1、为确保供应商按我公司要货计划按时保质、保量地交付合格产品，不断地督促供应商提高质量意识、服务意识，逐步按照ISO/TS16949的要求实施过程管控，保证我公司生产需要，特制定供应商绩效评定标准如下：
2、业务物流部负责每月对供方交付业绩进行评定,每年年终对供应商等级进行评价。
3、评价方法：供应商绩效考评，每月一次，年终总评，计算公式：
3.1原材料及一般物资：供应商年度评价得分=每月得分平均值。
3.2重要物资：供应商年度评价得分=(每月得分平均值+供应商二方审核得分值)/2。
3.3若供方通过第三方质量体系认证，提供证书复印件，可免去现场调查。
4、供方等级评定及处置：
4.1总评分在90-100分的供应商，评定为A级，列入合格供方目录。
4.2总评分在80-89分的供应商，评定为B级，列入合格供方目录，针对表现不良发出整改通知书，整改达标率低于80%从合格供方名录剔除并降低供货比例。
4.3总评分在70-79分的供应商，评定为C级，不列入合格供方，针对表现不良发出整改通知书，整改达标率低于80%降低供货比例或取消供货资格。
4.4总评分在60-69分的供应商，评定为D级，不列入合格供方，降低供货比例或取消供货资格并发《整改通知书》，整改达标率低于80%取消供货资格。
4.5总评分在60分以下的供应商，评定为E级，直接取消供货资格。
编制: 审核: 批准:
一、供应链绩效评价的目的 A．T．Kearney早在1985年就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体生产率14%～22%。 Garvin（1993）在《哈佛商业评论》上有一句名言，“如果你不能测量它，你就不能管理它”……这些足以反映出绩效评价的重要性。 1、对整个供应链的运行效果做出评价 2、对供应链内各企业做出评价 3、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 4、对企业起到激励作用 CANON公司的绩效评价 1979年，CANON公司的竞争对手在复印行业取胜，他们以高质量、低价格的产品，使得CANON公司的市场占有率在几年时间内从49%减少到22%。为了迎接挑战，CANON 公司对照最强的竞争对手或者著名的顶级公司的有关指标对自身的产品、服务和实施进行不断地衡量，通过定期将公司的目标和外部市场连接起来，从而使公司的目标得到合理化。经过一段时间，CANON公司的制造成本降低了50%，缩短了产品周期25%，并使每个雇员增加了20%的收入。 二、绩效评价指标的发展历程 单一财务指标→包含非财务指标的综合指标 单一指标→多维指标 20世纪50～60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标。在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的惟一指标是无可厚非的。进入70年代以后，随着卖方市场向买方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的重心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务指标作为绩效评价指标的弱点暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业绩效评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。 三、传统企业绩效评价指标的缺陷 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些缺陷： 1、数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。
供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价
指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。 2．平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3．产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： (1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 (2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；
百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天 课程特色 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深世界顶级讲师将一一带给您解决思路与方案。 课程大纲 第一节：供应商选择与评估 Chapter 1: 确定搜索与未来的供应商关系战略进行供应商的选择与评估 A．确定供应目标及优先级别 B． SPM及采购物质属性决定了搜索与未来供应商关系策略 C．进行供应市场分析 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通 Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆
