摘要
随着中国加入WTO，外资零售集团大举入侵，各大连锁超市的竞争日趋激烈。我国本土连锁超市该如何提升自己的竞争力，求得生存和发展呢？本文针对我国连锁超市业的现状，对供应链管理中存在的问题进行有针对性的分析，从物流配送、信息化建设、供应链各成员之间的合作三个方面提出连锁超市供应链管理优化的建议。最后通过联华超市的案例，阐述供应链管理在实际中的应用，并提出对联华超市供应链管理的建议。
关键词：连锁超市，供应链管理，联华超市
Abstract
With China's accession to WTO, massive invasion of foreign retail groups, the supermarket chains are in an increasingly competitive. How do our local supermarket chain enhance their competitiveness, seek survival and development ?This paper give some advise to optimize the supply chain management of supermarket chain from aspects of logistics and distribution, information construction and cooperation among the members of supply chain. Finally, the case Lianhua Supermarket, describe supply chain management in the application and the author give some advise to supply chain management of Lianhua Supermarket.
Key words: Supermarket chain,Supply Chain Management(SCM), LianHua Supermarket
目录
摘要........................................................................................................................ I Abstract ................................................................................................................ II 1绪论.. (1)
1.1 课题背景及意义 (1)
1.2 主要的研究内容和研究方法 (1)
2文献综述 (3)
2.1 供应链管理的相关理论 (3)
2.2 连锁超市的相关概念 (6)
3我国超市连锁业的现状 (8)
3.1 我国连锁超市业的发展 (8)
3.2 我国连锁超市业的特点 (8)
4我国本土连锁超市供应链管理的现状 (12)
4.1 连锁超市供应链管理概述 (12)
4.2 目前我国本土连锁超市企业供应链管理中存在的主要问题 (13)
5我国本土连锁超市供应链管理优化 (16)
5.1 优化的原则 (16)
5.2 我国本土连锁超市供应链管理的对策研究 (16)
6案例分析：给联华超市供应链管理的建议 (20)
6.1 联华超市的简介 (20)
6.2 联华超市供应链管理的成功 (20)
6.3 给联华超市的建议——加强对供应链末端即消费者的研究 (22)
7结束语 (24)
参考文献 (25)
致谢 (27)
1绪论
1.1 课题背景及意义
随着我国市场经济的发展和人民消费水平的提高，我国连锁超市正在飞速的发展，无论是超市的总体经营规模，单店经营面积，还是单店销售额，都呈现不断上升的趋势，可以说，连锁超市逐渐成为连锁零售业的主流业态。
一方面由于中国加入WTO，向国际打开了市场；另一方面，也由于零售业进入了全球性竞争时代，于是，越来越多的大型国际连锁超市企业纷纷涌入中国，如美国的Wal-Mart，法国的家乐福等。由于外资连锁超市强大的资金实力以及先进的管理经验和技术，使他们在我国的大型超市中占有绝对优势，这给我国的连锁超市企业带来了巨大的冲击和压力。
与此同时，国内连锁超市企业之间的竞争也十分激烈，正可谓内忧外患。像是上海的联华，北京的华联，深圳的华润等。
为了能在竞争中取胜，价格战，免费购物班车等愈演愈烈，但究竟这些为企业争夺了多少的顾客资源，获得了多少的利润，究竟怎样才能在竞争中取得最终的胜利呢？
笔者通过阅读大量资料发现，现如今，连锁超市企业的竞争已经集中在供应链上。传统的单个企业将自己看做是一个独立的整体，通过降低供应链上合作伙伴的利润来获取自身更高的利润的方法已经行不通了，现在，企业的核心竞争力表现在如何通过供应链上各企业之间的相互合作，协调，以最低的成本，最快的速度，最好的质量来赢得客户，并且不牺牲供应链上其他合作伙伴的利益。也就是所谓的双赢。
1.2 主要的研究内容和研究方法
1.2.1 主要的研究内容及框架
笔者通过对我国连锁超市业的现状及存在的问题进行分析，尤其是供应链管理中存在的问题，并结合所学的供应链管理的理论知识，针对存在的问题，提出我国连锁超市业供应链管理的建议，最后运用联华超市的案例来阐述供应链管理的实践。
本论文主要分为六个部分。
绪论部分包括课题背景及意义、主要的研究内容和研究方法。
第二部分为文献综述，主要阐述供应链管理的相关理论、连锁超市的相关概念，为下面的分析奠定理论基础。
第三部分阐述我国超市连锁业的现状，包括我国连锁超市业的发展、特点；通过分析，总结出四个主要特点，即超市连锁业保持快速发展的势头、外资连锁企业纷纷进入中国、连锁超市现代化进程加速、我国本土连锁超市优劣势并存。这个部分用来说明连
锁超市企业要在竞争中获胜，就必须提升自己的核心竞争力，而供应链管理就是重中之重。
第四部分阐述我国本土连锁超市供应链管理的现状，包括连锁超市供应链管理概述、目前我国本土连锁超市企业供应链管理中存在的主要问题。在查阅并分析文献之后，总结出存在三个主要问题：供应链物流发展滞后、信息技术应用不够广泛、连锁超市与供应商的合作程度不够。
