横店集团子公司
考核与薪酬管理模式设计报告
北大纵横管理咨询公司
2003年9月24日
目录
第一篇子公司经营者考核 (2)
第一章总则 (2)
第二章子公司分类 (2)
第三章业绩合同 (4)
第四章子公司经营者考核内容 (4)
第五章考核程序及方法 (5)
第六章业绩后续管理 (7)
第二篇子公司经营者薪酬 (9)
第三篇工资总额管理 (16)
第七章原则 (16)
第八章子公司工资总额的结构及计算方法 (16)
第四篇附则 (16)
第五篇附表 (20)
附录一：子公司分类列表 (20)
附录二：各类子公司考核指标及权重 (21)
附录三：子公司业绩合同 (22)
附录四：业绩合同签订流程 (24)
附录五：子公司经营者能力和素质评价表 (25)
附录六：年终业绩考核流程 (26)
附录七：员工满意度调查表 (27)
第一篇子公司经营者考核
第一章总则
第一条为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理控制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本办法。
第二条本办法是依据集团化管理要求,兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。
第三条本办法适用于集团下属各子公司经营者。
第四条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门，负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。
第五条考核坚持以下原则：
（一）责权一致原则。体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。
（二）客观公正原则。考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
（三）严格兑现原则。要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为经营管理人员兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。
第二章子公司分类
第六条子公司分类的意义
横店集团子公司涉足多个产业，下属各子公司在集团战略中处于不同的地位，根据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理控制重点与方式，这是对子公司进行绩效管理
的前提。
第七条子公司分类的方法
一般而言，根据可将子公司分为三类：
（一）效益型企业。对该类子公司重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。
（二）增长型企业，对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。该类业务主要为尝试性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业要积极尝试，对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。
（三）服务型企业。业介入该业务时间一般并不很长，业务运作能力与运作经验相对缺乏，需该类业务主要为集团整体运作提供服务与支持，在集团的整体战略布局上，近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。
第八条子公司分类的用途
（一）根据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系的建立提供基础。
（二）针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核监控指标体系。
（三）根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司的有效监控。
第三章业绩合同
第九条业绩合同是控股公司授权的特定人员作为发约人，本办法规定的适用对象作为受约人，经契约的形式，双方对应实现的工作业绩所订立的协议。
第十条指标及权重的确定
按照各子公司在集团中的战略地位、公司的功能将所有子公司分为三类：重点关注效益的公司、重点关注发展的公司和重点关注成本的公司。根据各类公司应关注的侧重点不同设定指标及权重（见附表二）。
第十一条考核指标每年核定一次，当年指标一月份完成核定。指标一经确定，一般不作调整。如遇重大自然灾害等不可抗拒因素确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。
第十二条业绩合同的签订，原则上集团下属子公司正职与控股公司总裁（或总裁授权的副总裁、总裁助理）签订；副职与同级正职签订；同时报控股公司人力资源委员会备案。
第十三条年度考核目标值的确定原则
根据历史情况及子公司预算设定考核目标,并同子公司经营者签订业绩合同。
（一）足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；
（二）上下级目标的一致性，发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；
（三）保证客观公正，综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对下属业务单元的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；
（四）一经设定，原则上不再轻易改变。
第四章子公司经营者考核内容
第十四条对下属公司的经营者从业绩和个人能力素质两方面进行考核
（一）绩效考核按照业绩合同的规定执行，经营者的业绩得分作为年终效益年薪发放的依据；
（二）个人素质和能力的考核；对经营者从凝聚力与鼓舞士气的能力、正确适度授权的能力、协作能力、管理水平、战略规划能力、工作创新能力、培养后备人才的能力等方面进行考核。（见附表）
对经营者的个人素质和能力的考核不作为经营者年终效益年薪发放的依据，只作为集团公司人才培养、人员变动的依据。
第五章考核程序及方法
第十五条年度各公司的考核过程
对经营者的考核包括年初的考核指标、权重、指标值的确定，年中的中期考核，以及年末的终结考核三个环节构成。
（一）年初：在关键业绩指标、指标值及其权重确定之后，集团同经营者签订“业绩合同”，作为该年度考核和兑现经营者收入分配的依据。
（二）年中：在每个会计年度中期的一个工作周内（6月30日至7月5日），集团对经营者进行中期考核。考核内容主要是检查上半年指标的完成情况；考核结果由经济发展委员会记录在案。
（三）年末：年末考核在每年财务决算之后的30日内完成。在此期间，经营者须先撰写年度述职报告。述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成情况（特别是对那些无法量化的评价指标）的总结，以及对集团制定下一年度该公司的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。由集团对经营者进行考核。