供应商考核的KPI 指标 A.来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次* 100% B.来料抽检缺陷率二来料抽检缺陷总数/抽检样品总数* 100% C.来料在线报废率二来料总报废数量（含生产时报废）/来料总数* 100% D.来料免检率二来料免检的种类数/供应商供应的商品总种类数* 100% E.成本指标：如价格水平、报价的及时性和客观性等； F.供应指标：交货及时性或交货周期、订单完成率、服务水平指标等等。对供应商 的评价涉及到的应该是一套严谨的评价指标体系来进行评价的。 涉及的内容应包括： 供应商的评估是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评估，而且评估的内容是与具体采购的要求相关的。但综合目前国内外相关企业和学者的采购管理实践，普遍认为应该包括财务、生产能力和设备、人力资源、质量、生产表现、营销、环境保护和职业道德方面以及信息技术几个方面。这些方面的内容也会因不同的使用者和评价资料获取的难易程度有所不同。 1 ．财务 财务指标是评估供应商的重要指标。通过选取相关的财务指标可以有效的降低选取财务状况不稳定的供应商的风险，也可以反映供应商自身的成长性。建议评估的方面如下： 企业过去3年或 3 年以上的年营业额； 超过3 借贷尺度以及资产负债率； 是否有影响供应能力的收购或合并的可能性。 是否该企业所拥有的大客户数量少，如果一个客户不再下订单，那么企业就可能陷人财务困境。 通常，公司内部的财务人员可以通过研究供应商过去3年或4年内的年度财务报告
和分类账目来进行评估 供应商的信用报告也可以从银行提供的信用参考或者委托第三方机构获取相关财务状况评估。 2．生产能力 生产能力的定义是：在指定时间内完成一个生产单位量的有限能力，通常以每单位时间输出的单位产量来表达。 能力是一个模糊的概念，因为它必须和生产部门如何使用这个概念相联系。例如，有些厂的生产能力是以每周 5 天、每天一个班次来体现的，或以每个月最高2000 单位产量来体现。生产能力通常可以通过加班和增添新设备来提高，供应商应该注意考虑以下几个方面： 一个正常工作周期的最高生产能力。 现有生产能力超载或欠载的程度。源源不断的订单会导致对供应商生产能力能否进一步满足订货提出疑问；也会对生产能力是否被合理利用产生疑问。 如何增加现有生产能力以满足不断增长的需求。 用在主要客户的有效生产能力的百分比。 如果买方与潜在供应商达成了供货协议，那么这项货物在供应商生产能力中所占的百分比是多少?这个数值也可以用年产量来计。需注意的是，应该避免供应商过分依赖一个或两个客户。 供应商使用什么系统来安排生产计划? 3．生产设备 生产设备的评估取决于评估的目的。例如，要评估生产机械，取决于生产什么产品。总之，应该注意以下几个方面： 供应商是否拥有制造所需产品的全套机械设备？ 若有设备上的短缺，将如何克服？ 设备是否先进，是否妥善保养维护? （机器故障会影响交货）工厂设备的布 置是否合理? 是否有明确迹象显示有较高的厂房管理水平？ 供应商是否应用了诸如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）或柔性
供应商绩效指标体系 总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。当然，不同行业、公司会有不同的侧重点。 质量（Quality） 百万次品率（Defects per Million; DPM或Parts Per Million; PPM）简单易行。缺点是一个螺丝钉与一个价值5,000美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单、低值的产品的合格率来提高其总体合格率。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）比较复杂。基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成本不一样。例如坏在客户处，影响最大，坏在供应商的生产车间，影响最小，所以相应的成本（权重）不一样。该指标从概念上很好反映了质量的重要性，尤其是对一些附加值高，技术含量高，价格高的产品。在美国，笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推行过几年，但随着上任首席采购官的离去而无疾而终。原因呢，该指标很难量化：权重究竟定多少不同部门之间的扯皮挺厉害。 详细内容可参照文章“质量指数”。 当然，质量领域还可设立别的指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。 成本（Cost） 常用的有年度降价率（Year over Year Cost Reduction）。例如今年的采购价是100块，明年的是95，后年的是，年度降价率为5%。最理想的是通过合同谈判一揽子确定。 降价在财务系统中以采购价差的形式体现（Purchase Price Variance; PPV）。降价比率重要，但更重要的是采购价差，因为后者决定最后省了多少。