综合管理文摘
（第三期）
目录
认识知识管理 (1)
协同产品商务（CPC）在高科技制造行业的应用 (9)
什么是产品生命周期管理（PLM） (15)
认识知识管理
什么是知识管理（Knowledge Management，KM）
“知识管理”一词来自彼得?德鲁克(Peter Drucker)的一句话。在1988年，他认为知识工人是组成新经济的个体，在这种新经济中硬通货是知识。彼得?德鲁克的这个观点已经的到了大家的普遍认可，但是由于知识管理是管理领域的新生事物，所以目前还没有一个被大家广泛认可的定义。
APCQ（American Productivity&Quality Center，美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
美国的维娜.艾利对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。
奎达斯（P.Quitas）将知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。
我个人认为：知识管理就是如何更好地利用企业中的显性知识和隐性知识。显性知识易于整理和进行计算机存储，而已隐性知识则难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。实施有效的知识管理所要求的远远不止仅
仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识（特别是隐性知识）的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果一个公司的职员为了保住工作而隐瞒信息，或者该公司里所采取的安全措施是鼓励保密而非信息公开共享，那么该公司的知识管理就注定是失败的。知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求公司的管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。
为什么需要管理知识
我们已经人信息时代演进至信息经济时代。人类对于信息技术（information technology，IT）的追求将持续不断，丝毫没有减缓的迹象。放眼未来，企业界正积极发展新的IT应用形式，例如供应链管理、电子商务、虚拟公司，以及其他许多观念与想法，都是IT应用领域的新贵。现阶段有两项彼此影响同时互相矛盾的趋势：资料与信息的持续繁衍——就是信息内容与科技不断成长，不但没有减缓的迹象，甚至明显加速。知识的需求——就是需要精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动。我们将信息经济时代的这种现象称为“信息烟雾（infosmog）”——就是资料过多而造成的瘫痪，也是我们要对知识进行管理的根本原因。
新的经济架构迫使我们重新审视一切商务活动。同时，新的架构也改变了企业经营环境，并带来新的竞争规则。以下三项为至关重要的竞争规则：
●易于与业务伙伴合作：购买核心能力通常比在组织内部自行发展要容易
得多。
●管理专业人才流动率：专业人才总是向最舍得出钱的老板靠拢。
分散决策权：唯有将决策权（以及决策能力）交给前线人员，公司才能掌握商机，迅速响应市场与顾客需求。
总的来说，这三个原因正是近年来知识管理的趋势。这些竞争规则都要求企业在适当的时机将适当的信息内容交给适当的人使你的业务伙伴跟上你的产品、企业方式以及要求的脚步，而你自己也一样要跟上他们的速度。
知识管理中应该注意的问题
1．将知识管理的任务分配给某个个体，如一位首席知识学习管理官员，或者一个单独的部门；而知识管理没有成为一线员工和他们领导工作的一个关键部分。2．建立一个“95％”的解决方案。公司应该利用今天成熟的科学工具，快速制定一个“全面的解决方案”，但是一位不成熟的用户就不能成功地利用现有知识去适应特殊需求，新的工具就会更容易、更快速地传递错误的答案。
3．大家都知道学习的重要性，但是员工唯一能得到回报的是他们的工作业绩。在组织的角度来看，知识共享是有利于整个企业资源配置的，但从员工的角度看来，他们最关心的只是完成眼前的硬性任务而已。
4．公司将职业管理职责推委给个体。尽管今天的员工都积极地管理起他们自己的职业生涯，但是公司仍然需要共同承担此职责义务，和员工一起交流分享公司目标，教授员工如何掌握新的技能。
一般来说，知识管理项目的成功需要符合下列条件：
1．项目要与经济效益或产业的价值相关联，也就是说，知识管理不能仅仅是一个摆设；
2．应将知识管理作为技术和组织的基础构件；
3．要建立标准的、灵活的知识结构；
4．要建立尊重知识的文化氛围；
5．知识管理要有明确的目标并加以描述；
6．要建立针对不同目标的多重知识传递通道；
7．要有企业高层领导干部的支持。
根据以上几个方面，我们可以确定知识管理应该包括以下一些目标：使一个组织内的所有成员都能应用知识；确保知识在需要是是可得的；推进新知识的有效开发；支持从外部获取知识；确保知识在组织内部的扩散；确保组织内部的人员知道知识放在何处。
知识管理的特点
知识管理有如下四个特点：
1．知识管理是基于对“知识具有价值，知识能够创造价值”的认识而产生的，其目的是通过知识的更有效的利用来提高个人或组织创造价值的能力。知识管理的基础活动是对知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。
2．对于企业而言，知识管理是一种全新的经营管理模式，其出发点是将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，知识管理把存在于企业中的人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃
至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，创造整体大于局部之和的效果。
3．知识管理不仅仅是最新的管理方式，而且代表了理解和探索知识在管理和工作中的作用的新发展。这种理解和探索的方式更加有机、全面。
当企业面对日益增长的非连续性的环境的变化时，知识管理是针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。
4．知识管理产生的根本原因是科技进步在社会经济中的作用日益增大，随着知识经济的到来，知识管理将遍及社会各个领域，它将使企业摆脱传统资源和资本的限制，获得新的竞争优势，因而具有强大的生命力和广阔的发展前景。
企业知识管理的两个方面：内部知识管理和外部知识管理
一个企业的知识管理主要包括两方面的内容，即企业内部知识管理和外部知识管理。这两部分有机地结合在一起，共同组成一个企业的知识管理体系。1．对企业内部知识进行编码
对于企业而言，知道是什么的知识（Know-what）是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等等。知道为什么（Know-why）的知识是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等等。知道怎么做的知识（Know-how）是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等等。知道是谁的知识（Know-who）是指在工作过程中，明白如果出现了问题应该请教谁。“知道怎么做”和“知道是谁”这两类知识存在于人的头脑中，
不易被他人获知，也不易被编码。“知道是什么”和“知道为什么”这两类知识则可以依赖于信息技术和通讯设施对其进行编码化处理，使其成为可长距离传播的信息。
