从华润看企业的多元化经营
摘要：本文基于多元化经营理论、战略分析等理论，重点阐述了企业实行多元化经营的动因，以及实行多元化经营所面临的机遇和挑战，并结合华润集团进行全方位阐述。
关键词：多元化战略；华润；动因；挑战；管理；
多元化经营，称多样化或多元化经营，是企业战略常采用的经营模式之一，即企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。多元化类型根据企业新进入的行业或市场与原有业务在价值链是否拥有战略匹配关系，分为“相关多元化战略”和“非相关多元化战略”。
华润前身“联合会”，早期是用支持海外抗战的民主人士，主要用于采购军需用品、抗战物资等。在进行改组之后，取名为“华润”，并作为港澳及东南亚的贸易总代理，专业致力于中国进出口业务。随后，华润在各行业进行积极并购，快速发展，逐步向多元化发展。如今的华润，是涵盖消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等众多行业的多元化经营企业的杰出代表。
企业实现多元化经营战略的动因。
众所周知，企业的发展离不开其所处的环境，环境的变化一直是影响企业发展战略的重要因素之一。宏观原因上，政治法律环境，经济环境，人口社会文化环境，技术环境等；中观环境上，企业所处行业集中度，竞争环境等；以及而企业自身内部环境因素，都决定了企业应该发展怎样的战略。下面就华润集团的多元化原因进行分析。
（一）外部动因
1.改革开放的经济环境。随着改革开放后中国对外贸易体制改革政策的变化，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路。所以多元化发展成为华润集团的一个选择。
2.外商投资制度不完善。华润转型初期，中国的相关外商投资制度不完善，使得大量的国际资本既难以了解国内企业的真实状况，而国外资本家又不善于与
各级地方政府打交道，即使它们有心收购内地的国有企业，也往往被过高交易成本所吓退。华润在收购中国本土企业时，受到国外资本的压力较小，使得企业在多行业的并购成为可能。
3.复杂的消费需求。如今的消费需求呈多层次、多样化、个性化，目前华润业务组合中，既有电力、水泥、燃气等资源控制类产业，又有零售、啤酒、医药、金融、地产等终端消费驱动型产业，业务组合使华润能够灵活应对经济环境变化，2008年全球金融危机袭来，许多专业化公司业绩大幅倒退。华润当年仍维持了营业额、经营利润增长26%和1%的业绩。[1]
4.国内市场与相关机构。
（1）各级政府。中国的地方各级政府，从保护国内产业的角度出发，不愿让外资大举进入，而华润作为国企，很好的利用了各地政府的地方保护。
（2）企业机构。对于国内其他资本来说，其面临的主要问题是资金实力远不够强大，许多的国有企业对于它们来说太大，根本没有实力收购。所以面对同行业的收购压力，华润小的很多。
（3）国内市场。在华润发展初期，也是中国市场行业市场集中度差，缺少行业领导者之际。在此基础上，华润可以在没有统一市场标准情况下，进行大刀阔斧的并购，迅速壮大规模。
5.美国GE公司的发展借鉴。美国的GE公司，从最初85%集中在制造业，到后来50% 的金融业、25% 的制造业与 25%的服务业的业务组合。期间一系列的“疯狂并购”，也使得GE的销售收入从1980的 250 亿美元增至目前的 1250 亿美元[2]，这种看似与华润发展相似的路径中，无形中为华润提供了丰富的管理、发展经验，使之在某种层面上成为了“中国的GE”。
（二）内部动因
1.充足的富裕资源。截至2012年末，华润总资产达9393亿港元，实现销售收入4046亿港元，此外华润在香港拥有5家上市公司，和在内地拥有6家上市公司每年通过其股票增发亦可筹资 80 亿～100 亿元——如此庞大的资本实力在国内几乎没有企业能够达到，这使得华润在内地的投资与其他企业完全不同，尤其可以通过香港这个融资平台，源源不断为国内的并购及并购企业的再重组提
1宋林. 从成功迈向卓越--华润的多元化发展之路[J]国企2012(11)
2涂东晓.华润的多元化之路[J]新财经2004(09)
供充足的资金支持，从而可以不断地展开大规模的并购活动，甚至进行整个行业的重新整合。
2.政府资源。华润集团在政府资源上所拥有的优势，使得其在并购国内企业时候发挥了巨大的作用。据统计，在香华润香港的管理层中有 500人是曾在内地工作过的，并且大多数都有着政府官员的经历，例如其原董事长陈新华就曾担任过对外经济贸易部副部长。这种与政府千丝万缕的联系，使华润在并购内地的国有企业时不仅易于掌握这些企业的真实状况，也能够顺利理顺与当地政府的各种利益关系，从而大大降低并购成本。
多元化带来的困难和挑战。
多元化是一把“双刃剑”，一方面通过多元化经营，可以分散经营风险，在某个行业发展遇阻时，其他业务可以支撑企业持续发展，并通过多种业务的组合和互补，充分发挥协同效应和规模效应，避免市场环境变动给企业带来巨大影响。另一方面，因为多元化导致的惨痛失败也不乏其例，因为企业管控不当，在不适合的时机做了不适合的业务，不能及时调整策略，或者过度膨胀脱离了企业实际，导致管控无力，资金断链等问题层出不穷。[3]
1.集团战略目标模糊。华润集团在90年代初中期，通过不断的并购，拥有了种类繁杂的子公司，这些子公司业务分部广、产业跨度大、业务关联度低使得华润陷入了“产业整合”困境。所以在很长一段时间内，对于华润该走什么样的发展道路，集团内部意见不一致，被外界普遍认为“战略不清”。
2.财务管理乏力。随着规模的扩张，集团财务管理分散，子公司财务失真、投资和担保易失控，虽然在总集团内部，实行了严格的财务管理制度，单很多旗下二级子公司不能很好的遵守规定，这在很大程度上对华润集团造成了损失。