在实际操作中PPV远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购量有关，那预测时就是个问题。再加上公司定期更新标准价格（Standard Price），PPV的计算是基与采购价与标准价的价差，计算就很麻烦。 上面两个指标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。 多采购回馈（Volume Rebate)是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额，但预测起来比较困难。设立具体的指标也未必现实。 付款条件（Payment Terms）是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到十天发款，给采购方2%的折扣等。这些条款一般对采购方有利。详情可参照“从朝三暮四说付款条件”。 有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。从指标上说各个公司情况不同，很难定量。 按时交货率（On Time Delivery)
供应商业绩考核管理办法15 【最新资料，WORD文档，可编辑】
供应商业绩考核管理办法 ( 试行 ) 受控状态： 受控号： 持有者： 发放日期： 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：
1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语 3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10% 。 3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。 3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责 4．1 由采购部、质保部、汽研院分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总，上传至SCM系统；
供应商管理 ——供应商绩效考评教案 1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异 供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。 2书本上的供应商绩效管理评价体系
3对指标体系的说明 指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。 对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类其中A类表现最好其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。
4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差） 有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。 5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用） A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。 B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。 C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。 D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。 下面是各企业在一年内供应情况的得分。
供应商绩效考核训练 【材料】：某企业供应商考核管理制度 第一条目的 为了规范合格供应商的日常考核，使供应商更合理有效，特制定本制度。 第二条适用范围 对本公司现有合格供应商的考核，除另有规定者外，均以本制度执行。 第三条权责单位 （1）采购部门负责本制度的制定、修改、废止工作。 （2）总经理负责本制度制定、修改、废止的核准。 第四条考核项目 供应商交货实籍考核项目比例如下（满分100分）：质量指标35分、交货指标25分、经济指标20分、支持与服务20分。 第五条评分办法 （1）质量依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。计算方法为：进料批次合格率=（检验合格批次/总交验批次）R100%，得分=35R进料批次合格率。 （2）供应指标依据订单交货日期进行评分，每个月进行一次。计算方法为：如期交货得25分，延迟交货1-3日每批次扣2分，延迟交货3-4日每批次扣5分，延迟5-6日每批次扣10分，延迟7日以上不得分。本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批次订单交货日期评分进行平均，得出该月的指标考核得分。 （3）经济指标每季进行一次考核，方法如下：价格具有竞争力满分12分，价格合理、具体、透明满分2分。