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如何进行绩效管理指标的提取绩效管理是组织中的一项重要活动，它旨在衡量和评估员工的工作表现，并为员工提供改进的机会。
为了实现有效的绩效管理，关键在于准确提取绩效管理指标。
本文将介绍如何进行绩效管理指标的提取。
一、设定绩效管理目标在提取绩效管理指标之前，首先需要设定明确的绩效管理目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并具体明确。
例如，目标可以是提高销售额、提高产品质量或提高客户满意度等。
设定目标将有助于确定需要关注的关键绩效指标。
二、选择适当的绩效指标选择适当的绩效指标是提取绩效管理指标的关键步骤。
绩效指标应该与绩效管理目标相匹配，并能够客观地度量员工的工作表现。
以下是一些常用的绩效指标示例：1. 销售额：衡量销售人员的销售业绩，可以通过销售额增长率或每月/每季度/每年实际销售额与预期销售额之间的差异来度量。
2. 质量指标：衡量员工在产品或服务质量方面的表现，例如产品缺陷率、客户投诉率或客户满意度调查结果。
3. 生产效率：衡量员工的生产效率，例如生产单位时间的产品数量、生产成本或资源利用率。
4. 工作绩效评分：使用评分体系来度量员工的工作表现，例如基于任务完成情况、工作态度或团队合作能力的评分。
5. 学习与发展：考虑员工的学习和发展情况，例如参加培训的次数、取得的认证或提升的技能水平。
三、收集数据一旦确定了适当的绩效指标，就需要收集相关的数据以便进行绩效管理和评估。
数据可以从多个渠道获取，如员工报告、客户反馈、销售报告、生产记录等。
确保数据的准确性和可靠性非常重要，因此采用标准化的数据收集方法能够提高数据的质量。
四、分析和评估在收集到绩效数据后，需要进行分析和评估来了解员工的绩效情况。
可以使用各种工具和技术来分析数据，如趋势分析、对比分析、数据可视化等。
通过分析和评估，可以发现员工的优势和问题，并提供改进建议。
五、制定改进计划基于分析和评估的结果，制定具体的改进计划是实施绩效管理的关键步骤。
改进计划应该明确指出需要采取的行动和改进的方向，以提高员工的绩效表现。
如何制定企业的绩效考核指标制定企业的绩效考核指标是企业管理的关键一环，它能够评估员工的工作表现，提高工作效率和员工素质，帮助企业实现目标。
本文将详细介绍如何制定企业的绩效考核指标。
一、明确考核目标1.明确企业的整体目标：首先要明确企业的整体目标是什么，包括财务目标、市场目标、客户目标等。
这有助于确立绩效考核指标的方向和重点。
2.分解企业目标为部门和个人目标：将整体目标分解到各个部门，再进一步分解到个人，以确保每个岗位都有明确的工作目标。
二、确定绩效指标1.量化目标：绩效指标应该是可量化的，即可以用具体的数字衡量。
例如，销售额、市场份额、客户满意度等都可以成为绩效指标。
2.权衡指标：考虑各项指标之间的权衡关系，避免一个指标过高导致其他指标被忽视。
综合考虑不同指标的重要性，并给予合理的权重。
3.具体明确：绩效指标应具体明确，以便员工理解和执行。
避免使用模糊和主观的语言，应尽量使用明确的词语和操作指南。
三、制定考核标准1.量化标准：为每个绩效指标制定具体的量化标准，以便衡量员工的绩效水平。
例如，销售额指标可以设置为每月100万以上为优秀，70万-100万为良好，70万以下为待改进。
2.评价指标：每个绩效指标都应有明确的评价标准，以确保公平公正。
评价指标可以包括实际完成情况、工作质量、工作效率等方面。
3.时间要求：设定考核指标的时间限制，例如每月、每季度或每年进行评估。
时间要求可以帮助员工合理规划工作，并及时发现问题进行改进。
四、设立奖惩机制1.奖励机制：制定奖励机制来鼓励员工达成或超越绩效指标。
奖励可以是物质奖励，如奖金、晋升或额外福利；也可以是非物质奖励，如表彰、荣誉证书等。
2.惩罚机制：如果员工未能达到预期的绩效指标，应设立相应的惩罚机制。
惩罚可以是口头警告、降职或扣减奖金。
五、评估和反馈1.定期评估：对员工绩效进行定期评估，以便及时发现问题并进行调整。
评估可以通过定期考核、绩效面谈等方式进行。
2.反馈与改进：对员工的绩效评估结果进行及时反馈，并与员工共同制定改进计划。
绩效考核指标制定流程步骤绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它对于提高员工的工作效率、激励员工积极性、明确员工职责和目标等方面都有很大的作用。
绩效考核指标的制定是绩效考核工作的第一步，下面是一个绩效考核指标制定流程步骤的详细解释。
1.明确目标：绩效考核的首要任务是明确考核目标。
这个目标可以是整个公司的战略目标，也可以是一些部门的目标，甚至可以是个人的目标。
制定目标时需要明确目标的可量化指标，比如销售额、市场份额、客户满意度等。
2.确定考核指标：根据目标确定考核指标。