3.企业架构紊乱无序。华润在短时间内快速扩张，使得企业数目繁多，业务庞大，较差经营严重。整个组织有众多的二级公司、三级公司，机构层次重叠严重。而且在国企未改革前，企业内部架构僵化，缺乏活力。[4]
华润集团的多元化管理
多年来华润集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措，在管理上创新性地探索出一套管理多元化集团企业的系统模式——6S管理体系。主要
3曹小荣.多元化的现实难题与挑战[J]施工企业管理2013(03)
4白万纲. 华润：母子公司纵横掌控[J]上海国资2007(04)
体现在：业务战略体系、全面预算、管理报告、内部审计、业绩评估、经理人考核。华润集团创新的6S管理体系成为了集团管控的一把利器，改变了原先母子公司管理混乱的局面，有效制止了集团投资失控现象，使财务管理高度透明，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，集团整体、主要利润中心盈利能力逐年上升。6S管理体系已成为我国多元化国有企业探索有效管理模式中的一个成功典范。[5]
参考文献：
[1]宋林. 从成功迈向卓越--华润的多元化发展之路[J].国企2012(11)
[2] 涂东晓. 华润的多元化之路[J]新财经. 2004(09)
[3] 曹小荣. 多元化的现实难题与挑战[J]施工企业管理. 2013(03)
[4] 白万纲. 华润：母子公司纵横掌控[J]上海国资.2007(04)
[5] 华润的发展历程与独创的管理模式 [J] 中国经贸.2008(01)
5华润的发展历程与独创的管理模式[J] 中国经贸2008(01)
企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)
摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……
2018年度保险资产管理公司 简介和股东背景汇总 （截止日期2018年10月） 本篇保险资产管理公司根据中国保险监督管理委员会最新公布的数据整理，部分背景信息可能未及时更新。 中国人保资产管理股份有限公司 中国人保资产管理股份有限公司，成立于2003年7月16 日，注册资本为人民币8亿元，股东为中国人民保险集团股份有限公司和慕尼黑再保险资产管理公司，持股比例分别为81%和19%，管理资产超过8200亿元人民币。中国人民保险集团股份有限公司，1996年08月22日于北京成立，注册资本为306亿元人民币；慕尼黑再保险资产管理公司创立于1880年，总部设在德国慕尼黑，1997年慕尼黑再保险公司在北京和上海分别成立了代表处，2003年，慕尼黑再保险公司成为第一家获中国保监会核发全国性综合业务执照的国际再保险公司。 生命保险资产管理有限公司 生命保险资产管理有限公司成立于2011年7月15日，股东为富德保险控股股份有限公司/富德生命人寿保险股份有限公司/深圳市富德金融投资控股有限公司。富德保险控股股份有限公司成立于2015年7月1日，注册资本28亿元，股东为深圳市富德金融投资控股有限公司、深圳市过敏投资发展有限公司、深圳市盈德置地有限公司、深圳市厚德金融控股有限公司、深圳市诚德投资有限公司、深圳市国晟能源投资发展有限公司；富德生命人寿保险股份有限公司是一家全国性的专业寿险公司，成立于2002年3月4日，总部位于深圳。股东由富德控股（集团）有限公司、深圳市华信投资控股有限公司等企业构成。公司现注册资本117.52亿元，总资产已超2700亿元；深圳市富德金融投资控股有限公司成立于2004年4月，总部位于深圳，是富德控股（集团）有限公司成员企业。 中国人寿资产管理有限公司 中国人寿资产管理有限公司于2013年11月6日揭牌营业，注册资本金5.88亿人民币，目前管理资产规模已超过200亿元人民币。中国人寿资产管理有限公司由中国人寿保险（集团）公司和中国人寿保险股份有限公司共同出资设立。中国人寿保险（集团）公司是我国最大的国有控股保险集团，。中国人寿保险股份有限公司是我国最大的人寿保险公司，于2003年12月在纽约、香港两地成功上市，是第一家在境外两地同步上市的中国内地金融企业和第一家在海外上市的中国内地寿险公司，为当年全球最大IPO。 光大永明资产管理股份有限公司
2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文 姓名黎 学号 12 班级会计学 论文题目多元化经营 —三九集团失败案例分析 成绩评定 授课教师 多元化经营—三九集团失败案例分析
第1章案例背景 三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。 第2章案例分析 2.1多元化发展过程 （1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多
公司多元化发展战略做好主业注重协同效应 慧聪网2005年12月23日8时36分信息来源：博锐管理 多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。 一、多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
现代企业管理结课论文 现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析 姓名： 班级： 学号： 指导老师： 2014年12月29日
