《人力资源管理》课程习题集
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习题
【说明】:本课程《人力资源管理》(编号为０2０2４）共有单选题,名词解释题,论述题,简答题等多种试题类型,其中,本习题集中有[论述题]等试题类型未进入。
一、单选题
1.西方公认的人力资本理论之父是（)
Ａ、泰勒Ｂ、欧文C、梅奥D、舒尔茨
２.最早创建了绩效评价系统，被誉为“人事管理的先驱”的是（)。
A、泰勒
B、欧文
C、梅奥
D、舒尔茨
3.( ）等人1927—19３２进行了著名的“霍桑实验”。
A、泰勒
B、欧文
C、梅奥
D、舒尔茨
4.科学管理的代表人物是( ）。
A、泰勒
B、欧文
C、梅奥
D、舒尔茨
５.依靠专家的知识、经验与判断能力对未来发展趋势作出定性估测,然后将定性资料转换为定量的估计值的人力资源需求预测方法叫做：( ）
A、现状预测法
B、经验预测法
C、微观集成法
D、德尔菲法
6．以下哪一个不是德尔菲法的基本特点:( ）
Ａ、匿名性B、反馈性Ｃ、统计性D、经验性
7.工作分析人员亲自从事需要研究的工作由此获得工作要求的第一手资料的工作分析方法是:()。
A、问卷法Ｂ、工作实践法
C、关键实践法
D、面谈法
８．通过与有关工作人员面对面的谈话来收集职务信息资料的方法称为：（)
A、问卷法
B、工作实践法
C、关键实践法
D、面谈法
９.下面哪一条属于非结构化面试的特点：( ）
A、在面试前已有一个固定的框架
B、有较大随意性
C、对应聘者按同一标准进行
D、根据预先设定的问题清单控制整个面试
10.下面哪一条不属于结构化面试的特点:( )
A、在面试前已有一个固定的框架
B、对应聘者按同一标准进行
C、有较大随意性Ｄ、根据预先设定的问题清单控制整个面试
1１.需要层次论是由（)提出。
Ａ、马斯洛B、赫兹伯格C、奥尔德弗Ｄ、麦克利兰
1２. ERＧ理论是由( ）提出。
Ａ、马斯洛Ｂ、赫兹伯格C、奥尔德弗D、麦克利兰
１３．双因素理论是由（)提出。
A、马斯洛Ｂ、赫兹伯格C、奥尔德弗D、麦克利兰
14.让受训者阅读一则完整的涉及某个重要问题的真实管理情景的描述,然后要求受训者找出一个适当的解决方案的人员培训方法称为( ）
A、视听教学法Ｂ、案例教学法C、专题研究法D、讨论教学法
１5．由受训者(10人左右）组成研究小组,承担某个研究课题，经过资料准备和情况调查后写出研究报告的人员培训方法称为（)
A、视听教学法
B、案例教学法
C、专题研究法
D、讨论教学法
16.由教师提出问题,受训者根据问题阅读有关材料,在教师指导下讨论交流，找出解决问题的方法的人员培训方法称为( ）
A、视听教学法
B、案例教学法Ｃ、专题研究法D、讨论教学法
17.运用电视，录象机,幻灯机,收录机等想受训者呈现有关资料、信息的人员培训方法称为（)
A、视听教学法
B、案例教学法
C、专题研究法
D、讨论教学法
１8．评估者对评价对象工作行为中特别有效和特别无效的行为加以记录，并形成一种书面评估资料的绩效评估方法称为( ）
A、配比比较法
B、排序法
C、强制分布法
D、关键事件法
19.要求考核者从许多成对的陈述中选择与被考核者的特征最相近的陈述的绩效评估方法称为（）
A、配比比较法
B、排序法
C、强制分布法
D、关键事件法
２0．把团队的工作结果与组织目标联系起来，确定团体所要完成的目标并使之成为测评的依据的绩效评估方法称为（）
A、团队绩效评价法
B、排序法
C、强制分布法
D、关键事件法
２1.针对某项要素将被评价的所有员工从绩效最好的人到最差的人进行排序的绩效评估方法称为（)
A、配比比较法Ｂ、排序法
C、强制分布法Ｄ、关键事件法
22．下面哪项不是绩效评估可能带来的负面影响（)
A、增加员工负担Ｂ、员工主动比较各自优劣
Ｃ、形成人际关系新问题Ｄ、影响组织内部沟通
２３.下列哪个不属于沟通中传送者的障碍(）
A、目的不明
B、语言表达障碍Ｃ、选择失误D、过滤的障碍
24.下列哪个不属于沟通中接受者的障碍（)
A、目的不明
B、知觉偏差
C、心理障碍
D、过滤的障碍
2５.下面哪个因素不属于确定工作报酬的基础（)
A、工作时间Ｂ、生产产品的数量C、工作职责与工作环境D、人员数量
26.奖励形式有多样化特点,下面哪种形式不属于个人奖励形式( )
