安装调试3大流程图
1．设备安装管理流程图
设备总监
设备部主管
供应商
主办部门 设备部 流程名称
设备安装管理流程 编修部门 签 发 人 签发日期
设备部经理
设备使用部门
开始
结束
设备安装选址 拟订设备安
装方案
组织讨论
进行修订
未通过
设备安装准备
提供适当意见
安装资料交接
组织收集设备安装资料
通过
协助安装
实施设备 安装
通过
未通过
协助选址
组织 验收
审
2．设备试运行管理流程图
设备总监
试运行小组
设备使用部门
主办部门
设备部
流程名称 设备试运行管理流程
设备部经理
编修部门
签 发 人
签发日期
开始
成立设备试运行小组
组织收集试运行相关资料
审批
未通过
通过
拟订设备试运
行方案
审核
未通过 设备试运行
准备
设备试运行条件确认
通过
设备试运行
准备
组织进行设备 试运行
随时进行检查
监督
检查确认设备试运行情况
设备试运行情况总结与改进
组织制定改进措施并落实
协助检查确认
审核 资料归档
审核
结束
检查、维护
设备试运行准备情况检查
3．设备联动试车流程图
设备总监
联动试车小组
设备供应商
主办部门
设备部
流程名称 设备联动试车流程
设备部经理
编修部门 签 发 人 签发日期
开始
结束
成立联动试车
小组
拟订联动试车
方案
提供合理意见
组织讨论
进行修订
审批
未通过
设备试车准备
通过
确认试车条件
协助确认
审组织试车验收 未通过
通过
审
设备停车与总结
提供技术支持
提供技术支持
提供技术支持
资料归档
单体试车 组合试车
全联动试车
设备运行3大流程图
1．设备运行准备流程图
通过
设备部经理
设备部
设备操作人员
主办部门
设备部
流程名称 设备运行准备流程 编修部门 签 发 人 签发日期
安全管理部
结
审
开
审
分析并检查设备
运行环境
收集设备运行 相关技术资料
编制设备运行
相关管理制度
颁布设备运行制度 学习制度内容
完善培训计划
拟定设备培训计划
审
审
未通过 未通过
通过
积极接受培训
进行设备安全检查
进行设备运行培训
编写安全确认报告
审
审资料整理存档
未通过 未通过
2．设备运行检查流程图
3．设备运行调整流程图
未通过 设备部经理
设备检查主管
设备检查员
主办部门
设备部 流程名称 设备运行检查流程
编修部门 签 发 人 签发日期
安全管理部
结
审开
编制设备运行 检查规范
收集设备相关资料
通过
明确检查内容和标准 拟定检查计划
积极指导、配合
审
未通过
审
组织设备运行检查
组织运行检查培训 认真学习
进行设备运行检查
设备运行环境检查
填写检查记录表 填写检查记录表
发现安全隐患
发现安全隐患 判断安全隐患级别
组织设备维修 进行设备维修
排除安全隐患
编写检查报告
审
资料整理存档
TPM-全员设备管理与维护
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单选题（共 30 题，每题 2 分）
1 ． 以下对员工提案活动范围的正确理解是（ ）。 ? A．
可以涉及企业经营管理的所有方面 ? B．
应尽量避免对别人的诽谤与投诉 ? C．
应当是积极的、具有建设性的意见，而且是大多数要求自主实施 ? D．
以上都包括
我的答案： D
参考答案：D
答案解析： 无 2 ． PM 分析适用于（ ）。 ? A． 慢性故障 ? B． 功能停止型故障 ? C．
功能下降型故障
? D． 加速损失
我的答案： A
参考答案：A
答案解析： 无 3 ． 自主保养是以（ ）为主，按照人的感觉对于设备进行检查。 ? A． 班组长 ? B． 经理 ? C． 车间主任 ? D．
操作人员
我的答案： D
参考答案：D
答案解析： 无 4 ． 故障可粗略地分为突发型及（ ）两种。 ? A． 临时型 ? B． 劣化型 ? C． 安全型 ? D． 正常型
我的答案： B
参考答案：B
答案解析： 无 5 ． 奖金发放是提案活动的一种标准化奖励形式。在发放奖金时应注意（ ）。 ? A． 对奖金的数额要进行科学设计，不要设置过高的金额 ? B． 要用现金发放，不要打到工资卡里 ? C． 奖金发放的时间要标准化，一般每月发一次 ? D． 以上都包括
我的答案： A
参考答案：D
答案解析： 无 6 ． 自主维护主要是由谁来做（ ）？ ? A． 开机人员 ? B． 代班主管 ? C． 科长 ? D． 保全人员
TPM设备管理实例设备点检管理制度 TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1 2020年4月19日
1.目的 点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是经过点检准确掌握设备技术状况，维持和改进设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。 2.范围 办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。 3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容：
4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况，提出预防、改进设备性能的意见。 4.2仪表部分： 4.2.1对现场仪表的点检：（每日一次） (1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检：（每日一次） (1)管线要保持安装姿态，垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检：（每日一次） (1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。