现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析 【摘要】随着我国经济的发展，中小企业已经成为我国经济的重要组成部分和巨大推动力量。中小企业在发展过程中遭遇了一系列的问题，消费需求日趋多样化、差异化和个性化，采用差异化、多元化经营策略才能更好地满足各类顾客的各种需求，但是企业的这种策略也存在一定的风险，因此企业采用差异化、多元化策略要进行综合比较。 【关键词】差异化多元化风险分析 企业差异化经营 顾客是千差万别的，在个性化时代，这种差异更加显著。管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西。同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通T具，有的则更附加了地位、声望这些车外之物；同样是买服装，中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能，而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容。顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者。而从生产者来讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。所以，从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。差异化营销正是迎合了这种需要。 差异化营销，就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。 对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱不同而已而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。为了形成“鹤立鸡群”，差异化营销一般分为产品差异化、市场差异化和形象差异化三个方面： 1. 产品差异化。指某一产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。以冰箱企业为例，海尔集团满足我国居民住房紧张的需要，推出小巧玲珑的小王子冰箱；美菱集团满足一些顾客讲究食品卫生的要求，生产出美菱保鲜冰箱；而新飞则以省电节能作为自己为顾客提供服务的第一任务，从而吸引了不同的顾客群。 2. 市场差异化。指通过差异化的市场定位建立起竞争优势。定位是你找到在内外部顾客群体中，你的资源和你的能力可足以支撑加以满足的消费者价值，以及按照消费者的价值需要所可能提供的所对应的服务或者产品。在市场竞争中，企业的市场定位决定产品的价 格、分销渠道和促销方式。产品的定位一般是在产品进入市场之前就形成的，但产品也可以依据市场变化进行重新定位，以此和竞争对手区别开来，形成独特的市场形象，吸引消费者注意力？差异化定位要求企业进行充分的市场细分，以产品的目标市场为基础。差异化的市场定位可以使消费者将自己的产品和其他企业的产品区分开，在消费者心目中树立起个性形象。
企业如何利用多元化更好的发展 1.1概述我国企业多元化 多元化经营 又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 第二章多元化经营的优势与弊端 2. 1. 多元化经营的优势 1. 多元化经营的优势。 （1）分散风险 随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势 多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛的整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效的利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度的开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势 企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业，与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 同时利用机会成本，做出更好的选择。 例如，一个人，开了一家酒吧，总投入是5万元，两年以后，收益达到了10万，我们应该说，他赚钱了。因为他的状态比两年前更好了。会计的算法就是利润五万元（不考虑变动成本和固定成本损耗的问题）。看上去，这种算法没有错。但是经济学者往往不会这么看问题，因为经济学中引入了机会成本的概念，我们可以设想这个人在5万元投资时有选择，可以选择用这5万元投入在学习上，可能2年后，他可以找到一份年薪10万的工作，那么，这个人实际上就是赔本。 经济学的算法是更科学的，因为它总是设法使利润最大化，可以使资源配置最优化。 由于人们面临着权衡取舍，所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本与收益。但是很多情况下，某种行动的成本并不像乍看上去那么明显
