绪论
知识经济时代的最大特征是形成了人力资源的概念，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。“人”作为企业的核心竞争力，其人力资本的增值是企业效益的主要来源。对企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，只有做好员工培训工作，使员工的自身价值不断“增值”，才不致于因员工素质低下导致企业竞争力减弱的被动局面。
安踏公司自成立起，一直处于高速发展的状态，而迅速增长、规模变大造成人才断档，特别是2007年上市以后，安踏公司各个方面的工作虽然都取得了一定的成绩，在人力资源的管理上也初见成效，但是远远跟不上当今竞争的需要。在这种情势下，安踏(中国)有公司急需建立有效的培训体系，从而有效地开发和使用人才。
如何加强企业员工的培训，有效提高有限的人力资源的综合素质，成为摆在人力资源部门的一个重要课题。面对近一万人的庞大员工队伍，实施培训战略并不是件简单的事情，况且目前安踏公司的形势是产品订单大，生产能力远远不能满足订单，每年有5/7的订单需要外包生产，在这样的情况下很难抽出人来参加培训。因此，如何采用有效的方式来解决培训与工作的矛盾，如何运用有效的培训措施，提高培训手段和培训效果，都成为摆在这个大型民营企业面前的重要课题。
本文通过对安踏公司的实际调研，分析了安踏公司的培训现状，并找出了安踏公司培训体系中存在的主要问题与缺陷，有利于案例企业清楚地认识到培训中存在的主要不足，认识到完善培训体系的必要性、重要性与紧迫性。另外本文立足案例企业实际，结合先进的现代培训理论，提出了完善安踏公司培训体系的建议方案。该方案符合案例企业的经营实际，可以使安踏公司的培训系统化、科学化并且有较强的可操作性，该方案对提高安踏公司综合管理水平、完善人力资源管理体系有较大的促进作用，必将为安踏公司核心竞争力的形成与战略目标的实现起到积极的支撑作用。
1 培训及培训理论
1.1 培训的定义
培训(Training)，是企业为了使得培训对象，包括总经理、部门主管与员工，获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、态度和行为，从而提高绩效，最终使得企业与员工共同发展的一种成本与投资因素兼有的努力。企业为了获得竞争优势人们已经意识到，培训不能仅仅局限在基本技能的开发上而从广义上理解为创造智力资本的途径。
1.2 培训的类型、方法
1.2.1 培训的类型
企业的培训是多因素、多层次的，培训的类型的分类也是多标准的。
(1) 从培训性质上：企业员工培训可以分为在职培训、脱产培训和交换培训。
在职培训是指不离开自己的工作岗位进行各种的培训。例如利用工作时间、晚上或节假日，占用一部分工作时间进行培训。在职培训的内容有文化知识和专门技术的培训。
脱产培训又分为短期培训和长期培训两种。短期培训可以是几天至三个月时间，这种培训的好处是能使受训者在一定的时期内集中精力于某一特定专题的学习和培训，长期培训一般是指三个月以上时间的学习培训，这种形式对培养年轻有为的科技人员或管理人员较为有效。
交换培训是在企业内部，或在相关企业之间进行员工岗位的互换，并进行有针对性地培训。交换培训作为一种培训形式，由于有其独特的效果，在一些企业尤其是一些制度完善的跨国公司得到重视，他们每年安排相当数量的员工进行“交换培训”，对其效果给与了充分肯定。
(2) 从培训的资金来源上：企业提供，员工与企业分摊，员工出资但企业承担时间成本等。
(3)从培训的内容上：培训可分为专业技术培训，综合素质培训(语言，计算机等)，软技能培训(如沟通，团队合作)，态度培训和潜能培训。
(4)从培训的组织形式上：培训可分为内部培训，公开课程，研讨会，远程教学等形式。
(5) 从培训的层次上：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。决策层可以分为总经理及经理培训；管理层培训分为中层管理与基层管理培训；对一般员工的培训主要是依据工作说明书和工作规范使其掌握必要的工作技能。
(6) 从培训的提供者上：培训可由公司内部的培训部门，生产一线的兼职教员或外请的培训公司提供。
1.2.2 培训的主要方法