TPM与设备管理 日前制造业十分重视企业的TPM管理，日韩制造业TPM管理的成功实践给国内企业提供了很好的标杆。目前TPM定义为（Total Productive Maintenance）全员生产维护，已经从单纯意义上的设备维护或者管理提升到囊括所有企业活动的一种现代管理制度，所强调的是“全员、全过程、全系统”，设备管理是TPM所强调中的全过程中的一大主要方面。 TPM有八大支柱两大基石：两大基石是5S活动和小组活动，八大支柱是人才培养、初期管理、品质管理、课题改善、安全管理、事务改善、专业保全、自主管理。TPM八大支柱两大基石已经很明确的强调了TPM管理涉及企业管理的人力资源、生产线建设、品质、成本、环境安全、流程、设备保全等的方面。 TPM管理最早来源于生产现场的设备维护，以至于给诸多管理者的印象就是TPM管理等同于设备管理，因而诸多企业将TPM管理放在设备部门去推进，其实上这是一种认识上的偏差。TPM管理是一种生产力革新活动，需要专门成立经营革新部门，由总经理亲自抓。如果TPM管理放在设备部门去推进可能成效不明显。生产现场管理的基本要素是人、机、料、法、环，因而TPM管理十分重视的首先是人才培养，致力于通过人才培养从而达到提升企业综合实力的目标；其次是对“机”设备的管理，企业的诸多管理指标的实现无不是通过设备实现的，持续追求提高设备的综合效率，现代企业对设备维护的重视也可以通过TPM的起源和发展过程略见一斑。 TPM管理着眼的不是企业外部管理，它所着眼的是顾客所看不到的企业内部的组织能力，实际也就是生产现场的实力。通过现场的持续的改善活动，形成具有自律精神的组织机制，促进企业在竞争中获得更强的成本竞争力、变动对应能力、开发能力、质量保证能力，从而在企业核心竞争力上占据优势地位。它完全来自企业内部，来自于现场的人的力量。TPM管理有四大目标：浪费0化、不良0化、故障0化、灾害0化，不断向浪费、缺陷挑战。TPM管理就是精益管理，是一种夯实企业基础管理的盈利管理。 生产现场的设备管理是TPM管理主要的实践对象，TPM管理总体划分为七个阶段：初期清扫、发生源/困难源对策、制定基准书、总点检、自主点检、工程品质保证、自主管理，每一阶段的开展都要围绕设备注入很多的现场实用知识。比如，一阶段初期清扫就是要通过设备的清扫，在员工和管理者的观念中树立清扫就是点检概念，通过设备清扫活动培育员工学会观察和理解设备；分析设备的某一部位产生的缺陷会对产品品质造成什么影响从而促进设备的操作着学会系统思考；能够查找问题，提出改善提案并自我实施；让员工掌握利用QC七工具开展小组主题活动，眼睛盯住员工熟悉的生产线场，一点一滴的开展改善活动。设备缺陷治理、设备自动化改造、设备防错改造，解决一个问题标准化一个问题，用标准创造价值。值得肯定的是通过小组活动培育的是问题意识和改善意识，收获的是企业可持续发展的核心能力。 TPM活动强化了设备管理。设备管理一般可分为：设备分类、设备性能鉴定、设备目视诊断技术、设备点检、设备预防性维护计划、关键设备备件储备等内容。TPM活动就是要将设备管理的这些个内容在现场的实现，比如设备点检，就有员工的日常设备点检和专业人员的点检，点检项目的制定来源于现场，点检不合格项的处理来源于现场，让员工一定要知道点检的标准是什么、知道判定异常，并让其学会一定处理缺陷的技能，这符合精益生产的要求。比如，设备目视诊断技术，标识出仪表的功能上下限范围、液位加注的上下限范围、转动部位的旋转方向，很容易让员工和管理者判定差异，从而预防问题的产生。通过各阶段的TPM活动能够不断理顺设备的管理流程，培养比设备强的人，提高设备综合效率，用设备制造质量，赢得利润。 TPM活动强调“全员、全过程、全系统”的参与。全员强调的是从总经理到一线操作员工全体参与，全过程强调的是从客户需求信息的输入到企业生产管理活动到交付顾客满意产品的输
TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1.目的 点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是通过点检准确掌握设备技术状况，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。 2.范围 办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。 3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容： 4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况，提出预防、改善设备性能的意见。 4.2仪表部分：
4.2.1对现场仪表的点检：（每日一次） (1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检：（每日一次） (1)管线要保持安装姿态，垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检：（每日一次） (1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。 (3)显示准确，画线正常清晰，按钮开关灵活可靠。 (4)自动调节系统品质要保持良好。 4.2.4盘后布线的点检：（每日一次） (1)布线整齐规范，端子接线牢固，接触良好。 (2)改造线、临时线要进线槽，做到规范。 (3)照明要良好。