重庆长安汽车股份有限公司关联交易公告7 证券代码：000625（200625）证券简称：长安汽车（长安B）公告编号：2010—21 重庆长安汽车股份有限公司关联交易公告 本公司及董事会全体成员保证公告内容真实、准确、完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。 一、概述 公司第五届董事会第十一次会议审议并通过了《关于批准2010年度预计日常关联交易的议案》。 公司与实际控制人中国南方工业集团公司及其部分附属企业之间存在日常经营性关联交易，与中国长安汽车集团股份有限公司及其部分附属企业之间存在日常经营性关联交易，与重庆长安工业（集团）有限责任公司及其附属企业之间存在物业租赁和综合服务等日常关联交易，与合营企业之间存在日常经营性关联交易。按照《深圳证券交易所股票上市规则》等有关规定，上述交易构成关联交易事项。 董事会审议本次关联交易事项时，关联董事徐留平、张宝林、邹文超、王晓翔先生（授权邹文超先生）、连刚先生、马俊坡先生（授权邹文超先生）回避表决，其余参加会议的9名董事一致表决同意通过该项议案。 本次关联交易事项尚须获得股东大会的批准，与该项交易有利害关系的关联股东中国长安汽车集团股份有限公司将放弃在股东大会上对该议案的投票权。
二、关联方介绍和关联关系 企业名称注册地址主营业务与本公司关系 法定 代表人 注册资本 (万元) 中国南方工业集团公司下属企业： 重庆万友经济发展有限责任公司重庆市汽车销售受同一最终控 股公司控制 赵德恩15,000 成都万友经济技术开发总公司四川省成 都市 汽车销售 受同一最终控 股公司控制 赵德恩2,000 兵器装备集团财务有限责任公司北京市金融受同一最终控
公司多元化经营:陷阱还是馅饼 1、在我国市场经济发展初期，多元化经营一直是许多公司追求的目标，投资若干不相关的行业或投资热门行业一时成为潮流。其结果是，很多上市公司的多元化经营不仅没有实现收入迅速增长，反而由于管理的失控以及对新行业缺乏了解，而造成资源的分散和浪费，并最终使企业现金流链条发生断裂。(千金难买牛回头我不需再犹豫) 多元化公司的业绩差于其他类别公司。如果我们将综合类公司大致视作上市公司中的多元化群体，就可以汇总计算其近期业绩的相对表现。2003年前三季度与去年同期相比，81家综合类公司今年前三季度平均实现净利润1974.43万元，较去年仅增长12.22%；而其余每家公司平均净利润前三季度增长43.30%，绝对盈利水平大约是前者的4倍多。 截至12月底，综合类上市公司中，有15家公司为“T”类公司，其比例（18.52%）远远高于在沪深整体中的(8.84%)。而综合类公司在“T”类公司中也占有13.39%，也可以说多元化经营的公司被“T”的比例较大。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！) 多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？多元化经营的动机从总体上来看，不外乎有两种：分化经营风险和提高资本使用效率。前者是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险，或实现范围经济效应。后者主要是由于原来的行业不景气，或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，这往往也是弱势企业为争取生存空间而被迫作出的选择。从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的———馅饼下面就是陷阱。 国际大企业重归主业 跨行业兼并曾被认为是实现多元化经营的重要方法。上世纪60年代是美国历史上的第四次兼并活动高峰期，并在1967-1968年间达到顶峰。不同于前三次的一个明显特点是：这一次有83%的兼并属于跨行业兼并，其中更有23%属于原先毫无干系的跨行业兼并。然而，紧接着的1970-1979年和1980-1995年的整整26年间，出现了连续两轮大规模的“剥离”（di鄄vestiture）浪潮。1975年，“剥离”创记录地占到了所有购并活动的54%，1971-1995年的25年中该比例都维持在30%以上，平均高达41%。 境外机构投资者将根据80年代末国际大企业纷纷回归主业的潮流，慎重对待所投资上市公司的多元化经营战略问题。如GE公司80年代中后期将200多个子公司重组为13个，以回归主业的方式增强核心竞争力。QFII制度的实施将逐步引导上市公司回归主业，提高核心竞争能力。 多元化不一定能降低经营风险 企业进行多元化经营往往没有达到分化经营风险的目的。原因具体有三：首先是整个集团的竞争力下降。多元化经营思路的背后是严重的投机心理，认为“东方不亮西方亮”，这样可以分散风险。摊子大，资金分散，“伸开五指打人”，缺乏竞争力。集团往往不是利润中心或投资中心而是整日穷于应付的“救火”中心。
深入推进铁路多元化经营战略， 不断提高企业发展质量 多元化经营一直是企业在发展过程中关注的重点问题，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。随着铁路改革的深入，面对当前铁路存在的问题和困难，实施多元化战略是一种较好的选择。 一、多元化经营的概念 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现 - 1 -