企业培训是指企业根据其发展战略对人力资源的需要。对员工进行技术、技能、工作方法、态度以及企业理念和文化的传授，使员工通过技能的提高和思维方式的转变，从而提高和改善工作绩效。企业培训的主要方法有以下类型：
(1)教学法
即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得失，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。
(2)情境法
指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。
(3) 案例研究法
此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。
以上各种方法，具有普遍的可行性，但具体如何应用，要视实际培训需要及培训内容而决定。
1.3 员工培训的目的
员工培训的主旨就是提高与员工岗位胜任相关的知识、态度与技能水平，实现企业发展与员工个人发展的共赢。培训的目的有以下几个方面。
(1) 实现企业发展目标
无论是通过培训完善企业员工的知识结构，提高员工的岗位胜任力，还是通过培训增加员工对企业的认同感、归属感与忠诚度，目的都是提高工作效率，降低运营成本，从而提高企业的效益，实现组织发展。凯斯通公司的麦克高文就说：“你越培训员工，他们就越能出成绩；业绩越好，他们就越想留下来。”给员工较多的培训机会己成为吸引新员工加入和留住优秀员工的重要因素，甚至是仅次于薪酬的留人要素。
(2)适应企业环境变化
《第五项修炼》的作者彼得·圣吉有一句名言：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更息息相关，复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。当今时代，唯一不变的就是变化，企业为了适应激烈的市场竞争，就必须关注社会发展，适应、激发与满足顾客日益丰富且不断变化的需求，企业必须苦练内功，以内促外，提高产品质量、建立高绩效的工作系统、坚持经营国际化等等。为此，企业就必须通过培训使员工更新观念、完善知识结构、提高工作能力。否则，不但员工会伤失职业竞争力，组织也难逃被淘汰的命运。
(3) 满足员工自我发展的需要
就员工来讲，他们是靠自己的知识谋求生存和发展的，他们有更高的追求，渴望自我成长、自我发展、自我实现，为不断提升个人的创新能力和持续就业能力，员工希望企业能提供一个培训发展的平台，并且要制度化管理。就大多数员工而言，都希望不断的完善自己，充实自已，提高自己，使自己的潜力充分发挥出来，从而有所作为，实现自我价值，满足自我实现的需要。
2 安踏公司员工培训现状及问题分析
2.1 安踏公司概况
2.1.1 安踏公司成立发展及经营现状
安踏公司是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。主要从事设计、开发、制造和行销安踏品牌运动鞋、服装及配饰。
1994年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志。
2001年，安踏率先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡。在国内建立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络，并开始跨向运动服、配件等服饰系列产品领域。
2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人，同时又在匈牙利展开安踏业务；在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。
2005年，安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家“运动科学实验室”，致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。
2008年，安踏打出新的口号是——“keep moving…永不止步”，这句国际化的口号将成为安踏的一个全新的里程碑，从积极支持中国体育各大赛事开始，走与中国体育事业共同发展的道路，安踏都在加强体育营销的投入力度。
