如何当好班组长
想做一名合格的班组长，就要先了解班组长的概念，明白班组长的职责和使命。班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是一个企业的最基层的负责人，担负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本，担负着防止工伤和重大事故发生的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。班组长非官非民，亦兵亦将，看似不起眼，但却是企业最不可或缺、最无可替代的重要环节，因为班组长是一线战斗的直接组织者、指挥者、战斗者，是主管命令和决定的执行者，是班组的主心骨、带头人，是主管人员和作业人员之间的沟通桥梁，是企业上级和下级、班组与班组、组员与组员关系的交汇点。
随着社会进步、企业竞争加剧和安全形势的日益严峻，企业对班组长的要求更是越来越高，于是加强班组长的培训，提升班组长素质，修炼班组长的能力已经成为企业、班组以及班组长当前的一项紧迫的任务。那么，如何才能做一名合格的班组长呢？
一个合格的班组长应当首先要知道自己在企业中所扮演的角色，准确的把握自己的权利和义务以及公司领导对你的期望与员工对你的期望。准确的讲有以下四个方面：
一、班组长的职责
1、班组长是监督者，负责监察与督促员工按章作业，能够准确、安全的以作业规程为指导，严格规程兑现。
2、班组长是指挥者，负责落实工区安排的每一项工作，根据员工的情绪、能力和工作态度合理的分配人工。
3、班组长是传播者，负责上传下达，传达工作资讯，让上下级随时了解必要的信息。
4、班组长是协调者，协调上级与下级，同事与同事、班组与班组之间的工作和任务。
5、班组长是考核者，每个员工的工作状态、工作成绩、工作效率以及工作量都要做到心中有数，分配工分时必须做到公正、公平、公开。
6、班组长是训练者，负责对员工进行实际操作当中的训练与指导。
7、班组长是执行者，对上级安排的工作和任务要不折不扣的去完成。
8、班组长是示范者，工作中和生活中都要以身作则，展现个人魅力，正确的引导下属。
二、总结自身的管理思想
凡事都要有规范，班组管理也同样存在规范，一个合格的班组长，不仅仅要制定班组内部的各项管理制度，更要在管理过程当中不断学习和总结出属于和适合自身的一些管理经验。
1、自我反省：每天给自己留一些时间进行自我反省，检讨自己一天的行为那些是需要进一步努力的与改正的，那些是以后不可以再做的，那些是做得好要加强的，这样可以很清晰的认识自己，取长补短，在今后的工作中能更上一层楼。
2、从不抱怨：抱怨是指以抱怨被人获得理由来逃避责任，抱怨不会带来任何有建设性的东西，只能降低解决问题的可能性，从而使我们越来越平庸。
3、不轻易说不：当我们说不的时候，通常机会就与你擦肩而过，机
会向来不会以光彩照人的形式出现的，它来到时通常伪装成不幸或失败的样子.
4、创新改善：大多数人的都愿意维持现状不愿改变，而没有改变，就没有创新与改善，就没有进步，不管是人还是事！
5、勇于承担责任：当我们把责任推给别人的时候，通常我们把更高的职位与薪水也拱手让人了。记住，球落在你的脚下，不要再踢出去，你就是接住球的人。
6、要有强烈的目标导向：当我们有一个很清晰的目标，并开始行动，你离成功就不远了。首先要有清晰的目标，其次要围绕这个目标采取行动，否则目标也只是空谈。而强烈的目标导向更是说明了一种心态。失败者招借口，成功者找方法。
7、积极但不越权：积极但不添乱，主动但不越权，到位但不越位。对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见，不能唯唯诺诺，四平八稳，在处理与上级关系时要克服三种错误认识，一是上级说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任。而是明知上级决策有问题时闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话。三是自视高明，对上级的思路不研究，不完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，班组长的积极主动，大胆负责必须考虑维护到上级的权威，维护班组的团结，不能出风头，抢镜头，争个人的职权，在某些工作上不能擅自超越自己的职权！
8、回报原则：除了向上级汇报，更要注意回报。这里的回报是指上
级交代给我们的事情，我们要及时的回报自己将要开展此事项的计划，执行过程中的进度或异常，执行的结果，特别注意的是不管这件事情的结果是成功还是失败，都要回报.
9、加强沟通：沟通，意味着交流，有交流才能解除疑惑，而不是臆想。
10、弹性原则：要根据实际情况在原则外懂得变通。毕竟很多公司的规定考虑不是很完善，我们可以在以公司利益为出发点的情况下予以变通。当然，这种变通最重要的是要有变通的想法，其实执行起来我们还是可以尽量在事先得到上级的准许。另外，弹性管理也提醒了我们管理者在制定任何制度，计划等事项时要留有一定的余地，避免过于僵化。
11、三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。试想一下，我们有多少事情能做到团队讨论后再实施呢？而且，团队讨论的最大好处就是可以提高成员们的工作积极性，因为有他的参与，他会认为这件事情与自己息息相关，会更努力的投入到此事项中去。
12、掌握事实，一切以实施为依据，拒绝臆想，模糊的概念。用事实说话，用数字说话，让“好像、也许、大概、可能”等字眼在我们的语言中消失。
13、关心下属：人性化的管理，铁一般的纪律在很多人眼里认为是互相矛盾的，其实不然。公司的任何管理规定，既要合法，也要合理，只有真正做到了人性化的管理，才能做好铁一般的纪律。
14、学会激励：不管是下属还是自己，都需要激励，不管是物质激励还是精神激励，这都需要。管理者往往是去激励人们做不愿做的事，不想做的事，不敢做的事，做不到的事。
15、做事公正：班组长有权，不管是职位权还是奖惩权，它的应用效果很大程度上取决于你是否公平公正。
16、加强自身理论知识的学习：工作上都忙不过来，哪还是有时间学习啊！这常常是班组长不愿参加培训学习的借口，正因为这样，所以班组长会更忙，因为它缺乏最基本的管理方法。所以，加强学习，是班组长提升管理技能的不二法则。
三、班组长所具备的道德修养
一个合格的管理者想要让下属服从自己的决定，拥护你的领导，没有独特的个人魅力是不行的，所以，一个合格的班组长还要从以下几个方面树立自己的威信，从而达到令行禁止的目的。
1、德包括政治品格和道德品质。一个领导者责任感强、不谋私利、公平带人、态度和蔼、善于沟通，又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，就能增强下属对领导的信任感，使领导工作具有影响力和向心力，也就是我们平常说的个人魅力。魅力是最能够捕捉公众的想象力、凝聚公众的战斗力，吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿的为大奥群体目标而努力奋斗的催化剂。
2、古人云：“言必信，信必果”，说话一定要讲信用，不食言，不说空话、假话、大话。只有这样才能够获得群众的信任，最容易损害威
信的，莫过于被人发现他在欺骗、吹牛搞鬼、不信守诺言了。
3、情就是上下级之间、领导和群众之间同志式的感情。这种感情是建立在相互支持的基础之上的。有了这种感情，领导和下级就能同甘共苦，甚至生死与共。这是因为，每一个人都希望别人理解和尊重自己，尤其是来自领导的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞和振奋。领导者如果能够满腔热情的关心他人，诚心诚意的尊重他人，那么，下级就会对你心悦诚服，工作中就会缠身无言的感召力和影响力，这就是情感投资的效应。
4、一个领导者必须具有一定的知识素养和技术水平，在知识化专业化方面达到较高的层次，成为本班组的内行，才能享有较高的威信。知识是一种力量，是一种财富，也是一种丰富的权力资源。一个知识缺乏的人，技术部过硬的人，很难在复杂的工作中带领大家一起出色的完成任务。
5、以识树威使人信服，以才助威使人佩服。所谓的才主要指认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局才能、激励和思想政治工作才能、公关宣传才能、应变才能、处理问题才能和技术方面的才能。一个才华横溢的领导者，可以使人产生一种信赖感和安全感，即使在非常困难的情况下，员工也会同心同德的跟着他去战胜困难。具备以上才能，群众才会认为你像个领导者，跟着你干没有错，于是你就有了号召力和威信。