对一个企业而言，知识有几种存在形式：1、物化在机器设备上的知识；2、体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；3、体现在职员头脑中的意会知识。在知识的这几种存在形式中，物化在设备上的知识和存在于职员头脑中的知识属于隐性知识，在企业知识中的比重非常大，对企业的发展也至关重要，但不易进行编码。企业内部知识编码就是将这些隐性知识转化为可以交流和共享的显性知识的过程。
企业内部知识的编码包括编制质量控制体系的质量管理手册、工作流程文件、工作指南文件、工作记录文件等，将企业内部的隐性知识和显性知识最大限度的可视化，将隐性知识尽可能多的转变为显性知识，易于进行传播和吸收。同时，通过对企业知识的编码和使用，使企业的生产、安装、销售、服务等环节都处于受控状态，以保障产品质量，实施规范管理。
2．对企业外部知识进行网络化
企业外部知识主要是指存在于企业外部的、与企业经营有关的知识与信息，对企业外部知识的掌握和编码是企业适应外部环境、利用外部条件的基础。随着知识经济的到来，企业边界日益模糊，企业能否做好围绕企业界面的管理与创新，尤其是建立与管理好对企业发展至关重要的知识网络，将极大地提高企业面对竞争环境变化的反映能力。
企业外部知识网络是无限的，管理的核心在于能否有效运行并尽可能将知识内化到企业内部中，以保证企业内部与外部知识的系统性和连续性。企业外部知
识的网络主要包括专家网络、主管部门信息网络、供应商网络、经销商网络、合作机构网络、技术源网络等相关网络知识的开发，重点在于明确对企业有利的外部知识的范围，对其进行系统整理。
案例一：
柏克德公司（Bechtel）是美国一个具有百年历史的家族企业。自成立至今，已在七大洲140个国家和地区从事2万个建筑工程的建设。现有员工4.1万人，2000年营业收入达143亿美元。该公司持续成功的秘诀在哪里？
因为该公司实施知识管理，针对不同类型的知识采取不同的管理办法，进行强有力的专门领导，是知识管理能够取得最大回报的关键。由此可以得到启示：这种管理模式不但推动大型企业的长久发展，对中小企业打好知识管理的基础也不无裨益。
柏克德公司（Bechtel）把知识与经验看作企业的重要资产，投入资金加强管理。但是，该公司的经营预算非常紧张，一切知识管理计划都只能针对那些回报率最高的领域。
很快，这个工程建筑公司的经理们就发现，只有对企业的“复合型知识”进行优化管理，才能获得最充分的收益。那些具有多年工程建设工作经验的项目团队自然积累了大量的专业知识，遗憾的是，其中很多知识根本不为企业其他人所知。这些知识始终处于封闭隔绝的状态，他人难以接触，其利用率也就大打折扣。
柏克德公司目前正在努力地建立起一套基础设施，用以促进复合型知识的迅速普及，并且在这个过程中充分地调动项目团队中每一位成员的力量。这种努力
非常有助于该公司为遍及世界各地的客户提供更加出色的服务。同时，公司主要工程项目的收益率也有望得到可喜的提高。
柏克德公司的经验表明，促使企业中的人员做出正确决策是成功的关键。从表面上看，这只不过是下放决策权并建立决策责任制的问题。但更重要的问题在于，必须为人们提供制定正确决策所需的知识。
案例二：
当荷兰皇家飞利浦电子公司决定将其不同类型的电子邮件系统统一起来时，所考虑的不仅仅是简化通讯技术，而是着眼于企业的长远发展，选择成熟的、具有可升级和规模增长潜力的技术。在飞利浦利用Lotus Domino／Notes建立起通讯中心后，能够充分利用已有的IT投资，从容地为分布在60多个国家的10万多名员工提供各种群件应用程序，并且构建起基于企业内部网的知识管理系统框架。
如今，在飞利浦公司内部，拥有多种基于Lotus Domino／Notes的应用解决方案，从简单的群件应用到正在不断完善的知识管理系统，包括获得2001年Lotus优秀解决方案大奖的平衡记分卡解决方案，公司主管人Peter Geelen先生认为：“采用平衡积分卡解决方案的目的，是把公司的通信策略深入贯彻到下属的80多个分支机构中，为全公司的1万多名经理人员提供各种高效率的工具，帮助他们共享知识、协同工作、监控过程和及时学习，有效地把公司的策略转化成正确的商业行为。”
飞利浦公司先后部署了Lotus的多种产品，包括Domino／Notes、
Sametime、Domno．Doc、Quickplace、Domino Workflow等，但这家公司的IT基础设施却颇为简单，全部统一到Lotus Domino基础平台之上。对于一家拥有10多万员工的大型企业来说，做到这一点确实需要足够的远见卓识。随着信息技术的发展，飞利浦公司的主管人认识到，他们在1997年建立的通信系统已经无法满足公司高效率通讯的需要，当时，飞利浦公司利用26个电子邮件系统为分布在世界各地的600个下属分支机构提供通信手段。当公司寻求改善这一状况的途径时，他们首先制定了建立统一通讯基础设施的目标，然后按照重要性的权重罗列出这个统一通讯基础设施所应该具备的特点，而名列前茅的则是系统的可升级性和规模增长的潜力。在对Lotus Domino／Notes进行全面测评后，飞利浦公司很快就决定，把公司的通讯基础全部迁移到Domino／Notes 平台上。飞利浦公司副总裁Frank Butstraen先生认为，Domino／Notes不仅能够满足他们所需要的可升级性需求，而且它的规模增长潜力尤其出类拔萃。
对于公司10万多名员工来说，采用一个统一的电子邮件基础设施，意味着他们必须放弃自己熟悉的旧系统去适应陌生的新系统。这样的转换已经不仅仅是技术问题了，而更多的是文化方面的问题。为此，公司在帮助员工逐步适应新环境的努力过程中，寻找出多种途径来降低由于系统转换所带来的不利影响。在促进通讯基础设施转换方面，飞利浦主要推行以下三个措施：一是把信息技术的决策权下放到信息技术部；二是让信息技术部独立核算，承担系统运营成本，其它任何部门都不必为电子邮件系统的投资负责；三是充分利用由于千年虫问题而不得不迁移系统的机会。多种有效措施齐头并进，促使全公司从过去数十个电子邮件系统顺利迁移到统一的通讯基础设施之上。
仅仅通过电子邮件共享信息还不够在建立了统一的通讯基础设施之后，公司
的每个员工都通过Notes安全地收发电子邮件。但是很快，他们就发现，仅仅以电子邮件为通信手段是不够的，由于许多邮件的大小超过了50MB，甚至达到100MB，影响了邮件发送的速度，从而影响了信息共享的效率。为了改善这一状况，飞利浦陆续引进Lotus新的电子协作技术，为团队和公司范围内部署工作流应用。目前，公司已经成功地在Domino／Notes平台上开发出统一的企业内部网应用和邮件系统，为团队、档案库和讨论数据库提供各种不同的协作功能。
飞利浦公司充分认识到，一个优秀的群件平台能够实现的不应仅仅是简单的信息共享，而是应该能够把信息转化成为知识。挖掘知识、共享知识、传递知识的重要性已经深入到了飞利浦公司的决策层。
为了实现这些知识管理的基本功能，公司引进了Sametime、LearningSpace、QuickPlace、Domino．doc和Domino Workflow等多个Lotus知识管理产品，部署企业级知识管理系统，包括企业级的Sametime实时通讯基础设施，利用Domino．Doc构建能够与统一通讯基础设施相集成的信息知识库，等等。Butystraen先生自豪地说：“我们可以通过基于Domino Workflow的工作流应用，把相关的决策工作直接委派到有关部门，并根据最新的决策开展业务活动，从而有效地改变过去相对低效的日常业务运作方式。目前，企业范围内所有员工都可以根据权限访问保存在Domino．Doc知识库中的信息，快速获取所需的知识，提高工作质量。”目前，飞利浦又在准备实施新的计划，引入Lotus最新推出的知识门户解决方案K－station，逐步提供企业知识管理的水平。
协同产品商务（CPC）在高科技制造行业的应用
——惠普和戴尔的案例分析
