市场类人员胜任素质模型与任职资格
4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格
岗位胜任特征是根据岗位的工作要求，确保该岗位的员工能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构。本书结合市场部经理的工作职责及企业实际，制定了市场部经理胜任素质模型，具体内容如图4-1所示。
图4-1 市场部经理胜任素质模型
市场部经理的任职资格条件如表4-1所示。
表4-1 市场部经理任职资格条件
关键行为与结果要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
市场调研管理
制订市场调研管理办法、调研计划方
案，组织实施分析、诊断并提交报告
报告提交及时率达 % 报告提交及时率＝
%100 实际调研次数
及时提交报告次数
市场策划管理
负责编制企业形象手册以及品牌定
位、营销战略、公关活动方案等规范
主要考核市场策划各方案的达成情况
全局观念（3级）
营销知识（3级）
公司知识（3
主动性（3级） 市场信息分析能力
（3级）
产品知识（3级）
计划管理能力
（3级）
市场导向能力
（3级） 培养他人能力
（3级） 团队建设能力（3
成就导向（3
关系网建立能力（3
市场策划实施能力（3级）
公共关系知识（3
级）
客户意识（3
技能／能力
技能／能力
知识
职业素养
职业素养
知识
创新能力 （3级）
市场推广管理
撰写市场调研分析报告、市场推广方
案，并进行开拓产品或服务销售渠道 主要考核推广活动费用控制率、推广活动销售增长率、推广活动效果核
广告宣传管理
制定广告宣传与费用管理制度，审核
广告宣传方式、投放预算等
每月广告播放达 次，每减少1次减 分
广告投放有效率＝%100?广告费用增长率
销售收入增长率
成本控制管理
负责制定费用控制目标，进行市场调
研、推广、广告宣传等成本预算与控制
费用预算控制率不得超过100%，每超过 %，扣 分
费用预算控制率＝%
100?市场部总预算市场部总支出
部门和团队管理
制订市场部日常管理细则、工作规范、招聘计划、培训计划以及团队建设
培训计划完成率达 %
员工绩效考核平均得分在 分以上
4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、发挥其最大潜能的胜任特征。图4-5所示为市场调研主管胜任素质模型。
图4-5 市场调研主管胜任素质模型
市场调研主管的任职资格条件如表4-5所示。
信息收集与处理能力
（2级）
公司知识（3
主动性（3级） 市场信息分析能力
（2级）
营销知识（2级）
产品知识（3
决策能力 （2级） 判断能力 （2级） 计划管理能力
（2级）
成就导向（2关系网建立能力（2级）
公共关系知识（1
客户意识（3级）
技能／能力
技能／能力
知识 职业素养
职业素养
知识
全局观念（2级） 应变能力 （2级）
表4-5 市场调研主管任职资格条件
关键行为与结果要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
调研计划执行管理
协助市场调研经理制订市场调研计
划，并妥善安排计划执行需要的人、财、物
主要考核其为市场调研计划的制订提供资料的可参性和可用性
撰写市场调研报告
协助上级展开产品和市场行销状况的
信息资料收集和整理，完成分析报告
市场调研报告提交及时率达 % 市场调研报告提交及时率=
%100?计划提交时间
实际提交时间
外部合作关系管理
负责与外部调研机构保持良好的合作
关系，配合外部机构完成市场调研项目
主要考核外部合作机构对调研主管合作行为的评价情况
员工培训管理
负责定期向本部门员工提供培训
完成率= %
100?计划的培训项目实际完成培训项目 部门员工培训计划完成率达 % 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格
一个胜任素质模型应该有一定数量的具体胜任素质，其数量没有统一的界定。图4-8所示为市场企划主管胜任素质模型。
技能/能力 协调能力（2级） 市场导向能力（2级） 市场策划实施能力（2级） 归纳思维（2级）、创新能力（2
级）
判断能力（2级）、应变能力（2
知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 营销知识（2级） 公共关系知识（1级）
职业素养 成就导向（2级） 客户意识（3级）
全局观念（2级）、主动性（3级）
图4-8 市场企划主管胜任素质模型
市场企划主管的任职资格条件如表4-8所示。
表4-8 市场企划主管任职资格条件
4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格
胜任素质模型详细规定了企业员工所需要的知识、技能/能力、职业素养。员工通过这三个层次的指引，能够顺利完成企业所设定的工作目标。促销主管这一职位的胜任素质模型如图4-15所示。
图4-15 促销主管胜任素质模型
促销主管的任职资格条件如表4-15所示。
表4-15 促销主管任职资格条件
关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值
促销计划制订数据收集组织促销前期的市场调查
与分析工作，为促销经理制
订年度促销计划提供数据
支持
主要考核提供的数据对促销计划制订的贡献度
促销方案制定
与实施根据促销计划，编制具体的
市场促销方案，并报促销经
理审批。方案确定后组织相
关人员实施
促销方案一次性通过率达%
促销方案紧贴市场需求，迎合市场主导方向
促销活动监督
负责促销活动的组织管理，
并对促销现场进行巡视巡视有效性达%
巡视有效性=
%
100
发生次数
件
不巡视促销现场恶性事
数
巡视后恶性事件发生次
促销产品问题处理
及时反馈产品在销售中出
现的问题，并提出处理建议促销产品发生问题，对问题的处理及时率达%
技能/能力
沟通能力（2级）
协调能力（2级）
商务谈判能力（2级）
计划管理能力（2级）
团队领导能力（2级）
市场策划实施能力（2级）
知识
公司知识（3级）
产品知识（3级）
营销知识（1级）
公共关系知识（1级）
职业素养
成就导向（2级）
客户意识（3级）
责任心（3级）、主动性（3级）
处理及时率=
%100?时
问题发生后计划处理用实际处理问题用时
4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格