分享一个设备管理TPM案例 随着科技进步和自动化的快速发展，高精尖设备、自动化生产线、柔性生产设备等已广泛应用于企业，传 统的单纯依靠设备修部门来做好设备管理工作，已很难适应企业实际发展的需要。如何提高设备综合利用率，减少各种故障损失成为企业改善经营效益，增强竞争实力所关注的问题。以设备综合效率为目标，以设备的时间、空间全系统为载体，全体人员参与为基础的全员生产维修体制的发展，为解决这些问题提供了有益的帮助。全员生产维修（TPM）是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、美国后勤学、我国鞍钢宪法中的群众路线的做法而提出的现场设备管理模式。这一设备管理模式从20世纪70年代诞生至今已在全世界范围内产生了较大的影响，成为提高企业运行效率的利器。多年的实践经验表明TPM 不是一个孤立的系统，它必须与企业整体运作系统相匹配。 TPM概括起来讲就是全效率、全系统、全员参加，而全员参加是实施TPM的基础，是TPM管理理念的精髓所在，是实施TPM的切入点和重心。要想成功引入TPM,就必须从“全员参与”精神的培养人手，海尔就是实施TPM成功的一个典型例子。 一、OEC管理法 海尔独创了一套管理理论—OEC管理，O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。 具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。 OEC管理法由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确定目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正、负激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。 OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制，将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制。通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每个员工干完当天的工作后填写卡片，填写完之后，其收人就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。所以，在海尔全员参与不再是一句空洞的口号，而变成实实在在的行为，变成了效益。海尔的OEC管理，是海尔的基础管理，为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格，使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。 二、员工的市场链理念与设备管理 在OEC管理的基础上，海尔又辅以市场链这一有效调节机制。所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引人企业内部，围绕海尔集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的 业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场 1
TPM的设备管理体系 公司根据实际情况，在原有基础上制定了设备管理制度、设备管理工作流程，根据设备使用说明书和实际使用要求制定了设备点检标准。在此基础上，根据生产计划，对设备设定了月度、季度和年度预防检修计划。为预防突发事故，建立了应急处理流程，设计了设备异常报告书等。针对设备运行质量，公司还设定了评价指标和方法，并建立周分析、月分析和年度分析制度。设备管理制度是公司TPM设备管理体系文件中的基础和重点，下面对它进行详细说明： 1．目的 对原有设备管理模式进行变革，建立由生产操作人员进行日常设备维护，专业设备维修人员进行计划性检修、预防性维护设备的新的设备管理模式，旨在彻底改善原来进口设备的老化和国产设备的高故障问题，提高设备效率，消除一切与设备有关的浪费，为企业良性发展奠定基础。 2．编制审批程序 本制度由设备科和综合办编制，由各个车间主任预审，经过修改后，设备副总经理批准，报总经理办公会通过后发文执行。 3．适用范围 4．各级设备管理人员职责 (1)设备副总经理的设备管理职责如下： a．贯彻执行公司设备管理体系变革的宗旨，根据TPM推进委员会的总方针，编制公司设备管理体系文件，建立新的设备保养体系。 b．全面负责各项设备管理决策。 c．负责设备管理体系的日常运行管理工作。 d．审批各项设备保养计划和设备配件采购计划。 e．对重大设备问题和紧急事故及时组织应急处理。 (2)设备科长的设备管理职责如下： a．在设备副总经理的指导下，负责全公司范围内的设备管理职能工作，负责编制各类设备管理体系文件、各类设备具体管理规章、标准，并指导各个相关科室和车间执行。 b．负责设备基础投入的管理工作，对设备选型、购置、验收、编号、建账、建档、统计、调配、移装、更改、改善和报废等工作负有直接管理责任。