最近两年协同产品商务（CPC: Collaborative Product Commerce）和产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）在企业应用领域已经成为继供应链管理以及企业应用集成（EAI）以后最重要的热点之一；从目前实际状况来看，部分企业由于具有非常强的导入CPC的动力，因而走在了CPC 实施的前列。这样的企业往往具有如下共同特征：供应链体系较长，企业的资产分布相对比较离散，供应商对产品的市场成功起到了相当的决定作用，而且合作伙伴和供应商还处于一种动态变动的状态。这些企业希望保持竞争优势，必须以更具有竞争力的价格、更快地提供定制产品，能够相互交流以及在动态基础上与大量参与者协作，使公司生产和销售产品的方法更具有创新性，电子和汽车等高科技制造企业正是这些行业的代表。
CPC的理念把传统的企业内部产品数据管理的功能扩展到了扩展贯穿整个产品供应链的信息、过程和管理集成平台的高度，从而实现了在所谓“扩展企业”内，对产品知识资产的协同开发和共享。被授权的CPC用户可在产品从概念设计、制造、销售、服务到报废回收的全部生命周期中，访问并操作“扩展企业”信息系统中人任何分布、异构的产品开发资源。将数据和应用功能的松散耦合式集成，不依赖数据通用性来保证个体之间的相互协作的统一的数据模型是CPC 系统的一个重要特点，它使得企业应用软件之间的集成变得很容易实现。采用Internet技术的CPC将供应链利益干系方以及客户紧密地联系在一起，形成一个全球的产品知识网络，任何使产品在其全生命周期过程中增值的工具和服务都
将基于这一基础结构运行。一般来说，CPC在互联网上实现的主要功能包括：文档管理、版本管理、流程管理、产品结构管理、技术形态管理、零部件管理、需求管理、研发项目管理等等。
惠普公司和戴尔公司作为全球领先的高科技制造公司素以供应链管理闻名，这两家公司的经验被收入了几乎所有供应链管理的教材。其实，他们的协同产品商务应用也开创全球之先，与供应链管理相辅相成，优化了整个供应链的新产品交付过程。两个公司的企业核心竞争里各有不同，因而CPC的实施过程在近似的技术框架下又各有侧重。
2000年初，随着业务的增长，戴尔电脑公司认识到企业内集中式信息管理带来了很大的数据共享问题，特别是影响面贯穿整个供应链的工程变更管理。在此之前，戴尔内部开发了一套产品定义、BOM管理、文档管理及支持工程变更管理的系统。但是，对于一家每个季度销售400万台个人电脑的公司来说，从供应商到全球的各个生产点，监控和管理产品开发以及生产启动越来越复杂，这对产品数据的准确性和及时性提出了越来越大的挑战，应市时间的一点点缩短和物料的一处小小节约就能带来巨大效益。因此，戴尔的CPC系统目标是：
●使工程变更在戴尔全球的供应商及制造点间保持一致，
●保证产品数据的完整性、及时性和准确性，
●缩短工程变更的响应时间，
●提高跨应用的产品数据的自动重用度，减少重复的手工输入，
●在投入生产前自动检查产品数据的错误，减少产品技术状态管理的负担。
戴尔的CPC的重点是在Internet的基础上，协同全球运营部门以及供应商的文档管理、BOM创建、产品技术状态管理以及工程变更管理。尽管戴尔意识
到支持不同企业的不同工作流类型非常重要，但是，戴尔并急于没有尝试将不同的工作流进行统一，而是尽可能顺畅各个流程接口。
上图是戴尔的CPC基础构架。称作e-Hub的应用门户以及基于Internet 的文件服务器构成了访问和共享安全电子文档的主干。产品数据校验器检查产品数据的准确性，是否符合制造条件，并且提供与全球生产点的ERP系统的物料和产品结构的信息接口；它还提供了与复杂产品的销售配置器之间的接口，后者按照产品配件的工程技术属性，能够自动按销售订单进行产品配置，从而做到了真正的按订单生产。戴尔选用的CPC软件是Agile.
通过自2000年初开始约一年半的实施戴尔的CPC系统已经拥有约3300名内部用户，120家供应商，系统管理了约250000料件号以及20000份文档。通过内部及与供应商的协作，工程变更的效率大大提高，工程变更管理的人力物力节约了30％，平均工程变更管理时间缩短了50％，平均每月戴尔要处理超过4000个工程变更指令，涉及超过20000个料件，而“产品数据校验器”每月能捕捉超过8500个错误，大大提高了导入ERP的产品数据准确性，提高了往复修改的效率。
我们可以看到戴尔的CPC建设注重的是提高供应链的效率，与戴尔相比，惠普大概在产品的推陈出新上更胜一筹，惠普在打印机市场上长盛不衰的一个秘诀就是对市场技术趋势的把握，因此，惠普的CPC建设更多的特点是深入了在设计阶段的协同和集成。
作为业界领袖，惠普的激光打印机在全球市场占有率超过50％，喷墨打印机的占有率也有40％，年销售额超过200亿美元，对于这样的金牛产品，惠普
选择了以打印机事业部(IPS)首先导入CPC系统；因为惠普的打印事业部在2000年初面临着诸多挑战：打印机业务发展越来越大，IPS内部的各个研发和设计组织越来越复杂并相对独立，而且设计合作伙伴、供应商、外包制造商也越发展越大，导致产品数据信息形成了很多孤岛，沟通不畅，在某些销售区域，惠普的竞争对手往往能够领先推出更加便宜的产品平台。在总裁卡莉的亲自倡议下，惠普在2000年底启动了称为企业产品开发管理（ePDM）的计划，目标是产品应市周期缩短一半，产品的售后质保成本降低一半（这个目标是希望通过CPC提高设计质量，以及快速贯彻工程变更以及时纠正设计偏差）。EPDM计划包括三个部分：一是整合惠普内部过去的种种PDM系统建立统一的产品设计平台，二是在整个企业以及合作伙伴间实施技术状态管理Cmii规范，三是建立以CPC 思想为指导的跨企业的协同环境。
打印机的设计和制造涉及特定用途集成电路(ASIC)、软件、硬件、固件、电路、机械设计、外形设计等等，属于较复杂的髙科技制造。惠普的激光打印机主要管理中心在爱达荷州的首府博依西，网卡在加州的罗丝维尔，附件在墨西哥，三个地点分别有数个软件、硬件、ASICS实验室以及产品开发中心，生产则是外包给一家日本的工厂，过去在管理上做了较好的整合，例如产品生命周期、工程变更以及新产品导入等，与工厂的系统已经做到了数据库对接级的联系；而喷墨打印机的管理相对来说要复杂一些，在加拿大、亚太地区、爱尔兰等地有不同的生产、研发、销售的系统、体系和流程，因此喷墨打印机是惠普实施CPC的重点和难点，而且惠普努力通过这个CPC系统的建立来整合这两条产品线的研发资源和研发平台。
在2001年前，与全球大多数大型企业一样，惠普的产品信息管理面临很大挑战，企业的信息重用的困难，例如，有一次，一份一体机的工艺更改请求传到美国，设计部门设计的模块的数码模型文件传到中国的供应商处，几个月后，由于惠普的内部生产线出现调整，需要再做工艺更改，然而原来的设计文档在公司内部和中国的供应商处就都找不到了；信息一致性的问题，以物料清单为例，过去温哥华喷墨打印机工厂的一份生产物料清单需要在几个生产或设计系统之间进行“拷贝－修改－校验－粘贴”，一些重要信息就在信息的反复复制和转换中出现偏差或丢失；工程变更慢且缺乏一致性，很多工程变更由于市场需求的急迫，多是在事后进行记录，据统计，一家北美的桌面喷墨打印机工厂5%的工艺变更没有记录，只有约20％的工程变更执行履行了完备的审批流程，一条生产线由于变更未经正式审批流程，造成生产的11000个墨盒在几个月后不能在另一条生产线上被正常组装到整机上。面对这样的挑战，惠普通过在企业内外全面实施CMii的管理规范，建立了供应商、设计合作伙伴和公司内部各工厂、设计部门协同工作的统一信息平台，基本解决了这些问题。
惠普在实践中发现，定义企业的通用的产品技术形态管理（又称配置管理）标准和业务流程是实现CPC的最大挑战，惠普最后选择了实施Cmii标准。Cmii 是国际技术形态管理协会（ICM）定义的一套关于配置管理的一套规范。它被称作是“企业业务信息的基础构架”，Cmii提供了一整套产品定义以及在整个产品开发生命周期（从概念设计到淘汰）内工程更改管理的规范，为企业内部复杂的组织机构间，以及与供应商和客户之间共享以及重用产品知识提供了可能；通过配置管理，控制了记录产品信息的文档与构成产品部件的部件之间正确的逻辑关系，保证产品数据的准确性和一致性。CM还规定了不同权限的变更管理职能