6、成绩是树威的根本，知识再多，能力再强，技术再高，但最终干
不出成绩，在同行业里老是垫底，群众还是不会买你的帐，不会听你的话。只有把成绩实实在在的摆在那里才有说服力，领导的威信才能树立起来。
7、管理者要建立自己的威信，必须把连接作为一个自我修养的主要方面，坚持艰苦朴素，反对奢侈浪费，不为金钱所惑，不为物欲所误。
8、在工作中要做到公正、公平、公道。下属最怕不公，不公导致消极、离心；公则赢得人心。管理者要公平、公正的对待诸如分配、奖惩等问题，切忌亲我者近之，疏我者远之。
四、班组长的管理工具
当好一个成功的班组长，要有自己完善的管理手段和管理工具，有效的手段、合理的管理工具是保障班组能否健康、长效的前提，利用新班组管理的七大机制、三大平台是保障班组和企业长效运营的有力措施。
（一）、轮值机制
1、释义
轮值机制，即在一定周期内赋予班组成员特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。
轮值机制是创造性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径，同时体现了管理中的平等、透明与民主。轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验与换位思考，便于班组成员之间的相互理解、和谐氛围的营造。
2、作用
（1）换位思考。把普通班员放在班组管理者的位置上，使其了解班组管理的繁杂性和
重要性，才能真正做到换位思考、提高认识、转变思想，对自身的责任和义务有更深入、透彻、更全面的认知。
（2）才干展示。轮值机制赋予每一个班组成员相同的、平等的机会，使其在管理者角色和岗位上展示自己的优势和才干，便于优秀人才的选拔和培养。
（3）锻炼提升。轮值机制培养每一个班组成员以管理者的思维和认知去解决实际问题，使班组成员的能力得到全方位锻炼，综合素质也得到不断提升。
（4）增进和谐。轮值机制赋予每一个班组成员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组成员之间形成相互理解、相互包容的和谐氛围。
3、操作原则
（1）全员参与。除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参与轮值外，其他班员均参与轮值管理活动。
（2）权责明确。在轮值管理中，应明确轮值管理人员的角色分配、职责权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确自身的工作目标和工作任务。
（3）制度规范。各班组应根据自身工作性质及人员素质等实际情况，设立本班组轮值管理规范和制度，使班组轮值管理活动能够有序进行。
（4）循序渐进。在轮值管理中，各班组应根据自身工作性质、特点及人员的素质等综合情况，对轮值管理人员进行适当放权，对轮值管理的适用范围进行适当限制，确保轮值人员能够在适度的压力和动力中得到能力的锻炼和提升。
（二）、评议机制
1、释义
评议机制，鼓励团队成员通过一件事或一个案例进行相互学习和分享评议，交流其中的经验，借鉴成功点，发现其中的不足，避免同样的错误，从而客观认知每个人的优势和劣势，继而强化优势，弥补能力缺陷。
评议机制不同于评价机制，更不同于考核机制，评议强调的不是“评”的结果，而是强调“议”的过程。通过“议”有所“感”，在“感”中评议双方都获得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补的过程。
2、目的与作用
（1）激励鞭策。通过评议明晰每个班组成员的成绩和价值，从而激励先进、鞭策后进。
（2）思想融合。通过对一件事或一个案例的分享评议，促进班组成员之间的思想融合。
（3）增进信任。通过“评”和“议”，了解班组成员的所思所感，增进彼此间的信任。
（4）优势互补。通过评议借鉴成功点、剖析不足点，从而进一步强化优势、弥补不足。
3、操作原则
（1）全员参与。除非有特殊情况，所有班组成员均应参与班组任何一项评议活动。
（2）自由开放。班组评议活动中，应鼓励所有班组成员讲真话、说实情，谈实感。
（3）即时点评。班组评议中，应对事对人进行即时点评，及时发现问题点和改善点。（4）即时激励。对于班组评议中值得肯定的成绩和优点，应对当事人进行即时激励。（三）、赛马机制
1、释义
俗话说，相马不如赛马，择人不如任人。赛马机制，通过搭建赛台和价值展现平台，以比赛和竞争的方式，实现对人的深度激活，发掘人的内在潜能，激发人的工作热情和进取心，促进人的自我价值实现。
赛马，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练、不断提升的平台。二者都是班组人才培养中不可或缺的环节。因此，赛马机制的本质不是为“赛”而“赛”，而是在于锻炼人、培育人、塑造人。
2、目的与作用
（1）激发潜能。通过搭赛场、摆擂台，调动班组成员的激情和热情，激发其内在潜能。
（2）提升技能。以“赛”促“练”，不断提升班组成员的专业知识技能和综合职业素质。
（3）选拔人才。“赛”提供了能力展示和公平竞争的机会，是一种人才选拔的有效方式。
（4）推动发展。“赛”强化了班组成员自我发展的动力和压力，从而推动班组整体发展。
3、操作原则
（1）在“赛”的内容上，应与班组工作特点、工作性质、工作内容等实际情况相结合，切忌与实际工作相脱节，起不到以“赛”促“练”的效果。
（2）在“赛”的形式上，应将个人竞赛和小组竞赛相结合，在提升个人技能的基础上
不断增强整个班组的战斗力和凝聚力。
（3）在“赛”的过程中，应明确竞赛细节和评判标准，将物质激励和精神激励相结合，并将激励幅度和激励方法控制在适当可行的范围内
（四）、荣誉机制
1、释义
人天生具有对荣誉以及自我实现的渴求，荣誉是人最高阶段的需求，荣誉也是激励的最高层次。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，用荣誉激励行动，用荣誉创造价值、用荣誉塑造品格，用荣誉产出绩效。
荣誉机制不同于常规的激励机制，激励侧重于对个体的引导和触发，荣誉则侧重于对群体的感染和影响。同时，荣誉强调的是正向激励，弱化负向的刺激。
2、目的与作用
（1）正向激励。通过赋予荣誉，实现对班组成员的人本激活，从而起到正向积极的激励作用。
（2）塑造文化。在班组内设置荣誉的过程，就是引导班组成员思维方式和行为方式的过程，也是塑造班组品格和班组文化的过程。
3、操作原则
（1）公开原则。在优秀班组和“班组之星”评选时，荣誉称号授予时，应坚持公开的原则，杜绝暗箱操作。
（2）公正原则。在优秀班组和“班组之星”评选过程中，应有明确的评选标准和评选规则，确保评选结果的客观性和公正性。
（3）公平原则。每一个班组、每一个班组成员拥有同等的机会参与评选，拥有同等的权利参与评议及评选过程。
（4）即时原则。将班组文化看板作为荣誉机制的显性载体，即时展现、即时激励、即时分享、即时传播。
（五）、连锁机制
1、释义
链锁机制是“自保、互保、联保”三位一体的安全管理机制，具体指一人违章或发生安全事故，身边工作的人员工作同承担责任，整个班组受损失。
链锁机制的目的是为了进一步提高员工的安全意识，增强全矿安全生产管理，积极消除各类安全隐患和“三违”行为。
2、目的与作用
（1）降低安全隐患。“自保、互保、联保”三位一体的安全责任，促使班组成员增强安全意识，降低了安全隐患。
（2）增强团队意识。链锁机制通过责任共担的方式，促使班组成员之间相互提醒、相互监督、相互帮助，增强了团队意识。
3、操作原则
（1）责任共担。一人违章或发生安全事故，身边工作的人员及班组管理人员工作同承担连带责任，且责任界定应有明确的制度规范。
（2）安全互保。班组成员之间有安全提醒的责任和义务，对于危险作业有安全监护的责任和义务。
（六）、分享机制
1、释义
萧伯纳说过一句经典名言：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们彼此交换，每人还是一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们彼此交换，每人可拥有两种思想”。这就是分享的价值。