胜任素质与工作任务相联系，具有动态性。本书结合促销专员的工作职责及企业实际制定的促销专员胜任素质模型如图4-16所示。
图4-16 促销专员胜任素质模型
促销专员的任职资格条件如表4-16所示。
表4-16 促销专员任职资格条件
关键行为与结果要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
促销方案执行
协助组织实施促销方案，指导各区域
促销方案的实施
主要考核促销方案的执行情况，通过指
导，各区域促销方案的实施情况 促销活动现场安排
负责联络促销活动现场相关事宜，包
括展位、地点选择
主要通过促销活动现场安排的情况是
否有利于吸引更多消费群体来衡量 促销员管理
负责对促销员的工作进行监督、考察
通过对促销员管理，顾客满意度达 %
促销员绩效考核平均得分达 分 顾客满意度=%100?受访顾客总数
顾客满意数量 撰写促销活动 通过对促销活动信息的收集和整理，主要考核成果评价报告的价值性及对
技能/能力 沟通能力（1级） 协调能力（2级） 商务谈判能力（1级） 计划管理能力（1级） 市场策划实施能力（2级）
知识 公司知识（3级） 产品知识（3级） 营销知识（1级） 公共关系知识（1级）
职业素养 成就导向（1级） 客户意识（3级）
责任心（3级）、主动性（3级）
成果评价报告评价促销活动成果，并撰写成果评价
报告
下次促销活动的指导意义4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格
胜任素质模型规定了岗位所需的知识、技能/能力、职业素养等各项任职资格。员工通过这些层次的指引，能够顺利完成企业所设定的工作目标。图4-17所示为广告经理胜任素质模型。
图4-17 广告经理胜任素质模型
广告经理的任职资格条件如表4-17所示。
表4-17 广告经理任职资格条件
关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值
广告规划制定
根据企业整体发展战略，制定短、
中、长期广告规划，并组织实施主要考核广告规划对推进企业整体发展战略实施的作用
广告宣传计划
编制
根据企业各阶段的广告规划，负
责组织年度广告计划的制订及审
广告宣传计划按时完成率达%
广告宣传计划审核通过率达% 全局观念（3级）
计划管理能力
（3级）
公司知识（3
市场信息分析能力
（3级）
营销知识（3级）
产品知识（3
创新能力
（3级）
团队领导能力
（3级）
商务谈判能力
（3级）成就导向（3
关系网建立能力（3
市场策划实施能力（3级）
公共关系知识（3
级）
客户意识（3
技
能
／
能
力
技能／能力
知识
职
业
素
养
职业素养
知
识
核工作
广告调研管理
根据市场竞争情况，负责组织实
施广告调研工作，并审核调研报
告
调研报告提交及时率达 %
调研报告内容全面、细致、分析到位
广告实施管理
监督广告方案实施的全过程，组
织广告媒介的策划、选择、合同签订及购买
广告成功率达 % 广告成功率=
%100?广告播放受众群体数
得到好评数
广告费用管理
根据广告策划方案，组织编制经
费预算，报总经理审核 广告预算达成率控制在 %以内
经费预算一次性通过率达 % 部门员工管理
负责指导、管理下属员工的日常
工作，定期对部门员工培训
培训计划完成率达 %
培训计划完成率=%
100?培训计划总数
按时完成培训数
4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格
胜任素质与工作任务相联系，具有动态性。本书结合品牌的工作职责及企业实际制定的品牌主管的胜任素质模型如图4-21所示。
图4-21 品牌主管胜任素质模型
忠诚度（3级） 公司知识（3
主动性（3级）
市场信息分析能力
（2级）
营销知识（2级）
产品知识（3
计划管理能力
（2级）
市场导向能力
（2级） 关系网建立能力
（2级） 市场策划实施能力
（2级）
公共关系知识（2
级）
客户意识（3
技能／能力
技能／能力
知识
职业素养
职业素养
知识
创新能力 （2级）
品牌主管的任职资格条件如表4-21所示。
表4-21 品牌主管任职资格条件
4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格
胜任素质模型的构建对于员工招聘任用、提高培训效果乃至提高组织绩效具有重要意义。本书结合公关经理的工作职责及企业实际制定的公关经理胜任素质模型如图4-23所示。
图4-23 公关经理胜任素质模型
公关经理的任职资格条件如表4-23所示。
表4-23 公关经理任职资格条件
关键行为与结果要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
制定公关策划方案
根据企业市场发展目标，策划和制订
各种公关计划，编写并审核市场公关策划方案，报总经理审批
通过制定公关策划方案，策划目标实现率达____%
策划目标实现率=%100?策划目标数量
实际实现数量
危机公关管理
负责处理各类突发的公关危机事件，
并根据事件的影响及时上报直接上级
通过危机公关的管理，危机公关认可度达
____%
公关认可度=%100?发生危机事件数
妥善处理事件数
公关传播管理
根据公关计划，与相关外部部门建立
长期稳定的关系，建立本企业特有的
社会关系网络
主要考核公关传播的正面效应及社会关
系网络的稳定程度
公关费用管理
根据本企业的财务管理制度，编制市
场公关活动经费的预算，合理控制部
公关费用控制在预算范围之内
费用预算一次性通过率达____% 技能/能力 决策能力（2级） 创新能力（3级） 应变能力（3级） 沟通能力（3级） 公关能力（3级） 商务谈判能力（3级） 团队领导能力（3级） 关系网建立能力（3级） 市场信息分析能力（2级）
知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 营销知识（2级） 公共关系知识（3级）
职业素养 成就导向（3级） 客户意识（3级）
全局观念（3级）、敬业精神（3级）