中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋2001年——2006年连续六年运动鞋市场综合占有率在全国同类产品中荣列第一。现在的安踏是一个集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身的国内著名品牌。
2.1.2 安踏公司的组织架构
安踏公司管理结构为职能制组织结构，公司对所属单位分别实行母子公司制和总分公司制两种管理模式。公司本部是国内外市场开发和经营的主体、是重大决定的决策者和重大经济活动的管理者，负有战略发展、经营决策、市场开发、项目管理、财务控制、人力资源开发、信息管理等管理职责。组织结构设置为：公司机关本部有职能管理部门17个；按职能性质划分为四个板块：供应链体系、
职能体系、商品品牌体系、销售体系。具体见图2-1
图2-1 安踏公司组织构架
2.1.3 员工队伍总量及队伍结构现状
截止2009年3月，安踏(中国)有限公司现有员工9870人，按岗位分类，经营管理岗位人员2957人，其中分为高级管理层，中级管理层和基层管理层；技术岗位人员6629人，其他人员284人(包括保安、后勤等人员)。如图2-2所示
图 2-2 安踏公司员工构成比例
从员工来源上，安踏公司经营管理岗位的员工来源主要有毕业生、鞋业同业以及其他优秀管理人才三部分组成。员工及后勤人员主要是来自农村的务工者以及同业的一线员工。现有员工的构成也充分反映出员工队伍特点：同业人员为先导、应届毕业生为新主体，其他来源为补充的队伍。
如图2-3所示：
图2-3 现有员工结构特点
按学历分类，博士研究生9人，硕士研究生96人，大学本科毕业生156人，大专毕业生209人，高中毕业生3085人，初中毕业生6315人。现代的鞋业企业中整体来说员工的素质不是太高。但伴随校园招聘的本科、研究生队伍注入以及员工自身的不断提高，员工队伍整体素质逐年提升，已形成管理岗位本科，技术岗位高中学历为主体的队伍特点。
如图2-4所示：
图2-4安踏公司学历构成比例
按年龄分类，2006年，安踏(中国)有限公司全体员工平均年龄为30岁，全体任职干部平均年龄36岁。干部员工队伍年轻。由于成立时间晚，目前没有离退休人员。如图2-5所示：
安踏人员年龄分布
0600120018002400300036004200480054006000
20岁以下
21--30岁
31--40岁
40岁以上
图2-5安踏公司人员年龄分布
以上资料来源：根据安踏公司人力资源部实际数据资料统计。
通过整理人员现状分析发现，安踏公司的人员结构不是太合理：中高层管理人员年富力强，但绝大多数是技术或营销出身，缺乏系统的管理技能，而且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、技术水平偏低，娴熟工不多，很少有高中水平以上的技术人员。总体上，安踏公司的人力资源管理观念有所进步，但是仍然停留在民营企业的管理模式上，已经不能满足公司发展的需要。
2.2 员工培训现状
目前安踏公司的员工培训与开发工作由人力资源部负责。人力资源部设培训专员四名，具体负责学历教育和继续教育的管理及员工教育培训计划的拟定、编制以及计划的实施，对人力资源部总监负责并汇报工作。各厂及有关部室设立培训管理员，负责本单位或公司有关专业技能的培训。下面从培训投入、各类人员培训情况、培训实施流程方面介绍公司的培训现状。
2.2.1 公司培训投入情况
公司决策层在一定程度上认识到培训的战略地位，他们认为培训对于提高各类人员的胜任力进而获取企业竞争优势具有重要作用。在公司领导层的关注与推动下，公司出台了培训管理制度，明确了培训的组织机构、培训计划编制与实施、学历教育与继续教育的管理及员工教育经费的提取和使用等。在实践中，公司已有计划、分层次地开展了一些培训活动，年培训经费占年工资总额的1.3%。
但公司上下缺乏培训的系统概念，培训活动比较零散、分割，培训的效果及培训成果转化缺乏制度与机制保障。公司中下层员工普遍对培训认识有误区，没有认识到培训对于提高自身竞争力及企业竞争力的重要意义，认为培训是救火队，对培训缺少参与的积极性与主动性甚至采取应差式态度。因而公司的培训投资回报不明显，投入产出效果较差。
2.2.2 公司各类人员培训情况
安踏公司的员工培训按具体对象分主要包括：管理人员培训、技术人员培训、操作员工培训、新员工培训。