有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 二、当前铁路多元化经营的现状和存在的问题 （一）铁路多元化经营企业的大致分类 从多元企业与运输主业在业务关系来看，多元企业主要分为以下三种。 一是自主经营，独立参与市场竞争的企业。主要包括高新技术企业、大中型宾馆、饭店及贸易业等。这类企业大多隶属路局直管。按产业划分主要属于第二、第三产业，数量不多但产业覆盖面较广。该类企业基本脱离了对运输主业的依附，在市场竞争中具有一定的生存能力，可称之为“实体型”企业。 二是主要依附、依靠主业扶持的企业。主要包括各类运输延伸服务业、加工修理业、施工业、小型制造业和小型商贸业等。这类企业部分属路局直管，部分归属站段管理。按产业划分主要属于第三产业，第二产业较少，产业覆盖面较窄但数量多，是多元经营的主力军和收入的主要来源。该类企业基本是利用主业垄断经营地位或由主业提供保护性市场进行经营，市场竞争能力弱，生存能力差，一旦脱离主业的保护，多数企业将难以为继。 三是完全靠主业生存的企业。主要包括施工业、加工修理维修服务业、小型制造业等。这类企业主要分布在站段，比如站段 - 2 -
浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如
多元化经营战略:一个文献综述 内容摘要：从上世纪90年代开始,推行多元化战略、组建企业集团就是贯穿于我国企业(特别是国有企业)改革进程中的普遍做法。很多企业在实际操作中大力开展多元化经营,并视其为提高竞争力的一剂良方。但是,多元化经营能否成为中国企业成长的重要方式呢?这是一个需要慎重回答的问题。在我国,由于盲目实行多元化扩张而受到市场惩戒,最终导致企业倒闭的案例也有很多。从较早的巨人集团到后来的德隆集团,都给我们提供了足够的警示。因此,只有认清多元化的作用,才能为我国企业的健康发展提供具有现实意义的经验借鉴和指导。鉴于此,本文试图对多元化经营战略进行较为完整的文献综述。 关键词：多元化理论前提条件问题 一．多元化问题提出和发展 （一）多元化的提出 多元化问题最早可以追溯到科斯(1937)关于企业边界的讨论。按照科斯的观点,企业将扩张到“在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本”为止。在科斯提出企业边界的观点之后,在过去的近70年里,特别是从20世纪60年代以来,一些重要的制度变迁,如金融管制的放松、金融一体化、经济全球化等,导致了交易费用的变化。企业对其边界(尤其是通过资本市场)的调整,如兼并收购、重组和控制权接管等,也无时无刻不在进行。这些活动大部分是战略性的——在统一的框架下,企业通过并购等活动进入新行业或者新兴市场,并在多个行业开展业务(Martin 和Sayrak,2003)。正因为如此,多元化问题受到了理论界和实务界的广泛关注,成为金融经济学和管理学等学科的研究焦点之一。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，
中国平安保险(集团)股份有限公司 分 析 报 告 报告单位：XXXXXXXXXXX 报告人：XXXXXXXXX
目录： 一、公司概况 1、公司介绍 2、发展历程 3、经营范围 二、市场介绍 1、行业地位 2、经营介绍 三、财务分析 1、股权结构 2、财务状况 四、同行比较分析 1、股权结构 2、财务情况 五、附件 1、前三年度的资产负债表 2、前三年度的利润变 3、前三年度的现金流量表
一、公司概况 1、公司介绍 中国平安全称中国平安保险(集团)股份有限公司，是一家在香港交易所上市的金融公司。是于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。 2、发展历程 成立于1988年3月21日的深圳平安保险公司，同年5月27日对外营业。公司在国家工商行政管理总局注册，总部设在深圳。1992年6月4日，经国务院批准，更名为“中国平安保险公司”。1997年1月16日，经国家工商总局核准，更名为“中国平安保险股份有限公司”。2003年2月，经国务院批准，公司完成分业重组，更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”。 3、经营范围 金融保险、银行、投资 二、市场介绍 1、行业地位 中国平安拥有约60.8万名寿险销售人员和约21.2万名正式雇员。
截至2014年6月30日，集团总资产达人民币3.8万亿元，归属母公司股东权益为人民币2,064.88亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。中国平安在2014年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第62位；美国《财富》杂志“全球领先企业500强”名列第128位，并蝉联中国内地非国有企业第一；除此之外，在英国WPP集团旗下Millward Brown 公布的“全球品牌100强”中，名列第77位，在全球保险品牌中排名第一；在全球最大的品牌咨询公司INterbrand发布的最佳中国品牌排行榜中，名列第六位，成为中国保险业第一品牌。 2、经营介绍 中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱 保险 中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，公司高层管理团队1/3来自海外。1994 年，平安就聘请国际会计师事务所出具财务报告，1995 年，聘请国际精算师事务所出具精算报告。中国平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，位于上海张