设置，根据变更的影响度，选择变更地快速路径或完全路径。CM标准最早发源于美国海军舰船、空军飞机以及宇航等大型复杂制造项目，目前已经有越来越多的高科技制造企业引入这套标准作为管理跨企业的产品数据的规范。
在CPC系统方面，惠普采用了PTC公司的Windchill软件作为平台。系统全面实现了Cmii的标准工作流，建立了机械、电子工程、固件、软件等各个职能设计团队的协作工作空间（workspace）和设计数据库，在同一数据库的基础上，管理产品生命周期的产品结构信息的不同表现形式，在产品的工程版本升级的情况下，各部件的技术状态保持一致性，并且与企业的供应链管理系统和ERP 系统建立物料清单方面的联系和映射。到2002年6月，ePDM系统展开到了惠普的其他部门，包括商用和家用产品事业部(HPD)等，系统总用户超过1500人，包括美国、加拿大、爱尔兰、波多黎各、新加坡等地的惠普工程设计部门以及生产厂。惠普过去分散的十几个工程数据管理系统、产品结构管理系统以及文档管理系统都向这个统一的系统进行了数据迁移。惠普的在中国、日本、新加坡、墨西哥的几十家合同制造商也能通过互联网在这个系统上共享工程文档、图纸以及BOM的信息，跟踪工程变更情况。
实施这个CPC系统，惠普公司收到了切实的效益，具体的收益从以下的三个指标体系进行衡量：
系统后，这个数字减少了约20％，而且平均完成周期由34天减少到18天，每项CO执行的人力成本节约40％，仅此一项每年为惠普带来的收益超过1400万美元。
什么是产品生命周期管理（PLM）
第1节PLM为企业创造价值的研发循环
整个产品开发大致上可以从几个角度来呈现，从一个比较完整的角度检视产品的生命周期，大致上可分为九个阶段：首先会由市场需求调查，或是技术性的研究，产生了一个新产品的概念；透过产品开发活动，整个产品渐渐成形；然后企业向上游厂商购买物料、组件，投入制造活动产生产品，并经由运送及配销管道，由消费者购买使用。等到产品再也没有利用价值，或是出现更新、更好的产品之后，消费者会将产品丢弃变成垃圾，或是交由相关单位回收再利用（见图2.1）。
图2.1 产品的生命循环
从企业的角度来看，研发活动会集中在前面几个项目，整个研发活动大致上可以区分为产品概念的产生、产品市场性调查、产品设计与开发、以及产品宣布上市几个阶段；对于部份产业而言，例如工具机业，产品的设计与开发阶段可能同时包含了材料的采购、产品制造等作业活动。这几个阶段又包含了以下作业步骤：
●新产品概念的提出
●新产品市场性评估及技术评估
●行销计划与财务分析
●产品开发项目规划
●产品设计
●产品测试与改进
●产品审查与放行
●工厂／客户端产品测试
●试产及产品试卖
●大量生产及配销
第2节产品生命周期管理的定义
关于产品生命周期管理的概念，与其他信息化的热点话题一样，国外的研究机构和咨询公司给出了各种各样的定义。如何定义PLM是一个十分重要的问题。这有助于市场对PLM的理解，有助于在制造业客户群体里推广PLM的使用和实施。但是，令人遗憾的是，由于PLM是一个发展很快、比较新的信息化领域，关于这一方面的研究成果还不多，而且正在从事这方面研究的一些的咨询公司、厂商彼此之间还有一些不同的见解，因此并没有一个公认的对PLM的定义和诠释。本文列举出一些著名的咨询公司给出的论述，希望读者能仁者见仁，智者见智，从中汲取一些对自己的企业信息化建设有益的观点和思想。
CIM Data的观点
CIM Data认为PLM(Product Lifecycle Management，产品生命周期管理)是一种战略性的业务模式，它应用一系列相互一致的业务解决方案，支持产品信息在全企业和产品全生命周期内(从概念到生命周期结束)的创建、管理、分发和使用，它集成了员工、流程和信息等要素。”
当前，制造企业正在进行新的竞争。为了满足快速变化的客户需求，制造企业的运作模式正从按货生产转变为按单装配和按单设计。此外，由于业务外包的趋势和客户的个性化需求，必须有一个协同的产品生命周期流程，才能帮助制造企业实现低成本、高质量、缩短产品上市时间、产品的适用性等目标。这些都是PLM研究的范围。
综合管理文摘 （第二期） 目录
管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r·洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安 四、协调 氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 点评：当缺一不可时，"一"就是一切。
《李强说管理》经典语句摘要 第一讲态度决定成败 1、悟：有心便是悟，无心便是吾。 2、任何事物，因人而异，因地而异，因时而异。 3、停止管理，学会领导。 4、如何把管理变成领导（领导：引领督导） 5、管理者要具备良好的态度。 6、影响一生的锁链：态度=报酬=态度行为→习惯→性格→命运 7、如果你对你的报酬不满意，你应该看看你的态度，你满意吗？如果我相信你的态度，是让你满意的，你的报酬一定是让你满意的；如果你的报酬让你满意，你的态度一定会更好；如果你的态度好，久而久之会养成一种良好的行为；这种良好的行为久而久之会养成一种习惯；这种习惯最终定性，会成为你的性格；而这种性格一定会决定和改变你的命运。 8、文化，是把一种你认可的理念，落实到你的行为当中久而久之养成的习惯。 9、一个人只改变思维模式，不改变行为模式，永远不会改变事实和结果。
第二讲中层的定位与责任（上） 1、领导者，是战略的制定者，是企业的规划师，是企业发展的舵手。 2、管理者的职责：领导的高参；工作的落实和监督者；汇报工作；问题的终结者。 3、任何一个没有把工作落实到位的人，都是没有意识到这个工作的重要性。 4、领导者与管理者的定位：各司其职（做好份内的事了解应该做的事）；各负其责（反思自己的工作寻找别人的不足）；解释示范使用检查重复 5、一个部门的障碍，一定是最高领导；一个企业的障碍，一定是最高长官。 6、其语恶者为予师，其语善者为予友，阿谀奉承者皆为予贼也。人生当中自身正不令则从，自身不正虽令不从。 第三讲中层的定位与责任（下） 1、当领导越级处理的时候，干部都成了傀儡。 2、当领导越级处理的时候，干部都不会引起重视。 3、领导者不能做到百分之百正确，但要避免犯错误，避免产生矛盾，避免去伤害。 4、能越级检查，能越级投诉，能临时授权，越级提建议；不能越级处理，不能越级请示，不能临时处理，不能越级请假，不能越级下达，不能越级汇报。
综合管理文摘 （第十期） 目录 企业获得竞争优势的新手段——外包..................................... 外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。为保持竞争优势，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的,对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务也不能外包出去。一般来说，下列业务应该外包出去…… 跨国公司战略联盟新趋 势 .................................................. 从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。 全球电信产业战略联盟：特点与启示..................................... 企业战略联盟根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。 实施战略联盟的原则：选择适当的合作伙伴；模式的选取应具体问题具体分析；联盟组织机构要保持必要弹性；树立合作共赢的联盟观念。 APS在定单管理中的应用 .................................................
APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。............................................................ .) 理论简介TOC( TOC（约束理论）是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。． 企业获得竞争优势的新手段——外包 随着新经济时代的来临，信息技术的发展，市场竞争愈加激烈，同时竞争手段也发生了变化。外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显着效果。据国际数据公司的资料显示，全球2001年外包服务方面的开支为1,320亿美元，而亚太地区年增长率高达15.1%。《财富》杂志也报道，目前全世界年收入在5,000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。企业欲获得竞争优势，正确认识、行使业务外包显得非常必要。 一、外包产生的原因 外包，其最直接的解释是“外部寻求资源”，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去。通俗地说，是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 外包这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今 知识经济条件下的发展与演化。早在20世纪20年代，美国福特公司就开始尝试在产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到20世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产规模已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演化的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。 企业业务的外包必然带来质量、管理甚至技术泄漏的风险，但是自从20世纪90年代以来，外包的浪潮风起云涌成为全球经济的热点，这无疑说明外包是时代经济对企业发展的要求，是企业顺应市场变化，为维护产品或服务竞争优势而不得不采用的管理模式。一般来说，企业在面对如下的压力时，将采取外包策略来保证自身的发展。 1、未来的不确定性增加 暂且不论日益多变的政治、自然环境，单以经济而言，由于该领域的复杂性，如企业生产环节的增多、销售区域的广泛性、公司雇员文化的差异以及产品的兼容性等都可能为企业的发展带来不确定影响。以印度的软件公司为例，近年来许
********有限公司内部管理调研报告 【摘要】报告分析了********有限公司的家族企业在企业的发展过程中管理模式的种种弊端及其原因，提出了应塑造良好的企业文化，加强管理创新意识，明确管理制度，以提升家族企业的管理，以便家族企业能更好的得到发展。 【关键词】家族企业；企业文化；管理创新意识 中国的传统文化决定了目前我国经济市场中的绝大多数企业都是以家族运营的形态存在，这种家族企业在前期发展中相比其他类型企业有明显优势；但随着社会发展，家族企业的管理模式远远不能够适应现代经济社会要求了。为此，我特意利用下班后的空闲时间，组织其他几位新职员选择了********有限公司这个典型的家族企业作为调查对象进行为期一个月的调查，在上海漕河泾开发区发放问卷300份，有效问卷回收235份，有效问卷回收率78%。以********有限公司管理模式为例，分析了我国家族企业管理模式的现状，提出了相关对策。 一、我国家族企业管理模式分析 什么是家族企业？目前，在经济管理学界尚无公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒(A.Chandle)对家族企业的定义是：企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为：由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的，一个开放的、非稳定的系统。经过分析可以看出，作为家族企业其所有权及经营权由拥有家族企业的家族成员所控制，决策权和管理权高度集中，企业主要管理决策者之间以血缘关系或者亲情为基本纽带，以实现家庭利益最大化为基本目标。在《财富》500强中有三分之一以上的企业属于家族企业。就全球来说，家族企业所占的比重已超过50%。改革开放20多年来，我国私营企业得到迅速发展，其中 90%以上是家族企业，家族企业的发展对我国经济发展所作出的
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期 综合管理文摘 Revised by Chen Zhen in 2021
综合管理文摘 （第二期） 目录
管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r·洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
课题一:管理的定义 1、管理、制度与管理者的关系（以讲述方式，饴合培训提纲中的（附件1 ）理解三者关JK） 什么叫管理？ 管理是对生产经官活赧行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总 什么叫企业管理制度? 企业管理制度是指企业在生产运作Wififf规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不0J替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各顶活所行之有效地进行，从而提高企业的经济效益。 什么是管理者？ 管理者就是在管理过程中负责执行、贯伽、监督企业管理制度的耿业人员。 三者关联：管理者将管理制度运作执行，并荻取企业预期结果。 2、管理的价层如分 —般到分：高层管理一决策层。企业最上层领导人，引导企业发展方向和制定、规划思路的人群； 中层管理一分解层。将上层制定的相应制度进行适应化的分解，并引导基层贯伽执行，在企业中起 到至关重要的作用。同样将基层出现的问题解析至上层，协助上层解决问 题，息之，皿于派上启下位置的她们，是企业不可或缺的人群； 基层人员一执行层。各顶制度和放策的终端操作层。 3、中层管理的职责范8? （以3个问题引出诂题，采用问卷（附件2）方式填写问题笞案，再以探讨形式理解质含内容，课程结束后再次回答同样何题，检浏学习效果） A、你在做些什么? 中层管理者的责任范围 B、你想做些什么？ 中层管理者的职能需要 C、你准备做什么? 中层管理者的工作性质
A 、 专业水平 技术+理论 B 、 心理素质能力 解决问题时的逆向思维能力 考虑问题时的换位思考能力 强于他人的总结能力 简洁的文书编写能力 信息资料收集能力 目标调整能力 1、中策管理者需具备的职业技能 面对工作中谒到的新I 可题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也 设有 什么锦囊妙计时，擅长用逆向思维亦法去探索解决问题的途径。中 层管理者清楚 具休业务执行者比上司更容易找出I 可题的节点,是人为 的，15是客观的；是 技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题 的解决方法，会更容易UIO 中解脱出来。 在考虑解决I 可题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善 处 理。作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何谢免类似 问题的重复 出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。面对人 的惰性和人与人之间的扯皮，只有站在公司的角度去考虑解决月案，才 是一个比液伽个的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去北困解 决问题的方案,逐浦地他们便成为可以信赖的人。 具备的对问题的分析、I 日纳、总结能力需比常人强。总能找出规律性的 东西，并驾取事物，从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如丹干。 但是如何丹干，不是人人都知道的。否则就不会干同样的事 精，常人一 天忙到晚都来不及;优秀管理者，却整天很潇洒。 会 编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格尤为重要。即便是再复杂 的问题，也能将其浓缩阐述在一页A4纸上。有必要详细说明的问题， 再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅似浏览一页纸或一张表格 便可知道事精的概况。 收 集各类信息资料,包括业务流程、管理制度、职员训向、职员问题等。 尤其重视竞争对手 的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验 和教训的枳累，遇到用时，就可以信 手拈来。这在任何教科书上是无法 找到的,也不是那个老师能够传授的。 当个人目标在一个组织里无法实现,且又暂时不能摆脱这一环境时，任 任需要调整短期目 标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起 来。这样，大家的观点就容易接近， 成取得一致，就会有共同语言，就 会干的欢快。反过来，别人也就会乐于接受这样的管 理者。 岗位变化的承受能力 竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成畋可在一朝一 夕之间发生。对 职业人士来讲，岗位的变化，甚至于血碗的丢失都无M 畏惧。因此，优 秀的 管理者承受岗位变化的能力也是施与常人的。在管理者看来，这不 仅是个人 发展的问题,更是一种生存能力的问题。
综合管理文摘 （第十六期） 本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。 目录 作者：迈克尔波特哈佛《商业评论》（2004年1月号） 迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话（央视《对话》栏目）
什么是战略 哈佛经典——《什么是战略》 作者：迈克尔波特 哈佛《商业评论》（2004年1月号） 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic p ositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。 所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。 在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。 然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。 因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层
第一章建筑企业 1.什么是建筑企业?应具备哪些基本条件? 答:建筑企业指从事建筑与土木工程,线路管道,设备安装工程,装修工程等新建,扩建,改建或提供建筑劳务的企业。 具备条件:1,有独立组织生产能力和独立经营的权利 2,有与承担施工任务相适应的经营管理人员,技术人员和生产技术工人 3,有与承担工程任务相适应的注册资本 4,有健全的会计制度和经济核算办法,能独立的进行经济核算。 5,有保证工程质量和工期的手段和设施。 2.什么是建筑企业素质?包括哪些内容? 答:建筑企业素质是个整体的概念,质量的概念,它是动态和不断发展变化的。 内容:1,内在因素:领导班子素质职工队伍素质技术素质管理素质。 2,外在表现:竞争能力应变能力盈利能力技术开发能力扩大再生产能力。 3.试述提高企业素质的意义和途径 答:意义:1,是适应国家大规模经济建设和社会发展的需要。 2,提高企业素质才能在激烈竞争的国内外市场中生存发展。 3,为了提高国民经济的宏观经济效益。 第二章建筑企业管理概论 1.企业管理职能.