(1) 管理人员培训
近两年来，公司举办了管理人员培训班，公司中层管理人员全部参加，培训内容为工商管理知识。从具体的实施情况看，公司通过培训，完善了管理干部的知识结构。安踏作为制鞋企业，大多数企业管理干部没有学历专业背景，对管理知识接触甚少。培训后干部们普遍感到对管理的认识有了新的提高，对自已的领导、组织、协调、控制能力更加充满信心，对自己以往的管理方法与观念有了批判性认识。公司针对高层的专门培训不多，但公司鼓励高层管理人员攻读工商管理硕士，目前公司总经理级以上已有数人获得MBA学位。
(2) 专业技术人员培训
专业技术人员培训以内部培训为主。很少外部引用，所以在结构上不是太合理并且缺少创新能力。
(3) 操作员工培训
操作员工培训是在公司内部进行。为了针对操作员工技术的培训，公司今年成立了工程部。由公司组织各类技术骨干为员工讲授与工作相关的设备常识、安全常识、工作流程，但公司没有操作员工成长的阶梯级生涯通道，操作员工接受培训的动力严重不足。
(4) 新员工培训
公司为刚签订的新进员工在进入工作岗位之前进行为期一周的新员工培训。培训在公司内部举行，由公司相关部门人员负责讲授。内容主要为：安踏的企业文化、各项规章制度、产品知识等，然后再分配到各个车间或部门，进行相关的岗位技能培训，此时主要采用“师傅带徒弟”的方式，培训时间一般为一年，培
训期满后经考核合格才能走上工作岗位。其中大学生除了上面的培训外，还参加由厦门普林顿管理咨询有限公司组织为期一周的“新人助跑特训营”。
2.3 对安踏公司培训的SWOT分析
所谓SWOT分析，是国际上经常使用的一种分析方法，是一种对企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)的分析，它把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)和外部环境因素(包括机会和威胁)都列出来进行分析，通过对这些因素的分析，可以了解公司的竞争能力和应该采取什么策略。
如图2-6所示：
图2-6 安踏公司培训的SWOT分析
通过SWOT分析，可以看到鞋类市场的快速发展给安踏公司带来很大的经济效益，从而为员工培训奠定了基础，培训/咨询机构的质量提升以及培训市场的日趋规范和完善为安踏员工培训提供了条件，然而培训体系的不健全，没有一个与企业发展战略相匹配的人员发展计划作为培训工作的总体指导，培训工作没有计划性、针对性，培训内容的重点存在偏差，内容不全面等方面的问题是安踏员工培训的不足，同时国外企业进军国内鞋类市场，原材料的成本提高以及企业间的相互“挖墙脚”。也严重威胁到了企业的员工培训。
3 构建安踏公司培训体系
在对安踏公司的培训现状进行分析后，我们发现公司的发展越快，所暴露出来的问题越多，除了管理上的缺陷和漏洞外，员工素质不能随着企业的发展同时提高也是影响企业快速良性发展的重要因素。因此，积极进行员工的培训和开发，培养一批高素质、全面发展、身心俱健的员工，对员工培训和开发体系的进行设计己刻不容缓，是该公司迅速摆脱人员流失困境，步入良性发展的重要步骤。因此本设计对安踏公司的员工培训和开发体系进行了系统的设计，注入了新的培训开发理念，从建立培训管理体系、培训课程体系和培训实施体系三个方面全面系统的建立起完善、健全的员工培训开发体系。试图通过重新设计的培训和开发体系，寻求一套适合该公司的，培养能适应企业发展现状及未来发展需求，对公司具有高度献身精神的高素质员工的培训和开发办法。
3.1 设计原则和设计思路
3.1.1 设计原则
(1) 目标性原则
企业培训规划、计划主要是依据企业发展规划而拟定的，同时它又是企业发展规划的重要组成部分。在新体系的设计过程中，着力处理好近期目标和长远战略的关系，既要满足当前生产经营的迫切需要，又要考虑公司长远的战略目标，为企业未来的发展做好人力资源的储备。同时与企业的经营生产状况相结合。员工接受培训是必要的，但要以最短时间、最小规模影响、甚至不影响企业当前经营生产任务顺利完成为前提，来开展企业培训工作。
(2) 全方位培训原则
首先是注重员工专业知识水平的提高，以及相关知识面的扩展，主动帮助员工把握新技术、新业务的发展方向；其次，针对员工具体岗位的要求，特别注重专业操作技能和业务能力的提升；第三、注重员工个人心理健康、人际沟通协调能力、坚忍不拔的意志力以及对企业的奉献精神的培养，努力把员工培养成心理健康的智能型、复合多能型人才。