第十六条对不可量化指标的考核，由考核与薪酬决策委员会根据被考核者的述职报告，通过无记名投票方式按照A、B、C、D、E五个等级给出考核结果。
第十七条年末考核程序
（一）年度考核工作基准日为年度财务决算完成后首日；
（二）各公司在年度考核工作开始后的7日内提交本公司有关财务分
析报表报集团财经管理委员会；
（三）经营者根据本公司年度经营完成情况在年度考核工作开始后的10日内提交述职报告报集团经济发展管理委员会；
（四）人力资源管理委员会按上述时间要求收集、整理有关财务分析报表及经营者述职报告；并按照经营者年度“经营目标责任书”的考核要求，对经营者经营完成情况及述职报告，进行分析评价，在考核工作日开始后15日内确定考核结果；
（五）人力资源管理委员会按照初评结果拟订该年度的考核与收入分配方案，并提交集团考核与薪酬委员会审议；在考核工作日开始后20日内将初评结果通知被考核者，被考核者应在收到通知后5日内对初评结果做出同意与否的意见，并说明理由书面反馈到人力资源管理委员会；
（六）集团人力资源管理委员会收到书面意见报告后，提出处理或调整意见报考核与薪酬决策委员会，考核收入分配方案经讨论通过后，由决策委员会主任签字生效，集团人力管理委员会执行。
第十八条综合业绩分值计算。
综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出，计算公式为：
综合业绩分值=∑（KPI业绩分值×KPI权重）
其中：
KPI业绩分值=KPI完成值÷KPI目标值×100（适用于目标值为正数的增长类指标）或
KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值÷KPI目标值）×100（适用于控制类指标或目标值为负数的增长类指标）
对利润目标为0的企业利润指标完成得分的计算：
利润业绩分值=当年实际减亏额÷目标减亏额×100
为避免单项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管理人员的总体业绩，限定KPI业绩分值在0-130分之间。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-100分之间，按实际分
值计算。
第十九条个人能力和素质考核得分的计算和处理
（一）评分办法
业绩评估标准明显不足一般良好卓越凝聚力与鼓舞士气的能力 4 8 12 15
正确适度授权的能力 4 8 12 15
协作能力 4 8 12 15
管理水平 4 8 12 15
战略规划能力 4 8 12 15
工作创新能力 4 8 12 15
培养后备人才的能力 4 8 12 15
能力素质得分=∑单项指标的分
（二）结果处理
按照得分多少分为高、中、低三级，原则上三者的比例控制在3：5：2，连同业绩得分后的分级，做出经营者业绩-能力评价矩阵，建立经营者个人档案，由人力委作档案管理，作为管理人员培养、职位变动的参考。
第六章业绩后续管理
第二十条业绩跟踪。为保证业绩指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成情况，并进行相应的指导与帮助。受约人要掌握分管业务的经营动态，并向发约人汇报。总部有关部门要定期收集、分析业绩考核指标完成情况，与计划目标进行对比，及时发现问题，提出帮助和改进措施。
第二十一条业绩考核情况的反馈。为使发约人与受约人之间进行有效沟通，帮助下属公司经营人员改进工作，业绩考核结果要进行反馈。业绩考核情况的反馈，主要是根据受约人业绩完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划，并与业绩合同一并存入个人业绩档案，作为下年度考核分析的依据。如受约人对考核评价结果存有异议，可向考核薪酬决策委员会反映，如需要更改，按程序审批。
第二十二条业绩考核结果的应用
（一）公司薪酬考核决策委员会、人力资源管理委员会根据薪酬计算
方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。
（二）控股公司高层依据业绩合同分值以及下属公司经营者个人素质和能力得分，决定对下属公司经营者的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。
第二十三条业绩考核结果的保管
业绩考核结果由人力资源管理委员会存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。
第二篇子公司经营者薪酬
第二十四条对子公司经营者进行薪酬激励应依据以下原则：
（一）考核指标的设定与集团的战略目标相统一，以引导所属各子公司紧密围绕集团的战略目标开展生产经营活动，确保总体目标实现。
（二）将考核指标完成情况与各子公司经营者的薪酬挂钩，使子公司经营者的收入随着考核指标完成情况上下浮动，形成业绩优先的导向。
（三）子公司经营者薪酬水平根据当期经济效益及可持续发展状况决定。
第二十五条薪酬水平
子公司经营者的薪酬水平以历史水平为基础，根据子公司经营难度与效益进行调整。
第二十六条经营者收入的构成
（一）子公司经营者收入实行年薪制，包括固定和浮动两部分，根据子公司类型不同采用不同的薪酬结构。
（二）年薪的固定部分由子公司的经营难度确定，称为基本年薪。
（三）年薪的浮动部分根据子公司的经营绩效确定，可以包括利润提成和效益年薪等不同形式。
（四）各类子公司经营者收入的固定部分均为基本年薪，不同子公司的浮动部分不同，效益类子公司为利润提成（随着企业的发展可以逐步过渡到效
益年薪的方式），成长类子公司与成本类子公司为效益年薪，区别在于
成长类子公司与成本类子公司效益年薪的计算基数不同。
（五）各类子公司薪酬结构如下：（具体说明见以下各条）
1．效益类：
（过渡方案）子公司经营者收入=基本年薪+利润提成
（目标方案）子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪
2．成长类与成本类：
子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪
第二十七条基本年薪
（一）基本年薪取决于子公司的规模，包括资产、利润、销售额与人数四项指标。
（二）基本年薪核定的时间为考核周期期初，核定的标准是上一年的经营情况。
（三）基本年薪 = 年薪基数×经营系数
（四）所有子公司的年薪基数原则上统一为30万（或者其他固定数值）（五）经营系数由子公司的资产、利润、销售额和人数共同确定。
经营系数 = 资产系数 + 利润系数 + 销售额系数 + 人数系数
（六）各系数数值如下表所示：（单位：%）
（七）基本年薪的特殊情况：
1．对于公司销售额与利润主要来源于内部交易的企业，销售额和利润在计算经营系数时需要进行折算处理，目前暂定为60% 。
2．对于新开设的、处于新兴行业的某些企业，其具有人才密集，人员素
质要求较高的特点，如果目前的收入计算方式满足不了其经营者的市
场定价，在计算基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。
此调整系数根据实际情况可以进行调整，目前暂定为。
（八）基本年薪的发放：