2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如表2-1所示。 表2-1 亲和力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1级 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适用于 人力资源管理人员、 销售人员、客服人员 2级 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 3级 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属人员分享 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。其分级行为表现如表2-2所示。 表2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1级 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直接证据（如关于 实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 3级 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为的有利态势 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、预测有关关键联 盟的提议、影响证言等）
2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。其分级行为表现如表2-3所示。 表2-3 沟通能力分级行为表现 分级行为表现备注 1级1．不善于抓住谈话的中心议题 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 2级1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实表达主要观点3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 3级1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，从而以取得一致性结论3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表2-4所示。 表2-4 执行能力分级行为表现表 分级行为表现备注 1级 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短期工作目标 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完成各项任务
从以下三个方面着手揭示了优秀销售人员所具备的特质： 1、由业绩差异发现优秀的销售特质： 与销售业绩相关性最大的前5项能力是：客户了解度、好胜好强、取悦心理、情绪稳定、大 方自信。 与销售业绩相关性最小的因素是：文化程度、工作经验、年龄、工作时间。 2、由客户的满意度发现优秀的销售特质： 客户最喜欢销售人员的前5项因素是：能理解人、能拿出好主意、对人诚实可靠、对客户经 常关心帮助、不怕被拒绝。 客户最讨厌的销售人员的表现是：话多、欺骗、不负责任、没主意、没耐性。 3、由行业特性和销售流程发现优秀的销售特质： 销售领域不存在通用型销售人才，一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。 在招聘过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试和场景测试给出的几项要点提示： ★面试 1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理？” 2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响； 3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问，刚开始时会比较拘 谨，有时甚至为了取悦面试官，会根据面试官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试官应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。 ★场景测试 场景测试应该是专为招聘销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工 作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少，甚至是空白（一个有效的合作者看到别人更多的是优点），而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。
软件科技公司营销部门招聘岗位胜任力素质模型
教育水平： 初中、高中（职高、中技、中专）、大专、本科、硕士、博士 专业： 市场营销、工商管理、经济学、投资管理、信息管理、计算机应用、软件工程、人力资源管理、行政管理、财会、审计、统计、国际贸易、物流管理、法学、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机电工程、建筑工程、电气技术、电子技术、生物工程、免疫学、分子生物学、临床医学、检验医学、公共关系、物业管理、各种专业技能专业等（包括但不限于以上专业） 一般经验： 指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 行业经验： 指任职者在本行业所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。
岗位经验： 指任职者在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 公司文化： 包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。 规章制度： 指由公司和部门正式发布，保障公司、部门管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。
工作流程： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 公司产品知识： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 计算机基础知识： 指了解计算机相关基础知识、网络知识、网络编程语言、数据库。