A、计件工资制Ｂ、佣金C、年度红利D、利润分享计划
2７.让被试者通过一定的媒介建立起自己的想象世界，在无拘束的环境中暴露出个性特征的一种测试方法是( )。
Ａ纸笔测试B投射法C心理实验法D仪器测试法
2８.一般来说,专业知识考试往往采用（)的方式。
A面试B情景模拟
C笔试D心理测验
29.哪种面试是指面试人员所提出的问题都是与工作有关的问题，且事先已确定应聘者可能有的答案。面试人员依据应聘者的答复，当场作出不理想、普通、良好的结果评价。（)
A、非引导式面试
B、结构式面试
C、压力面试
D、定型式面试
3０．主要测试应聘者的思维能力、想象力、记忆力、推理能力、分析能力、数字能力、空间关系能力及语言能力等的人员甄选方法是（)
A、成就测试
B、特殊能力测试
C、个性测试
D、普通能力测试
二、名词解释题
31.人力资源
32．人力资本
３3.工作分析
34．结构化面试
35.绩效考核(内涵和外延)
3６.效度
3７．人力资源规划
38.晕轮效应
39.沟通
40．技能工资
41.人力资源开发
42.管理中的激励
４３.冲突
44.心理强化
4５．人力资源管理
46.企业文化
４７．信度
48.认同心理
49.工作说明书
50．3Ｓ模式
三、简答题
5１.人力资源管理与人事管理有何区别和联系？
5２.人力资源与人力资本有何区别和联系？
53.什么是人力资源,与其他资源相比它有什么特征？
５4.简述人力资源管理的目标和内容
55.什么是人力资源开发？
5６.什么是人力资源管理？
57.人力资源规划的必要性是什么？
58.人力资源规划的程序
5９．列举２—３条面试的技巧
６0.简述人员培训的重要意义
61.简述人员培训的原则
６2.评估者的选择对于评估的客观性有重要影响,请列举5—６个可供选择的评估者类型。６３．简述绩效评估的流程
64.简述怎样进行有效的进行反馈面谈?
65.简述沟通的作用
66.克服沟通障碍的策略有哪些?
67.简述冲突的积极作用和消极作用。
68.简述企业文化的显性和隐性内容。
69．简述日本企业文化的特征。
70.简述美国企业文化的特征。
７1.简述怎样建立企业文化的心理机制。
7２．列举10种主要的福利类型。
７3．工作分析的程序是什么？
74.绩效评估在人力资源管理中有什么意义？
75.简述现代薪酬管理新思想。
四、论述题
(略)……
答案
一、单选题
１. D
2．Ｂ
3．Ｃ
４. A
5. D
６． D
7. B
8. D
９． B
10. C
１1. A
12．Ｃ
1３.Ｂ
１４．Ｂ
15. C
１6. D
17. A
18. D
19. C
20. A
2１. B
２2.Ｂ23． D
2４． A
25. D
２６. D
２７. B
２8.Ｃ
２9. B
３0. D
二、名词解释题
3１.人力资源是指:包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上以劳动者的数量和质量表示的资源。
32.人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
3３．工作分析是确定关于某种特定工作的性质和所需技能的一种程序。
34.结构化面试:在面试前已有一个固定的框架，主试根据预先设定的问题清单(同一标准)控制整个面试的进行。
35.绩效考核是指：对人和事的评价（内涵）;有目的有组织的对日常工作中的人进行观察,记录,分析和评价（外延)
36．效度是指：有效性。指用人单位对应聘真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。
37.人力资源规划—也称人力资源计划，是企业在不断的环境中为实现其发展战略、实现其目标对所属人力资源进行预测,并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。
38．晕轮效应：评价者因为受评价对象某一明显特征的影响而在其他项目上给予过高或过低的评价。
３9.沟通：是人际之间或群体之间传达思想、观念或交换信息，完成组织目标的过程。
４0．组织是根据员工所掌握的能够在工作中使用的技能和知识量,而不是员工目前所处的职位来支付工资。