答:计划与决策;组织与指挥;控制与协调;领导与激励 2.简述企业管理的基本观念 答:1,决策与计划2,组织与指挥3,控制与协调4,领导与激励 3.建筑产品本身的特点 答:1,固定性2,多样性3,体形庞大4,使用寿命长 4.建筑产品生产的特点 答:流动性单件性生产周期长均衡性差多为露天作业涉及面广社会协调关系复杂5.建筑企业管理的特点 答:1,生产经营业务不稳定2,管理环境多变3,特定的投标承包方式4,基层组织人员变动大5,计划管理方面6,劳动用工方面7,产品价格方面8,资金占用方面 6.现代企业制度的含义、特征、形式 答:含义:以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度 特征:1,现代企业制度是产权关系明确的企业制度 2,现代企业制度是法人权力关系明确的企业制度 3,现代企业制度是有限责任的企业制度 4,现代企业制度是政企职责分开的企业制度 5,现代企业制度是科学组织管理制度的企业制度 形式:有限责任公司股份有限公司 第三章建筑企业领导体制和管理组织
第一章秘书工作 1、简述秘书工作的特点 秘书工作的性质与任务，决定了秘书工作具有以下特点：从属性、被动性、事务性、综合性（1）从属性——是现代秘书工作最根本的属性和特点。因为秘书不能脱离领导而独立存在，秘书工作总是围绕工作而开展；秘书在处理任何问题时，只能根据领导的意图和指示精神办理，不能超越职权范围。 （2）被动性——秘书机构的辅助地位，决定了秘书工作的被动性。被动性表现在秘书工作是满足领导工作活动的需要而产生和展开的，是受领导活动制约和支配的。秘书部门需要处理的许多事情往往预估不到，只能随机应便。 （3）事务性——秘书工作绝大多数都是具体的事务工作，从秘书工作的局部而言有很强事务性，繁、杂、细、忙；从整体性而言则具有很强的思想性。 （4）综合性——由于秘书机构是综合性办事机构，秘书工作也就具有明显的综合性。具体表现在以下三个方面（1）秘书工作的内容纷繁复杂，且涉及本机关的全部工作。（2）秘书部门处于机关的枢纽位置，担负着沟通上下、联系左右之责。（3）秘书人员在办文、办公和向领导反映情况以及处理日常事务性工作时，必须对各方面情况进行综合，才能有效地为领导提供和服务。 2、简述秘书工作的作用 人们社会活动范围越来越大，秘书工作的作用比过去更加突出，现代秘书工作的作用，归纳起来，主要有以下几方面： （1）枢纽作用——机关的秘书部门，都处于本单位的中心位置，是领导进行管理的中介和中枢机构，具有沟通上下左右、联系四面八方的枢纽作用。 （2）参谋助手作用——领导的主要职责在于决策和管理，秘书人员在协助领导决策和管理时，既要为领导办事，当领导的助手，又要为领导出谋划策，当好领导的参谋。 （3）形象作用——秘书部门为“关口”或“窗口”，秘书部门工作态度的好坏、办事效率的高低，大致可以看出一个单位领导机关工作作风的优劣和领导水平的高低。 3、简述秘书工作的基础原则 秘书工作的基本原则，就是准确、迅速、求实、保密 （1）准确——对秘书工作质量的要求，秘书工作的准确性，涉及的方面概括地说就是：办文要准确、办事要稳妥、情况要属实，主意要慎重。 （2）迅速——秘书工作若要做要迅速，要有很强的工作责任心，反对拖拉、懒散。要建立科学的工作制度，合理安排各项工作，尽量减少环节。 （3）求实——秘书工作的基本要求。秘书工作必须尊重客观事实，不能脱离实际，更不能为了个人或者小团体。 （4）保密——既是对秘书人员的要求，也是秘书工作的基本原则，秘书工作经常会接触党和国家一些机密，参加一些重要会议，如果不注意保密，就会造成严重的损失。 4、简述秘书工作的主要内容 （1）拟定、办理公文——秘书的传统职能。办文是围绕公文的形成、处理、管理所进行的全部工作，办文分为发文处理和收文处理两类。 （2）办理组织会务——简称办会，目的是为领导人开好会议提供会前、会中、会后的各种综合服务。 （3）调查研究工作——是指围绕中心工作，针对当前领导关心和急需解决的有关问题，调查、分析写出报告呈交，是直接为领导决策服务的一项重要工作。 （4）信息处理工作——是按照党政领导机关工作的要求，采集与处理信息，为领导正确决策和实施决策的一项工作。
管理鸡汤-1 筋疲力尽的乌鸦 从树上飞下一只嘴里衔着一大块肉的乌鸦，它的后头跟了一大群的乌鸦同类，它们全都急促飞落地，每一只都显得焦急不安，怒目圆睁，那只嘴里叼着肉的乌鸦已经精疲力尽，吃力地喘息着，它深怕好不容易找到一块美食因一时的疏忽就被其他同类叼走。它只好停在那儿，嘴里紧紧地咬住那块得来不易的肉，由于长期嘴里叼着东西造成呼吸困难，同时因为被同类追赶着，已显得无精打采！只见它不留意晃了一下，肉突然从它的嘴里失落。其他乌鸦见机不可失，纷纷猛扑上去，在这场你争抢的混战中，一只非常机伶敏捷的乌鸦抢到了那块肉，立刻鼓翅扬长而去。这当然又是一场追逐战！头一只被追赶得精疲力竭的乌鸦也无力地跟着飞，但已明显地远远落在后头了。结果是第二只乌鸦也遭到像第一只一样的下场，弄得精疲力竭后，也是终于失落了那块肉，于是又是一场激烈的争食战，所有的乌鸦又去追赶那只幸运的…… 管理启示：分享才能避免劳而无功：独占易致纷争，分享才能共利。 金银地毯 有一个妇人正将一面地毯挂在树上风干。 路上走来了两个人停下来看着这块地毯。 “这个金色的地毯好精致呀！”第一个人说道。 “怎么连金色与银色都分不清楚，这明明是用银线编制的嘛。”第二个人露出一副不屑一顾的神情。 “胡说八道！这分明是金色的地毯！”第一位怒斥道。 “你才是胡扯乱说，这明明就是银色的地毯。”对方也不甘示弱地叫哮起来。 就这样，两人便在各执一词的情形下大吵了一顿，他们彼此都不服气，于是找上了妇人理论。 “好啦！”妇人笑着说： “你们说的都对，不过也都不对！” “这是什么意思？我不懂！”两人异口同声地说道。妇人把地毯翻了翻，这两个人才豁然大悟。 原来这地毯一面是用金色编制的，而另一边是用银色编制的。 管理启示： ●“公说公有理，婆说婆有理”，不能全面观照，都将失之偏颇而武断。 ●试着从对方的角度或立场来观察问题。 管理鸡汤-2
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
综合管理文摘 （第二期） 目录
管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您