分享机制，提供了班组成员与他人互动、与环境互动的机会，实现了班组内部思想、知识、经验、成果的交流与共享。分享机制的实质是通过信息的传递与反馈，使分享者从体验性实践中实现心理和行动上的双重提升。
2、目的与作用
（1）信息传递。班组内的分享活动为班组内新思想、新知识、新技能、新经验、新动向的快速传播提供平台支持。
（2）提升能力。在分享中，通过信息的传递与反馈，使分享者个人的心理素质、沟通能力、呈现能力得到有效提升。
（3）增进和谐。在分享中，班组成员通过思想交流、智慧激荡、情感融合，使团队文
化和价值观得到进一步的整合，增进了班组的和谐和融洽。
（4）价值实现。分享是一个互动交流的过程，分享者不仅从体验性实践中获得心理和行动上的双重提升，也从反馈中获得自我的价值实现。
3、操作原则
（1）全员参与。对于案例分享、绝活分享等，要求全员参与，每一个班组成员都应积极思考和参与分享。
（2）互动反馈。在分享过程中，应重视信息的传递和反馈，如案例分享可采用问答式、讨论式等，在互动中不断进行思想的碰撞和观点的交汇。
（3）有序实效。每一次正式的分享活动，都应确立分享主题、内容，分享时间、地点，分享参与人员等，确保分享过程的有序和实效。
（七）、活力机制
1、释义
活力机制就是营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工潜能，调动员工积极性，缓解员工工作压力，提高团队的战斗力，打造和谐团队。
班组的活力机制建设关系到班组建设的成败，关系到班组管理的效能，它是新班组建设与发展必不可少的关键驱动力。
2、目的与作用
（1）提振士气。活力机制有助于调动班组成员的士气和干劲，提升班组整体战斗力。
（2）缓解压力。活力机制加强了班组成员之间的互动，为每天繁重的劳动增添乐趣，可以让班组成员释放激情，缓解情绪，高高兴兴上班，快快乐乐下班。
（3）激发潜能。活力机制可以提升每个班组成员的精、气、神，激发班组团队潜能。
3、操作原则
（1）人人参与。班组每个成员都应参与班组调情活动，在展现自己的同时也给班组成员带来快乐。
（2）形式多样。活力内容和方式不必拘泥于形式，可由班组成员根据自己的兴趣爱好自由发挥。
（八）、班前班后会平台
班前会流程说明：
（1）班长问好。早会时间到点时，班长起立向班组成员问好，全体班员起立并鼓掌，回答“好，很好，非常好！”。
（2）全体班员起立唱班歌。全体班员起立，唱班歌、区歌或矿歌，声音要洪亮。
（3）轮值班长交接：轮值班长要有交接仪式，仪式要严肃，以体现交接的不只是一项工作，而是一项责任，一项使命；轮值班长上岗要做自我介绍：轮值班长首先作自我介绍，并依次介绍当日轮值班委成员。
（4）轮值班长进行考勤点名。轮值班长按照班组花名册依次进行点名，点到的成员依次喊“到”；轮值班长要记录当日考勤情况，并做考勤缺席备注说明。
（5）轮值班长安排工作。班长需要事先对轮值班长进行辅导，对当天的工作任务、注意事项等进行提前说明；轮值班长安排当日工作目标、工作任务及人员分工。
（6）班长进行补充说明。班长对轮值班长未能安排到的重要事项进行补充说明。
（7）安全委员进行安全提醒。安全委员可以提问的方式进行安全提醒，各岗位结合当天的工作说出安全注意事项。轮值班长对需要补充的注意事项进行补充说明和提醒。
（8）学习委员组织每日学习。学习委员应事先准备学习内容，包括风险预控、操作规程、绝活分享等；学习方式可以采取多种形式，如带领大家朗诵操作规程，提问互答方式，图纸展示式，课堂讲解式等。学习内容一定要联系实际工作，学习过程要注重互动和分享。
（9）活力委员组织调情活动。活力委员可指定班组成员进行调情，也可组织大家进行集体调情活动；调情形式可多种多样，如唱歌、讲故事、讲笑话、变魔术等。
（10）全体班员进行安全宣誓。全体班员起立宣读班组誓言，宣誓口号要吐字清晰，声音要洪亮，以调动士气。
班后会流程说明：
（1）轮值班长问候。轮值班长问候班组成员，班后会开始。
（2）轮值班长点名。轮值班长按照班组花名册依次进行点名，点到的成员依次喊“到”；轮值班长要记录当日考勤情况，并做考勤缺席备注说明。
（3）工作总结分享。轮值班长总结当日工作总体情况，并进行业务通报。班组成员应对标早日工作计划，对一天工作中的成功点、不足点、问题点、改善点进行总结。
（4）工作绩效评价。轮值班长对班组成员当日工作绩效进行总体评价，并组织班组成员对他人当日表现进行互评。
（5）当日标杆评选。轮值班长组织大家进行当日标杆人物评选，在评议过程中对表现优秀者进行即时激励和表扬，或者将标杆人物的照片、事件等张贴于看板上。
（6）其他事项说明。班长补充说明其他事项，如传达公司重要信息、天气提醒等。（九）、透明化看板平台
1、释义：透明化管理，就是将管理的诸要素显现化，以达到时时提醒、时时对标、时时激励的效果。它是员工自主管理的外在形式，在这样的环境中，员工可以即时自省，即时发现异常，变被动管理为主动参与。
2、目的与作用
（1）环境影响：看板如同班组成员之间的一个赛台和展台，能起到时时影响、时时提醒、时时监督的作用，促进班组成员之间比学赶帮超的氛围。
（2）固化管理：规范班组管理，以看板为载体，将班组好的管理经验、管理方法固化下来，形成长效管理模式。
（3）展示形象：看板犹如班组的一张名片，展示了班组的管理亮点，员工的风采，是传播班组形象，塑造班组品牌的有效载体。
（4）透明公开：将班组的关键信息公开、公示，起到民主、公平、公正的作用。
（5）便捷沟通：通过看板实现信息共享，快速实现一对多的沟通，节省沟通成本。（十）、案例管理平台
1、释义：案例就是发生身边，看似微不足道的一件件小事。案例管理法就是通过说一个故事或者讲述一个案例来阐释一个道理、解决一个问题、传承一种经验。案例管理法要求班组全体员工关注“身边的人、身边的事”，并将这些案例说出来或写出来与大家共享。它来源于实践，又服务于实践，是现代管理中一个非常实用的管理方法。
2、目的与作用：
案例是一种非常好的沟通载体，借助这种载体能起到以下作用：
（1）说事形象化：变传统的枯燥的说教为鲜活、具体的案例，更加形象、具体，容易被班组成员接受。
（2）沟通畅通化：案例讨论式沟通，化解了管理者与被管理者的角色冲突，使得沟通更加顺畅。案例讨论和分析的过程就是解决问题的过程，就是形成共同价值观的过程。
（3）管理全员化：案例管理法是让员工参与班组管理的一个平台，通过让员工参与发掘案例素材、编写案例、分析案例，达到训练员工观察力、分析力、表达力以及解决问题的能力。
（4）信息共享化：案例搭建了一个信息共享的平台，通过每个人的参与，将自己亲身经历的一些小事故、小错误以及积累的经验等碎片化的知识进行整理、收集并共享，班组内部形成了经验的共享和沉淀。
3、操作原则
（1）全员参与：全员参与的过程就是从被动到主动的过程，是观察、思考、总结、分析的过程，既是对员工潜能的挖掘，也是对员工能力的训练。
（2）充分讨论：案例管理法效果运用的好坏，往往取决于讨论的深度、广度，当全员对案例进行剖析的越深刻，越全面，效果越好。
综上所述，要做到一个合格的班组长很不容易，除了要求自身具备高素质、高知识、高技术外，还需要具备很多丰富的符合现场实际的管理经验。所以，目前是班组长和准备要当班组长的同志们，从现在起，在今后的工作中，必须从最基础的做起，勤于学习，扎扎实实的多读书，不断的积累丰富的文化底蕴；向老班长学习，不断总结自己的得与失；勤于动笔，善于反思，在体会和感悟中不断的探索、总结和积累，为能够早日达到一个合格的班组长而努力奋斗！
浅谈如何当好一名合格的班组长 姜卫东 班组是一个单位的最基本细胞，企事业单位的所有生产、经营、服务、管理活动都是最后落实到班组进行的，班组虽然只是一个局部环节，但如果它与整体脱节，完不成既定的工作和任务，就会造成单位里业务和正常工作的中断，只有班组充满了勃勃生机，企业团队才会有旺盛的活力。因此，加强班组和班组长管理是一个企业维持良性运转必须抓好的工作。本文试就如何当好合格班组长进行浅述，以期抛砖引玉，共同推进班组建设的深入发展。 一、要明确班组长的作用和定位 班组长作为班组这个企业基本单元的领头人，发挥着企业领导与一线员工沟通的桥梁作用，又成为员工之间互相联系的纽带。它承担着辅助上级管理者、安排和调配基本资源、班组日常管理、组织实施任务等重要职责，每项工作的开展都少不了班组长的直接参与。可以说，班组长管理工作质量的高低，直接影响企业的整体工作进度和经济效益。上级的决策再好，如果没有班组长的支持配合和组织实施，政策也会很难落到实处。所以，领导者都必须重视班组长管理。 同样，班组长也要清楚认识到职责重要性，加强个人业务技能、管理能力和政治理论水平等综合素养的培育，同时明晰自己的角色定位，做到不过激、不越位、不自大、不畏缩。正确理解和带领组员执行上级的决策精神，积极建言献策，改变目前部分班组长仍然停留在只抓基本人员和工作安排的浅层次行为上，将自身职责拓展到员工的调配、分工、考绩、业务培训、服务指导以及工作场所的卫生、班组思想建设、团队关系协调、当好上级参谋助手等管理大范畴中来。充