在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM效果 成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM 后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。 TPM推进 ＂别人可以复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累，复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO这样说过。丰田的传奇人物－大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，因为改善的决心，TPM运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去改变、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明： 1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件 如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT 准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企
TPM管理在设备管理中的作用 在工厂里，设备管理是一项大工程，只有设备维护的好，生产才能正常运转，才能保证客户的需求，同时，也可以降低设备的故障率，延长其使用寿命，而达到节省成本，增长效益的目的。 一、使企业从传统的“经验管理”向“科学管理”方向过度。 设备管理工作作为企业管理的重要环节，也应随着公司的发展而不断优化和创新，从传统的“经验管理”逐步向“科学管理”过渡，建立一套符合实际情况的设备管理体系。 二、提高企业中的设备预防维修水平 通过岗位日常巡捡，及时发现异常和排除故障；通过设备专业联检，对设备进行全面、细致、实时、动态的检查和分析统计，掌握准确、及时的设备运行状态数据；通过专业联合技术诊断，在日常点检和设备专业点检的基础上，对状态发生变化的设备，进行更深一层的技术检测跟踪分析；通过TPM管理和对设备劣化趋势管理，找出设备状态的劣化规律，并将此规律作为进行预知维修的重要依据。通过以上四种预防维修方式，给设备加上四层牢固的防护线。 三、在企业内提倡主动维修 通过磨损检测、振动检测、温度测试等技术的综合运用，提倡主动维护，实现控制设备磨损，减少或避免设备故障的目的，从而减少故障维修、日常维修。 四、以企业的成本管理作为纽带来提升设备的综合效益。 强化设备前期管理是降低设备管理成本的基础，设备前期的合理投入有利于降低设备的运行成本，控制设备停机是提高设备综合效益的关键，实施全面预算管理是设备成本管理的核心。 五、造就高素质的企业设备管理以及维修人才 随着企业中装备以及管理水平的提升，企业的设备管理与维护工作都会设计到很多的新技术、所以企业对管、用、养、修设备的相关人员应加大力度进行培养。现在国内的很多企业都已经开始认识到并逐步开始实践“培训教育先行”，重视企业中员工的TPM培训投入。企业只有有了一批高素质的设备管理人才，企业的设备管理工作才能够顺利的进行开展，并为企业带来切实可观的利益。 六、加强企业的创新力度
在一家采用TPM 技术的制造公司中，TPM 团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM 后，其案例记录会表明TPM 确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM 技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：TPM 要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM 协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM 实施的信息。制造工程协会（SME ）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM 的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM 研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM 效果 成功实施TPM 的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM 后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM 技术后，获得了500 万比1600 万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20 分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM 可以提高其生产率达80% 左右。而且这些公司均声称通过TPM 可以减少50% 甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM 是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。 TPM 推进＂别人可以复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累，复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO 这样说过。