基本年薪作为子公司经营者的基本保障收入按月发放，每月发放金额为：基本年薪/12。
第二十八条利润提成
（一）利润提成是效益类子公司经营者年薪浮动部分的来源。
（二）利润提成在考核周期期末根据利润完成情况和考核结果共同确定。
（三）利润提成在考核周期期末一次发放。
（四）利润提成 = 可计薪基数×考核系数
（五）可计薪基数 = ∑分级利润×提成比例
（六）提成比例根据企业完成利润的情况，采用分级累退比例计算：
例如：
若某企业完成400万利润，则其可计薪利润基数为：
400万×5% = 20万
若某企业完成了亿利润，则其可计薪利润基数为：
500万×5%
+(1000-500)×4%
+(2000-1000)×3%
+(5000-2000)×2%
+(10000-5000)×%
+(22000-10000)×1%
= 25 + 20 +30 + 60 + 75 + 120
= 330万
（七）考核系数根据年度考核结果确定。
1．考核分数各个部分对应的考核系数如下：
2．A在0~100之间取值，代表子公司最低应该完成目标的程度，即及格线。考核分数在A以下，视为严重不合格，因此不计发浮动年薪。
例如：若取A为80，
考核得分为70分，则考核系数为：0
考核得分为90分，则考核系数为：（90-80）/(100-80)×100%=50%
考核得分为120分，则考核系数为：（120-80）/(100-80)×100%=2 3．A值的大小，反映了对下属子公司的管理力度的倾向性，A值越大，则要求越严格。同时，A值也取决于考核目标设定的精确性，目标设定越合理，则A值可能越大。
4．为了便于与企业历史情况接轨，在本方案实施时全资子公司取A值为0。则考核分数与考核系数的关系如下：
5．对于上市公司，由于对管理水平要求较高，则将A值提高到60。则考核分数与考核系数关系如下：
第二十九条效益年薪
（一）效益年薪是成长类与成本类子公司年薪浮动部分的来源。
（二）效益年薪由子公司业绩考核结果决定。
（三）效益年薪在考核周期期末一次发放。
（四）效益年薪 = 倍数×基本年薪×考核系数
（五）倍数根据子公司的类型不同而不同，成长类子公司的倍数为，成本类子公司的倍数为。
（六）未来效益类子公司的浮动部分实行效益年薪的时候，其倍数需根据企业利润规模决定，具体如下表：
（七）考核系数的计算方式参照利润提成方式中考核系数的计算方法。
第三十条特殊情况下的薪酬发放
（一）对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。
（二）对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减效益年薪。（三）公司发生重大质量与安全事故、经济损失及精神文明建设问题的，扣减经营者当年的奖励年薪。
（四）对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的，按管理权
限由上级研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。
（五）对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效益年薪。
第三十一条风险抵押金管理规定
为落实经营者任期内的风险经营责任，每年在经营者的效益年薪中留取20%作为经营者风险抵押金，并转入控股公司风险抵押金专用账户统一管理。
第三篇工资总额管理
第七章原则
第三十二条为适应现代企业制度的需要，建立横店集团各公司内部有效的激励和约束机制，调动广大员工为企业创造价值的积极性，确保企业业绩目标的实现，特制定本办法。
第三十三条子公司薪酬总额由固定薪酬（即基本工资）和变动薪酬（即业绩奖励）两部分构成。薪酬总额的调控采取与经济效益挂钩的办法。
第三十四条薪酬总额与经济效益挂钩应遵循的原则：
（一）考核指标的设定与集团公司的战略目标相统一，以引导所属各公司紧密围绕集团公司的战略目标开展生产经营活动，确保总体目标实现。
（二）考核指标值的确定从各公司的实际情况出发，尽力做到合情合理，公平公正，有利于调动各公司的积极性。
（三）将考核指标完成情况与各公司薪酬总额挂钩，使员工收入随着考核指标完成情况上下浮动，形成业绩优先的企业文化，激发员工齐心协力共同完成公司的生产经营任务。
第八章子公司薪酬总额的结构
第三十五条薪酬结构
薪酬总额分为两部分：一是固定薪酬，即基本工资；二是变动薪酬，即业绩奖励。
第三十六条薪酬基数确定
对各公司起始薪酬总额基数的核定，原则上以企业前三年（2001-2003）的工资总额为依据推算。
第三十七条考核分数
在计算工资总额时用的考核得分参照经营者考核的效益类指标和运营类指标
按照百分制换算得出。
第九章薪酬方案一直接按利润提成
第三十八条基本薪酬部分
基本薪酬沿用原工资方案中的固定工资部分。基本薪酬由控股公司人力资源管理委员会统一调整；原则上每年增长控制在0-5%之间，具体数值由人力资源管理委员会根据公司的经营情况决定。
第三十九条变动薪酬部分
变动薪酬采取直接从考核利润提成的方式，并同考核得分直接挂钩，具体计算公式为：
应得变动薪酬=考核利润*提成比例*绩效考核得分
其中，提成比例根据各公司历史情况及行业情况由控股公司人力资源管理委员会统一管理。
第四十条特殊情况处理
（一）亏损企业
亏损类企业没有利润提成，平时只发放基本薪酬的80%，其余20%采取与公司考核得分挂钩的形式；具体计算如下：
工资总额=80%基本薪酬+20%基本薪酬*考核得分
（二）转亏企业第一年工资管理
转亏企业第一年的基本薪酬部分全额发放，同时按照提成方法从应提利润中提取作为变动薪酬的奖金。
第十章薪酬方案二控制增长的方式
第四十一条盈利的企业的工资管理
（一）基本薪酬
基本薪酬沿用原工资方案中的固定工资部分。基本薪酬由控股公司人力资源管理委员会统一调整；原则上每年增长控制在0-5%之间，具体数值由人
力资源管理委员会根据公司的经营情况决定。
（二）变动薪酬的计算公式
变动薪酬=上一年变动薪酬*（1+а）*考核系数
其中а为变动薪酬增长率，а≤利润增长率
第四十二条亏损企业的工资管理
（一）基本薪酬
基本薪酬沿用原工资方案中的固定工资部分。但平时只发放基本薪酬的80%。
（二）变动薪酬
基本薪酬的20%采取与公司考核得分挂钩的形式。
（三）亏损企业的工资具体计算如下：
工资总额=80%基本薪酬+20%基本薪酬*考核得分
（四）转亏企业第一年工资管理
转亏企业第一年的基本薪酬部分全额发放，同时按照提成方法从应提利润中提取作为变动薪酬的奖金。
变动薪酬=应计提利润*提成比例*考核系数
提成比例由集团人力资源管理委员会统一管理，原则上各公司提成比例一致，特殊情况由人力委决定。
第四十三条下属公司由于规模变化需调整薪酬总额时，须报请控股公司人力资源管理委员会审批。调整原则：
（一）薪酬与人数等比例增长
（二）薪酬增长幅度不超过人均创利的增长幅度
第四篇附则
第四十四条本办法由集团考核与薪酬决策委员会负责解释。第四十五条本办法自发布之日起实行。