考核指标应该既能反映员工的工作贡献，又要与目标保持一致。
考核指标一般分为定性指标和定量指标。
定量指标可以通过数据进行量化和统计，比如销售额、签约数等；而定性指标则是一些无法直接量化的指标，比如客户满意度、合作精神等。
3.设定评价标准：绩效考核需要有明确的评价标准，才能进行实质性的评估和比较。
评价标准应该能够客观、公正地反映员工的工作表现。
通常情况下，评价标准可以分为优秀、良好、一般和不合格等等几个等级。
4.制定权重：不同的考核指标对于企业来说，其重要性是不一样的。
为了能够更好地反映指标的重要性，可以对不同的指标进行权重设定。
为了能够合理设定权重，可以根据不同指标的贡献度、目标的重要程度、资源的投入程度等方面进行评估。
5.制定考核周期：绩效考核的周期性是非常重要的，一般有季度考核、半年考核和年度考核等等。
不同的考核周期对于不同的行业和部门来说，其适用性也是不一样的。
制定考核周期时需要考虑到业务的特点、工作的周期性和员工的具体情况等。
6.解释和传达：制定好绩效考核指标后，需要向员工进行解释和传达，以确保大家对考核指标和考核标准的理解是一致的。
解释和传达的过程是让员工理解和接受绩效考核的重要基础。
7.执行和监控：制定好的绩效考核指标需要落实到具体的执行中。
执行和监控的过程中，需要及时收集和整理员工的工作数据和考核结果，以便后续的考核评估和统计分析。
如何科学有效提取绩效指标？绩效指标的来源有两个：一是企业战略及战略目标。
提取绩效指标必须紧盯企业战略目标，否则指标的意义就不大。
战略目标一般包括产值、人才、人员规模、产品、市场、品质、安全、风险控制、品牌、技改规划等方面。
二是岗位说明书与流程。
岗位说明书应包括岗位职责、所对应的流程、做好的标准、做好的主观条件、做好的客观条件、做不好的责任承担形成等内容，根据岗位职责与流程则可以准确客观的提取绩效指标。
那么，如何才能准确、客观的提取绩效指标呢?我建议如下：一、分解战略目标“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，只有将战略目标层层分解到部门负责人及相关岗位，并上下一致达到认同，实现战略目标才不是一句空话。
二、优化完善企业流程流程是企业战略落地的管道，如果企业流程不规范，提取绩效指标只能是一句空话，落不到实处，好看不中用。
结果不好，一定是过程有问题，有什么样的过程就有什么样的结果。
因此，可以毫不夸张的说，没有流程规范，就没有绩效考核。
三、提取绩效指标根据岗位职责及流程，指标能够量化的一定要量化，不能量化的则应流程化、标准化。
绩效指标必须达到上下一致认同。
四、检查绩效指标绩效考核必须以证据为前提，没有证据就会增加主观猜测。
因此，对提取的绩效指标必须进行检查，看是否具体条件进行考核。
一个准确客观的绩效指标应符合以下内容：指标目的、指标名称、指标要求、指标计算公式、数据来源、收集数据的岗位、收集数据的流程、统计周期、数据审核岗位等，否则绩效考核就很难落地。
绩效指标的提取要紧盯岗位职责及流程，否则就是凭空想象。
提取的绩效指标应具体明确、可衡量、可实现、与工作相关、限定完成时间，更重要的是还要上下达成一致。
绩效指标不是越多越好，能量化的就量化，不能量化的就标准化，更重要的一定要保证落地执行，这才是最重要的。
如何提炼与设计绩效考核方案中的指标绩效考核（Performance Assessment），通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。
它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
下面，结合在SSHX人力资源管理方案设计咨询项目中参与设计绩效考核方案的经历，谈一下项目组设计的SSHX线绩效考核方案。
在前期第一阶段对公司进行了岗位梳理，结合经梳理后编制的岗位说明书，同时结合客户的实际需求以及整个咨询项目的合同界定范围，开始对SSHX进行绩效考核方案的设计工作。
我们将整个指标设计过程分解为：公司级指标，部门指标，小组指标以及个人目标管理。
首先，针对公司级指标的设计，项目小组结合SSHX2010年度工作计划暨年度责任书汇编，进行公司级指标的提炼：依据针对提炼的十大指标，分解为十三类专项目标：其次，基于部门工作目标提炼设计SSHX各部门考核指标：部门考核指标将采取定量指标和定性指标相结合的方式，其中：定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过对定量指标信息的直接提取对定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。
定性指标是由考核人/单位根据日常的考核记录对被考核人/单位的业绩进行评级的业绩考评指标；考核双方需要事先就定性指标的基准行为描述达成一致。