员工胜任素质模型构建的八大步骤 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。胜任素质模型的建立步骤 模型构建的步骤 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应
首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
素质模型全貌：
管理者指标详细描述：
思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响， 对集团战略调整提出 专业性、建设性的意见和建议 （ 高 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等） 层） 变化，并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略， 并适时做出相应调整 落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求， 拟定本领域的工作重点和 发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作， 始终关注工作方 向与战 略的一致性，并进行及时调整 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技 术设备等），为集团战略实现提供支撑 4级 3级
根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预 留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式 调整、人才队伍储备、技术创新改进等） 整体思考，系统规划 对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大 限度地发挥现有资源的价值 根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式 进行针对性调整 系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全 面、弹性可调、切实可行的工作方案 把握关键，有序安排 理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业 绩区域 结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细 的部门工作计划 合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的 关 键问题 3级 （中 层） 2级
员工胜任素质模型与任职资格全案
第1章职员胜任素养模型 1．1．1 胜任素养简述 胜任素养（Competency）又称能力素养，在组织治理中是指驱动职员作出卓越绩效的一系列综合素养，是职员通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素养集合。 胜任素养模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。实践证明，胜任素养模型能够提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业进展战略的实现。 1．1．2 胜任素养识不 能否显著区分职员的工作绩效差异是推断某项胜任素养的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的职员在该项胜任素养上的行为表现是有明显差不的。识不职员的能力素养或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括职员在某一职业领域从事工作所必须具备
的专业信息，如财务治理、人力资源治理、市场营销等学科的专业知识，也包括职员在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指职员天生具备或在外部环境阻碍下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、推断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指职员从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为适应，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素养优化 职员所具备的素养不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会阻碍其工作绩效的发挥。如何优化企业职员的能力素养，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或集合中考虑。 1．职员胜任素养 职员胜任素养是指职员个体所具备的综合能力素养。职员所
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
第一章员工胜任素质模型 3 一、胜任素质简述 (3) 二、胜任素质优化 (3) 三、胜任素质在人力资源管理中的应用 (3) 第二章通用能力定义 (6) 1. 亲和力 (6) 2. 影响力 (6) 3. 沟通能力 (7) 4. 执行能力 (7) 5. 创新能力 (8) 6. 理解能力 (8) 7. 表达能力 (9) 8.. 判断能力 (9) 9. 应变能力 (10) 10．系统思考能力 (11) 11．计划管理能力 (11) 12．团队合作能力 (11) 13．专业学习能力 (12) 14．客户关系建立与维护能力 (12) 15. 质量控制能力 (13) 16．安全管理能力 (13) 17．安全操作能力 (13) 18．换位思考能力 (14) 19. 设备管理能力 (14) 第三章管理能力定义 (15) 1．督导能力 (15) 2. 决策能力 (15) 3. 协调能力 (15) 4. 激励能力 (16) 5. 战略管理能力 (16) 6. 目标管理能力 (16) 7. 团队领导能力 (17) 8．团队建设能力 (17) 9．授权控制能力 (18) 10．建立信任能力 (19) 11．培养他人能力 (19) 12．服务质量管理能力 (19) 13. 财务内控能力 (20) 14．项目管理能力 (21) 15. 时间管理能力 (21) 16. 文案写作能力 (22) 17. 行政事务处理能力 (22) 18. 固定资产管理能力 (23) 19. 识人用人能力 (23)