薪酬审计 具有竞争力的薪酬、富有成就感、共同的价值观才能吸引、保留、激励人才。为了实现有效激励，公司必须在有效控制人工成本的前提下，保证核心人员薪酬水平的竞争性和公司内部的薪酬公平性。从太和咨询经验来看目前公司普遍存在：薪酬管理缺乏体系，员工对薪酬普遍满意度低；从结构、水平都没有区分不同级别和不同职能间职位性质和工作特点的区别，缺乏激励重点性；薪酬管理缺乏动态，无法体现员工与企业的共同发展和利益的增长，激励性降低；薪酬管理制度不透明，没有给出员工明确的价值评价和分配方向等种种问题。 太和提供薪酬审计服务，从价值管理角度出发，通过对薪酬水平，薪酬结构，内部价值体系，薪酬管理制度执行状况等进行审计，按照战略导向、竞争性、公平性、激励性、合法性等原则审查公司现有薪酬体系完善与否，执行严格程度，为企业提供精确的薪酬审计报告。 业绩管理与薪酬激励 企业内部运营存在着信息流与价值流的双重作用，如果信息流不对称，可能导致的结果就是内控的问题产生；如果价值流不对称，那么在激励上会束缚企业价值最大化的达成。企业经营最终是使资本经营与生产经营在关键价值驱动因素的作用下，通过帐面价值与市场增值来实现股东权益的最大化。企业在制定战略时，就应立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源。
太和提供的基于价值管理体系构筑业绩管理系统和薪酬激励系统咨询服务，就是本着价值链的价值创造、价值评价与价值分配的三个环节，在确定指标环节，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标。然后编制工作计划及预算，经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标。最后通过业绩测定及奖惩措施来追踪指标的实现进度，激励经理和其他人员努力实现指标。在这项咨询服务中，太和从改善组织运营系统、业绩管理系统及薪酬激励系统实现评估价值创造潜力，提高价值创造能力，最终满足股东价值达成的需要。高科技企业薪酬管理问题的解析 信息时代影响和促进了我国IT产业的发展，一批实力较强的综合性IT企业 涌现。这些企业依靠技术优势，抓住市场机遇，许多以科研院所、高校机构 为核心的IT企业开始迅猛发展并显示出强大的生命力。此时企业薪酬管理制 度的不完善很可能成为IT企业规模扩大的瓶颈，造成士气低落、人员流动率 高的局面。IT企业针对自己薪酬管理的新问题，必须采取相应措施。 一、IT企业薪酬管理中的新问题 1、老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式不利于企业流程化管理。 许多IT企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的大致估 计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为，
设计院薪酬管理制度 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条:坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。 第二条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第三条:坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条:坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。
第三章设计思路 第五条:总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条:设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。
(一)为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%;后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 (二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 (三)为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活"好"抢、推"难"活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 (四)为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。 四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行(很难定)
1目的 支持公司发展战略 通过建立符合企业发展需求的薪酬体系，驱动和支持企业发展战略，有效促进企业战略转型和发展变革。 充分发挥薪资的保障和激励功能 通过建立“内具激励性、外具竞争力”的薪酬体系，从岗位责任、绩效评估多维度体现员工工作价值，给员工以安全感和归属感，从而有利于吸引、保留、激励优秀员工，为公司赢得竞争优势提供支持。 体现企业价值理念 通过按劳分配、按资分配等多种薪酬激励计划的组合运用，建立责任和利益共享的薪酬体系。有效激励员工岗位贡献，引导员工与企业共同成长，体现企业“共同的企业、共同的事业”的核心价值观。 2 范围 适用于集团公司及控股公司，参股公司可参照执行。具体薪资标准由各公司董事会在本办法规定范围内自行决定。 3 职责 人力资源部（综合部）： a) 负责公司外部薪酬调研和内部薪酬满意度调研，为公司制定合理的薪酬体系提供依据。 b) 公司薪酬体系的策划及方案起草。 c) 员工基本工资的核定及薪资档案的建立。 d）员工岗位津贴、福利项目的核定。 各用人部门依据考核确定本部门员工的绩效工资。
财务部： a) 基本工资、绩效工资、股权红利、岗位津贴的发放。 b) 股权变更的办理和股权管理台帐的建立。 物业公司受人力资源部（综合部）委托负责实物福利的采购和发放。 总经理负责基本工资和绩效工资的审批。 董事会： a) 负责薪酬制度的审批。 b) 新增薪资、福利项目的审批。 c) 年度薪资预算的审批。 股东会： a) 负责管权管理办法的审批。 b) 股东增减及股权变更的审批。 4 薪酬体系 定义 本制度中所指薪酬是广义薪酬概念，是指企业对员工所作的贡献，包括付出的努力、时间、学识、技能、经验、创造及实现的绩效的承认及所付给的相应的物质回报。具体由薪资、岗位持股、津贴福利三部分组成。其中，薪资属于按劳分配范畴，岗位持股作为针对特定骨干群体的利润分享计划属于股权激励范畴，津贴福利属于职务消费和员工保障范畴。 基本框架 4.2.1基本原则 a) 贯彻按劳分配和股权激励相结合、以及效率优先、兼顾公平的基本原则。 b) 遵循“按需设岗、按岗定人、按责领薪”及简便适用原则，兼顾公司人才引进、人才储备的现实需要，以岗位责任、能力、绩效为导向，建立符合公司战略需要的薪酬分配体系。 c) 鉴于工程设计单位知识密集、技术密集的行业特征，根据激励、高效的原则，在薪资分配中要把员工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩，同