分发挥全班组的主观能动性，使班组工作均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项工作指标。 二、班组长要锤炼四大基本能力 一个企业团队能否保持工作效率的稳定和提高，经营管理水平是否科学优秀，班组长管理水平优劣是关键因素。因此，班组长必须加强基本能力的锤炼。 1. 传达能力 班组长既是企业制度、决策及任务的传达者和落实者，又是带领组员具体实施的执行者，上级的意图和命令要通过班组长传达给组员并进行工作，达到上级所要求的结果。班组长对命令的理解和传达方式，直接影响到组员对命令的理解程度，以及执行工作的热情、进度和效果。同样，组员对单位的要求，对工作的看法和建议，也要经班组长上传给上级。这一切，凭的就是班组长的说服力、沟通力。班组长合格与否，看的就是这种上传下达的能力如何。沟通传达力好的班组长，会得到上司和组员的认同。相反，这方面能力不行，班组长就受“夹板气”，工作成效也不明显。 2. 影响能力 影响力是一个班组长综合实力的根本体现。首先，班组长要是业务骨干，岗位技能精通，如果自身业务素质还不如一般员工，其影响力就会大打折扣。其次，班组长开展工作要公道、正派，一碗水端平，该严则严，该维护员工利益的也要敢于说话，以赢得员工的信任。再次，班组长要树立良好个人形象，遇到困难要“先之以身”，遇到享受要“后之以人”，表里如一、严于律己、做好表率。只有这样，才能够真正服人、正人，赢得员工的心，进而形成强大的合力和战斗力。
如何做一个合格的班组长 ?班组长的定义 ?班组在企业中的地位和作用 ?班组长的素质和要求 ?管理的原则和要义 ?管理者的基本要求 ?新官如何上任 1班组长的定义 1.1定义 班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。 （１）班组长的使命 班组长的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。 （２）班组长的任务 ●指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。 ●领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。 （１）（２）必须同时进行，连续不断地努力实现。 （３）班组长应有的精神准备 ●具有发现问题的意识； ●经常留意革新的挑战性； ●具有不被既定观念约束的柔软性； ●基于高敏度的信息管理下的先见性； ●根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题； ●具有与其他人一起运营组织的影响力； ●具有高度的专业知识和敬业精神； ●一定的社会知识和被人信赖的人品。 1．2自我角色的认知 （１）对企业来说 班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。 （２）对主管人员来说 班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。 （３）对作业员工来说 班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。 （４）对班组长来说 对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成
做一名合格的班组长身为班组长，一言一行、一举一动代表着班组的形象，作为班组长 要做到以身作则、身先士卒，与职工分享劳动的快乐，以此来调动 员工的工作积极性。相反，如果班组长整天“背着手”，吆五喝六 地指挥这、指挥那，这就很容易与职工造成隔阂，至少会认为你很 不好相处。要做一名合格的班组长，我个人认为要做好以下几点： 一、不要把自己的情绪带到工作中去。“人有旦夕祸福、月有 阴晴圆缺”，每个人都有不愉快、情绪低落的时候，千万不要把糟 糕的情绪带到工作当中，如果那样，势必会影响到整个班组的情绪，整个班组的情绪不佳，生产过程当中发生问题的概率就会大大增加了。调整好自己的心态，在工作的时间内把工作做好，即使是在工 作中碰到相当困难的问题，也必须耐心去解决，决不能带着情绪工作。 二、公平、公正、公开处理问题。如果班组长不能很好地处理 班组中的某件事，在工作中有营私舞弊的现象，那会给班组带来极 大的负面影响，“上梁不正下梁歪”，班组中就会形成不正之风蔓延，所以，班组长工作必须透明化、细致化，不存私心，制度面前 人人平等，“我是班头我特殊”绝对要不得。
三、提高自身素质，善待每位职工。我认为自己是不是一个称职的班组长、管理水平如何，归根到底是个人的素质问题，看到班组职工出了问题就大声呵斥，以为这样做才有威信，其实这只能适得其反，自己的一句话可以影响到整个班组，应该用理智的头脑去分析问题、用善意的批评去解决问题，平易总比斥责要好得多，这样组员也会虚心接受。另外，班组长要言而有信，对自己的行为负责，如果言而无信一次，个人威望就会下降一些，多次出现，那你还有什么威信可言。 作为班组长，要带着组员发扬集体主义精神，并把这种思想融入到每个班组成员中去，最为重要的是，自己是一名班组长，必须熟知本岗位的生产工艺流程和操作规程及所有班组的工作重点，并不断地去学习新知识、新技能，更好的充实、完善自己。 四、班组长在工作中条理要清晰，思路要明确。如果有每天要做、必须做的工作，那就提前把它做好，并且养成凡事预则立，提前做好准备的良好的工作习惯，对上级下达的任务能够及时、不折不扣地完成。强化动态管理，要树立“排出一处隐患，就等于避免一起事故的意识”，对施工现场进行全方位安全观察和分析，排除
如何当好一名合格的班组长 作为一名从事煤矿工作的班组长，长期扎根在井下生产一线，重点是要团结班组一班人充分发扬干事创业的热情，保质保量的完成各级领导交给的任务，实现班组安全生产。通过与车间几名班组长共同交流，我们认为，要当好一名合格的班组长，主要从以下几个方面入手： 一、明确个人职责所在，正确定位个人角色。 煤矿企业的班组长做为企业管理体系中的兵头将尾，在生产过程中主要起到四种作用： 1、班组长是班组生产活动的指挥者。在日常生产活动中，首先做好日常检修活动的准备工作，同时加强对日常检修过程中指挥调度，及时处理生产过程中出现的各种问题。针对各类维修技术难点，积极组织班组成员进行学习，确保完成班组作业计划。 2、班组长是企业基层的组织管理者。班组管理应该有班组骨干力量来承担，班组长应该是最基层的组织管理者。区队的各类生产组织、制度措施最终要落实到班长身上，通过班组长的组织管理来实现。 3、班组长必须是完成各类任务的带头人。作为一名班长，干活的积极程度会很大程度上影响班组成员的工作积极性。据于此，在日常工作中要求班组中的班组长必须保持充足的干事热情，并且带头学习新技术新知识，不但实干还要巧干。 4、班组长是区队管理中承上启下的联系者。班长是不脱离生产一线
的最基层管理人员。在生产过程中能够最及时准确的了解职工的心声和想法，可以将信息提供给上级领导。同时又可以将工区领导各类指令措施及时的实施到班组中去。 二、因材施教，团结班组成员，创建班组和谐氛围。 班组成员的年龄不同，性格不同、文化程度不同，怎样搞好班组内部团结、创建班组和谐氛围成为我们日常工作中一个重点问题。首先在任务分配问题上，采用按特长分配任务，按劳动量分配施工人数。另外，在日常工作中注意职工的思想情绪变化，及时做好班组成员的思想政治工作。尽量避免因一个人的不良情绪对全班的和谐气氛造成影响。同时加强班组成员间的感情交流，在每次大型安装或生产项目结束后，组织班组成员进行会餐。即加深了班组成员间相互了解，又能在一个轻松的气氛下总结工作经验。同时，公平公正的对待班组内的每一位成员，以诚相待、将心比心，积极鼓励班组成员，帮助他们快速的成长。 三、不断更新个人知识结构，努力提高个人素质，建设学习型的班组。 在成为班长后，面对生产现场不断出现的新问题。做为班组的带头人要第一时间排除故障、查找问题。做为班长不能仅仅“以德服人”，更要以技术服人。在日常工作过程中注重对各岗点的观察记录，对出现的故障隐患问题做好处理过程记录。同时利用业余时间加强对技术资料的学习整理。带领班组成员积极参加公司、区队组织的各类技术培训活动。在日常生活中努力践行“向书本学习、向内行学习、向先进学习、向实践学习”的理念，确定终生学习的人生理念。通过个人