(3) 实用性原则
企业发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，向学历
教育靠拢的倾向。不搞形式主义的培训，而要讲求实效，学以致用。安踏公司的员工培训过分侧重于通用型的知识培训，忽略了对高级多能技工的培训，尤其是二次刷胶、双针针车工人的技能培训，导致公司的产能不高。
(4) 激励性原则
在现代企业中培训已作为一种激励手段，很多外企把享受培训待遇作为吸引人才的手段。员工在接受培训时感受到组织对他们的重视，通过培训提高他们的知识和技能，也有利于增加员工职业发展和就业的机会，企业把经过培训后个人绩效优秀的员工选拔到重要工作岗位上来，这也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。
(5) 参与原则
在培训需求分析过程中，企业应充分征求员工意见，体现员工的个人发展与素质提升要求。在教育培训中，企业要重视发挥调动培训教师和学员的积极性。特别要重视围绕工作现场突出问题进行研讨、让大家结合所学找原因、想对策、既活跃了教学气氛，又促进了教学质量的提高。在组织过程中要力求教学内容鲜明和形式的多样性、激发学员参与教学的热情、活跃培训气氛，增强培训效果。通过专题讨论、组织观摩、现场问答等形式使学员较好地掌握知识点。
3.1.2 设计思路
首先明确对安踏公司培训体系进行重新设计的目的在于提高人力资源质量，使之与公司发展战略相匹配，满足公司内部成长战略对人力资源的要求。其次，对于原有的培训体系要进一步完善和发展。基于对安踏公司人力资源和培训现状的分析，从以下几方面对公司培训体系进行再设计。
(1) 确定培训需求
主要是根据公司人力资源发展现状、规划和调查员工个人发展需要来确定培训需求。要正确处理好员工培训的长期性与公司战略发展的关系。针对安踏公司未来需要，来增加或提升什么能力为基础考虑培训方案。
(2) 制定适用培训计划
培训计划应有长期、中期和短期等周期性计划，根据安踏公司培训需求来选择培训组织和培训方式。安踏公司下属分厂则根据统一计划组织培训实施，为员工提供职业生涯发展的机会，可以有效地弥补原有培训方式的不足。
(3) 培训方式和手段多样化
就是要根据培训对象和培训内容的不同，运用多种多样的培训方式和培训手段，充分利用安踏公司现有的各种资源，充分利用现代通讯、传播技术的优势。如：多功能演讲厅，人体科学实验室，广播，报纸及宣传栏等
(4) 规范培训内容
根据公司发展需要，从四方面进行设计，使培训层次化和员工队伍结构梯队化。确定合理培训层次，规模，形成合理结构，使培养员工为企业所用。
(5) 培训效果评估
具体评估可以从员工的反馈信息、培训前后员工绩效的改善程度和培训对提高组织工作效率的贡献程度等方面进行分析。
3.2 培训体系设计
3.2.1 培训需求分析
这是企业培训的基础性工作。在当今企业界，企业的整体素质直接决定企业的持续发展能力。因此，企业培训事实上成为一个企业有无核心竞争力的关键性、长期性工作。这就从宏观上为企业提供了培训需求，使企业培训成为企业生存与发展必不可少的战略性任务。培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距。企业培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距。培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提。一般来说，企业培训需求的分析必须包括以下两个环节。
(1) 人员素质分析和工作分析
进行培训体系的设计要对员工的素质结构以及各岗位的工作差别进行分析，以便制定有针对性的培训方案。员工素质结构分析包括几个方面：知识结构、专业结构、性别结构、年龄结构、部门结构、职务结构、管理权限结构、性格结构等。岗位工作分析包括几点：岗位分析，工作的复杂程度，工作的饱和程度、业务划分与工作流程的状况，相应的岗位知识与技能的要求等。
(2) 绩效考核与培训
要确定员工是否需要培训，就要先确定员工的实际工作绩效和理想绩效的差距。要找出这种差距，必须先确定员工绩效的理想标准。为此，结合公司各部门的岗位职责和各岗位的工作说明书，以及公司的年度工作计划和各部门目标责任