公司薪酬设计方案(完整版)(1)1中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010 目录 第一章总则(1) 第二章薪酬体系(1) 第三章薪酬结构(1) 第四章岗级工资(2) 第五章年薪制(4) 第六章岗级工资制(4) 第七章工资调整(5) 第八章工资特区(6) 第九章其他(6) 第十章附则(7) 附件一：岗位岗级分布图(8) 附件二：岗位岗级工资表(9)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。
第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。 （二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
人力资源管理专业《薪酬管理》课程设计报告 姓名： 年级班别： 学号： 指导老师： 一、导言 薪酬管理课程设计的意义。 薪酬管理课程设计是我们在学习了《薪酬设计》的基础上进行的实践与应用，通过本课程设计，不仅检验了我们所学的专业知识，还锻炼了我们的实践能力以及运用专业知识的能力。 同时，通过本课程设计，我们也了解了自己的不足，了解了自己需要改进和加强的地方，为我们以后更好地工作打下了基础。 当然，通过本次课程设计，我们还能简单地了解市场上的人力资源的一些信息，尤其是关于薪酬管理方面的信息，为我们以后对人才市场的判断积累了素材和依据。
二、焦煤集团的薪酬制度 1、企业基本情况 焦作煤业有限责任公司（简称焦煤集团）原名焦作矿务局，是河南煤业化工集团主要成员企业之一。至今已经具有112年的开采历史。矿区地处河南省西北部，横跨洛阳、济源、焦作、新乡四个地市。它是一个以煤炭、电力为支柱,以建材、冶金、化工、机械电子为中坚,集轻工及第三产业为一体的国有大型企业,我国六大无烟煤生产基地之一。下属13个子公司、18个分公司。其中生产矿井5个,设计能力371万吨/年,实际生产能力380万吨/年,另有4座洗煤厂,年入洗能力400万吨。拥有电力、冶炼、化工、建材、机械制造、电子、轻工等多种经营专业生产厂46个。目前，焦煤集团资产总额已达141亿元，资产负债结构合理，现金流充裕，银行授信超过100亿元，加上河南煤化集团2000亿元银行授信的支持，将为企业的发展打下坚实的基础。 焦煤集团的组织结构为职能直线制，设有董事长、总经理、副经理、总工程师、各处级部门处长以及各部门科员，另有各种级别职称的技术人员和一线的下井人员。至2009年，集团拥有专业技术人员4522人，其中高级以上职称520人，中级职称1907人。荣获孙越崎奖4名。厅部级学术技术带头人18名，可谓是一支实力雄厚的管理和人才队伍。 2、企业的薪酬体系 为了使员工职业生涯多元化发展，焦煤集团将员工职业生涯规划与企业持续发展相结合，实行管理、技术双向通道薪酬管理机制和年薪管理制度。 2．1 管理、技术双向通道薪酬管理机制 ★岗级设置：为不同特质的员工设计不同的职业发展路径，员工可以根据企业岗位需要，结合自己的职业发展需求，选择相应的职业发展路径，同时也可以根据需要适时调整职业生涯发展通道。具体内容如下： 表 1
2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
岗位分析与薪酬设计管理培训 开课时间： 2011 年9 月17 日上海| 2011 年9 月25 日深圳| 2011年10月23日北京| 2011 年10月30日广州《岗位分析与薪酬设计管理培训》课程纲要（蔡巍主讲） ? 课程简介： 韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。” 第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。 这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？ 在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。 问题一：因人设岗与因事设岗？乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？ 到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？” 一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？问题三：考核如何与奖金挂钩 几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？ 问题四：薪酬的水平到底是高还是低？问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？问题六：职能部门该如何激励？问题七：销售人员的奖金该如何设计？问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。 ? 课程大纲：
XXX学院毕业设计 题目XXX镇中心卫生院职工薪酬管理制度设计专业班级会计与审计09X-X班 学生姓名 XXX 学生学号 XXXXXXXXXXXX 毕业届别 201X届 指导教师 XXX 201X年X月
XX学院201X届学生毕业设计开题审批表
目录 序言 (4) 摘要 (5) 一、XXX镇中心卫生院简介..... (5) 二、中心卫生院薪酬管理制度的现状及弊端 (5) （一）、医院薪酬管理制度的现状 (6) （二）、医院薪酬管理制度的弊端 (6) 1、薪酬体系缺乏透明度 (6) 2、福利单一，激励性差 (6) 3、采用过于“刚性”的员工工资制度，平衡有余但缺乏弹性第7页 4、缺乏具有长期激励功能的薪酬体系 (7) 5、绩效考核不明确，员工工作积极性不高 (7) 三、针对卫生院目前薪酬管理的问题提出一些建议 (7)
（一）、增加薪酬体系的透明度 (8) （二）、完善福利制度，多方面进行激励 (8) （三）、加强和处理好薪酬市场调查，健全工资增长制度 (8) （四）、采用比较科学薪酬激励方式，注意激励方法的采用 (9) （五）、绩效考核透明化，提高员工工作积极性 (9) 参考文献 (9) 后记 (10) 序言 201X年XX月中旬，作为大四的学生我离开了学校，寻求一份实习的工作，经过各种招聘信息和渠道我终于找到了一份在XXX镇中心卫生院实习的机会，在这个单位里担任一份有关会计业务方面的工作。XXX镇中心卫生院座落在阆中市南端的XXX镇，始建于1986年6月，改建于2009年，是一所区域性中西医结合，以临床医疗为主的乡镇中心卫生院。建筑面积700平方米，职工15人，开设有中医、内科、牙科、计划免疫、妇幼保健等科室。该院坚持科学发展观，坚持以技术、质量促发展，管理出效益的办院方针，以病人为中心的报务宗旨
设计报告 课题名称:工资管理系统 学院: 专业班级: 学号: 学生: 指导教师: 青岛理工大学琴岛学院教务处 2009 年 7 月 3日