如何做一个合格的班组长 班组长的定义 班组在企业中的地位和作用 班组长的素质和要求 管理的原则和要义 管理者的基本要求 新官如何上任 1班组长的定义 1.1定义 班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。 （１）班组长的使命 班组长的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。 （２）班组长的任务 ●指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。 ●领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。 （１）（２）必须同时进行，连续不断地努力实现。 （３）班组长应有的精神准备 ●具有发现问题的意识； ●经常留意革新的挑战性； ●具有不被既定观念约束的柔软性； ●基于高敏度的信息管理下的先见性； ●根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题； ●具有与其他人一起运营组织的影响力； ●具有高度的专业知识和敬业精神； ●一定的社会知识和被人信赖的人品。 1．2自我角色的认知 （１）对企业来说 班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。 （２）对主管人员来说 班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。 （３）对作业员工来说 班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。 （４）对班组长来说 对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成
如何做一个合格的班组长 许红 我想先谈谈对班组建设的认识：我们常说现代企业三大要素是指设备、人员和管理，班组则是处于管理环节中最基础的地位，也是构成企业肌体的最微小细胞，这其中班组长处在一个兵头将尾的位置，他既是企业科学各项的执行者，也是与职工直接面对面的管理者，其作用在推进企业发展中逐渐加重，班组长的管理水平和技术能力已经成为衡量一个企业现代化水平的标尺，班组长的自身建设将成为新时期企业科学发展、转型发展的关键。借此机会，我想就班组管理，特别是班组长队伍建设谈谈自己的想法和认识，同大家共同学习交流。 一、当一个合格的班组长应该有不断加强学习，提高自身综合素质的意识。首先，我们处在一个信息飞速更新的时代，不学习、不提高就只有落伍，在同职工沟通交流中就会出现所谓“信息障碍”，长此以往就会离职工的要求和希望渐行渐远。所以做好一个班组长，必须要有与时俱进的学习意识，要具备有较高的文化水平、较宽的知识面。其次，要有一定的领导决策能力。不能简单满足于上传下达布置生产
任务等常规性工作，还要具有较强的专业技能、较好的组织协调能力，以及把车间和职工的“心”与“力”凝聚在一起的亲和力，否则“服众”将是不可能完成的任务。所以我们就不能固步自封，必须要多学习、勇锻炼、勤思考，把自己锻炼成为生产技术的专家，处理问题的行家。第三，要有善于思考和总结的能力。安排工作、布置任务之前自己要心里有数，个别职工对安排任务不满怎么办，临时有人请假怎么办，工作中出现职工纠纷怎么办，这些可能出现的情况都要有解决预案，俗话说，不打无把握之仗，要目标明确、准备充分、有的放矢，才能保证整个生产过程的顺利。当一天的工作结束后，还要有自己的总结，要经常对自己的班组工作，方方面面、条条块块，每个阶段每件事情进行反思和提炼，总结出有益的工作经验，然后加以推广和发扬。第四，还要有善于向别人学习的谦虚。尺有所长寸有所短，它山之石可以攻玉，他人身上总有值得学习和借鉴的地方，保持虚心学习是一种做人的美德。通过学习借鉴，在自身分析问题的思路、处理问题、待人接物的能力等方面肯定会有长足的进步。 二、当一个称职的班组长必须要有集体荣誉感，有不断进取的信念。一盘散沙似的班组无论其中班组长个人有多大的本事，也绝对不会凝结成为一个有战斗力的集体。我担任班长以来，反复强调的就是要增强集体意识，要改变曾经存在的“好人主义”和“小集团倾向”，我始终坚持我们所有
如何做好班组长管理 如何做好班组长管理班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源的角度来讲，企业的领导层又可分为三层：决策层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。 如何做好班组长管理 (一)要有超前意识。 所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透上头，弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向;二要吃透下头，要掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数。 (二)要有监督意识。 一要加强对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患要及时处理，把事故消灭在萌芽状态。二要加强对本班人员上岗前安全防护准备工作的监督，发现忽视安全的现象及时制止。三要加强班组成员在生产过程中执行安全规章制度的监督，看每
个职工是否按安全规程操作。四要加强对重点人员、重点岗位的监督。 (三)要有事后总结意识。 班组长抓好安全工作，一要总结成功的经验，找出成功的秘诀;二要总结失败的教训，找准失败的原因，使二者上升为理论，以指导今后的安全工作。 (四)要以岗位安全操作为重点抓安全教育。 这是因为岗位安全操作规程十分具体，明确地规定了职工的安全作业规范，每一个职工不但要牢记，更应将其融入工作、指导工作。班组长要以此为目的持之以恒抓好安全教育，尤其对职工返岗与换岗的安全教育更应重视。 (五)要在班前做好确认。 班组长一定要想全局，作好包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认，这是保证安全生产的前提条件。 (六)要对危险因素的预知预防。 班组长对班组中可能发生或导致危害安全的因素要有前瞻性和预见。如进入作业环境复杂现场等情况，要对职工做出明确的提醒并布置防范措施。要利用安全活动时间及工前较短时间进行的群众性的危险预测预防活动。此类活动是控制人为失误，提高职工安全意识和技术素质，落实安全操作规程和岗位责任制，进行岗位安全教育，真正实现三不伤害的重要手段。 如何做好班组长管理
如何做好一名优秀班组长 通过最近一段时间的学习,使我充分认识到了班组作为企业最基层的组织的重要性。而做为“兵头将尾”的班组长,则是企业从事生产活动一线的指挥者、组织者和战斗核心,是生产现场的直接管理者和班组安全生产的第一责任者。一名合格的班组长应当做到以下几点: (一树立模范带头作风。俗话说:火车跑的快,全靠车头带。在班组成员眼中,班组长就是车间班组的火车头。一个优秀的班组长,应该以身则,带头钻研业务,带头遵章守纪。在日常生产、学习和工作中,要求班组成员做到的,班组长必须首先自己做到,才能赢得班组成员的尊重和信任。 (二必须精通本岗位的业务。一名合格的班组长,本身要具备精湛的操作技能和娴熟的业务能力,而且还要掌握与本职工作的相关的业务知识,才能带领班组出色的完成生产任务。 (三做好承上启下的桥梁纽带作用。班组长与生产一线的员工接触最密切。班组长要及时传达上级的有关文件、规章制度。深入学习领会上级精神,并结合本班组工作实际,将具体措施落实到一线工作中。 (四切实做好现场安全工作。班组长身处生产第一线,对现场安全有着非常重要的监督作用。这就要求班组长铁面无私,严反“三违”不留情,对“三违”行为要及时纠正,对“三违”人员认真教育,只有班组长真正起到了铁面无私的安全把关作用,安全生产才有保障。 总体来说:作为一名班组长,只有不断的提高自己的业务水平,对安全的意识和对自身综合素质的不断提高,才能在以后的班组管理和安全生产中使本班组的综合实力更上一层楼。 金工一班刘勇 如何做好一名班组长读后感
