照质量标准建立、改进质量管理体系；新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化； c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化； d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括： a 需达到的质量目标及相应质量管理过程，确保过程的输入、输出及活动，并做出相应规定； b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进； d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距，确保持续的改进，提高质量兼容管理体系的有效性和效率； e 策划的结果（包括变更）应形成文件，如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。
1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规、标准、临时 规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制 定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门部的企管部仅备 案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。
1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列的一、二、三级受控 文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司围执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门部执行的管理规章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定围作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导意义 的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标