41.人力资源开发是:国家或企业对涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务。侧重点在于组织一切力量和资源，运用一切可以运用的措施,有效地开发全社会的智力。
4２.管理中激励是指:个体通过高水平的努力去实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
４3.冲突是指:两种或两种以上目标的互不相容或互相排斥。
4４.通过对一种行为的肯定或否定（奖励或惩罚),从而使该行为得到重复或制止的过程。
４5．人力资源管理指对全社会或企业的各阶层、各类型人员的从业人员从招聘－录取－培训－使用-升迁－调动-退休的全过程的管理。
46.企业文化是指：企业作为一个特殊社会群体的存在样式，它的生存和发展的方式,具体表现为企业整体的思想、心理和行为方式，通过企业的生产、经营、组织生活的运营表现出来，其中,企业观念居于主导地位。
４7.信度是:可靠性程度,指通过某项测试所得到的结果的稳定性和一致性。
4８.个体将自己和另一个对象视为等同，引为同类,从而产生彼此密不可分的整体性感觉。
49.工作说明书是描写某一职位的工作内容、职责、工作环境及任职条件的书面文本。
50.“3S模式”是指:战略、结构和制度。
三、简答题
51.两者的联系:都是与人有关,代表了在人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。
两者的区别:
比较项目人事管理人力资源管理
管理视角以事为中心以人为中心
管理活动多为被动反应多为主动开发
管理内容简单丰富
管理地位处执行层处决策层
管理重点把人管住开发激活人能力
处理抱怨的方式救火型，事后处理防患于未然,预防为主
涉及部门人事部门全员动员
52.两者的联系都是以人为研究对象。现代人力资源理论以人力资本理论为根据,人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础,人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论。两者的区别：
比较项目人力资本人力资源
理论视角强调以某种代价所获得的
能力的价值,并且可获得更
大收益强调人在生产过程中的生产、创造能力
研究内容投资付出的代价和如何收
回更广泛。分析人力资源形成,开发，使用，管理等规律
归属学科趋势经济分析,投入产出分析效益分析,作为生产要素的
经济分析
5３.人力资源是指:包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上以劳动者的数量和质量表示的资源。人力资源的特征有：生物性、社会性、能动性、智力性、和再生性五个方面。
5４.人力资源管理的目标：实现企业目标。达到“人事相宜”，“人人和谐”
人力资源管理的内容：人力资源的获得（面试、选拔、招聘),选人;人力资源的发展(开发、教育、培训),育人;人力资源的鼓励(绩效评价、薪酬管理),用人;人力资源的维护(怎样留住人才）,留人。
55.人力资源开发:国家或企业对涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务。侧重点在于组织一切力量和资源，运用一切可以运用的措施,有效地开发全社会的智力。
５6.人力资源管理:指对全社会或企业的各阶层、各类型人员的从业人员从招聘-录取-培训-使用-升迁-调动-退休的全过程的管理。
57. (１）不断变动的环境和战略需要人力资源结构的相应调整;
（2)企业员工队伍本身的不断变动；
(３)企业现有人力资源分布可能存在的不合理。
58.明确目标和环境；弄清现有人力资源状况（人员数量,分布,流动比率等)；需求与供给预测；制订总规划和因为物计划；控制和评价执行状况。
59.ａ不要问带有提问者本人倾向的问题;比如“你一定…”
b 尽可能提问与过去行为有关的问题;一个人过去的行为最能预示其将来的行为。
c提出行为性问题,让应聘者必须用其实例来回答；
比如:“举一个当你…的例子。”、“你有过…的经历吗？请讲述一下。”
d 避免提出引导性问题，如“你不介意加班,是吗？”
60.提高人的素质;提高企业效益;有利于人员的职业生涯的设计与发展；是建立优秀企业文化的重要手段.