不断降低成本满分2分，让顾客分享成本降低的利益2分，收款发票合格、及时满分2分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。 （4）服务指标每季进行一次考核，方法如下：对投诉的反应及时、到位满分5分，合作态度良好，满分3分，沟通手段齐备满分3分，积极配合改进满分4分，其他支持程度4分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。 第六条考核办法 供应商质量指标由品质管理部门负责，供应指标由采购部门负责，每月进行一次，经济和服务指标每季度考核一次。半年计算一次平均得分，计算方法是：半年平均分=每月的分总和/考核月数。 第七条考核分级 半年进行一次 （1）供应商考核等级划分如下：平均分90.1-100分者为A等，80.1-90分为B 等，70.1-80分为C等，60.1-70分为D等，60分以下为E等。 第八条考核处理 根据半年考核评分进行分级，然后决定处理结果 （1）A等供应商为优秀供应商，在付款、订单、检验等方面给予优惠奖励； （2）B等供应商为良好供应商，由采购部提请供应商改正不足； （3）C等供应商为合格供应商，由品管、采购部门予以必要的指导； （4）D等供应商为辅导供应商，由品管、采购部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上者予以淘汰； （5）E等供应商为不合格供应商，予以淘汰； （6）被淘汰的供应商如需再向本公司供货，需要再经过考评。
从七大指标着手——建立供应商绩效评估体系供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也可以了解供应存在的不足之处，并将其反馈给供应商，促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也不一样。最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量；成熟一些的除考核交货质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是考评订单履行过程延伸到产品开发过程。 七大指标建立评估体系 为了建立与电子制造企业自身相适应的体系，同时能够科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能采用实时分析与考核的方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应活动的信息上去，这将比做事后分析有价值得多。 美国注册采购经理和六西格玛黑带专家刘宝红结合高科技生产企业的特点，总体上将评估供应商绩效的指标分为七个方面：质量(Quality)、(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称，即各英文单词的第一个字母。 “前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。”刘宝红说。 硬性指标 1.质量指标(Quality)。 常用的是百万次品率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最
企业供应链绩效考核指标浅析 学校:上海复旦大学信息科学与工程学院 姓名:*** 工作单位: 年龄: 学历: 电话: 字数:9,380 Email: 论文完成时间:2009年5月25日 论文大纲 THESIS OUTLINE 第一章:绪论 Chapter 1 Introduction 1.1 研究背景:阐述供应链管理体系的发展现状,以及提出改进供应链绩效评价指 标体系的必然性和重要性; 1.1 Research background: expatiate the actual status of the supplier chain management system development, and bring forward the importance and inevitability about to improve the supplier chain management performance measure system. 1.2 问题的提出:以目前笔者所工作的企业环境为大背景,以特定的供应链为研究 对象,简要提出当前该供应链运作中所存在的问题
1.2 Problem introduce : As the author worked company background be the thesis background, and according to a given product’s supplier chain to be a research project, show some problem in this supplier chain operation roughly; 第二章:供应链绩效评价体系现状以及其相关理论 Chapter 2 Actual situation of Supplier Chain Management KPI system and interrelated theory 2.1 简述供应链绩效评价体系的发展及其现状 