as declare @q varchar(12 declare @m varchar(12 declare @s float select @q=emp_no from Deleted select @m=zhiwu from Inserted select @s=jibengongzi from 基本工资 where zhiwu=@m update 月工资 set jibengongzi=@s where 月工 资.Emp_no=@q 结果：命令已成功完成 6.创建函数 a.函数查询员工基本信息 create function ygxx(@yg_id varchar(10 returns table as return(select * from 员工 where emp_no=@yg_id 结果：命令已成功完成验证: select * from dbo.ygxx('20070202' 结果： b.函数查询部门信息 create function bumen(@bumen_id varchar(4 returns table as return(select * from 部门 where department_id=@bumen_id go 结果：命令已成功完成验证: select * from dbo.bumen('03' go 结果： 7.创建存储过程 a.存储过程查询员工基本信息 create proc ygxx2 @yg_id varchar(10 as select * from 员工 where emp_no=@yg_id go 结果：命令已成功完成。 b.存储过程查询指定某个部门或全部部门的基本信息 create proc bumen2 @bumen_id2 varchar(4 as select * from 部门 where department_id=@bumen_id2 create proc bumenq as select * from 部门 go 结果：命令已成功完成。 c.存储过程查询某个员工的工资信息 create proc
中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (5) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (6) 第十章附则 (7) 附件一：岗位岗级分布图 (8) 附件二：岗位岗级工资表 (9)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴
薪酬设计与薪酬管理 一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？ 企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。企业向员工提供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济型的报酬两个部分。经济性的报酬又包括直接报酬与间接报酬，直接报酬主要包含：基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；间接报酬指企业向员工提供的各种福利（如：保险、补助、优惠、服务、带薪休假等）。非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用三部分。 二、薪酬设计必须遵循哪些基本原理？如何在操作和技术上落实？ 内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性。 内部一致性主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资雕像好、建立薪酬策划线、并在次基础上调整薪酬结构来实现的。 激励性主要是通过绩效考核、并依据考核结果来确定激励方案来实现的。 管理的可行性，主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。 三、我们应如何从经济学、心理学和管理学角度来理解薪酬，其对薪酬设计的技术和方法有何启示？ 1、从经济学的视角来研究薪酬问题，主要将薪酬看作是员工在劳动力市场上的价格。在劳动经济学中，主要从两个角度来研究薪酬在劳动力市场上的决定，一种是劳动力市场的供求理论，一种是人力资本理论。从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要是将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，则更为关注薪酬管理对企业战略目标的职称，即如何通过薪酬体系来有效的帮助企业获得竞争优势。 2、货币资本和人力资本关系的变化，对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响，即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡献，建立起科学合理的分享报酬体系，充分体现人力资本对企业财富创造的累积性贡献。这在薪酬体系设计中蛀牙体现为股票期权计划和MBO杠杆收购。在心里学的激励理论中，对薪酬设计和薪酬管理颇具影响的理论为斯达西·亚当斯的公平理论。员工与组织内部从事同一工作和不同工作的他人进行对比而产生公平感的思想，有力的支出了薪酬设计的“内部一致性”原理；员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感的思想，则支持了薪酬设计的“外部竞争性”原理；员工要求组织的薪酬正常公开、公正和透明，从而产生程序公平感，这一思想则对薪酬设计的“管理可行性”提供了理论支持； 四、如何设计以职位为基础的工资体系？需要把握哪些关键的技术和方法？
公司薪酬管理体系设计方案31 公司薪酬管理体系设计方案 一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 二管理职责 （一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 三薪酬管理的基本原则 （一）公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 （三）公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 （四）适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。 （五）平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 四薪酬总额设计 （一）薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度
西安外事学院 《薪酬管理》课程设计实践报告 姓名：徐丹李娜杨阳王梦鸽董利琼王 茜 学号： 05 24 35 37 46 44 专业班级：人力资源管理A0901 院系：商学院 指导教师：张娟 完成日期：2012年6月30日
目录 一、引言 (2) 1、目的 (2) 2、选取企业动因 (2) 3、研究方法 (2) 4、报告结构安排 (2) 二、企业概况 (3) 1企业背景 (3) 2企业概况分析 (6) 三、人才薪酬规划 (9) 1薪酬设计原则 (9) 2薪酬规划目标……………………………………………………………………