自从学习白园周班组管理法后,我常想怎样当好一名班组长,首先要认识到班组长的重要性,它起着承上启下的纽带作用,是我们机械加工队伍中的兵头将尾,是管理人员的最低层、官虽小但肩负的责任不轻。工件的质量把关,尺寸的掌握,工作的安排都离不开。他们就是这样默默无闻,像“蜜蜂”和“黄牛”一样为我们的机械行业工作。我认为一个优秀的班组长应做好以下几点。 1、强烈的事业心,责任感,爱岗敬业,团结友爱,互帮互助,并通过自己的率先垂范,身体力行,引导职工形成共同理念来激发大家的工作干劲。 2、认真贯彻落实上级制定的各项制度和文件精神,做到心领神会。早上晚下,严以律己,树立良好的形象,完成各项工作。 3、随着科学技术的不断发展,新技术在不断更新,需不断学习、更新观念,推进创新发展,要成为班里的“多面手”做到不安全不放过,学会精打细算,少投入多奉献。 4、在工作中坚持原则,为人正直,安排工作要公道,不徇私情,充分调动大家的积极性与主动性。 5、勤汇报,多请示,多和工友谈心,积极讨论生产方面存在的问题,要把团队精神充分利用到工作中去。以“一只筷子和一把筷子”对比形式来团结力量,用兄弟一般的亲情去关心爱护自己的班组成员,要和他们谈工作,谈理想,谈生活,做到亲亲热热像一家人,久而久之完成领导交给的任务就易如反掌。 总之,在今后的工作中我要重整旗鼓,以我师傅刘玉柱为榜样,带领全班人员出满勤、干满点,不违章违纪,发扬团队精神,真抓实干,以百折不挠的进取精神和“亮剑”精神把工作干好。 金工二班刘麟 如何做一名优秀的班组长 我认为一个好的班组长首先应该以身作则,严于律己,时时刻刻做出表率,带头钻研业务,带头遵章守纪,带头抵制“三违”,切实起到模范带头作用。在班组成员眼中,班
山东省煤矿优秀、金牌班组及班组长评选标准 （试行） 一、优秀班组评选标准 （一）团队建设好 1．班务公开制度健全，设立班务公开栏，对职工出勤、工资奖金分配、疗养、评选先进等事项，按规定进行公开。 2．利用多种形式加强改进班组思想政治工作，充分调动职工积极性，形式新颖，效果明显。 3．坚持开展职业道德教育和优良传统教育，做到深入人心，促进职工行为养成。 4．制定切合实际的班组发展愿景及班组成员发展目标；班组文化特色鲜明，经常性地组织开展形式多样的班组文化活动。 5．班组成员之间相互尊重、相互理解、相互关心，相互帮助，杜绝职工之间不团结的现象和不文明行为；班组中党员和骨干作用发挥好，职工队伍稳定，精神面貌好，团结向上，凝聚力强。 （二）责任落实好 1.班组组织机构健全，班组长配备齐全，按规定培训并具备相应资格。 2.班组建设的各项规章制度健全，职工学习掌握并认真
执行。 3.实行班组长安全生产负责制。经济核算员、安全检查员、质量监督员、群监员等按照各自的职责分工抓好工作，作用发挥明显。 4.各岗位、各工种的安全工作程序和工作标准完善，实行风险超前预控，提高员工对生产作业中出现的各种不安全因素的认知和防范能力。 5.实行班组安全生产目标考核制度，完善安全、生产、效益结构工资制，加大安全构成比重，严格考核奖惩。 （三）学习技能好 1．组织本班组职工积极参加区队和矿组织的安全教育、岗位技能培训和政治理论学习，搞好班组内部培训，职工应知应会考试符合要求。 2．积极参加特种作业人员、新增及转岗人员培训，持证上岗率达到100%。 3．组织开展“一帮一”和“导师带徒”活动，技术较高的职工与技术较差的职工结对子。 4．积极参加各级各类岗位练兵、技术比武活动，职工技术业务素质明显提高。 5．广泛组织开展以“五小”科技攻关为主要内容的群众性经济技术创新活动，动员和发动班组职工围绕班组管理、安全生产、技术创新、节能减排等方面提合理化建议，效果明显。
《做最好的班组长》读后感 学习《做最好的班组长》之后，发现它是本操作性和指导性很强的管理工作方法培训书籍。针对班组长的工作特点，着重介绍班组长日常工作中的管理方法和技巧，以及如何让开展班组工作等，具有很强的指导性、实用性和可操作性。这让我更加了解班组长应该具备的素质和技能，并对自己今后的工作更加有信心。 通过这次学习，使我更加清晰地认识到班组虽然是一个企业的最小的基本单位，但班组管理却是企业管理的重要组成部分，企业的核心竞争力归根结底要以班组的工作绩效为依托，以班组的实战能力为基础，而班组长作为连接中层管理与基层员工的桥梁，在企业组织中具有举足轻重的作用。 学习期间，让我对自己作为班组长，在生产管理中定位的角色更加肯定（兵头将尾）。班组长作为公司基层生产管理的直接指挥者和组织者，除对日常生活中所需的人员、物料、规章制度、工作现场等方面具备较强的组织能力和较高的文化素养外，更有时刻牢记并贯彻“好一点，好很多”的核心理念和价值观，并在组织生产中不断挖掘潜能。同时工作中有很多个性的员工，怎样去管理是对我们班组长能力的一种考验，更是工作的需要。面对矛盾、冲突，最有效的办法就是及时地缓和气氛，架心里桥梁，化解员工抵触心里。统一班组思和认识，促进班组和谐建设。同时班组长也是一个责任者，必须要敢于承担自己的责任，面对上司的批评要虚心接受，努力改过，并以此为动力不断加强自身能力。 另要能根据具体的工作任务有整体的思路和制定出一个具体的行动方案，并且在生产中要有效安排，合理掌控，保障运行安全，防患未然，既分工合理，指责到人，加强现场安全培训及作业管理，发挥每位员工的才干和智慧的同时，增强员工对安全意识的忧患意识，完成企业的目标；然而，要想做最好的班组长，不能只是做到以上几点就知足了，我们还要继续自我提升，提升自我职业综合素质，因此我们得有合理的职业规划，不断去学习更加先进的管理方法，不断加强自我管理。 通过对《做最好的班组长》这本书的学习，使我受益良多，不管是思想上、工作能力上都有极大提高，也使我认识到作为一名班组长，不能等同一般员工，在生产中是骨干，在技术上是尖子，在其他各项工作中是带头人，树立榜样形象，这样才能立于不败之地，才能领导好自己的班组。
1. 首先是懂技术，懂这个专业 在很多工厂，尤其是大工厂，会有外行车间主任管理专业技术团队的情况。客观地说，就算这个车间主任管理能力再强，也一定会存在瞎指挥的情况，就算他有多么的善于听取同事的意见，最终也会做出一些偏差的决定。拥有技术功底是作为一名车间主任的基础。 2. 有良好的组织能力 生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。 3. 有良好的沟通能力 在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。 有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。 4. 生产有计划 生产有计划，这是车间工作的前提。计划不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。 车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。 对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间。 5. 要实施数据管理 数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性： 讲求可操作性 讲求真实性 讲求连续性 6. 要懂得生产成本管理