Management 经管空间 https://www.doczj.com/doc/6c6253200.html, 2012年7月 059 企业多元化战略与“增长陷阱” 南京师范大学商学院 杨 王平 摘 要：在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。管理者常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果使得企业的战略定位更加模糊不清，最终使得企业陷入“增长陷阱”的状态无法自拔。本文在对多元化战略进行系统地分析和研究基础之上，分析了企业多元化战略与“增长陷阱”之间的关系，提出了企业多元化战略尤其是非相关多元化战略过度发展会对企业的长远发展不利的观点。关键词：多元化战略 增长陷阱 定位中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(b)-059-03在20世纪60年代到80年代中期高度多元化战略，特别是非相关多元化曾经在美国和欧洲成为企业增长战略首选。然而进入80年代以来，美国企业的多元化扩张开始退潮，混合购并所占比重急剧下降，“增长陷阱”现象逐渐显现，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司也纷纷将非核心产业剥离、出售，通过提高企业核心能力进行应对国际竞争。在进入90年代后企业开始关注核心专长，逐步采取有限度的 多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略[1] (Hoskisson & Hitt ,1990)。 进入21世纪的中国，由于经济的发展和全球化等因素使各类企业迅速发展壮大，而随着经济的发展我国战略转型急需转型，许多大型企业都采取多元化战略想极力扩大企业规模和市场占有率，而这种多元化战略可能会陷入“增长陷阱”——管理者常常难以抵挡增长的欲望，想逐步突破战略发展与定位上的种种限制，结果往往使得企业规模扩大，但利润却急速下降或企业陷入困境。所以，管理者应在构思企业多元化战略定位的同时也应避免陷入“增长陷阱”，这对我国现阶段企业战略的发展十分重要。 1 多元化战略 多元化战略的概念最初是由美国著名的企业战略专家Ansoff 提出，他在《多元化战略》( 《哈佛商业评论》，1957)一文中，总结了美国1909~1948年间最大的100家企业成长的四种基本方向：挖掘现有市场潜力获得增长、开发新的地理市场、开发新产品、多元化。其中多元化是指在新市场上开发新产品[2]。之后，Penrose(1959)将多元化定义为：企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其 生产活动，开展若干新产品(含中间产品)的生产[3] 。Rumelt(1974)将多元化定义为：“通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。”Pitts & Hopkins(1982)用“业务替代了行业，他们认为多元化经营就是企业同时参与各种不同业务[4]。Ramanjam & Varadarajan [5](1989)认为，多元化就是企业通过内部专业发展或外部收购而进入新的经营领域。 国内的多元化定义一般沿用国外的定义，倾向于从行业角度解释多元化。康荣平、柯银斌(1999)在其专著《企业多元化经营》中定义多元化战略为：“企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且 向不同的市场提供多种不同的产品。” [6] 目前，关于多元化的研究已经非常成熟，大多数集中于多元化 战略与企业绩效的关系、多元化程度的测量、多元化类型的判定，以及多元化对公司价值和组织结构的影响等方面。已有的关于多元化动因的研究都是从以下几个理论角度来解释。其一，竞争角度，包括资源基础学派和产业组织理论学派，认为企业多元化是为了获得规模经济、范围经济和市场影响力(Hoskisson & Hitt,1990)[1]；其二，委托代理角度，认为公司多元化的动机不是为了增加经济效益或股东利益，而是经理人为了保护、维持自己的地位，降低自身职 业风险而盲目追求庞大的规模(Amihud & Lev,1981)[7] ；其三，资产组合角度，认为公司多元化的目的是通过多元的业务组合来分散公司经营的系统风险(Lubatkin & Chatterjee,1994)[8]；其四，交易成本角度，认为公司进行多元化，扩大企业边界只是对外部市场的替代(Khanna & Palepu,2000)[9]。 2 多元化战略的途径 企业领域成长，无论是采取专业化战略，还是采取多元化战略，正在战略方向既定的条件下，都有三类战略途径可供选择和使用。这三类战略战略途径是：(1)内部开发(internal development)；(2)合并和收购(mergerand acquisition)；(3)联合开发或战略联盟(joint development or alliances)。它们有许多种具体的形式，其适用条件各不相同，优势和不足也存在差异，因此效果也呈现出不同状态。 表1 企业多元化经营战略途径比较 途径因素 内部发展合并与收购战略联盟技术高低中或低资金高中或高中市场高低中管理低高中进入速度低高中对抗程度高低中文化冲突低高中外部资源低高中失败率 44% 53.4%~74% 50.3% 3 多元化战略的危害——“增长陷阱” 增长陷阱是指当一个企业实施多元化战略后，由于不能顺利 实现战略定位及公司治理方式的转变，导致企业利润增长动力不足，最终出现增长停滞或亏损的一种状态。在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。所 作者简介：杨(1988-)，女，南京师范大学商学院企业管理研究生， 主要从事人力资源研究； 王平(1942-)，南京师范大学商学院教授，主要从事人力资 源、组织管理、战略管理等研究。 玥玥