2.1 Actual situation of Supplier Chain Management KPI system analysis roughly 2.2 简要阐述供应链绩效评价体系的相关理论 2.2 Expatiate Supplier Chain Management KPI system interrelated theory; 第三章改进供应链绩效评价体系—灰色聚类分析法的实证应用 Chapter 3 Improvement of supplier chain management KPI system – application of Grey Cluster analysis 3.1 改进的灰色聚类分析法浅析 3.1 Analysis about improvement of Grey Cluster analysis 3.2 实证分析 3.2 Demonstration analysis 第四章结论与展望 Chapter 4 Conclusion and expectation 4.1 结论 4.1 Conclusion of thesis 4.2 不足与展望 4.2 Insufficiency and expectation
浅谈供应商绩效评价的指标体系 摘要： 随着经济的发展和企业竞争的加剧，企业的竞争已经从技术和管理方面的竞争转变到供应链的竞争。 供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。供应商已经成为一种战略资源，拥有优质供应商的企业能站在高水平的竞争平台上，供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货期，提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体系，不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。 正文： 持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，是采购工作永恒的目标。要实现这一目标，我们必须拥有优秀而忠诚的供应商。所谓优秀，就是供应商具备给我们提供高质量、低价格、及时交付的产品和提供超越期望的服务的能力；然而，在一些企业，现实情况却是：优秀的供应商通常不够忠诚，而忠诚的供应商又通常不够优秀，于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这些企业无奈的选择。其结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，尽管相关部门忙忙碌碌，持续不断获得高质量、
低价格、及时交付的产品和超越期望的服务却总是镜花水月，可望而不可及。 供应商是公司的延伸。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企业，是核心企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关注。供应商选择评价指标体系的应用使企业能够通过科学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员制定决策提供了可靠的依据，公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？因此，如何选择合适的供应商以降低采购成本，如何对一个供应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问题。 图一为供应商开发流程图我们将针对供应商指标体系进行研究。
供应商绩效考评方案 为进一步完善供应商管理机制，强化供应商与我司配合意识，提高产品到货品质，促进产品到货时间更加及时，激发供应商潜力；营造公平公正的竞争环境。最终达到企业双赢的目的。 一、考核周期及依据 1.对于参加2017年评定的供应商，统一纳入月度绩效考核范围。 2.关于新开发的供应商，所供应产品同时有其他供应商供应的，根据其他供应商整体情 况进行区分；所供应产品属于接替原供应商的，根据原供应商整体情况进行区分；属 于产品首次供应的，统一先按月度考核。 3.如发现供应商在品质和交期上不再符合原定考核周期的情况，由供应链管理专员上报 供应商管理主管审批，审批通过后进行变更考核周期的相关工作。 4.所有月度、季度考核在年终由供应商管理统一汇总整理分析，制作供应商年度考评报 告，作为年度供应商评定的重要依据。 二、考核内容 （一）到货批次合格率 数据来源和判定标准 ?质检正常检验的到货产品，根据质检每两周提供一次的检验结果作为数据来源和判定标准。 对部门各管理模块的要求： ?对于质检反馈的到货不良和客户售后投诉问题严重的，由质量部相关人员回复品质问题出现原因、解决方案、后期对策。供应链管理负责收集备案作为考核依据。（二）材料准时交付 数据来源： ?采购员根据工厂送货清单跟踪产品交期情况，提供每周执行数据。 ?采购员每两周提供一次关于前两周供应商送货产品交期合格率的执行情况，对于未达标供应商要说明原因和改进对策，由供应商管理备案并作为考核依据。 不同到货模式的考核原则： ?实际工作中订单到货主要按照两种方式进行：单个订单单个种类的产品一次到货和订单数量按