做一个合格的班组长 对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，其地位发生了变化，手下一管就是几十号人，自己做事还行，但管人、带人，要让这群人顺顺畅畅地完成工作可就难了；每天不得不面对有忙不完的工作，生产任务完不成领导要找，员工有情绪要找，效率、质量不好也要找；常为员工表现不好，老是违反纪律，大错不犯，小错不断，如何让员工改正等等一些问题而伤脑筋。相信在座的每一位应该深有体会吧。如何担当班组长这个角色，显得责任重大。 班组长顾名思义就是一班或一组之长，在我们公司最大的班组有130多人，最小的组有5，6人，无论是大班还是小组也好，毕竟你们是班组长，公司赋予每个人这个职务，你们就有责任和义务来做好。也许我们当中有很多班组长都做得很努力，但是你们是否想过，员工满意吗？自己做得怎样，是否称职？要胜任班组长这个重任，首先必须明确其责任、权利和义务。 一、责任 责任就是每个班组长的工作职责，不知在座每位是否对自己的岗位职责能清楚，班长有班长的职责，组长有组长的职责，每个人的职务不同，其岗位职责也不一样。（列举现班组长岗位职责，让班组长再清楚认识。）组长向班长负责，班长向车间主任负责，下级向上级负责，不得越级指挥，工作上是绝对服从。现在有些班组长对自己的工作职责认识不清，有的比较盲目，不知道一天要做什么，自己要怎样去管下面的员工，只管做自己的事，这样是不能带好一个班组的，自己在班组长这个岗位上就是一个不称职的班组长。你们想过没有，如果我们不能胜任班组长这个职务，将造成什么样的后果——人员流失、生产不稳定、产品质量差、管理混乱等，这会给公司造成多大的损失。 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 班组长职责主要包括三大项 1、生产管理职责 包括现场作业、质量控制、成本核算、材料管理、机器保养等等。 ①现场作业——执行部门或车间的生产计划指令，并按计划组织进行生产，包括产量、时间、人员安排，产成品、半成品、物料和辅料安排，设备工装和保养安排，安全与环境卫生工作，以及与各相关车间和班组的协调工作。 ②质量控制——生产过程必须严格遵守工艺操作规程，执行组织的产品质量标准，注意生产过程中的质量把关，实行每一道工序的质量控制，严禁将不合格的半成品留入下一道工序，及时向车间、部门及相关部门反馈质量异常状况。 ③成本核算——产品生产过程中必须进行成本控制，不能浪费原材料等。 ④材料管理——生产过程中使用的材料很多，各个输送环节必须准确到位，做到不多暂用材料，节约资金。 ⑤机器保养——机器是生产的保证，如果机器老是出问题，产品的质量就
如何做一名优秀的班组长培训心得 如何做一名优秀的班组长培训心得 前段：王玉红 经过这次培训之后，我深深地体会到自己还有很多东西没有学到，也根本不懂，所以要不断的学习和改进。 如何做一名优秀的班组长，首先要有管理基础，生产安排和人员的管理，还要多与我们的员工多沟通，多去了解。我记得厂长有一次回来给我们开周会，每个班组长都要发方，到我发言的时候，说到前三项不良，我的第一项是无本压，厂长当时问我是怎么回事，怎么会有这么多的无本压，我说是个男孩子在压，我该教的都教他了，但是每天都有十几个无本压的，我也不知道怎么办了，我说我管不到他了，结果厂长告诉我跟着胡丽艳学习。到了第二天我去向胡丽艳请教，她告诉我要多与这个员工沟通多了解她，要有耐心地教，之后我试着与他沟通，开始没有成功，到了第二天，我不服气就又去和他聊了下，慢慢的我觉得他有些听进去了，无本压比昨天做的少了一半，到了晚上开晚会时，我就当着全班组表扬了他几句："今天比昨天做的好，不要求你一开始就做到百分百良品，至少要做到每天进步一点，要相信自己别人能做到的我也能",就这样到了第二天无本压下降到了4个，做到了一天比一天少，甚至有的时候一天一个也没有。以前这个员工还有过旷工，三两天就请假，每天和他聊几句，觉得他还是听话的，上个月请假明显比10月份少了，现在问他，也说没有旷工的想法啦，觉得请假多了划不来，要扣奖金。
关于6S要保持，需要的放生产线上，不要的清走，按规定摆放并标识清楚。产线上的机器和每个角落都要划分好责任人和检查人，卫生做好后工保持，当然在搞6S时要注意安全，先把电源拔掉或是机器必须按手动和暂停，每天要检查到位。 在学习鱼骨图的时候，根据人、机、料、法环去分析问题，我就想到在A1线生产1728产品的玻璃刺伤，做了6K多，就有50多个刺伤的，当时周爱胶拿给我换的时候，我有点不相信，看到不良品那么多，心里有种不知道怎么办的想法，但又想不良品既然出现了就要去解决，我从前到后看了一遍人员的作业手法，是否是玻璃放拉线时有重叠，每片玻璃是否都是轻拿轻放，两个上玻璃有没有拿到一起，都没有问题，我再看看机器的平台是否每小时有搞卫生，跟了一个小时，大家都有自觉地擦试平台和手指套。然后我又到前面的等离子清洗机前看了下，玻璃来料是否有刺伤，当时看了一糟就有二块刺伤的玻璃，后来就马上让放玻璃人员先检查是否良品再放下去，又去清洗房插槽人员那看，要求玻璃要一块块的拿，不能几块一起拿着插槽。经过这一系例的检查分析，到下午后面测试人员检查时就没有昨天那么多的刺伤了，但是偶尔还是会有，当我在帮员工顶位压排线时，发现平台上的真空糟里的玻璃渣根本就擦不掉，这时就拿气枪把每台机器的平台用气枪吹一次，到了晚上刺伤又有所减少了。 通过这次的培训发现自己做得还不完善，还不是一名优秀的班组长，自己还要不断地学习，每天进步一点点，加油！
读《如何做一名合格的班组长》有感 在没有看《如何做一名合格的班组长》这本书之前，我认为作为一个组长我已经做到很好，可当看到这本书后我才发现，我离一个优秀的组长还有一段距离。俗话说：金无足赤，人无完人。每个人的一生都是在不断的学习中度过的，而我应该在实践中不断的学习、提高。让自己更有能力去管理与带好这个组。 曾是国资委主任的李荣融说过：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。世界上跨国公司和具有综合竞争能力的企业，没有一个是班组建设搞得不好的。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。”所以，班组建设就成了企业内部的一个重要环节。 班组是企业的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想上，企业的发战略、发展方向最终都要落实到一个班组。企业的执行力要在班组中体现，企业的毅然效益要通过班组实现，企业的安全要由班组的保证，企业的文化要靠班组来建设，所以班组的好坏，直接关系着企业的兴衰和成败。因此，作为班组中的管理者，我们就要努力去管理好自己所管的班组。而我们的目的不是只管好就可以了，我们需要一支有力有条不斋、配合默契、目标明确的优秀团队。所以管理就变的不是那么简单了。这本书告诉我：要想管理好班组，除了有分析问题和解决问题的思路和方法外，还需要有做人的品格，领导的胆识、肚量，指挥的艺术和沟通的技巧。 要想带好一个班组，我们必须提高自己的角色认知能力，努力掌握目标认定、指导员工、协调沟通、激励幽默等能力，掌握领导员工的几个妙招，具备健康的心态和宽阔的胸怀，正确对待下属。在公司在工作上尽自己的能力去帮助他们在工作中所遇到的问题。当遇到分岐意见时要尊重，不强加于人。每个人都希望被注意、被了解、被关心和被鼓励，所以我们要推心置腹，使相互间心情舒畅。在工作之后和他们就是朋友，尽量去关心他们，帮助他们……争取做到做的比别人多一点，在错误面前少一点；在委屈和不平面前肚量大一点，埋怨少一点；在处理问题时脑筋活一点；在布置任务时行动快一点；在完成工作时效益高一点；对待部属脾气小一点；对待问题微笑多一点。我相信付出了就会有回报。 抓好班组工作，把职工的积极性、主动性和创造性充分调动起来，让企业又快又好的发展，让班组在企业这个大家族中健康、茁壮成长，能够成为增强企业核心竞争力的坚实基础。
做一名合格班组长“五要点”作为一名班组长，一言一行、一举一动代表着班组的形象。所以班组长要做到以身作则、身先士卒，与班组员工分享劳动的快乐，以此来调动员工的工作积极性。相反，如果班组长整天指手划脚，吆五喝六地指挥这、指挥那，这就很容易与员工造成隔阂，至少会认为你很不好相处。笔者认为，要做一名合格的班组长，应把握以下五方面： 第一方面：不要把自己的情绪带到工作中去。 “人有旦夕祸福、月有阴晴圆缺”，每个人都有不愉快、情绪低落的时候，千万不要把糟糕的情绪带到工作当中，如果那样，势必会影响到整个班组的情绪，整个班组的情绪不佳，生产过程当中发生问题的概率就会大大增加了。调整好自己的心态，在工作的时间内带领大家把工作做好，即使是在工作中碰到相当困难的问题，也必须耐心去解决，决不能带着情绪工作。 第二方面：公平、公正、公开处理问题。
如果班组长不能很好地处理班组中的某件事，在工作中有营私舞弊的现象，那会给班组带来极大的负面影响，“上梁不正下梁歪”，班组中就会形成不正之风蔓延，所以，班组长工作必须透明化、细致化，不存私心，制度面前人人平等，“我是班头我特殊”绝对要不得。 第三方面：提高自身素质，善待班组每位员工。 是不是一个称职的班组长、管理水平如何，归根到底是个人的素质问题，看到班组员工出了问题就大声呵斥，以为这样做才有威信，其实这只能适得其反，自己的一句话可以影响到整个班组，应该用理智的头脑去分析问题、用善意的批评去解决问题，平易总比斥责要好得多，这样组员也会虚心接受。另外，班组长要言而有信，对自己的行为负责，如果言而无信一次，个人威望就会下降一些，多次出现，那你还有什么威信可言。 作为班组长，要带着组员发扬集体主义精神，并把这种思想融入到每个班组成员中去，最为重要的是，自己是一名班组长，必须熟知本岗位的生产工艺流程和操作规程及所有班组的工作重点，并不断地去学习新知识、新技能，更好的充实、完善自己。