浅谈企业成本管理 摘要：企业成本是一个企业生存和发展的重要经济指标，成本管理是企业竞争能力的表现之一。随着我国社会的经济发展，企业面临的市场竞争更加激烈，实施有效的、合理的、科学的成本管理，有利于降低成本，提高企业的经济效益。关键词：企业成本管理现状措施一、企业成本的内涵及其分类 成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 成本的构成内容主要包括：1）原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；2）折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；3）工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。 在实际工作中，为了促使企业厉行节约，减少损失，加强企业的经济责任，对于一些不形成产品价值的损失性支出（如工业企业里的废品损失、停工损失等），也列入产品成本之中。此外，对某些应从为社会创造的价值中进行分配的部分（如财产的保险费用等）也列入产品成本。此外，成本的分类有多种准则，不同的准则，分类也不同。 二、企业成本管理的意义 随着我国社会主义市场经济体制的深化改革和不断完善，以及加入世贸组织，国内企业开始面向国内、国际两个大市场，市场竞争愈演愈烈。成本指标是企业经营决策最重要的依据，企业要想生存并求得发展，就必须对成本进行合理的、科学的管理。 成本是一个企业永恒的主题。成本管理是企业竞争能力的表现之一，是增加利润的根本途径，是企业发展的基础。成本管理通常包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等活动。其主要目的就是减少浪费、降低成本、节省资源，提高企业的经济效益，实现企业利润的最大化。与传统成本管理不同的是，现代企业成本管理既重视内部生产信息搜集，又了解分析政府、金融机构、供应商、竞争者等未来成本行为的影响；既提供历史成本信息，又提供预测未来的即时信息；更重要的是重视塑造企业成本管理文化，提高全体员工的成本意识，形成节约成本的良好氛围，以利于低成本战略的实施和战略管理目标的实现。 可见，有效的企业成本管理有利于企业利润最大化，维持和持续提高企业的市场竞争力；有利于保证企业未来再生产的持续，促使企业综合水平的不断提高；有利于塑造企业成本管理文化。总之，强化企业成本管理是一个企业生存和发展的必然选择。 三、企业成本管理的现状 现阶段，我国企业在成本管理方面还存在一些问题和不足，而正是由于这些问题和不足的存在，导致了企业不能达到预期的经营目标，也阻碍了企业的生存与持续发展。 （一）成本管理意识淡薄 目前，部分企业从领导到职工没有意识到成本是反映企业生产技术管理工作质量的综合指标，没有意识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争力的关键。把企业的重点放在市场销售管理上，未能充分认识到企业的竞争是产品质量的竞争、产品价格的竞争，而产品价格的竞争又是产品成本的竞争，对成本方面实施粗放管理，随着社会经济的迅速发展，这种成本的矛盾也越来越突出。（二）成本管理责任制不健全部分企业进行成本管理时，内部经济责任划分不清楚，各个部门分工不明确，使企业进行成本管理时存在很大漏洞，造成企业成本增加。此外，企业对某些费用，如宣传费、差旅费、招待费等费用的归集管理不明确，使部门之间责任不明，缺乏必要的激励机制。（三）资金管理不善 部分企业自有资金不足，长期依靠负债资金维持，银行借款负担过重，相互拖欠资金严重，企业资产负债率过高，加大了成本费用。企业资金挤压与宏观资金短缺的局面并存，同时，
综合管理素质测试题 一组综合能力测试题~ (答案发布) 这是美国《读者文摘》刊登的一组综合能力测验题。这些题目主要用来浏验一个人的整理信息的能力、序列思维的能力、批判性思维能力、洞察力、创造性能力、逻辑推理能力、以及空间形象的想象能力。 测验之后，你将会发现自己在哪些方面是擅长的，哪些方面还需要进一步发展。本试题25分钟内完成。 一、鲍勃、卡洛尔 (女)、怀特和艾丽斯 (女)都是运动员。一天，他们围坐在桌旁聊天。 (A)鲍勃与体操运动员坐在正对面; (B)卡洛尔坐在羽毛球运动员的右边; (C)艾丽斯坐在怀特的正对面; (D)坐在怀特右边的是一个男子; (E)乒乓球运动员坐在网球运动员的左边。 这四个人分别是哪一个项目的运动员, 二、下面八个英文字母是按照大家都十分熟悉的顺序排列的，请找出支配它们的内在规律，并指出下一个字母该是什么, O、T、T、F、F、S、S、E、, 三、如果今天的前三天是星期五的前一天，那么，明天后面的一天是星期几, 四、一位考古学家在英国发掘出一枚罗马古币，上面标明的铸造年代是"公元前44年"，并印有凯撤大帝的肖像。另一位考古学家正确地断定这枚古币是赝品。他是怎么知道的, 五、六只杯子排成一行，前三只杯子 (编号为A1、A2、A3)装满了水，后三只杯子 (编号为B1、B2、B3)是空的。如果只允许动一只杯子，你怎样才能使两只盛满水的杯子无法紧挨在一起，而两只空杯子也无法紧挨在一起,
六、你能否将1到9的数字填入九个方格内，构成一个3x3的方阵，使每一 行、每一列以及第一条对角线上三个数字之和都等于15, 七、在五分钟之内，写 出尽可能多的"回形针"的不寻常的用途。 八、三张扑克牌面朝下地在桌上排成一行，已经知道: (A)方块在 "J"的右边; (B)梅花在方块的左边; (C)"A"在 "K"的左边; (D)红桃不在"K"的右边。 指出(从左到右)每张牌分别是什么牌, 九、不用图解，而靠心算来解这道题。请想象出: 你在两张纸的中间夹上一张单面复写纸，就像是准备复写什么东西。然后，想 象把这叠纸上下对折，将下半部折向后面。 如果你在第一张纸的上半部分写下你的名字，那么，你的名字将会复写出几份,它们会在哪里出现 (正面、反面;上部、下部;第一张、第二张),是朝什么方向的, 十、如果六千、六百、六写成6606，那么十一千、十一百、十一，应该怎么写呢, 十一、一个妇女收买了两个旧鼻烟盒。后来因为缺钱用，只好以每个600元的价格把它们卖出。这个价格正好比其中一个的原价高20%，而比另一个的原价低20%。问:她是嫌了钱，还是亏了本,赚钱或亏本多少, 参考答案: 一、鲍勃是网球运动员，卡洛尔是体操运动员，怀特是乒乓球运动员，艾丽斯 是羽毛球运动员。这个测验题旨在测验你的整理信息能力和逻辑推理的能力。 二、下一个字母是 "N"，也就是英语中"Nine"的头一个字母。这一序列字母是 以英文数字排列 (1一9)的头一个字母，要正确答出这道题，必须运用你的形式识
综合管理部 综合管理岗位考试 姓名成绩 一、单项选择题（每题2分，共20分） 1、机关各部门向档案部门移交档案的时间是（ B ） A.当年底 B.第二年上半年 C.第二年年中 D.第二年年底 2、日常办公用品分为一般消耗品和耐用消耗品，下列选项属于一般消耗品的是（ C ）。 A．剪刀 B．白板 C．电池 D．文件盒 3、分年度归档文件时，一般应以文件（ A ）日期归档。 A．成文日期 B.签发日期 C.发文日期 D.收文日期4、文件归档时有的文件没有明确日期，此时应该（ B ）。 A．以整理日期为归档日 B．推断当时文件的日期 C．单独隔离存放 D．改为以类别存放 5、区别重要的任务和紧急的任务，通常按（ B ），以安排好工作的优先次序。 A．承办时限规定 B．紧急程度 C．办周期制度 D． ABCD法则6、会议记录的特征是（ A ）。 A．真实性 B．资料性 C．针对性 D．感召性 7、在Word编辑窗口中，与实际的打印效果一致的视图方式是（ B ）。A．普通视图 B．页面视图 C．大纲视图 D．版式视图 8、在Excel中，要重命名一个工作表，可以（ B ）该工作表标签，输入新的名称并按回车键。 A．单击 B．双击 C．三击 D．右键单击