多元化经营与风险的控制 姚秋萍 摘要：多元化经营战略是企业寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为，是企业发展的重要途径。多元化经营有利有弊，既可分散企业的经营风险，也可为企业带来风险。本文论述多元化经营风险产生的原因以及如何控制及规避多元化产生的风险。 关键词：多元化经营风险对策 引言： 近年来，特别是我国加入世界贸易组织以来，我国企业面临的经营环境发生了很大变化，企业不但要面临本土企业的挑战，还要面临外国资本的直接竞争。同时我国法律日趋完善，受市场容量以及反垄断法的限制，出于分散企业风险和充分利用企业内部资源的考虑，许多企业走向了多元化进程，希望企业的多元化经营能够给企业带来更多的利润，使企业能够可持续发展。企业多元化的过程中遇到困难相继破产倒闭，企业多元化经营中的风险控制问题逐渐受到人们的重视。 一、多元化经营风险概述 （一）概念 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。企业多元化经营战略是H·A nsoff于50 年代提出的。它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+ 1> 2 的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，就会失败。 （二）多元化经营风险类型 1、来自原有经营产业的风险 企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 2、市场整体风险 支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3、行业进入风险
企业多元化经营 1企业多元化经营的辨析 1.1多元化经营的内涵 多元化的概念是上个世纪50年代安索夫提出，迅速被企业界所接受 并实施。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家企业同时经营 两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本 最大增值的途径。多元化经营战略可分为相关多元化和不相关多元化 两大类。相关多元化是指企业从事的行业之间可以协调共享产品、服务、技术或分销渠道等资源，多元化产业之间具有较高的产业关联； 而不相关多元化是各行业之间没有直接的关系和可共享的资源。 1.2多元化经营与多元化投资 多元化经营与多元化投资是两个不同的概念，但二者又极容易混淆。 美国通用电气公司（GE）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。这些不同行业的公司聚集在GE旗 下并受其控制，打着深刻的GE印记，有的还使用GE品牌。与GE不同，美国巨富巴菲特仅仅作为投资者投资于多个行业，如饮料、剃须刀、 保险、纺织等。巴菲特所投资的公司都很独立，不使用同一个品牌， 彼此之间很少有相似点。因此，我们通常把后者称为“多元化投资”，与GE的“多元化经营”区分开来。 1.3企业多元化经营的优劣比较 1.3.1多元化经营的利与弊 因为多元化经营存有规避风险的种种优势，在20世纪60年代和70 年代，多元化经营在西方以前风行一时，从80年代开始，我国有很多 企业向多元化方向发展。一些大企业，尤其是财力雄厚的集团公司，
为了规避风险在经营战略上往往采取多元化经营，认为可以充分发挥企业的整体效应和综合效应，做到“东方不亮西方亮”。有的企业本来就具有前向一体化和后向一体化的优势，其多元化性质属于相关多元化，内部的几种业态可以互为用户，形成经营链，实现“肥水不外流”，做到凡事不求人。 不过，很多企业又从多元化转向专业化，企业的兴衰是客观而严峻的事实。从全球《财富》500强来看，很多实行多元化原则的企业的排名纷纷后退，在排名前10位的企业中，仅通用电气是多元化经营的。我国企业的多元化浪潮也没有取得预期效果，从披露经营情况的上市公司来看，自20世纪90年代末起，TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入IT行业，但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌。这些实行多元化经营失败的企业大多是掉进了一个多元化陷阱。 1.3.2多元化经营面临的风险 （1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的实施往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。不过，原有产业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 （2）市场整体风险。多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。不过，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 （3）行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须持续地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是持续变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相对应地持续调