６１.学用一致,理论联系实际；按需施教;严格考核和择优奖励；成本效益原则。
6２.(1)、直接主管人员（２)、员工的同事（3）、工作绩效评价小组(４）、自我评价（５）、直接下属(６)、顾客(7)、全方位评价
63.（1）、动员、教育员工认识考核的重要性（２)、进行职岗分析（3）、制定评估原则,比如:定期性，制度化,可行性等（4)、明确限制性因素，比如：法律,组织内部特点等（5）、明确考核内容（6）、选用考核方法（7)、考评结果的统计分析和公布（8）、总结、改进和强化。
64. (1)、事先作好面谈准备工作（2)、对优点表示赞赏（3）、应解释评估结果(4）、避免指责,注重解决问题（５)、改变行为而非个性（6）、重点在于如何改进未来的工作绩效。
6５. (1)、信息网络中的地位决定了个体在组织中的权利；个人在组织中的权利实质上取决于他在组织信息沟通中的地位以及其所处理信息的重要程度。(2)、激励员工；(３）、满足个体的心理需求,改善人际关系；(4)、为个体与组织决策提供必需的信息。
66.（1）、完善表达能力,深入了解沟通对象。（２）、主动倾听意见，建立有效的倾听习惯。(3）、建立坦率和信任的人际关系。(4）、调整信息沟通的网络和控制信息流程。
67.冲突的积极作用:提高决策的质量；创建竞争氛围提高效率。
冲突的消极作用:消耗资源;影响员工的心理健康和人际关系。
68.企业文化的显性内容：(!）企业标志（２）、企业环境(３)、规章制度（４）、产品、服务文化;
企业文化的隐性内容(1）、企业哲学(2）、企业价值观(3）、企业精神
69.日本企业文化的特征:
（１)、以“人”为中心，强调尊重人、关心人。“和亲一致”;团体主义;以“人”为中心的经营模式:建立终身雇佣制、年幼序列制和企业工龄制。
(2）、经营即教育。
（3)、重视组织风土建设。
(４）、禀议制
70.美国企业文化的特征：
(1）、以个人主义为核心
(2）、利润第一
（３)、倾向于“管理硬件”；
（４）、契约和竞争的人际关系
(５）、个人决策作用大。
７1.运用心理定势；重视心理强化；利用从众心理;培养认同心理;激发模仿心理；化解挫折心理。
72.（1)、养老保险(2)、医疗保险计划（３）、人寿保险（４）、意外保险（5）、住院现金及手术费保险(6)、政府医疗计划(7)、企业医疗计划（8）、生育费用(9)、住房公积金（１0）、失业保险(１1)、经理医疗保健(１2)、学费报销（13）、休假制度(1４)、员工服务
７３.一般来讲，工作分析的程序有以下几个步骤：
（1)、确定工作分析的目标。也就是确定工作分析资料的用途。
（2)、确定工作分析的执行者。工作分析者应有人力资源管理专家、管理层、员工三方面的人员组成,并经过相关知识的培训才能进行。
（3）、选择有代表性的职位来进行分析。
(4）、收集工作分析所需的资料。这是工作分析的关键环节，需要收集的资料包括员工的在职活动、员工行为、工作状况、必备条件等
（5)、让任职者及其直接上司认可所收集的资料。
（6)、编写工作说明书和工作规范。工作说明书以书面的形式描述工作中的活动、职责以及与工作有关的重要因素。
74. (1)人员绩效管理是人力资源发展的竞争和激励机制。
（2）组织通过人员的绩效管理，可以与公务人员进行不断的沟通管理的目标和目的。
(3)人员绩效管理有助于促进组织成员的发展。首先，绩效评估可以发掘公务人员的潜能。其次,可以加强公务人员的自我管理能力。
（4）人员绩效管理是人事决策制定的重要基础。
总之，在绩效管理中,我们重视的是，绩效管理既是一种奖惩分配机制，也是一种极有效的沟通和反馈机制。
75. (1)、薪酬的管理,最根本是对劳动效率的管理;
（2)、金钱的作用是有限的；
(３）、不要忽视员工自我激励的能动性；
（４)、薪酬管理与绩效考核密切相关;
（５）、薪酬管理应随行业而变,随企业而变；
(６)、薪酬管理与企业文化相得益彰;
(7)、竞争使薪酬管理充满活力。
四、论述题
（略)……
《人力资源管理》练习题及参考答案(A) 一、单项选择题：（每题1分，供30分） 1、工作分析的结果形成阶段不包括( D )。 A工作说明书的调整 B任职资格条件的说明 C工作说明书的编写D工作信息的审核确认 2、通常情况下，猎头公司的工作程序包括：①跟踪与替换；②搜寻目标候选人；③提交候选人的评价报告；④分析客户需要；⑤对目标候选人进行接触和测评五个步骤。其正确的程序是( C )。A④⑤①②③B①②⑤③④ C④②⑤③①D②⑤④③① 3、( D )不是外部招聘的优点。 A带来新思想 B树立组织形象 C人员质量高 D选择准确性高 4．在企业发展的（ C ）阶段，更能够暴露出组织人力资源结构性失衡的状态。 A 创立 B 扩张 C 稳定 D 衰退 5．属于传统人事管理的主要内容是（ B） A发放薪酬B管理人事档案C制定培训经费预算 D规划员工职业生涯 6．下列选项中没有语病的是（ C ） A 昨天是转会截止日期的最后一天，中国足协又接到25名球员递交的转会申请 B 今年春节期间，这个市的210辆消防车、3000多名消防官兵，放弃休假，始终坚守在各自执勤的岗位上。 C 对于只懂得理论不懂得实际的人，这种调查工作尤有必要，否则他们就无法将理论和实际相联系。 D 我们的报刊、电视和一切出版物，更有责任做出表率，杜绝用字不规范的现象，增加使用语言文字的规范意识。 7．某企业招用张某为职员，双方签有劳动合同。在（D ）的情况下，该企业可以提前30日以书面形式通知张某，解除劳动合同。 A 张某患病住院 B 张某与某一同事人际关系紧张，影响了工作效率和团队协 作 C 张某患职业病或者因工伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力 D 张某不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作 8．狭义的人力资源规划实质上是（ D ） A 企业人力资源开发规划 B 企业人力资源制度改革规划C 企业组织变革与组织发展规划 D 企业各类人员需求的补充规划 9．面试中的“晕轮效应”表现为（ D ） A 面试官根据开始几分钟得到印象对应聘者作出评价 B 面试官相对于前一个接受面试的应聘者来评价正在接受面试的应聘者 C 面试官个人的偏爱和过去的经历对面试的影响 D 面试官从某一优点或缺陷出发去评价应聘者 10．与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（C） A 角色行为能力的培训 B 分析问题、解决问题能力的培训 C 操作技能的培训 D 晋升前的人际关系训练 11.制约组织结构的因素不包括以下哪个方面？（ B） A 信息沟通和技术因素 B 管理者及其下属的能力和素质状况 C 管理体制与经营战略D 企业规模、发展阶段和企业所处环境的变化 12．部门结构模式主要有五种形式，较适应大型企业的应是（ A ） A 事业部制和模拟分权制 B 直线制 C 矩阵结构 制 D 事业部制 13．（C ）是设置岗位的基本原则 A 因人设岗 B 因人定岗 C 因事设岗 D 因职设岗 14．“分头预算，总体控制，个案执行”是人力资源管理费用预算与执行的（ B ） A 指导思想 B 原则 C 方