书，拟定各岗位的考核绩效标准。该公司的绩效考核分为两部分，一是对员工工作态度等软性指标的考核，二是对员工工作业绩和业务能力等硬性指标的考核。
每月由员工本人和部门领导分别打分进行考核。其后，员工本人和部门领导一起对当月的考核结果进行分析，找出问题和原因，拟定下一个月改进计划，作为下月考核目标的一部分。有了明确的考核目标，也就完成了培训需求分析，可以确定出明确的培训目标。
3.2.2 培训计划制定
培训流程的第二个基础环节，就是在对培训需求及其任务调查研究的基础上，制定出相应的培训计划及实施方案，在对企业员工进行培训的过程中，制定周密的员工培训计划是完成培训任务，实现预期效益的关键。企业在制定和实施培训计划时必须注意以下几方面的工作：
(1) 企业培训计划必须服从于企业生产及发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向。
(2) 企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标。
(3) 培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。
(4) 应根据科技进步和发展作出有预见性的培训计划，以满足企业发展的需要。
(5) 培训计划要建立在对企业人力资源统计分析和需求预测量化基础上。
安踏公司在培训需求分析的基础上，制定培训计划。人力资源中心根据公司的总体战略目标、人力资源的总体计划、培训需求分析、人员发展规划拟定年度培训计划，年度培训计划中，要对各类培训项目进行安排，主要是列出培训项目细目，通常包括：培训项目、培训时间、培训地点、培训主办单位等。同时进行培训预算规划。每项不同项目内容的培训需要制定具体的培训计划以保证实施效果。此时各二级单位(人事部)负责制定本单位二级培训计划(见图3-1)。通过公司级培训计划将具有共性的培训工作组织到一起来进行，可以有效地降低培训成本。各人事部在制定二级培训计划时，要结合员工岗位知识和技能要求来制定。其实就是培训目标的具体化与操作化。
图3-1二级培训计划
3.2.3 培训内容设计
培训设计从内容上可分为四种：一、管理能力培训，其对象为公司的中高层管理人员以及具有发展潜力的员工。这是企业提高工作效率和竞争能力的根本办法。二、专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门的专业技术人员。这是提高企业核心竞争能力的重要基础。三、基本技能培训，如团队内的沟通、协作等，其对象是全体员工。这是保证团队健康有序运作的前提。四、基本素质培训，如公司文化传播、企业价值观灌输、诚信教育等，其培训对象也是全体员工。
安踏公司培训内容设计结合企业战略发展需要，开展各式各样的培训，最主要的是培训内容要结合安踏公司的实际情况。首先，与员工需求吻合。目前安踏员工需要培训内容涉及范围多，在基本技能和基本素质培训的基础上，要以专业技能培训为主，要求内容层次深一些，当然某些灌输性的、传达性的培训例外，如“四双流程”的培训。其次，要与学员水平吻合。每个人的学历、经历、认识都不同，培训部门一方面要划分不同层次的学员区别对待，使参加当次培训的人员尽量处在同一水平。
3.2.4 培训方式选择
培训方式的选择是决定培训效果的一个重要环节。理论研究表明，培训目标、员工受训情况是影响培训方式选择的关键因素。通常企业的培训目标有更新知识和观念、改变态度、传递信息、培养能力。对于更新员工的知识和观念为培训目标的应首选课堂讲授方法：对于培训的目的是为了改变员工态度与提高人际交往能力的，应首选角色扮演方法而放弃讲授或视听等单向交流的培训方式：对于培训目的是为了使员工提高工作能力的，应首选案例研究或情景模拟的培训方式；对于培训的目的是为了传递信息的，应首选影视培训或参观培训的方式。其次要根据员工的职务特征、技术心理成熟度以及个性特征来选择培训方式，如对于操作员工应优先选择师傅带徒弟的培训方式；对于需要提高协调能力的管理人员，应首选个案研究、讨论法等实战型的培训方式：对于技术人员，由于其具有较高的技术背景和较强的自学能力，采用企业内部网进行培训是一种较好的方式。