结合SSHX日常考核工作的实际情况，以及对考核指标操作的可行性与难易程度，项目组在设计过程中尽量使用定量指标，减少对定性指标的使用，以使得客户在日常考核工作的操作上更具可操作性。
怎样提炼绩效考核指标绩效考核指标是用于衡量员工或组织在其中一特定目标下的表现和成就的工具。
提炼绩效考核指标需要考虑如下几个步骤：1.明确目标和期望：首先，确定需要衡量的目标和期望。
这些目标和期望应该与组织的战略目标和价值观相一致，并能够衡量员工在实现这些目标上的贡献。
2.设定可衡量的指标：为了确保绩效考核的客观性和可测量性，需要明确具体的指标和标准以度量员工的表现。
这些指标可以是纯数字的，如销售额、产能和利润等，也可以是定性的，如客户满意度、合作态度和创新能力等。
3.参考过去的数据和经验：通过参考过去的数据和经验，对绩效考核指标进行优化和改进。
这可以通过回顾员工的过去绩效报告、调查数据和其他相关数据来完成。
优秀的绩效考核指标应该是根据过去的实际表现和数据得出的。
4.制定合理的权重和比例：为了确定不同指标和绩效项的相对重要性，需要为它们分配合理的权重和比例。
这样能够更准确地反映员工在不同绩效项上的表现。
比如，在销售业绩考核中，销售额可以占50%的权重，而客户满意度可以占25%的权重。
5.设置具体的行动计划：为了实现绩效考核指标，员工和管理者需要制定具体的行动计划。
这些计划应该明确列出员工需要采取的行动和措施，以及达到目标所需的资源和支持。
6.确保透明和公正：绩效考核指标应该是透明和公正的，员工和管理者都应该清楚地知道如何评估和度量绩效。
此外，考核指标的评估过程和结果也应该是公正和可信的，以确保员工对评估结果的认可和接受。
7.定期评估和调整：绩效考核指标应该是动态和灵活的，随着组织和员工的发展和变化而定期进行评估和调整。
这可以通过定期的绩效回顾、反馈和改进来实现。
绩效考核指标的提炼是一个复杂的过程，需要考虑组织的战略目标、员工的角色和责任以及考核的公平性和准确性等因素。
通过合理和科学的提炼过程，可以建立一个有效的绩效考核系统，促进员工和组织的增长和发展。
关键绩效考核指标的提炼之法 -人力资源_393 关键绩效考核指标的提炼之法 -人力资源绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。
如何提炼关键绩效考核指标就成了绩效考核的关键。
制定关键业绩指标基本上有罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。
由于绩效考核体现了员工的工作对企业目标实现的影响程度，关系到企业管理的方方面面，因此，在确定关键业绩指标的整个过程中必须有企业高层的鼎立支持以及各级部门、员工的积极配合和参与才能确保绩效考核指标的提炼工作落到实处。
(一)、将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
从其字面上来看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。
也就是讲:绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。
但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。
考什么，就能得到什么这一原则。
(二)、关键绩效指标的特性关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征:1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则:第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。
怎样提炼绩效考核指标昨天,一个很久未曾谋面的朋友给我打了一个电话，他说：“听说你现在在管理咨询公司工作啊！"我说：“是啊！有什么问题吗？”他说：“那太好了，兄弟，这里你无论如何都要帮帮我了”接着，他就跟我讲，他现在在一家公司做人力资源部经理，公司从今年年初就开始搞绩效考核，每月都对员工进行考核,而且考核结果都比较理想,可公司的业绩就是上不去，他让我帮他看看问题到底出在哪里.于是，他把公司的绩效考核制度给了我，通过研究分析我发现他们公司的考核制度在考核方法、考核主体、考核频率与考核结果的运用都不存在什么大的问题，但是，在考核内容这一块却存在大问题。
于是我就问他：“你们公司的考核指标是谁定的啊”他说：“我定的，我从网上下载的”我说:“原来如此啊！”这也许是我们很多企业都存在的问题，企业老板想：“别的公司都在搞绩效考核,而且效果很好,我们也要搞"。
于是，一道命令下去，要下面的人力资源部经理搞绩效考核。
这样的想法是好的，可他们没有考虑到自己的人力资源部经理是不是具备这方面的能力。
也就必然会出现我朋友公司的这种情况。