公司要求分批到货。 ?供应商按订单要求一次到货的，按订单合同上的交期时间作为判定供应商是否达到对我司的准时交付的标准。 ?对于分批产品分批送货的，按供应商是否按照公司需求时间送货作为判定供应商是否达到交期的要求。 辨别供应商是否达成准时交付的依据： ?供应商须及时对我司下发采购订单合同的要求交期回复是否能够满足，对于依据供应商报量分批到货的，须在接到采购员要求送货数量和具体到货时间后及时回复交期是否能够满足。因采购周期不足导致供应商无法满足交期的，及时回复问题的供应商如出现无法及时到货的情况，不计入供应商未准时交付。 ?供应商回复无法满足交期的，需采购员判定是否情况属实，情况不符的如出现无法及时到货的情况，仍计入供应商未准时交付。 对部门各管理模块的要求： ?采购员每周一提供关于上周供应商到货产品准时交付率执行情况的数据，对于未达标供应商要说明原因和改进对策，由供应链管理备案并作为考核依据。 ?供应商没有按照交期到货的，采购员没有在每周准时交付情况统计表中回复问题但生产管理部最终计入未准时交付的，对采购员进行个人考核。 ?供应链管理负责定期或不定期对供应商的准时交付情况进行抽查，如发现供应商没有按照交期送货而采购业务知情不报的，须进行通报批评，情况严重的上报部门经理对相关人员进行考核。 三、绩效考核标准 月度考核采用100分制进行具体评分。 产品合格率得分：由供应商管理根据质量部提供的到货批次合格率，按照实际合格率比目标低1%扣除2分计算。如某供应商交货100种，合格95种，则为35权重35%*100-（目标值95%-实际合格率93%）×100*2＝31分。对于产生客户售后投诉等严重问题的，在得分上扣除15分，低于15分的扣到0分。 交期得分：供应商交期依据订单交货日期进行评分，每个月进行考核一次。计算方法为：如期交货得35分，延迟交货1-5日每种产品扣2分，延迟交货5-8日每种扣4分，以后每延迟交货1日扣1分，一直到最低分0分。采购部每月将供应商当月对订单合同交期产品进行打分，得出该月的产品交期考核得分。 四、评估分级和惩戒办法 供应商管理根据供应商考核周期，每周期出具《供应商月度考核表》，总结供应商在此周期内的表现并打分，对供应商考核结果进行分析并实施奖惩。考核结果公示给采购管理，由采购管理通知到供应商。 (一)供应商评估总得分：供应商管理须将得分情况记录于《成品供应商绩效评估汇总表》中。《成
３２ 《商场现代化》２００７年１１月（中旬刊）总第５２１期 最早实施供应商选择的研究且影响最大的是Ｇ．Ｗ．Ｄｉｃｋｓｏｎ，他根据对采购代理人和采购经理的调查结果，将２３项评价准则的重要性进行了排序。之后，许多专家学者进行了大量研究，其中具有代表性的成果有：Ｌｅｈｍａｎｎ和Ｏ’Ｓｈａｕｇｈｎｅｓｓｙ提出的绩效、经济、整体、适合、守法等五项评价指标；Ｃａｄｄｉｔｋ和Ｄａｌｅ提出的包括质量、生产计划与管理系统的有效性、整体历史绩效、采购项目及价格等指标在内的评价体系；Ｅｌｌｒａｍ提出企业在进行供应商评价时，除了考虑如成本、质量、交货期等一般的量化标准之外，还应考虑某些如管理相容性、目标一致性等所谓的软性指标；Ｓｙｍｔｋａ和Ｃｌｅｍｅｎｓ提出用风险、企业战略目标、成本三项主要指标进行供应商评价；Ｐａｔｔｏｎ认为价格、质量、交货期、销售支援、设备与技术、订货情形以及财务状况等７项因素都是供应商评价的要点；Ｂｈｏｔｅ提出应评定供应商在科研方面的投入、计算机辅助设计／工程／生产系统等先进技术的运用、产品开发的合作程度、产品开发周期等指标；Ｃｏｌｅ则强调衡量供应商产品设计能力、研发能力以及整个技术创新环境等指标的重要性；Ｅｌｌｒａｍ建议考虑供应商所采用的制造设备的技术水准和供应商的发展速度。 我们认为，作为供应商绩效评价的指标体系，应该从供应商的资源评价、创新评价、柔性评价、质量评价、环境评价、财务评价等评价要素予以构建。 一、资源要素评价 １．生产设备先进程度。生产设备是指制造机械、检验仪器、辅助设备、其他机械设备，以及与营运生产有关的其他设备、器具、工具等。生产设备先进程度反映了企业生产能力的效率水平。 生产设备先进程度＝达到国际先进水平的设备数／全部设备数２．员工满意度。员工对企业的满意程度是企业提高生产率及加强客户管理的一项重要前提。 员工满意度 ＝ 满意人数／抽样调查人数 ３．投资者关系管理。投资者关系管理（Ｉｎｖｅｓｔｏｒ Ｒｅｌａｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＩＲＭ）在西方已经比较成熟，而在我国尚处于起步阶段。建立企业与投资者之间的良性关系，不仅可以发掘和提升企业的价值，而且有利于巩固与稳定企业的融资渠道。通过投资者关系管理，能够获取投资者（特别是证券市场上的机构投资者）对企业长期发展的关注与支持，从而保障了供应商投资的连续性、优质性和高效性。该项指标为定性评价指标。 ４．客户保持率。客户保持率反映了企业的市场保持状况，是指一定时期内保留或维持同老客户的业务关系比率。通常，客户保持率越高越好，据统计，客户保持率每增加５％，企业利润就会增加２５％～９５％。可见，客户保持率也是反映了客户的满意程度，两者呈正相关关系。 客户保持率＝（企业当期客户或销量—企业当期新增客户或销 量）／企业上期客户或销量 二、创新要素评价 １．竞争优势标杆。