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
] 人力资源管理（本）作业1 一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分） 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选
率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。 … 答案：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这
人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管 理》综合案例分析题] 《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。 1 案例背景介绍 1.1 裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。 尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前
家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。 这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。 潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。 潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲
现代人力资源管理考试试题 一、辨析题。 1、人力资源和人力资本是同一个意思的两种说法，人力资本就是人力资源。（错）答：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 对人力资本的解释 （1）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。（2）对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 （3）人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。 人力资源与人力资本比较： 人力资源和人力资本都是以人为基础而 产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，这一点是一致的。 不同点： (1)、社会财富和社会价值关系上，人力资本是由投资形成的，人力资源是劳动者本身所拥有的。 (2)、角度和关注重点不同。人力资本是从成本收益角度研究的，人力资源将人本身作为财富，从投入产出角度研究人对经济发展的作用。 (3)、计量形式不同，人力资源是存量概念，人力资本是流量和存量的结合。 (4)、人力资源包括现实的和潜在的劳动能力，人力资本则是能够直接创造价值的劳动能力。 2、人才属于人力资源，人力资源属于人口资源。（错） 答：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 人口资源：一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中。 人才资源：一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。 在本质上，人口资源和人才资源是人，人力资源是能力，完全不同。 从数量上，人口资源>人力资源>人才资源3、职位分析是人力资源其他几个职能的基础。（对） 答：人力资源管理的基本职能：人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理。
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
2018年10月31日整理 温馨提示：简答题和论述题一定要答，否则阅卷老师爱莫能助！记住一个原则：空白一定无分，写满肯定给分。此原则适用于所有考试的简答题和论述题。 第一、四、十三章以单选和多选为主，第二、六章自己把握 练习册上的选择题都是重点 第一章人力资源管理基本概念与原理（以单选、多选为主） 一、核心概念 1、人力资源管理的核心观念就是管理的成本收益。 2、效率：指某种活动功率的高低、速度快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。 3、效益：某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。 4、效果：是一经济伦理或管理伦理问题，它是人们对经济效益的一种主观评价。 5、人力资源管理效益：在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的的目标。 6、人力资源：指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 7、人力资源管理：指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 8、人力资本：指体现在人身上的技能和生产知识的存量。是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能格健康的总和，它反映了劳动力质的差别。 9、人力资本产权：交易过程中人力资源所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总和，本质是对人们的社会经济关系的反映。 10、人力资本投资：通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。 二、简答题 1、人力资源的特点有哪些？ ①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 2、人力资源管理基本原理有哪些？ ①战略目标原理②系统优化原理③同素异构原理④能级层序原理⑤互补优化原理 ⑥动态适应原理⑦激励强化原理⑧公平竞争原理⑨信息激励原理⑩文化凝聚原理 3、人力资源管理中常见的误区。 ①晕轮效应②投射效应③首因效应④近因效应⑤偏见效应⑥马太效应⑦回报心理⑧嫉妒心理⑨戴维心理⑩攀比心理 4、人力资源管理未来发展的趋势、发展阶段和基本功能. 发展趋势： 一是在管理原则上同时强调个人和集体 二是管理方法上同时强调理性和感性 三是在领导方式上同时强调权威和民主 四是在考核晋升上同时强调能力与资历 五是在薪资报酬上同时强调即时工资和长远收益 发展阶段： 人事管理特征：①职责范围狭窄②与组织目标联系不紧密③在企业中的地位不高 人力资源管理特征：①重视有关人的管理工作②企业对有关人员的管理方面投资大幅度增长③对人事工作者的要求越来越高④重视管理者和员工的教育培训工作 战略性人力资源管理特征：以人为中心、人本主义管理、人是企业最宝贵的财富 基本功能：获取、整合、保持、评价、发展 5、基本思路：比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。 6、人事管理与人力资源管理的区别有哪些？ ①传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”
HR 案例分析： 由鼎文酒店所引发的启示 小组成员：原雅姣 20097480 曹宇 20096906 张欣冉 20096871 王梓瑜 20097442 雷丽秋 20096884 张慧欣 20097587 目录 1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了 什么问题？为什么会出现这样的问题？ 2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定 与实施？ 3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时 可能会遇到什么问题？ 4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒 店面临的问题？ 5. 根据以上问题所引发的启示：
1) 管理理念 2) 经营风格 3) 服务特色 4) 运营机制 6.鼎文酒店管理模式应该如何优化 1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念 2) 以人性化发展为目标， 坚持以人为本的管理思想 酒店集团的人力资源管理出现了什么问题： 企业现状： 1, 这是一个高速发展阶段的企业 2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张. 3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法. 4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略. 问题： 1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下， 责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训 2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾. 3. 公司没有完善的岗位职务说明； 4. 员工福利低，无法推动员工的积极性； l总经理不能直接插手细节工作 为什么会出现这样的问题 关键性的失败原因是： 过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。 在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划 在收购企业中，人力资源的决策失误： 1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。 2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管
人力资源管理试题含答案 现代人力资源管理考试试题 一、辨析题。 1、人力资源和人力资本是同一个意思的两种说法，人力资本就是人力资源。(错) 答:人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 对人力资本的解释 (1)人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 (2)对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 (3)人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资源与人力资本比较: 人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，这一点是一致的。 不同点: (1)、社会财富和社会价值关系上，人力资本是由投资形成的，人力资源是劳 动者本身所拥有的。 (2)、角度和关注重点不同。人力资本是从成本收益角度研究的，人力资源将 人本身作为财富，从投入产出角度研究人对经济发展的作用。 (3)、计量形式不同，人力资源是存量概念，人力资本是流量和存量的结合。 (4)、人力资源包括现实的和潜在的劳动能力，人力资本则是能够直接创造价 值的劳动能力。 2、人才属于人力资源，人力资源属于人口资源。(错)
答:人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 人口资源:一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中。 第 1 页共 13 页 人才资源:一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。在本质上，人口资源和人才资源是人，人力资源是能力，完全不同。从数量上，人口资源>人力资源>人才资源 3、职位分析是人力资源其他几个职能的基础。(对) 答:人力资源管理的基本职能:人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理。 职位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了职位分析与设计工作，才能据此完成以下具体的现代人力资源管理工作:(1)制定企业人力资源 2)核定人力资源成本，并提出相关的管理决策(3)让企业及所有员工明确各规划( 自的工作职责和工作范围(4)组织招聘、选拔、使用所需要的人员(5)制定合理的员工培训、发展规划(6)制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作(7)设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案(8)为员工提供科学的职业生涯发展咨询(9)设计、制定高效运行的企业组织结构(10)提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。 4、绩效管理是人力资源管理各个职能的核心。(对)