在这里，我把将要给我朋友的一些建议跟大家交流一下，希望能够帮到更多的人力资源管理工作从事者.通过对我曾经提供过咨询服务的大量企业的研究与总结,以及自己对绩效考核的一些理解,建议从以下几个方面入手提炼关键绩效考核指标.1、以战略为导向的指标设计。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。
绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
3个步骤，完成岗位绩效指标的提取大家好，本期我们分享的主题是3个步骤，完成岗位绩效指标的提取。
一般在定绩效目标时，我们的基础依据是公司目前的战略，先确定做什么，再确定要做出什么样的结果，这样各个部门就清楚了各自要达到的结果。
在清楚了部门绩效目标后，一个难点就在于，如何将它层层分解，把任务分摊到每个人头上，使得每位员工都清楚自己的岗位目标。
本节我们就来重点讨论如何完成岗位绩效指标的提取，将绩效指标与岗位一一对应。
在实践过程中不少岗位的工作内容并非只有一项，因此这类岗位会有多项评估绩效指标并存的现象。
在这种情况下对岗位绩效指标进行提取时应当遵循以下三个步骤：第一步，根据部门的策略确定岗位的工作内容：当岗位的工作内容不是完全根据岗位说明书来实施，部门根据公司的战略目标采取了不同策略时，部门内的每个岗位也会因此发生相应的调整。
这就是常见的岗位工作内容重心变化。
如果你是一名企业的招聘人员，你招聘的工作内容包括了校园招聘和社会招聘两部分，而今年人力资源部门的重心是在保障公司发展时的人才需求。
那么你全年的工作重心就应该放在社会招聘上而不是校园招聘。
因为社会招聘的员工可以更快地加入对应的岗位，从而产出绩效。
确定好岗位的工作内容，就可以进行第二步——确定岗位绩效指标：在确定了年度或月度的工作内容后，就需要根据工作内容产生的结果确定绩效指标项目。
想想我们刚才提到的原则——绩效指标是来源于具体工作内容，而不是来自岗位说明。
所以要先思考岗位具体在下一个月或下一年需要做什么工作，再根据工作确定考核指标。
根据工作内容所占的比例大小，确定绩效考核指标大小。
确定好岗位绩效指标后，就可以进入到第三步，根据岗位员工的综合情况确定岗位绩效指标预算：在现实操作过程中，经常会出现多个员工从事同一岗位的情况。
在这种情况下，并不意味着同样的岗位就必须进行相同的绩效考核，而是应该根据部门的整体情况进行工作重心的调整。
在某些情况下，即使多名员工的工作重心一样，但因个体之间存在差异，给他们确定的绩效指标预算，也应根据个体的差异进行调节。
绩效指标提取方法
绩效指标的提取方法可以通过以下几种途径实现：
1. SMART准则：绩效指标的提取可以依据SMART准则。
即，绩效指标必须具备以下特点：Specific（具体）：指标要明确具体，不含模糊的词汇，可量化和可衡量；Measurable（可衡量）：指标能够进行量化和测量，以便评估绩效；Achievable（可实现）：指标要具备可实现性，不过分指望超出组织能力范围的结果；Relevant（相关）：指标应与目标和战略一致，能反映关键领域的绩效；Time-bound（时间限制）：指标要设定时间限制，以鼓励及时行动。
2. 从业务目标出发：通过分析组织或团队的业务目标，确定相应的绩效指标。
例如，对于营销团队来说，可以设置销售额、市场份额、客户满意度等指标。
3. 数据驱动：通过收集和分析相关数据，对业务过程进行量化评估，从而提取出适合的绩效指标。
例如，通过分析销售数据，可以确定销售额增长率、销售转化率等指标。
4. 倒推法：从期望的绩效目标或结果出发，逆向思维，确定相应的绩效指标。
例如，如果希望降低客户投诉率，可以设定准确率、服务响应时间等指标来衡量绩效。
5. 行业标准：可以参考相关行业的绩效指标标准，根据组织的情况进行适当的
调整和改进。
6. 经验和专业知识：根据自己的经验和专业知识，结合组织的实际情况，确定合适的绩效指标。
绩效指标提取的方法可以综合运用多种途径，根据具体的情况选择合适的方法进行提取。
同时，还需要根据绩效指标的特性，确保其具备可衡量性、实现性、相关性和时间限制，以提高绩效评估的有效性。
关键绩效考核指标的提炼之法 -人力资源_393 关键绩效考核指标的提炼之法 -人力资源绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。
如何提炼关键绩效考核指标就成了绩效考核的关键。
制定关键业绩指标基本上有罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。
由于绩效考核体现了员工的工作对企业目标实现的影响程度，关系到企业管理的方方面面，因此，在确定关键业绩指标的整个过程中必须有企业高层的鼎立支持以及各级部门、员工的积极配合和参与才能确保绩效考核指标的提炼工作落到实处。
(一)、将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