9、《××教育厅关于向省国财政厅申请划拨XX经费的请示》，标题主要的错误是（ B ）。 A．错误使用文种，应使用报告 B．错误使用文种，应使用函C．违反应协商同意后再发文的规定 D．违反报告不得夹带请示的规定10、在商务礼仪中，男士西服如果是两粒扣子，那么扣子的系法应为（ B ）A．两粒都系B．系上面第一粒 C．系下面一粒D．全部敞开二、多项选择题（每题3分，共30分） 1．倒茶礼仪包括（ ABCD ） A．茶不要太满，以八分满为宜 B．水温不宜太烫 C．上茶时以右手端茶，从客人的右方奉上 D．敬茶时按照职务从高到低的顺序 2、人际关系一般具有这样几个特点，即( ABD ) 。 A．个体性 B 情感性 C 易变性 D 对应性 3、写作过程中的准备阶段包括( ABC ) 几个方面。 A．明理 B 储材 C 辨体 D 修改 4、会议的作用，主要包括( ABCD ) 。 A．决策指挥作用 B 组织协调作用 C 动员教育作用 D 信息交际作用5、下列对归档文件目录题名说法错误的是（ AB ）。 A．无题名或题名含义不清的，应根据文件内容重新拟写标题并加双引号。B．文件题名含义不清的，将拟写命题填写在归档文件目录中。 C．若正题名完全可以反映文件内容，其副题名或并列题名无须抄录。D．会议记录以一次会议一件拟写一个标题。 6、固定资产凡符合下列条件可申请报废（ ABCD ）。 A．过使用年限，主要结构陈旧，精度低劣，耗能高，而且维修成本高或不能维修和再次利用。
论企业内部控制 发布时间：2010-5-6 摘要：内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。企业内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。企业内部控制作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。因此，应建立和完善内控制度并强化其实施。下面就是本人对企业内部控制有关问题的探讨。 关键词：内部控制管理控制会计政策 一企业内部控制的概述 企业内部控制按其控制的目的不同，可以分为会计控制和管理控制。会计控制是与保护财产物质的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制；管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。会计控制与管理控制并不是相互排斥、互不相容的，有些控制措施既可以用于会计控制，也可用于管理控制。 企业内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。其主要作用：一是有助于管理层实现经营方针和目标；二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。除此之外，保证单位内财务活动的合法性也是企业内部控制的目标。 企业内部控制理论的发展经过了一个漫长的时期，大致可以区分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。内部牵制思想以帐目间的相互核对为主要内容并实施岗位分离，这在早期被认为是确保所有帐目正确无误的一种理想控制方法。内部控制制度思想认为内部控制应分为内部会计控制和内部管理控制（或称内部业务控制）两个部分，前者在于保护企业资产、检查会计数据的准确性和可靠性；后者在于提高经营效率、促使有关人员遵守既定的管理方针。西方学术界在对内部会计控制和管理控制进行研究时，逐步发现这两者是不可分割、相互联系的，因此在20世纪80年代提出了内部控制结构的概念，认为“企业的内部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序”，并且明确了内部控制结构的内容为控制环境、会计制度和控制程序三个方面。 二企业内部控制的理解 在90年代美国提出内部控制整体框架思想，并逐步将各界对内部控制的认识统一起来。可以从以下几个方面来理解企业内部控制： 其一，内部控制具有一定的目的性，为达成某种或某些目标而实施。 其二，内部控制是为了达到某个或某些目的而进行的过程，且是一种动态的过程，是使企业的经营依循既定的目标前进的过程。它本身是一种手段而非一种目的。 其三，内部控制不是某个事件或某种状况，而是散布在企业作业中的一连串行动，是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业经营过程的持续进行。换言之，内部控制与企业经营活动相互交织，为企业基本的经营活动而存在。 其四，内部控制深受企业内部和外部环境的影响，环境影响企业控制目标的制定与实施。 其五，企业中的每一个员工既是控制的主体又是控制的客体，既对其所负责的作业实施控制，又受他人的控制和监督。 其六，所有的内部控制都是针对“人”而设立和实施的，企业内部会因此形成一种控制精神和控制观念，直接影响到企业的控制效率和效果。 三会计政策和会计控制制度的建立 在建立社会主义市场经济体制和深化会计改革过程中，企业在遵守会计准则的基础上，应以本单位会计工作实际出发，建立健全和强化自身合理的会计政策和会计控制制度。对这些会计政策和会计控制制度，应作出书面文字规定，这样，不仅有利于企业有关人员了解处理日常会计事项的政策和方法，也有利于企业会计政策的前后连贯。 1.明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法。企业要健全和强化内部组织机构，它是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础，其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下，处理每项经济业务的全过程，或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责，起到相互控制的作用。如汇出一笔采购货款，规定要由采购经办人填写请款单，供应计划员（或供应部门负责人）审查请款数额、内容及收款单位是否符合合同和计划，会计员审核请款单的内容并核对采购预算后编制付款凭证，最后由出纳员凭手续完整的付款凭证办理汇款结算（出纳员开出汇款结算凭证，还要通过会计员审核），前后须经四人分工负责处理。而采购汇款的报帐业务，则规定要经过采购经办人填写报帐单，货物提运人员提货，仓库保管员验收数量，检查员验收质量，以及会计员审核发票、帐单及验收凭证，编制转帐凭证报销。 2.明确资产记录与保管的分工。规定管钱、管物、管帐人员的相互制约关系，旨在保护资产的安全完整。如出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和