安踏公司在培训方式的选择上要充分考虑培训对象和培训内容的不同，在培训工作中要注意各种培训方式相互结合，优势互补，做到培训方式、方法多元化。如课堂讲授法虽然适用性较好，但也不能作为唯一的方法，可以辅助以现场实际的操作，现场异常案例的讨论等。充分利用公司现有的各种资源，充分利用现代通讯、传播技术的优势。利用安踏广播和安踏青年报进行企业文化、安全教育、现代管理理念和员工的价值观以及人际交往等心理健康、心理适应等方面等培训：利用安踏公司信息中心的局域网进行多方面大众化的培训。借助这些手段传递信息又快又准又到位，且方便各类员工随时查阅，甚至利用休闲的时间就可接到信息、受到培训。这显然是比集中讲座更具针对性，又可减少定时定点的培训所带来的时间和精力上的浪费，并可增强企业的纪律性和凝聚力。
3.2.5 培训效果评估
员工培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四标准：
(1)学员的反映即培训对象对整个培训过程的意见或看法；
(2) 知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等；
(3) 行为标准即员工在培训后的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效；
(4)成果即培训对企业产生什么影响包括员工满意度是否增加、劳动生产率
是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等。
这四项标准可以从不同的侧面提供培训信息，我们在评估时，应该将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检测培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训项目是否符合企业的实际需要。
在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有：事前事后测试法；控制小组法；目标评价法；成本收益分析法等，企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法，并结合评估标准对各培训项目的实施效果作出客观的评价，为企业培训工作的改进提供依据。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段如直接向上汇报方式、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等。在这些评估手段中，培训记录系统的建立尤为重要，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部。
安踏公司对培训进行评估时应把握住以下原则：一是评估培训项目是否满足企业发展的需求，培训方式和内容是否符合学习的目的，培训对象是否能接受和理解培训的内容；二是评估培训对象是否能将通过培训所学的知识应用到实际工作中，并促进了工作效率的提高：三是在评估培训短期投资收益的同时，要重点关注其“未来收益”，即培训在多大程度上创造了获得竞争优势的知识和技能，以及时刻为不断革新而准备的企业文化。
安踏公司应采用的评估方法是事后评估和跟踪评估。事后评估是在培训活动完成后对培训目标实现情况以及培训的水平、效果和影响所进行的评估。主要是测定员工对培训内容的理解和掌握程度，可采用考试、实际操作等形式做出评估。另外，还要对培训者的培训效果、培训方式进行评估，可通过受训者的受训效果间接分析培训者的培训效果，也可向受训者发放问卷或与其访谈来了解培训者的培训效果。跟踪评估是一个跟踪管理评估效果的过程，具体观察受训者在接受培训以后在实际工作中的工作情况。知识转变为能力需要一定的时间，在培训活动完成进行后效评估，重点评估培训活动的整体效果，也就是受训者的实际工作能力是否提高。
3.3 培训设计方案
企业的培训设计方案主要有整体培训方案和具体培训方案。本培训设计方案属于安踏公司整体培训设计方案，是根据安踏公司发展战略的实际情况、发展需
求、员工的需求等，明确培训层次、培训目标、培训方式、侧重培训内容、培训评估等方面的内容，提出的解决问题的整体方案。
3.3.1 管理人员培训
(1)培训目标
以能力建设为核心，增强安踏公司领导班子和领导干部的管理能力，努力建设一支以高层次经营管理人才为核心，善经营、会管理、求实创新、充满激情的经营管理人才队伍。