从其字面上来看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。
也就是讲:绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。
但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。
考什么，就能得到什么这一原则。
(二)、关键绩效指标的特性关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征:1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则:第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。
关键绩效指标的提炼方法一、指标提炼的原则1、关键绩效指标必须是具体的，即明确做什么，达到什么结果。
2、关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量标准，一般采用数据来表示，特殊情况可采取多人或上级主观评价的方法。
3、关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感。
4、关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
5、关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。
6、指标必须分清主次，过于繁杂的指标会弱化战略的重点，事业部总经理以上岗位的关键业绩指标不超过20个，部门主任岗位的关键业绩指标不超过15个，普通员工的关键业绩指标不超过10个。
二、关键绩效指标的提炼流程1、完善或提炼部门指标，对照公司级指标或前期提炼的部门关键绩效指标，对照公司的战略目标、部门的任务及职位职责查看部门绩效指标是否有遗漏，尽可能完善部门关键绩效指标（新设立的部门对岗位职责进行梳理）。
2、提炼岗位指标，以部门指标作为基础，分解至岗位，如某个部门指标完全由某一个岗位完全承担，则可直接把此指标放入该岗位的关键绩效指标表中；如某部门指标须由多个岗位协作完成，则以岗位直接控制的某个环节来提炼指标。
3、确定指标值，即指标达成的标准，指标标准的设定从可达性和挑战性两方面考虑进行设定，在制订指标过程中，指标值着眼于年度目标和要求。
每个考核周期再沟通指标的细分值。
4、设定指标计算公式，公式设置一般使用（实际完成值/设定目标值）*指标基准分，或者使用扣减型指标（指标基准分—次数*单次扣除分值）5、设置权重通过上下级沟通设定，以双方认可的重要性进行排序，排序方法可先设定其中一个指标权重为1，通过与预设好的指标进行重要性比较设定其它的权重，最后根据算出某指标在所有指标中重要性所占的百分比即为最后的权重。
三、关键绩效计划制定根据确定的绩效指标表，逐条梳理各绩效指标，分析各绩效指标提升的可行性和策略，在考虑主次及管理成本的前提下制订绩效计划并确定计划完成时间（绩效指标的提升是持续性的，只需制订下一年度的绩效计划及可），填入关键绩效考核表内。
绩效指标提取步骤绩效管理是企业管理中一个重要的组成部分，它涉及到企业的战略目标、员工激励、培训和发展等多个方面。
而绩效指标的提取则是绩效管理中最为关键的环节之一。
下面将介绍绩效指标提取的主要步骤：一、明确目标在提取绩效指标之前，首先需要明确企业或团队的目标。
这些目标可以是长期的，也可以是短期的。
明确目标可以帮助我们确定绩效指标的方向和重点，以及为绩效指标的制定提供基础。
二、制定标准制定标准是提取绩效指标的第二个步骤。
这些标准应该与企业的战略目标和价值观相一致，并且应该着重考虑客户满意度、产品质量、销售收入等方面。
在制定标准时，应该考虑到员工的工作职责、工作质量、工作效率等方面，以确保绩效指标的全面性和客观性。
三、确定指标在明确了目标和标准之后，接下来需要确定具体的绩效指标。
绩效指标应该是可度量的、可操作的，并且应该能够反映出员工的工作表现和企业的战略目标。
常见的绩效指标包括销售额、客户满意度、生产效率等。
四、制定计划在确定了绩效指标之后，需要制定相应的计划来实施这些指标。
计划应该包括实现这些指标的时间表、责任人、资源需求等方面。
同时，计划还应该考虑到可能出现的风险和障碍，并制定相应的应对措施。
五、实施评价在制定计划之后，需要实施评价来检查计划的执行情况。
实施评价应该包括定期检查计划的进展情况、收集和分析数据、评估员工的工作表现等方面。
同时，实施评价还应该及时发现问题并采取相应的改进措施，以确保绩效指标的实现。
六、分析反馈最后一步是分析反馈。
分析反馈是指对员工的绩效进行评价之后，将评价结果反馈给员工，并与员工进行面谈和讨论。
通过分析反馈，员工可以了解到自己的工作表现和企业的期望值之间的差距，并制定相应的改进计划来提高自己的绩效水平。