20. 绩效导向能力 (24) 21. 员工关系管理能力 (24) 22. 企业文化建设能力 (25) 第四章职业素养定义 (25) 1．责任心 (25) 2. 主动性 (26) 3. 忠诚度 (26) 4. 坚忍性 (27) 5. 纪律性 (27) 6. 自信心 (27) 7. 成就导向 (28) 8. 敬业精神 (28) 9. 诚信意识 (29) 10. 成本意识 (29) 11. 全局观念 (29) 12. 客户意识 (30) 13. 风险防范意识 (30) 第五章知识定义 (31) 1．公司知识 (31) 2.客户知识 (31) 3.法律知识 (32) 4.办公自动化知识 (32) 5.客服知识 (33) 6.采购知识 (33) 7.质量管理知识 (34) 8.项目管理知识 (34) 9.专业技术知识 (35) 10.人力资源管理知识 (35) 11.行政管理知识 (36) 12.供应商管理知识 (36) 13.预算管理能力 (37) 14.档案管理能力 (37)
目录 第1章胜任素质模型的建立 (5) 1.1胜任素质模型的基本内容 (5) 1.2胜任素质模型的建立步骤 (7) 1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (9) 第2章高层管理人员胜任素质模型 (13) 2.1总经办主任知识素质定义表 (13) 2.2总经理助理知识素质定义表 (14) 2.3执行总裁知识素质定义表 (15) 2.4采购总监职业素养定义表 (16) 2.5行政总监胜任素质模型 (16) 第3章市场部胜任素质模型 (17) 3.1市场部人员胜任素质模型 (17) 3.2市场部人员职业素养定义表 (17) 3.3市场调研经理胜任素质模型 (18) 3.4公关经理胜任素质模型 (19) 第4章销售部胜任素质模型 (20) 4.1销售部人员知识分级定义表 (20) 4.2营销知识分类详表 (21) 4.3业务拓展主管胜任素质模型 (22) 4.4渠道主管胜任素质模型 (22) 4.5渠道专员胜任素质模型 (23) 4.6导购主管胜任素质模型 (23) 4.7导购专员胜任素质模型 (24) 第5章生产部胜任素质模型 (25) 5.1生产部人员知识分级定义表 (25) 5.2生产计划专员胜任素质模型 (27) 5.3统计人员胜任素质模型 (27) 5.4产品研发人员胜任素质模型 (28) 5.5仓库账管员胜任素质模型 (28) 5.6设备管理人员胜任素质模型 (29) 5.7安全主管胜任素质模型 (29) 5.8安全专员胜任素质模型 (30) 第6章质检部胜任素质模型 (31) 6.1质检部人员知识分级定义表 (31) 6.2质量主管胜任素质模型 (32) 6.3质量专员胜任素质模型 (33) 6.4来料检验主管胜任素质模型 (34) 6.5来料检验专员胜任素质模型 (34) 6.6制程检验主管胜任素质模型 (35) 6.7制程检验专员胜任素质模型 (36) 6.8在制品检验专员胜任素质模型 (37) 6.9质量控制经理胜任素质模型 (38)
第一部分岗位胜任力模型 一）、职位说明书 单位名称 欧曼配件公司 部门名称 XX 大区 日期 填写：2011年1月24 日 修改：X 年X 月X 日 职位名称 配件市场销售 经理 直管领导职位 分管副经理 直管领导 确认 主管领导职位 配件公司经理 主管领导 确认 1、职位目的 根据公司发展的战略目标和经营目标，组织实施所辖区域内网络开发、产品销售、配件供应与支持等工作，督促区域内销售网络按计划完成年度销售目标。 2、职位工作关系（不包括日常的交流、简单的文件传递关系，也不仅仅指流程上的上下游） 3、最低任职资格等级要求： 4、其他任职要求（最低任职等级要求未包含的要求） 市场配件经理 配件公司经理、主管销售副经理 代理商、服务商、专卖店 具备稳定汇报关系得直管、主管领导： 分管副经理、配件公司经理 对自己的工作负有指导、影响的义务和责任的其他平级部门职位：销售科科长、技术科科长、财务科科长
最低学历大专毕业 专业要求汽车运用、汽车服务工程、检测与维修等相关专业外语要求无 必备经历要求汽车行业工作不低于5年 5、工作职责 工作职责（责任范围） 职位活动 具体项目 权重 （工作时间 比重）辅助 决策 决策 亲 自 执 行 参 与 执 行 监 控 管理欧曼产品网络开发、培育、评 价、调整；市场纪律维护；形 象店建设；销售计划、订单、 配件库存管理； √30% 控制区域销售计划进度控制；授信 及回款监控；配件订单提报及 发运过程监控；代理商信息传 达情况监控 √20% 作业代理商能力提升与销售计划、 月度需求预测计划作业；业务 培训 √20% 报告目标市场分析；新产品开发与 渠道信息收集 √10% 监督代理商库存相符率监控；新产 品促销效果及产品质量监控； 市场动态信息反馈 √10% 评价根据公司要求，完成对代理商 运营情况的评价 √10% 二）、业绩指标配件市场经理 序号指标类 别 指标 目标 值 权 重 考核周 期 指标定义/公式评价部门 1 业务运 营类 （90%）区域配件销售计划完成率100% 30 月度月度计划完成率=月度市场实际销量/月度 销量计划数*100% 得分=月度销售计划完成率*权重 销售经理 2 区域专卖店建设完成率100% 30 月度 3 促销产品销售计划完成率100% 30 月度 4 部门提 升类 （10%） 区域代理商培训计划 完成率 100% 10 月度 以新开代理商进度为准，每有一项培训 未完成扣2分；（本项分值扣完为止） 销售经理
某大型国有能源有限公司建设能力素质模型项目纪实 引言： 某大型国有能源有限公司在人员评价和任用方面遇到了一些问题，于是提出了企业如何建设能力素质模型的问题，但是在实际应用过程中，发现大多外部的能力素质模型的评价较为抽象，落地实施困难，无法有效对员工评价进行一定的指导。针对如何设计有效地、能落地的能力素质模型，管理者遇到了一些困惑，主要包括三个方面：应该从哪几个方面评价员工？怎么评价员工？如何有效引导员工的工作行为？这也是很多企业在建设能力素质模型的过程中的困惑和难题所在。 那么，人力资源专家——华恒智信在面临这家企业的类似问题时，是如何解决这些问题的呢？其设计的能力素质模型是如何确保落地实施的呢？与外界的能力素质模型又有何区别？ 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】能力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，