学历结构：通过外部引进与内部培养相结合的办法，使研究生比例由目前的1%提高到3%，使专科生以上学历比例由目前的5%提高到10%。二级班子中基本达到有1-2名硕士以上学历人员。
(2)培训方式
①脱产培训
长期脱产培训：对具有发展潜力的人员，可以采用脱产到厦门大学或国内著名管理咨询机构进修培训的方式，系统的学习。
短期脱产培训：将参加培训的管理人员集中到培训地进行公司内部专题讲座、外部讲座、考察，采用讲解、案例、讨论等方式。
②在职培训
利用工作时间学习讨论交流、工作轮换、行为示范等。
(3) 培训师
内训：安踏公司制鞋专家、内部培训人员。
外训：国内知名专家学者、咨询机构培训师、重点院校教师。
(4)培训内容
①岗位适应性培训
包括涵盖工商管理、现代经济理论，团队建设与员工心理学、先进安全管理等内容的模块化培训。增强创新管理、带好队伍、引领企业发展的执行能力。
②核心管理人员培训
依靠领导班子建设带动核心经营管理人才培养的主渠道作用。重点引导班子成员树立正确的发展观、政绩观和人才观，培养团结协作精神，增强班子的凝聚力和大局意识，发挥好整体功能，努力培养一批业务素质高、事业心强、群众拥
护、能够担当重任的带头人，使一批素质优良、作风过硬的核心管理人才在班子建设中脱颖而出。
③后备干部培训
依靠后备干部队伍建设作为培养核心经营管理人才的主阵地作用。按照素质优良、结构合理、担当重任的要求，经过集中选拔、补充调整，建立起十人左右的公司级后备干部队伍。
(5) 培训效果的评估
对经营管理人员培训效果的评估，一是根据其参加培训的考核成绩或心得体会为依据；二是可以采用同级，下级，自我评价，直接领导的评价来获得相关信息，因为这些人员与经营管理人员接触较密切，对经营管理人员的评价也会更具体，也能及时发现问题；三是以回任工作考核的方式，对经营管理人员培训的实际效果进行考评。
3.3.2 专业技术人员培训
(1)培训目标
为安踏公司建设一支以两级专家为领头人、以科技骨干为中坚，精干高效、结构合理、有创新能力的专业技术人才队伍。
学历结构：通过引进与培养相结合的办法，使研究生比例由目前的1%提高到3% ，使专科生以上学历比例由目前的5%提高到10% 。
专业结构：在控制总量的同时，积极采取措施，按需培养和引进人才，控制各层面、各专业人才按比例协调发展。
(2) 培训方式
①脱产培训
长期脱产培训：进修、与国内知名高等院校采用订单培养、嫁接教育方式。
短期脱产培训：讲座、研讨班、技术交流等。
②在职培训
挂职锻炼、师带徒等。
(3)培训师
内训：公司的技术专家、专业技术人员。
外训：国内知名专家、重点院校教师。
①职业生涯设计培训
实施“1358”工程，为人才培养使用奠定坚实基础。即打好基础，加强大中专毕业生见习期管理：严格考核，搞好入厂期满三年大中专毕业生的岗位分流；选拔骨干，让毕业五年的优秀大学毕业生迅速成才：设置专家岗位，让毕业八年以上的大学毕业生中的拔尖人才脱颖而出。
②挂职锻炼培训
选拔优秀大学本科毕业生到关键岗位进行挂职锻炼。要挑选素质好、有培养前途的大学毕业生，到生产线做厂长助理或现场干部岗位挂职锻炼，让他们熟悉制鞋的生产和工艺等知识，增长管理才干。
③专业技术人员的培训
以各专业管理线为主，举办专业技术(管理)培训班，使广大专业技术(管理)人员的知识得到更新、补充和扩展。聘请国内知名学者和专家，开办制鞋工艺技术、设备管理、企业节能技术等高级讲座和研讨班。对专业技术干部，着手组织进行专业划分、试题库开发等工作。并组织专业技术人员结合本专业实际工作撰写论文，组织专家进行评比，对优秀论文予以表奖。
(5)培训效果的评估
对专业技术人员培训效果的评估，一是根据其参加培训的考核成绩或实际操作为依据；二是可以采用同事评价、自我评价，直接领导的评价来获得相关信息；三是以回任工作考核的方式，对专业技术人员培训的实际效果进行考评。
3.3.3 操作员工培训
(1)培训目标
强化岗位技能和实用技术培训，建设一支以高层次操作技能人才为骨干、结构合理、作风过硬、技术精湛、一专多能的操作技术员工队伍。
技能等级结构：通过强化培训和职业技能鉴定不断优化操作工队伍结构，高级工占操作员工的50%以上，中级工占操作员工的35%以上，技师、高级技师和首席操作工占操作员工的5%以上。
学历结构：通过引进高职专毕业生，专科生由目前的10%提高到20%，中专生由目前的6%提高到10%。