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。
10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作
一、判断题 1．现代人力资源管理是人力资源获取、整合、保持激励、控制调整及丌发的过程。 2．以人性为核心的人本管理包括企业人、环境、文化、价值观四个方面。 3．在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，又是管理活动的客体。 4．看管定额是指对操作者在同一时间内照管机器设备的台数或上作岗位数所规定的限额。 5．招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。 6．不仅新老员工需要不断接受培训，管理者和领导者也需要不断“充电”，接受培训。 7．专业性职位的候选人由人力资源部决定就可以了，完全没有必要请部门经理和专家组成的甑选委员会来进行甄选。 8，员工薪酬就是指发给员工的工资。
9．在现代企业中，员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及企业效益的影响日益加强。 10．员工的安全与健康是企业生产力的基础。 二、单项选择题(每小题1．5分，共15分。在备选答案中，选择一个正确答案并将答案题号填入题后的括号内) 1．在性质上，人力资本反映的是( ) A. 存量问题 B．流量与存量问题 C. 计划问题 D．价值问题 2．“人力资源管理，即负责组织人员的招聘，甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。”这一概念属于( ) A．过程揭示沦 B．目的揭示论 C. 现象揭示论 D．综合揭示论 3．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?( ) A. 预测未来的人力资源供给 B．预测未来的人力资源需求
C. 供给与需求的平衡 D．制定能满足人力资源需求的政策和措施 4．依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种上作的价值的方法是( ) A. 因素分解法 B. 因素比较法 C. 排序沾 D．评分法 5，影响招聘的内部因素是( ) A. 企事业组织形象 B．劳动力市场条件 C. 法律的监控 D. 国家宏观调控 6．员工考评指标没计分为( )个阶段 A．4 B．5 C．6 D．7 7．根据劳动的复杂程度．繁重与精确程度和责任大小来划分等级，根据等级规定工资标准。这是一种什么工资制度?( ) A. 技术等级工资制 B．职务等级工资制 C. 结构工资制 D．多元化工资制度
1.人力资源的含义：是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精神财富的、 具有一定劳动能力的人口的总和。具体内容：以体能和智力为基础，包括体质、智力、知识、技能、特质等。特征：资本性（投入收益风险），时效性，生物性，主观能动性，内耗型，持续性，再生性。 2.人力资本：是指劳动者受到教育、培训、实践经验、保健等方面的投资而获 得的知识和技能的积累。舒尔茨创立人力资本理论。以人为载体，可用货币计量的价值要素。人力资本理论是现代人力资源管理的理论基础。人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。 3.组织人力资源管理：组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以 影响员工的行为、能力和态度，从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。人与事的匹配。 做到事得其才，人尽其用，有效使用。人与人的协调合作。工作与工作的协调合作。人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。 4.人力资源管理者的角色定位：战略伙伴，行政管理专家，员工激励者，变革 推动者，文化管理者，政策制定者。 5.人力资源管理思想的战略转变：以成本为导向的传统人力资源管理转向以顾 客服务为导向的战略人力资源管理。 6.人力资源战略的含义：是根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领 性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。人力资源管理的战略职能：人力资源战略要和企业战略相匹配，并服务于企业战略；人力资源战略推动人力资源的职能转变，从日常行政事务管理为主逐步过度到战略合作伙伴。人力资源管理原则：任人唯贤，注重实绩原则，激励原则，竞争原则，精干原则，民主监督原则。人力资源管理的基本功能：获取功能，整合功能，奖酬功能（激励和凝聚），调控功能 7.人力资源规划的内涵：是指根据企业的发展战略、经营目标和企业内外部环 境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程8.人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求；分析现有人力资源供给；设 计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。 9.德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 10.岗位评价的含义：是在工作分析基础上，对各项工作按照一定的客观标准， 从工作职责、难易度大小、责任大小以及任职资格等条件出发，对岗位进行系统衡量、评比和估价的过程。 11.岗位评价指标是根据岗位评价的要求，对影响岗位业绩的各个方面或各个要 素具体为可以测定的评价因素，这种评价因素就是岗位评价指标。 12.评分法（点数法）：是在选定岗位主要影响因素的基础上，采用一定的分值 （点数）表示每一因素，并按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，然后将岗位每项因素的分值加总，最后得到各岗位的总分值，并作为判定不同工作相对价值大小的依据。 13.职务分析：也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职 责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的结果是