员工胜任素质模型理论及操作步骤 1.1 胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1.2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
员 工 胜 任 素 质 模 型 与 任 职 资 格 全 案 第1章员工胜任素质模型 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。
1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或集合中考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。
素质模型全貌：管理人员素质模型 （ 10 项素质） 高层模型 (8项素质） 中层模型 (8项素质） 基层模型 (6项素质） 战略导向 影响感召 统筹规划统筹规划 执行推动执行推动 团队建设团队建设团队建设 组织认同组织认同组织认同 大局观念大局观念大局观念 廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公 组织协调组织协调 监督控制监督控制全员素质模型 （12项素质） 细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
指标名称：战略导向 指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。 指标理解： ·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。 行为等级行为等级关键词及典型行为示例 4级 （高层）思考与参与战略 ?分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议 ?不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险 ?敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整 3级落实与推动战略 ?结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划 ?运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致 性，并进行及时调整 ?根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略 ?关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求?积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神 ?认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略 ?对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心?对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ?不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心 补充点
员工胜任素质模型 方案
第一章员工胜任素质模型 ............................................. 错误!未定义书签。 一、胜任素质简述.................................................. 错误!未定义书签。 二、胜任素质优化.................................................. 错误!未定义书签。 三、胜任素质在人力资源管理中的应用 ............. 错误!未定义书签。第二章通用能力定义 ..................................................... 错误!未定义书签。 1. 亲和力................................................................... 错误!未定义书签。 2. 影响力................................................................... 错误!未定义书签。 3. 沟通能力............................................................... 错误!未定义书签。 4. 执行能力 ............................................................... 错误!未定义书签。 5. 创新能力............................................................... 错误!未定义书签。 6. 理解能力............................................................... 错误!未定义书签。 7. 表示能力............................................................... 错误!未定义书签。 8.. 判断能力.............................................................. 错误!未定义书签。 9. 应变能力............................................................... 错误!未定义书签。 10．系统思考能力................................................... 