丰田的传奇人物－大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS 生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，因为改善的决心，TPM 运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式- TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去改变、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明： 1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件 如今，TPM 已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM 几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT 准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以 TPM 为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM 是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM 时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、LG 等。 而在中国推行TPM ，以李葆文教授为TnPM 规范化全面生产维护体系为代表，针对中国企业
TPM-全员设备管理与维护返回上一级 第一套： 单选题（共30题，每题2分） 1 ．一般企业在开展5s活动或者TPM活动时，都存在一个重大的误区，即以检查代替改善，这种做法的缺陷是（）。 A．公平性不能得到很好的保障 B．检查人员仅仅在找问题，且目光往往停留在清洁上面，造成5s就是清扫的错误观念C．不能引起员工的思考，不能激起员工创造的欲望 D．以上都包括 我的答案：D 参考答案：D 2 ．一般企业在开展5S活动或者TPM活动时都存在一个重大的误区，即以检查代替改善，这种做法的缺陷是（）。 A．公平性不能得到很好的保障 B．检查人员仅仅在找问题，且目光往往停留在清洁上面，造成5S就是清扫的错误观念C．不能引起员工的思考，不能激起员工创造的欲望 D．以上都包括 我的答案：D 参考答案：D 3 ．以下哪种不是预防保养采用的形式?（） A．改良保养 B．日常保养 C．定期整备 D．更新修理 我的答案：A 参考答案：A 4 ．提案改善实施中的5WIH 中H 意思是（） A．在哪里 B．做什么 C．谁来做 D．如何 我的答案：D 参考答案：D 5 ．状态基准保全(CBM)的特点是（）。 A．即使进行预防保全﹐也会发生某种程度的故障 B．可能造成过盈保全 C．需要较高的保全技术与对应的检测仪器 D．因定期的预防保养发生而导致生产停产 我的答案：C 参考答案：C
6 ．与设备无关的时间损失有（）。 A．设备故障 B．小停车/ 空转 C．运动损失 D．缺陷和返工 我的答案：C 参考答案：C 7 ．TPM定义:（）。 A．质量管理 B．全员质量管理 C．设备管理 D．全员生产设备保养管理 我的答案：D 参考答案：D 8 ．一个优秀企业的管理制度可能有很多形式，但是基本上都是（）。 A．以现金惩罚为主 B．以制度处罚为主 C．以激励制度为主 D．以上都不正确 我的答案：C 参考答案：C 9 ．PM分析适用于（）。 A．慢性故障 B．功能停止型故障 C．功能下降型故障 D．加速损失 我的答案：A 参考答案：A 10 ．广义的TPM的活动对象是（）。 A．生产部门 B．提高整个生产系统的效率 C．提高设备的效率 D．构筑零损耗的管理机制 我的答案：B 参考答案：B 11 ．戴尔公司自己的生产仅占很少部分，绝大多数产品都由供应商来完成，这说明戴尔公司下面哪一项做得很成功（）。 A．追求卓越的现场管理 B．建设一流的供应链 C．做产品创新的领导者 D．以上都不正确 我的答案：B 参考答案：B 12 ．有效管理需要做好各种各样的跟进机制，包括（）。
tpm设备管理实例----设备点检管理制度----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 企业培训 TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1.目的 点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是通过点检准确掌握设备技术状况，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。范围 2. 办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。 3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容:
4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况，提出预防、改善设备性能的意见。 4.2仪表部分: 4.2.1对现场仪表的点检:(每日一次) ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 企业培训 (1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检:(每日一次) (1)管线要保持安装姿态，垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检:(每日一次) (1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。