同时，企业也可以通过分析反馈来了解员工的需求和问题，并采取相应的措施来提高员工的工作满意度和绩效水平。
以上是绩效指标提取的主要步骤。
通过这些步骤，企业可以制定出全面、客观的绩效指标，并制定相应的计划来实施这些指标。
如何提取绩效考核的指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。
企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
二是工作分析。
工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。
三是企业业务流程。
绩效考核指标必须从业务流程中去把握。
根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。
一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。
二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。
三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。
四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。
五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。
六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。
七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。
简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。
八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。
其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。
绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。
对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。
目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
怎样提炼绩效考核指标
昨天，一个很久未曾谋面的朋友给我打了一个电话，他说：“听说你现在在管理咨询公司工作啊！”我说：“是啊！有什么问题吗？”他说：“那太好了，兄弟，这里你无论如何都要帮帮我了”接着，他就跟我讲，他现在在一家公司做人力资源部经理，公司从今年年初就开始搞绩效考核，每月都对员工进行考核，而且考核结果都比较理想，可公司的业绩就是上不去，他让我帮他看看问题到底出在哪里。
于是，他把公司的绩效考核制度给了我，通过研究分析我发现他们公司的考核制度在考核方法、考核主体、考核频率与考核结果的运用都不存在什么大的问题，但是，在考核内容这一块却存在大问题。
于是我就问他：“你们公司的考核指标是谁定的啊”他说：“我定的，我从网上下载的”我说：“原来如此啊！”
这也许是我们很多企业都存在的问题，企业老板想：“别的公司都在搞绩效考核，而且效果很好，我们也要搞”。
于是，一道命令下去，要下面的人力资源部经理搞绩效考核。
这样的想法是好的，可他们没有考虑到自己的人力资源部经理是不是具备这方面的能力。
也就必然会出现我朋友公司的这种情况。
在这里，我把将要给我朋友的一些建议跟大家交流一下，希望能够帮到更多的人力资源管理工作从事者。
通过对我曾经提供过咨询服务的大量企业的研究与总结，以及自己对绩效考核的一些理解，建议从以下几个方面入手提炼关键绩效考核指标。
1、以战略为导向的指标设计。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。
绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
2、以工作分析为基础的指标设计。
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。
但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。
绩效考核指标必须从流程中去把握。
根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
在设计KPI的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。
总之一句话：不求最好，只求合适。