(9) 3薪酬专项计划 (9) 4薪酬兑现 (10) 四、企业部门职位分析 (10) 1部门概述 (10) 2职位说明书详析 (10) 3 职位评价 (12) 3.1方法：要素计点法 (12) 3.2排序法 (16) 五、薪酬调查问卷及分析 (17) 1 薪酬调查问卷 (17) 2 问卷结果分析 (18) 六、薪酬 (21) 1.薪酬框架结构 (22) 2.制定薪酬策略 (22)
2.1.1基本工资： (22) 2.1.2其他薪酬制度 (23) 2.2对现有职位重新评价定义分析： (23) 3.薪酬改变设计： (24) 3.1基本工资： (24) 3.2其他福利： (25) 3.3保险： (26) 4.薪酬结构： (26) 4.1薪酬结构线在企业中的作用 (27) 5薪资分级和定薪 (28) 6.薪酬控制与管理 (30) 6.1薪酬控制的对象 (31) 6.1.3通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 (31)
百胜集团薪酬体系完善设计报告 以西安客服中心为例 一、引言 1、目的：了解和分析企业的行业特征、生命周期阶段、文化、组织结构和战略对企业薪酬体系的影响；学会基本的薪酬设计方法，消化课堂理论知识，运用一些方法制定基本的薪酬体系。 2、所选企业动因：我所选择的企业百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。其组织结构和企业文化等都相对较为完善，行业特征也比较突出，能构为此次的课程设计提供较好的研究资料。 3、方法：问卷调查法（简单介绍此方法） 4、报告结构安排
ZZ 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司二零零一年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (2) 第四章等级工资 (3) 第五章年薪制 (4) 第六章等级工资制 (5) 第七章提成工资制 (7) 第八章工资调整 (7) 第九章工资特区 (8) 第十章其他 (9) 第十一章附则 (10) 附件一岗位等级分布图 (11) 附件二工资试算表 (12)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于北京ZZ房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成6个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。
关于某公司 薪酬管理设计方案探讨 摘要 本文通过运用薪酬管理理论，结合相关文献理论研究，分析该企业薪酬管理的现状及存在的问题。文章介绍了薪酬的一些基础理论，包括薪酬管理的目标和任务，薪酬管理的含义和特点。通过理论的基础，分析该公司中薪酬管理存在的不足，对企业薪酬管理的政策作出分析并给出相应对策。 关键词:薪酬管理；问题分析；对策。
目录 1引言 (1) 2 薪酬概况定义 (2) 2.1、正常工资 (2) 2.2 薪酬管理 (3) 2.3 整体薪酬 (3) 2.4 环节 (3) 2.5 方法 (5) 2.6 目标 (6) 3公司概况 (6) 4 该公司薪酬体系现状及原因分析 (6) 5该产企业薪酬体系优化对策 (8) 6 学习心得 (9) 【参考文献】 (10)
1引言 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，笔者就是由此出发，明确酬薪管理在人力资源管理中的价值，并进一步指出现今薪酬管理中所存在的一些问题，力求建立更加完善的薪酬管理体制。 薪酬管理是人力资源管理乃至整个管理的核心内容之一，不仅涉及企业的核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。 薪酬管理在现代市场经济中已成为人力资源管理的重要环节，对企业竞争力有巨大影响。近年来，随着我国日益融入世界经济大潮，并随着人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物资、精神需求，本文通过对薪酬管理目标的解析，分析该公司薪酬管理存在的问题，并提出相关建议。
2 薪酬概况定义 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。薪酬体系一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。 2.1、正常工资 2.1.1正常工资 管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。 1）管理人员岗位工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等华恒智信——薪酬体系的十二个方面因素相关，充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。 固定工资：是工资中的固定部分。按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。 绩效工资：它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要组成。 2）生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。薪酬体系 2.1.2加班工资 员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。 奖金 薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 津贴 津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 福利 是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人人都能享
薪酬管理课程设计成果汇总(中)1 乐悠悠房地产公司薪酬管理制度设计 1.课程设计目的： 《薪酬管理课程设计》是人力资源管理专业本科学生在学习完织行为学、工作岗位分析、绩效管理和薪酬管理等专业课程以后，结合现实企业人力资源管理中的薪酬管理实际情况，对企业战略、组织文化和薪酬管理系统进行分析并制定相应薪酬方案的一次课程大作业，是薪酬管理课程教学的延续，是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会，培养学生团队协作能力。同时，它也是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试。 通过对模拟企业的薪酬管理体系进行分析和设计，熟悉薪酬管理中的基本制度和流程；熟悉各种薪酬管理体系建立的程序；掌握薪酬管理的各种技术和方法、以及对不同员工群体薪酬管理时侧重点；掌握各种绩效激励计划和员工福利设计的不同方法以及薪酬预算与控制的要点。并能应用所学知识拟订薪酬管理方案，为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。2.课程设计题目描述和要求： （1）制定薪酬管理制度。根据上述内容和给定的本企业条件完成薪酬管理制度。（2）撰写设计报告。根据完成的薪酬管理制度，写作设计报告，内容包括： ①背景的介绍和组织战略分析