TPM案例分析 例子 在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。TPM管理咨询https://www.doczj.com/doc/6714470714.html, 在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM 技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在
操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM效果 成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。
TPM与设备管理 一、基本理念 目前TPM定义为全员生产维护，已经从单纯意义上的设备维护或者管理提升到包括所有企业活动的一种现代管理制度，所强调的是“全员、全过程、全系统”是TPM所强调中的全过程中的一大主要方面。 TPM有八大支柱两大基石：两大基石是5S活动和小组活动，八大支柱是人 才培养、初期管理、品质管理、课题改善、安全管理、事务改善、专业保全、自主管理。TPM八大支柱两大基石已经很明确的强调了TPM管理涉及企业管理的人力资源、生产线建设、品质、成本、环境安全、流程、设备保全等的方面。TPM 管理最早来源于生产现场的设备维护，以至于给诸多管理者的印象就是TPM管理等同于设备管理，因而诸多企业将TPM管理放在设备部门去推进，其实上这是一种认识上的偏差。TPM管理是一种生产力革新活动，需要专门成立经营革新部门，由总经理亲自抓。如果TPM管理放在设备部门去推进可能成效不明显。生产现场管理的基本要素是人员、机械(设备)、材料、方法、环境，因而TPM管理十分重视的首先是人才培养，致力于通过人才培养从而达到提升企业综合实力的目标；其次是对机械(设备)的管理，企业的诸多管理指标的实现无不是通过设备实现的，持续追求提高设备的综合效率，现代企业对设备维护的重视也可以通过TPM的起源和发展过程略见一斑。 TPM管理着眼的不是企业外部管理，它所着眼的是顾客所看不到的企业内部的组织能力，实际也就是生产现场的实力。通过现场的持续的改善活动，形成具有自律精神的组织机制，促进企业在竞争中获得更强的成本竞争力、变动对应能力、开发能力、质量保证能力，从而在企业核心竞争力上占据优势地位。它完全来自企业内部，来自于现场人员的力量。TPM管理有四大目标：0浪费、0不良、0故障、0灾害，不断向浪费、缺陷挑战。TPM管理就是精益管理，是一种夯实 企业基础管理的盈利管理。 生产现场的设备管理是TPM管理主要的实践对象，TPM管理总体划分为七个阶段：初期清扫、发生源/困难源对策、制定基准书、总点检、自主点检、工程品质保证、自主管理，每一阶段的开展都要围绕设备注入很多的现场实用知识。比如，一阶段初期清扫就是要通过设备的清扫，在员工和管理者的观念中树立清扫就是点检概念，通过设备清扫活动培育员工学会观察和理解设备；分析设备的某一部位产生的缺陷会对产品品质造成什么影响从而促进设备的操作着学会系 统思考；能够查找问题，提出改善提案并自我实施；让员工掌握利用QC七工具开展小组主题活动，眼睛盯住员工熟悉的生产线场，一点一滴的开展改善活动。设备缺陷治理、设备自动化改造、设备防错改造，解决一个问题标准化一个问题，用标准创造价值。值得肯定的是通过小组活动培育的是问题意识和改善意识，收获的是企业可持续发展的核心能力。 TPM活动强化了设备管理。设备管理一般可分为：设备分类、设备性能鉴定、设备目视诊断技术、设备点检、设备预防性维护计划、关键设备备件储备等内容。TPM活动就是要将设备管理的这些个内容在现场的实现，比如设备点检，就有员工的日常设备点检和专业人员的点检，点检项目的制定来源于现场，点检不合格项的处理来源于现场，让员工一定要知道点检的标准是什么、知道判定异常，并让其学会一定处理缺陷的技能，这符合精益生产的要求。比如，设备目视诊断技术，标识出仪表的功能上下限范围、液位加注的上下限范围、转动部位的旋转方
设备管理案例 【篇一：设备管理案例】 思路创新带来管理创新——海尔集团设备管理创新侧记在建立现代 化企业制的进程中，由于生产中的信息化、智能化、柔性化等因素 逐渐渗透到管理领域，设备管理的思路与手段都在发生变革。海尔 集团年来通过实施“流程再造”，已使企业的管理基本实现了信息化、扁平化、网络化。海尔的设备管理工作也在原有的基础上进行了大 胆的创新，使其与本企业的生产环境与企业文化相融合，形成了独 具特色的“流程再造”中的设备管理模式。 一、思路创新为设备管理工作带来无穷活力海尔集团根据业务流程 再造，将原先十几个产品事业部（即冰箱公司、洗衣机公司、空调 公司等）的设备处整合成立了青岛海尔设备管理有限公司，引进市 场竞争机制，以内部市场为导向，以效益为中心，紧紧围绕企业发 展方向，优化组合各种生产要素，开创了设备管理工作的新格局。 、建立起以区域承包为基础的市场链机制整合初期集团从事设备管 理工作的人员有 508 人，维修工的管理较为松散，设备管理以抢修 为主。由于责任不清，经常耽误生产。为此，海尔设备管理部以设 备的区域承包为基础，建立起了对停机时负责的市场链机制，即所 有的设备都承包给具体责任人，无论何时，只要设备停机，就向责 任人索赔。此举迅速调动起了维修工的积极性，设备停机以抢修为 主转变为以预防检修为主，通过很多具体的典型案例来转变全体人 员的观念，各事业部停机次数直线下降，平均每月降幅都在 20% 以上。 设备区域承包的市场链机制建立后，虽然责任划清了，考核明确了，但并未细化。为此，又建立了每天日清的考评排序即时激励机制。 每天考评停机时间，并通过排序找出最优及最劣案例，每天班前会 剖析讨论，使维修工在服务意识和方汉上都有所改进。此举使整体 考评工作细化，停机时进一步下降，洗衣机、计算机等事业部都接 近了零停机。 、开展流程咬合，搭建基础管理平台根据集团人思路和本部的要求，加强设备职能管理，通过搭建平台进行流程咬合，使设备达到零停机。以此为目标，设备管理部与各事业部横向签订了现场设备管理 的 sst （索赔索酬跳闸）操作平台合同，纵向与各设备处长、设备 管理人员及维修工签订了停机时承包合同，将市场目标转化到内部