错误!未定义书签。 11．计划管理能力................................................... 错误!未定义书签。 12．团队合作能力................................................... 错误!未定义书签。 13．专业学习能力................................................... 错误!未定义书签。 14．客户关系建立与维护能力 .............................. 错误!未定义书签。 15. 质量控制能力..................................................... 错误!未定义书签。 16．安全管理能力................................................... 错误!未定义书签。 17．安全操作能力................................................... 错误!未定义书签。
天信无为集团人力资源治理操作实务系列职员胜任素养模型全案 2014年版
北京 目录 第1章胜任素养模型的建立 (7) 1.1 胜任素养模型的差不多内容 (7) 1.2 胜任素养模型的建立步骤 (10) 1.3 胜任素养模型在人力资源治理中的应用 (14) 第2章高层治理人员胜任素养模型 (20) 2.1 总裁知识素养模型 (21) 2.2 总裁知识素养定义表 (21) 2.3 CFO首席财务官知识素养模型 .. 错误!未定义书签。
2.4 CFO首席财务官素养定义表 .... 错误!未定义书签。 2.5 CHO首席人力资源官知识素养模型 2.6 2.5 行政总监胜任素养模型........ 错误!未定义书签。第3章市场部胜任素养模型........... 错误!未定义书签。 3.1 市场部人员胜任素养模型...... 错误!未定义书签。 3.2 市场部人员职业素养定义表.... 错误!未定义书签。 3.3 市场调研经理胜任素养模型.... 错误!未定义书签。 3.4 公关经理胜任素养模型........ 错误!未定义书签。..................................... 错误!未定义书签。第8章财务部胜任素养模型........... 错误!未定义书签。 8.1 财务部人员胜任素养模型 (23) 8.2 财务部人员职业素养定义表 (24) 8.3 财务部人员知识分级定义表 (25) 8.4 总账会计胜任素养模型........ 错误!未定义书签。 8.5 资金治理专员胜任素养模型.... 错误!未定义书签。 8.6 应收账款主管胜任素养模型.... 错误!未定义书签。 8.7 预算主管胜任素养模型........ 错误!未定义书签。
员工胜任素质模型与任职资格全案 （配套光盘）
目录 第1章员工胜任素质模型与任职资格 (7) 1．1 胜任素质模型的基本内容 (7) 1．1．1 胜任素质简述 (7) 1．1．2 胜任素质识别 (7) 1．1．3 胜任素质优化 (8) 1．1．4 胜任素质模型图 (8) 1．2 胜任素质模型的建立步骤 (9) 1．2．1 模型构建的步骤 (9) 1．2．2 模型构建流程图 (10) 1．3 胜任素质模型的构建方式 (11) 1．3．1 行为事件访谈法 (11) 1．3．2 专家小组法 (13) 1．3．3 评价中心法 (15) 1．3．4 问卷调查法 (15) 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (16) 1．4．1 在招聘录用中的应用 (16) 1．4．2 在员工培训中的应用 (17) 1．4．3 在绩效考核中的应用 (18) 1．4．4 在薪酬管理中的应用 (19) 1．4．5 在人才测评中的应用 (20) 1．4．6 在员工发展中的应用 (21) 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 (22) 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 (22) 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 (23) 1．5．3 任职资格条件的构建方式 (25) 1．5．4 任职资格条件的模板设计 (27) 第2章 107项素质三级定义词典库 (28) 2．1 通用能力三级定义 (28) 2．1．1 亲和力 (28) 2．1．2 影响力 (28) 2．1．3 沟通能力 (29) 2．1．4 执行能力 (29) 2．1．5 创新能力 (30) 2．1．6 理解能力 (31) 2．1．7 表达能力 (31) 2．1．8 判断能力 (32) 2．1．9 应变能力 (32) 2．1．10 自控能力 (33) 2．1．15 计划管理能力 (34) 2．2 管理能力三级定义 (34) 2．2．1 督导能力 (34) 2．2．2 决策能力 (35)
-------------精选文档 ----------------- 销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15 份，回收问卷15 份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100 ％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： 职位人数百分比 副总经理133.33% 经理 1 16.67% 高级主管110.00% 业务员12 40.00% 重要性排序图中的刻度， 1 代表“不重要” ，2 代表“不太重要” ，3 代表“一般”， 4 代表“比较重要” ，5 代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。
-------------精选文档 ----------------- 图 1.3 知识要求的重要性排序（加权）图 1.4知识要求的频数分布（加权）从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。 三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场