人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。 具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理 5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章 6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。 工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。 工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。 7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。 9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。 10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。 11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章 12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。 13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。 14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。 15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。 16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。 17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，
论述题：绩效考评的常见偏差有哪些？如何克服。 答：1、近期效应：因为近期发生的事件所形成的印象就成为判断的基础 2、晕轮效应：也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。 3、“与我相似”。将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是绩效管理中的一种倾向. 4、中心倾向错误。避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是主管人员的一种倾向。第一个可能缺乏自信，或者怕得罪人影响积极性。 5、过分严格或宽容。有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向。 如何避免，主要以下几个方面 1、清楚目的 2、选择合适的考核方法 3、将绩效管理当成“系统” 4、对行为习惯改变的促进 5、领导关注 6、持续改善 7、发挥主管职能 简答题：1、、简述组织部招聘的优缺点。 答：1．产生激励效果和榜样力量。部选拔能够给员工提供晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。获得晋升的员工能为其他员工做出榜样，发挥带头作用。 2．提高员工的忠诚度。获得聘用的部员工，本身就是在品德、能力和专业方面都比较优秀的员工，他们把企业不仅当作自己“事业的平台”，而且更重要的是把企业当做了“命运的
共同体”，因而对组织的忠诚度较高。 3．成本低、效率高。部招聘可以节约高昂费用，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失，而且人才离职、流失的可能性小。现有的员工更容易接受领导和管理，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。 4．适应能力强。现有的员工更了解和熟悉本组织的运作模式、业务流程、人际关系等，与从外部招聘的新员工相比，定位过程更短，他们能更好地适应新工作。 部招聘虽然有那么多优点，但同时也存在着很多缺点： 1．可能造成部矛盾。部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能会产生不满、心理失衡或心灰意冷，士气低下，增加员工的消极情绪和各级主管的思想工作量。部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作和组织的部团结 2．不利于新主管建立声望。新主管从同级员工中产生时，自己会受到“是大伙中的一员”的情感束缚，会感觉到自己的信任的缺失，也会导致该工作群体的比较心理失衡，使主管无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。 3．可能会出现“裙带关系”或帮派现象。 4．会出现不公正的现象。部选拔有可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业的竞争力。 5．形成“近亲繁殖”的弊端。同一组织的员工有相同的文化背景，可能出现“近亲繁殖”的现象，抑制了创新，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展。 6．失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，如果一味寻求“本部制造”，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。