设备管理TPM 的主要工作内容介绍 TPM 管理工作是企业的重点设备管理工作，是企业实现精益生产的一个关键，从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM (全员质量管理)有以下几点相似之处：( 1)要求将包括高级管理层在内的 公司全体人员纳入TPM；( 2)要求必须授权公司员工可以自主进 行校正作业； ( 3)要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM 自身有一个发展过程，贯彻TPM 需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM 将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。 TPM 为什么能取得如此巨大的效果？TPM 为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM 都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动：第一，TPM基石一5S管理 活动。5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S管理活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。 第二，培训支柱—“始于教育、终于教育”的教育训练。教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，
什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM 或任何 新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM 没有教 育和训练作为基础，TPM 肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S管理活动是并列的基础支柱，现在，通常企业导入5S管理工作都是通过5S咨询活动为企业导入的5S管理，采用着一种导入方式，简单而且快捷。 第三，生产支柱一制造部门的自主管理活动。TPM活动的最大成 功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM 的中流砥柱。 第四，效率支柱—全部门主题改善活动和项目活动。全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM 小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。第五，设备支柱—设备部门的专业保全活动。所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核 心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。
TPM管理与设备管理两者的区别 TPM咨询公司指出现在TPM已经推广到是世界各地当中，很多的企业也已经非常重视企业中的TPM管理，而对过国内的制造行业，日韩制造业TPM管理活动的成功经验给我们提供了非常好的标杆。目前TPM定义为（TotalProductiveMaintenance）全员生产维护，已经从之前单纯意义上的设备维护或者设备管理提升到了包含所有企业活动在内的一种现代的管理制度，并强调“全员、全过程、全系统”，而设备管理是TPM管理中所强调的全过程中的一个主要方面。TPM管理活动拥有八大支柱以及两大基石：其中两大基石指的是5S活动以及小组活动，八大支柱指的是人才培养、初期管理、品质管理、课题改善、安全管理、事务改善、专业保全、自主管理。TPM管理的八大支柱以及两大基石都已经能够明确TPM管理设计企业管理的人力资源、生产线建设、以及品质、成本、环境安全、流程、设备保全等各个方面。 TPM管理着眼的不是企业外部管理，它所着眼的是顾客所看不到的企业内部的组织能力，实际也就是生产现场的实力。通过现场的持续的改善活动，形成具有自律精神的组织机制，促进企业在竞争中获得更强的成本竞争力、变动对应能力、开发能力、质量保证能力，从而在企业核心竞争力上占据优势地位。它完全来自企业内部，来自于现场的人的力量。TPM管理有四大目标：浪费零化、不良零化、故障零化、灾害零化，不断向浪费、缺陷挑战。TPM管理就是精益管理，是一种夯实企业基础管理的盈利管理。 生产现场的设备管理是TPM管理主要的实践对象，TPM管理总体划分为七个阶段：初期清扫、发生源/困难源对策、制定基准书、总点检、自主点检、工程品质保证、自主管理，每一阶段的开展都要围绕设备注入很多的现场实用知识。比如，一阶段初期清