如何当好班组长 想做一名合格的班组长，就要先了解班组长的概念，明白班组长的职责和使命。班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是一个企业的最基层的负责人，担负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本，担负着防止工伤和重大事故发生的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。班组长非官非民，亦兵亦将，看似不起眼，但却是企业最不可或缺、最无可替代的重要环节，因为班组长是一线战斗的直接组织者、指挥者、战斗者，是主管命令和决定的执行者，是班组的主心骨、带头人，是主管人员和作业人员之间的沟通桥梁，是企业上级和下级、班组与班组、组员与组员关系的交汇点。 随着社会进步、企业竞争加剧和安全形势的日益严峻，企业对班组长的要求更是越来越高，于是加强班组长的培训，提升班组长素质，修炼班组长的能力已经成为企业、班组以及班组长当前的一项紧迫的任务。那么，如何才能做一名合格的班组长呢？ 一个合格的班组长应当首先要知道自己在企业中所扮演的角色，准确的把握自己的权利和义务以及公司领导对你的期望与员工对你的期望。准确的讲有以下四个方面： 一、班组长的职责 1、班组长是监督者，负责监察与督促员工按章作业，能够准确、安全的以作业规程为指导，严格规程兑现。 2、班组长是指挥者，负责落实工区安排的每一项工作，根据员工的情绪、能力和工作态度合理的分配人工。
3、班组长是传播者，负责上传下达，传达工作资讯，让上下级随时了解必要的信息。 4、班组长是协调者，协调上级与下级，同事与同事、班组与班组之间的工作和任务。 5、班组长是考核者，每个员工的工作状态、工作成绩、工作效率以及工作量都要做到心中有数，分配工分时必须做到公正、公平、公开。 6、班组长是训练者，负责对员工进行实际操作当中的训练与指导。 7、班组长是执行者，对上级安排的工作和任务要不折不扣的去完成。 8、班组长是示范者，工作中和生活中都要以身作则，展现个人魅力，正确的引导下属。 二、总结自身的管理思想 凡事都要有规范，班组管理也同样存在规范，一个合格的班组长，不仅仅要制定班组内部的各项管理制度，更要在管理过程当中不断学习和总结出属于和适合自身的一些管理经验。 1、自我反省：每天给自己留一些时间进行自我反省，检讨自己一天的行为那些是需要进一步努力的与改正的，那些是以后不可以再做的，那些是做得好要加强的，这样可以很清晰的认识自己，取长补短，在今后的工作中能更上一层楼。 2、从不抱怨：抱怨是指以抱怨被人获得理由来逃避责任，抱怨不会带来任何有建设性的东西，只能降低解决问题的可能性，从而使我们越来越平庸。 3、不轻易说不：当我们说不的时候，通常机会就与你擦肩而过，机
如何做一名合格的班组长 优秀班组长经验摘录： 认识有高度 思想是行动的指南。思想认识有多高，工作就可能做得多好。 如果说班组是企业的“细胞”，那么，班组长则是“细胞”中的“细胞核”，是工人的排头兵和领头雁，班组长能否胜任，班组工作的好坏，直接关系到企业的兴衰。 有些同志通过刻苦学习，掌握了专业知识，由一名普通员工成长为班长，在平时的工作中她处处起模范带头作用，脏活、累活抢着干，班组工作有了新的起色。在交流会上她深有感触地说：作为班长，做事要顾全大局，凡事从全班的工作考虑，精益求精，在日常工作中要起带头作用，不仅要勤于学习，而且要善于思考，努力提高自身素质，要以德立威，有威才能有为。 班组长不仅是一个光荣的岗位，而且责任重大，班组长是不脱离生产的“将”，是指挥一班人的“兵”，集“兵”、“将”特色于一身。是企业的兵头将尾，要干好班组长，不仅要有兵的干劲，还应有将的韬略，班组长在技术上要精，工作上要实，管理上要严，要做到心不邪，眼不瞎，耳不偏；要顾全大局，团结协作；要恪尽职守，敢管善管；要有爱岗敬业，极端负责的精神；要不断提高自身的素质，树立自己的威信，做到堂堂正正做人，光明磊落处事。 班组是企业最基层的一级组织，是企业组织结构的基石和生产流程中不可缺少的环节，是提高企业经济效益的起跑点，是培养“四有”队伍的起燃
点，是增强企业活力的源头，是推动企业技术进步的重要力量，是企业精神文明建设的前沿阵地，是实行民主管理的一个层次，它具有最广泛、最经常、最直接的群众基础。 企业管理是永恒的主题，是包罗万象的系统工程，班组是企业最终的执行者和操作者，是企业管理中的关键环节之一，作为一名班长，必须做到政治上强，作风上硬，工作上实，技术上精，管理上严，这样才能有效地做好班组工作。 工作有力度 毛主席说过：如果有了正确的理论而不在实践中运用，只是把它束之高阁，那么再好的理论也是没有用的。 安全是工作的命脉。只有安全才能保证生产的顺利发展。他在工作中时时处处注意抓安全，经常教育职工认真贯彻安全法，严格执行各项安全、环保制度和交接班制度，督促职工遵守岗位安全操作规程。坚持班前讲安全、班中检查安全、班后总结安全，从而有力地保证了安全生产。 认真贯彻执行公司及车间的各项制度，督促全组人员熟练掌握操作规程，在严格要求别人的同时，正人先正己，对待工作一丝不苟，精益求精，能做到十分的绝对不做九分。 做为一名班组长，必须团结职工，关心职工，办事要公道，要敢于管理、善于管理，既不能因情废法，也不能因法废人，只有实行制度化管理和人性化管理相结合的方法，才能在加大工作力度的同时见到实效，否则，将会事倍功半，徒劳无功。 化产易燃、易爆的危险品较多，进行动火作业，必须加大安全管理力度，严格按照作业程序进行，在车间领导批准后，到安环处办理动火许可证才
如何做好一名优秀的班组长 班组长，既是企业执行力的基石，还是基石的修筑者。在企业员工里班组长是“最难”之人，而优秀的班组长就要有“上天入地”的本领---自己要做得好、领导要看得上、兄弟姐妹们要服得管、事情要一天更比一天好。事再难，可也得有人做，如何做好，先要弄明白“难”在哪？ 一难，业务要入得地。优秀的班组长需要有很强的业务能力，即岗位上的事情做好的能力。首先要具有岗位资质，要持证上岗，是岗位上比较能干的人；二要有解决突发事件的能力，在遇到突发事件时，班组长要能果断告诉员工怎么做；三要有对台帐、原始数据的汇总、分析能力，公司推行的SMS系统就强调了如何改善台帐，让台帐发挥作用，班组长要能够通过对原始数据的记录、积累、分析，发现问题，找出原因，然后再加以解决。 班组长要做出有品质的事情，“入地”能力是关键。比方我们发现候机楼厕所卫生纸经常很难扯断，旅客上厕所用纸不方便，仔细一研究发现是装法错误，改进后方便多了。而班组长“入地”力也许就体现在这些细节的改进上。 二难，管理要上得天。优秀班组长光自己做好是不够的，应该具备较为全面的管理能力，即要能懂得引导团队，把本班组人员的积极性发挥到最大，还要沉得下去拔得出来，这就是能“上天”的本领。 首先要会排班，如何用最少的人把事做到最好，这是班组长管理能力的核心。在工作面上，我们发现有些岗位上的排班十年如一日，工作天天一个样，和公司的新要求慢慢拉开了距离。班组长要敢于尝试对不同的业务、不同的人员采用不同的排班方式。比如有些维修岗位，根据工作量断断续续的特征可以将行政班和业务班进行混排，以更好地利用人力资源，既让员工得到充分休息又能做好工作。第二，要有协调能力，既要协调好本班组的成员，也要协调好与本岗位工作内容相关的其它班组（上下工序之间的协调），作好沟通。第三，要有鼓动员工的能力。人有不同性格特点，有些活泼，有些内向，干起工作来也有所不同。针对不同的员工，班组长要选择不同的沟通和激励方式；在员工犯错误时要及时指出并找出原因，员工做得对时要及时给予鼓励；对涉及大家利益的事，还要组织员工进行头脑风暴，集思广益，及时反映争取，维护员工利益。第四，要懂绩效管理。绩效管理的关键环节是KPI（关键绩效考核指标）的设置和分配。班组长首先要清楚自己的班组是做什么事情的，自己需要员工做好什么，一定要让每个员工清楚班组要做什么，自己要做什么。并且在考核完以后要对员工有所反馈。第五，要有整理能力。不仅要整理好办公场所和工作台面，使之干净、整