企业简介 黑龙江江达集团，位于牡丹江市七星街95号，始创于1987年。创始人盖少江先生，率领几代员工，经过多年艰苦创业，苦心经营，由一个作坊式国有小型水泥制品厂，发展成拥有“建筑业、商服业、金融业”三大类企业，近二十家子公司的大型民营企业集团。现有员工近2000人，注册资金2.1亿元。 集团旗下公司有：江达城建水泥制品厂、江达城建砌块厂、江达城建采石场、江达城建商品砼有限责任公司、江达房地产开发公司、江达市政建筑有限公司（2012年7月，集团水泥制品厂、商品砼公司、城建砌块厂、城建采石场与中国建材北方水泥有限公司成功合作）；夏威夷国际大酒店、夏威夷康乐宫、夏威夷海鲜城、夏威夷日本料理、夏威夷会馆、夏威夷（酒店）夜总会、夏威夷（东四）夜总会、夏威夷健身俱乐部、夏威夷洗衣厂、夏威夷商城；江达小额贷款公司、江达经济担保有限公司。 江达集团镜泊湖山水之间国际度假酒店有限公司，绿色生态旅游项目，以及夏威夷农副产品基地绿色有机餐饮项目，正在筹划建设之中。 江达集团秉承“诚实守信、务实创新、和谐发展、回馈
社会”的理念，精心谋划企业经营管理和发展未来，积极致力于牡丹江经济建设和社会各项事业，为国家和社会做出了突出贡献。 江达集团先后荣获“省、市人民政府授予光彩企业、诚信企业、重合同守信用企业、劳动关系和偕企业标兵单位、爱心助学贡献奖、市扶残助残先进单位及牡丹江市企业二十强”等多项殊荣。 董事长盖少江先生，先后荣获“全国乡镇企业家、全国饭店业劳动模范、省首届经济风云人物、省光彩企业家、省十大慈善人物、市劳动模范、优秀中国特色社会主义事业建设者、爱心助学先进个人”等荣誉称号。 江达人始终以艰苦创业的坚定信念，追求一流的精神品质，发展共赢的儒雅风范，面向客户，面向社会，面向未来。 欢迎社会各界朋友合作洽谈，共谋发展！
企业多元化经营的利弊分析 多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和劳务，进入不同市场的企业经营战略。1957年，美国著名的企业战略管理理论家安索夫首次明确提出了这一概念。多元化经营作为企业扩张的一种重要形式，可利用规模经济和范围经济来减少经营成本和改善营销效果，是许多企业发展到一定阶段时的一项重要战略选择。但这并不意味着任何企业都可以采用多元化经营，而且都能获得成功。从多元化经营的发展实践来看，它对企业的发展有促进作用，如果运用不当则会给企业经营带来危害。 一、多元化经营对企业发展的促进作用 1、提高资本效率，实现资源共享 当企业在与核心业务领域相关的几个领域进行多元化经营时，由于可以获得战略资源共享带来的好处，因而会产生比在单一行业经营更大的经济效益。战略资源共享表现在以下几方面：（1）技术共享。企业可以将原有的技术移植到新行业中去，节省了开发和研究费用；（2）资源共享。企业可以充分发挥现有机器设备、原材料、副产品的潜力，提高其利用率，减少闲置和浪费；（3）品牌形象和销售网络共享。由于企业已经建立了完整的销售网络的成熟的品牌形象，因此降低了新产品上市时的市场进入成本；（4）人才共享。在相关行业实行多元化，原有的技术人员和管理人员不需培训或只需稍加培训就可以上岗，节省了人力资源成本；（5）内部资金流动的好处。在多元化经营的企业内，管理人员可以借助于计划和行政手段决定不同经营方向之间的资金分配，保证效益好的行业获得充足的发展资金，从而提高资本的效率。 2、有效规避企业经营风险 随着社会生产力的发展，人们的消费范围不断扩大，消费欲望也不断增强，需求的变化带有明显的不确定性，这种不确定性将造成企业生产、销售上的不稳定。在这种情况下，企业采用单一产品或单一市场的集中经营会加大经营风险。而采用多元化经营，当企业的某一经营领域遭遇风险时，其他经营领域不受影响。这种经营项目相对分散的经营方式有利于企业规避经营风险，使企业的收益稳定。 3、确定新的经营方向，培育新的利润增长点 当企业现有市场容量达到饱和时，企业要求得到更高的成长率，就必须要挤占其它企业的市场，这种挤占通常是靠降低价格、开发新产品、支出较多的广告费以及研究开发费用等手段来实现的，但这种行为不仅代价高，而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击。因此，在现有市场饱和的情况下，企业为了追求更高的成长率，就必须在原市场以外的领域发展。 4、帮助企业实现战略性行为转移 当企业从事的现有行业处于衰退期或由于企业本身在该行业中竞争力较弱，发展前景不乐观时，为了避免消亡，企业就必须进行多元化经营，从而实现战略性行业转移，通过进入新的行业，使企业在新行业领域中获得新的生机。 二、多元化经营可能造成的弊端 任何事物都具有两面性，多元化经营在促进企业发展的同时，也可能给企业经营带来了一些危害，表现为以下几点： 1、分散企业的资源 一个企业的资源总是有限的，当企业采用多元化经营时，必将有限的资源分散于每一个发展的领域，但这样做可能使每一个发展领域都难以得到充分的资源支持。而且在企业原来行业尚有潜力未充分发挥出来，市场也可进一步拓展时，为其它领域的高预期收益所吸引，便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原行业的发展势头，而原行业可能恰恰是其企业最具