标杆（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ）用于技术经济领域，可以解释为对比或比照。竞争优势标杆，是指在既定的市场广度与市场密度范围内，企业以目标企业为衡量标准，找出存在的差距。 竞争优势标杆＝（企业目标值—标杆企业目标值）／标杆企业目标值 ２．Ｒ＆Ｄ人员素质及数量指数。研究开发人员的素质及数量在很大程度上体现了企业是否具有长远发展的后劲。Ｒ＆Ｄ人员的研发能力（素质表现）与从事研发人员规模（数量表现）的综合作用水平可以用Ｒ＆Ｄ人员素质及数量指数来表示。 其中：ｉ为Ｒ＆Ｄ人员素质等级，ｉ＝１，２，３分别表示初级、中级、高级水平。ｗｉ表示第ｉ级研发人员的素质权重，ｒｉ表示第ｉ级研发人员的数量。 ３．管理组织结构形态。管理组织结构形态取决于管理层次与管理幅度的反比关系的组合，包括扁平结构形态和锥形结构形态两种基本形态。前者是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态；后者是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。由于两者的优缺点正好相反，在组织设计时要尽可能地综合两种形态的优势，克服彼此的局限。管理组织结构形态为定性指标，主要以管理层次与管理幅度的有效结合作为评价依据。 ４．企业家精神。企业家精神是一项重要的管理创新内容，体现在企业家的创新意识、奉献品质、沟通本领等方面。创新意识要求企业家能够不拘泥于循规蹈矩，具有敏锐的市场洞察能力和高屋建瓴的领导胆略；奉献品质要求企业家具备强烈的敬业精神，能够身先士卒地投入到每一项工作之中；沟通本领要求企业家能够协调各个体、各要素之间的信息传递，促进企业成为一个具有凝聚力的组织。企业家精神为定性评价指标。 三、柔性要素评价 柔性的概念最早源于柔性制造系统（ＦＭＳ），Ｍａｎｄｅｌｂａｕｍ解释柔性是系统适应变化的环境或环境带来的不稳定的能力。供应商柔性要求供应商以较小的成本增量、时间增量、花费较小的工作消耗和组织损耗实现对下游需求变化的快速响应。 １．数量柔性。数量柔性，也称生产柔性，是供应商对客户需求数量变化的适应能力，是供应商在生产系统能够有效运行的前提下，所能提供的各类产品总产量的变动范围，可以采用供应商的获利空间和生产能力范围进行描述。假设客户的需求Ｄ服从均值为μ、标准差为σＤ 的正态分布，即Ｄ～Ｎ（μ，σ２Ｄ），（Ｖｍｉｎ，Ｖｍａｘ）为供应商的获利区间，ＭＣｍａｘ为供应商的最大生产能力。根据供应商一定时期的销售量可得： 其中ｄｔ为时期ｔ内的需求量，Ｔ为时期数。 从而，数量柔性的定量公式为： ２．时间柔性。时间柔性，也称交货柔性，反映了供应商对客户变更订货时间的反映能力。时间柔性体现了供应商满足客户需求的速度，体现了客户需求的时间价值。时间柔性可以用交货期缩短时间占合同交货期长度的百分比即交货期冗余度来衡量，也可用缩短单位交货时间所需要增加的成本来衡量柔性水平。假设 供应商绩效评价指标体系的构建 章 雁 上海海事大学经济管理学院 本文为上海市教委项目（０５ＦＺ１１）的部分研究成果 ［摘 要］ 基于供应商绩效评价指标的现有研究成果，本文从 资源评价、创新评价、柔性评价、质量评价、环境评价、财务评价等六方面构建了供应商的绩效评价体系。 ［关键词］ 供应商绩效 评价要素 评价指标
1.1 确保供应商质量保证能力及生产保证能力等综合能力满足我公司的要求，并促使供 应商的持续改进。 2范围 本程序适用于所有供应商(但不包括设备与工装/模具的供应商)的绩效评估。 3定义 按时交付：按正裕工业采购定单要求的时间和数量交付。 4涉及部门 4.1 质量部 4.2 物流部 4.3 采购部 4.4 生产部 5一般原则 5.1 对供应商的评估分为AA、A、B、C、D五个等级，AA级为优秀供应商，A、B级为合 格供应商，C级为需提高、限期整改的问题供应商，D级为不合格供应商； 5.2 供应商评估等级的基本认证条件： 5.2.1 只有通过ISO/TS16949：2002 质量管理体系认证的供应商才有资格被评为AA级供 应商； 5.2.2 只有通过QS9000、或其它等同质量管理体系认证的供应商才有资格被评为A级供 应商； 5.2.3 只有通过ISO9001：2000 质量管理体系认证的供应商才有资格被评为B级供应商； 5.2.4 未通过上述质量管理体系认证的供应商只能被评为C级或D级供应商。 5.3 对“一般供应商”的质量管理体系要求比“重要供应商”低一级处理，但对“C” 级和“D”级定义相同。 5.4 供应商综合评估得分在95分以上为AA级，85~94分为A级，75~84分以为B 级， 60~74分为C级，60分以下为D级。 5.5 供应商绩效评估取和中的最低等级，供应商评估最后以分数的方式体现。 5.6 被评为C级或D级的供应商必须提交通过质量管理体系认证的计划或整改措施计 划，并在12个月内完成该计划，公司12个月后对该供应商重新进行评估，对评定 结果达不到B级及以上的供应商，正裕工业将不再授予新的业务。 5.7 对评定为D级的供应商，正裕工业将不再授予新的业务，供应商必须在半个月内提 交整改措施计划，并在3个月内达到C级供应商，对3个月内不能达到C级的供应 商，质量部和研发部将全面重新评估该供应商的供货能力，并采取适当的措施。 5.8 在供应商被评为D级，未整改达到C级及以上的供应商，正裕工业不排除对现有业 务转移到别的供应商的可能。