②所采用的薪酬体系（工资等级制度）及原因 ③职位分析与评价采用的方法及确定的薪酬因素 ④薪酬水平和结构的确定依据 ⑤可变薪酬（绩效薪酬）的设计思路及考虑 ⑥福利及津贴的设计思路 ⑦经济性报酬和非经济性报酬方面的考虑 3.课程设计报告内容： 乐悠悠房地产开发有限公司总部设立在武汉市，我公司是以房地产开发、建设、经营为主的专业化集团公司。公司成立于2002年，注册资本金3.5亿。 公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平、诚信的服务理念和优质的产品品质，并于2003、2004年连续两年被该市评为“放心楼盘”; 2005年被评为“诚信试点企业”之一，2006、2007年连续2年被省园林局评为“园林绿化先进单位”，同时“北美枫情”小区2006年荣获“中国三十大典范社区”的称号。公司遵循“以人为本，铸造精品”的理念，聘请加拿大安吉尼尔景观公司设计了具有北美风格的环境景观，以先进的设计理念、卓越的工程质量引领房地产开的发潮流，公司开发和正在开发的项目有“北美豪庭”、“北美铂宫”、“北美晶域蓝湾”、“北美新天地”等。 我公司本着“开发一批，建设一批，储备一批”的发展战略
前言 某某目前薪酬体系，概括起来主要存在4个方面的缺陷。一是级差小。激励作用小，高级别员工与低级别员工的薪酬水平差距不大。二是刚性不足。现状是只升不降，阻碍轮岗和团队形式。三是无叠幅或叠幅过宽。不利于老员工激励和新员工培养。四是等级结构固化：缺乏弹性和竞争力，无法满足行业竞争、市场状况和人才流动变化。基于此，要改善现有的薪酬体系现状，必须根据企业改革发展现状，适应集团公司扁平化管理要求，重新研究制定更有利于适用企业战略调整、更有利于员工职业生涯的发展、更有利于创造学习型的组织文化、更有利于推动组织绩效的提升、更有利于强化部门内部的管理的宽带薪酬管理体系。为此，基于某某集团原有薪酬体系进行优化设计的基础上，参照其它成熟集团公司的薪酬体系框架，草拟我公司双通道宽带薪酬体系，供领导参考。
集团公司薪酬方案设计思路 一、基本思路 本着尊重知识，尊重技能，重视管理的原则，充分发挥薪酬在人才招聘、晋升和激励管理中的重要作用，根据集团业务板块和职能部室设置情况，按照岗位职责、工作内容、任职资格和工作性质的不同，将管理岗（M序列）和技术岗（P序列）两大序列相结合，按照不同层级和档级，充分兼顾绩效驱动和个体差异性原则，建立宽带薪酬体系。同时，将惯用的工资组成（基本工资+岗位工资+学历+职称+工龄+绩效）套用在宽带薪酬体系内（套装模型），使公司薪酬水平对外能吸引优秀人才，对内保留骨干。 二、设计原则 2.1内部公平性原则 在充分兼顾公司既往薪酬管理历史数据的前提下，基于科学的职位评估得出准确、客观的职位价值，作为公司薪酬体系优化的基础，保证公司职位薪酬标准内部差距的合理性与公平性。 2.2薪酬市场化原则 全面调研掌握本区域、同行业市场薪酬状况，以公司员工当前总现金实际收入为依据，按照区域、行业市场薪酬水
第一章总则 第一条、为规范公司薪酬福利管理，建立科学、合理、有激励、竞争 力的薪酬体系，遵循按劳分配、效率优先，兼顾公平的基本原则，体现员工薪酬福利与公司经营绩效、项目回款、个人贡献度相关联的总原则，力求实现公司与员工的共同发展，特制定本制度。 第二条、本制度适用于公司各部门及员工，综合企业管理部（简称综 合部）负责公司整体薪酬福利制度管理，各部所负责人负责本部所员 工薪酬福利管理措施的贯彻执行。 第三条、公司实行岗位等级工资制，根据岗位、级别不同设置基本工 资、职位津贴，根据技术职称不同设置职称补贴。 第四条、公司实行绩效考核制度，根据公司业绩与个人绩效发放奖金。 第五条、公司依据法律相关规定与公司实际情况实行员工福利制度。 第六条、公司对员工实行统一的薪酬结构，员工薪酬由工资、奖金及福利三大部分构成，其中工资由基本工资、职位津贴、职称补贴及工龄工资组成。 第二章工资管理 第七条、基本工资：公司实行岗位等级工资制度，根据岗位级别不同 设置九级十三等基本工资档位。
表略 第八条、岗位级别：根据公司组织架构，岗位级别设置九级 第九条、岗位等级月工资表：根据员工个人的岗位级别、工作年限、学历背景、专业技能、资格职称等实际情况综合认定适用的具体级等。备注：岗位每级1等为起薪标准，其任职条件参照本制度实施细则规 第十条、职位津贴：根据员工岗位级别给予相应的职位津贴。 表略 第十一条、职称补贴：公司鼓励员工持续学习提高职业技能，根据员工个人获取的各类资格、职称证书给予相应的职称补贴。 表略 第十二条、工龄工资：根据员工为公司服务年限长短来确定，以签订劳动合同起始日算起，每满一年增发50元/月，总额以500元/月为上限。 第十三条、工资发放: 1、工资发放日：每月6日计发上月员工工资，如遇周未或节假日顺延发放。
苏州科技大学 电子信息与智能化实验中心 面向对象技术课程设计A 报告 ——人事工资管理系统 专业年级计算机科学与技术（嵌入式培养）15级 班级嵌入式1511 学号 姓名张梓轩戚春阳徐敏杰袁祺林王雨欣成绩 指导教师丁俊 2016年12月24日
注：如果按小组进行，需要此表，否则删除。 人事工资系统设计报告 1 课程设计任务概述 人事工资管理系统是非常通用的管理信息系统，一个公司必须要有健全的人事工资管理系统来管理员工的信息，才能实现它的日常运转。 因此，为了支持企业规范化的管理，高效率地完成人事的业务，需要实现包括员工的姓名、年龄、编号、电话号码等基本信息的建立，授予员工所能获取的权限，例如管理员权限，就可以对普通员工进行信息管理，其中包括新员工个人的基本信息资料的增加、修改，退休员工的信息的删除，员工奖惩信息的增加、删除和修改；此外还支持管理员对部门整体进行调薪，扩大了管理员的管理范围； 同时为了支持人事管理及其相关方面的科学决策，增加了员工的个人基本信息查询、薪资查询、奖惩情况查询和部门的总体情况查询等，大大提高了公司内部员工管理的效率，减少了不必要的精力的投入，使得企业的正常维护得以实现。 2 系统需求分析 系统功能分析 本系统主要是实现企业人事管理的系统化、规范化和自动化，实现数据的录入、插入、删除、查询、统计、更新等功能。 具有员工注册以及登录的功能，且登录后管理员可修改自己用户权限； 大体分为以下四个主功能： 1.人事管理系统：主要用来实现对员工的基本信息的增加、信息的删除、信息的
修改以及模糊查询，还包括对员工的奖惩信息的增加，信息的删除，信息的修改以及信息的查询； 2.工资管理系统：主要包括模糊查询部门信息、员工的总体以及个人工资信息，以及对部门的薪资进行整体调整的功能； 3.统计管理系统：主要指用来显示部门的整体情况以及员工人数； 4.系统设置系统：主要是用来对数据进行恢复和备份。 用例图及用例说明 用户注册用例 1.用例名称：注册 2.用例描述：注册成为本管理系统的用户 3.角色：用户 4.前置条件：格式输入正确 5.后置条件：保存此用户的信息 6.基本路径： A.填写用户名和密码 B.保存用户信息 7.扩展点： A.未填写完整或者格式错误 a1.错误提示 B.用户已经存在b1.错误提示 3 系统设计 系统类图