第五部分主要是我国本土连锁超市供应链管理优化。包括优化的原则、我国本土连锁超市供应链管理的对策研究。针对第三、四部分的问题，尤其是第四部分的问题，利用第二部分的理论知识，提出三条有针对性的对策。即合理选择物流配送模式，重视第三方物流；加强信息化建设，注重信息技术的运用和提高；加强与供应链上各成员之间的协作。
第六部分为案例分析，即联华超市供应链管理的成功与不足。包括联华超市的概况、联华超市供应链管理的成功（先进的物流配送体系、供应链管理信息化）、给联华超市的建议——加强对供应链末端即消费者的研究（联华超市供应链管理的缺陷——对供应链末端即消费者研究不够、加强对目标消费者市场的研究，提高顾客满意度）。联华超市作为国内规模最大的连锁超市，拥有强大的配送中心和先进的信息技术，但是它的盈利能力却没有其他外资超市好，像是家乐福。通过分析，找到原因，联华超市对供应链末端的研究不够，因此笔者就此提出了三个建议：加快标准超市的转型、制定以年轻人为主要目标消费群体的营销策略、对日用品采用低价策略，吸引消费者。
1.2.2 主要的研究方法
笔者主要通过“文献检索法”在维普，万方等数据库中查阅大量关于连锁超市供应链方面的文献，从中吸收前辈的研究成果。在此基础上通过“文献分析法”对所得的文献进行分析总结，得出自己的观点。
笔者采用了“案例分析法”，通过研究联华超市的供应链管理的成功与不足，提出对联华超市供应链管理的建议。
此外，在本文的部分地方还采用了比较分析法。在案例分析的分析联华超市经营中存在的问题时，通过比较联华超市与家乐福的经营状况，从中得出联华超市在经营中存在的问题。
2文献综述
2.1 供应链管理的相关理论
1、供应链
我国马士华教授在1999年出版的《供应链管理》一书中指出：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”
从中可以看出，供应链是一个网状结构（而非“链”），并且每个企业都是这个网链中的节点。另外，值得指出的是供应链涵盖生产和流通两大环节。在此基础上又可以大体按产品转化的环节细分为制造、采购、供应、分销、零售等环节。
2、供应链管理
从企业的角度来看，供应链管理(SCM)是指企业通过改善上、下游供应链的关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。它整合和优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质，在正确的地点，以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。[1]
供应链管理包括企业内供应链管理和企业间供应链管理，企业间供应链管理又可分为上游供应商网络和下游客户渠道的管理。见图2-1
图2-1 供应链管理的组成[1]
其中，企业内部的功能管理包括采购管理、生产管理、订单流程管理、存货管理、仓储管理、客户服务、售后包装、物流管理、信息资源管理；而上游供应商管理的重点也是物流和信息流，如与供应商协作，企业的电子化采购、预测管理等；下游的供应链包括分销渠道、分销流程，如物流中心、运输管理等。
3、供应商管理用户（零售商）库存（VMI ）
供应链各个环节（零售商、批发商、供应商等）都有各自的库存，各自的库存控制供应商1
供应商2 供应商3 上游供应商网络管理 企业
内部
流程
管理 下游客户网络管理 客户1 客户2 客户3
供应链管理
2 1 1 1
2
1
策略不同，但在传统的库存控制下，供应链的各个不同企业根据各自的需求独立运作，导致重复建立库存，就会产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象。因而无法达到供应链全局的最低成本。因此，需要对企业库存控制系统进行改进，采用先进的库存控制策略来减少经济批量的数量，降低总的库存费用。
近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理用户（零售商）库存（Vendor Managed Inventory，VMI），这种库存管理策略打破了传统的各自为政的模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求。
VMI是把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商进行库存决策。它把零售商与供应商看做一个连续体，一头是信息的共享，零售商帮助供应商更有效地计划，另一头是寄售方式，在一个相互同意的目标框架下由供应链完全管理和拥有库存直到零售商将其售出为止。
VMI实施的保证条件：先进的信息系统；最高管理层的承诺；在零售商、供应商之间建立信任；支持技术。
4、配送中心
组织、管理物流配送活动，必须拥有配送中心（Distribution Center, DC）这一基础设施。所谓配送中心，是指“汇集连锁门店的要货信息，进行采购，从供应商手中接受多种、大量商品，进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理，把按各门店需求配齐的商品，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本地进行配送的物流设施。”[2]以下是配送中心的一般业务流程。
[2]
图2-2 配送中心的一般业务流程
配送中心一般应具备集货、储存、拣选、流通加工、配送运输、信息处理等功能。
配送中心的作用：
（1）将分散在各地的分属不同所有者的仓库连接起来，使之成为“虚拟仓库”，进行统一管理和调配使用，这样大大提高了企业在组织资源时的速度、效率和配置。
（2）各企业的信息是相互共享的，任何一个有关配送的信息和资源都会通过整个供应链管理系统在短时间内传到所有环节，这样可以使企业准确把握市场需
求的变化，并对顾客需求做出快速反应，并做到准时配送，同时还可以减少
库存，降低配送成本。
（3）网络的应用可以实现整个过程的实时监控和实时决策。
（4）各节点之间相互合作，从整条供应链的角度降低成本，从而最终降低了顾客成本，提高了顾客服务水平。
5、几种信息技术手段
（1）自动销售信息（POS）系统
自动销售信息（Point of Sale，POS）系统是指通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时直接读取商品销售信息（如商品名称、单价、销售数量、销售时间、销售商店、购买顾客等），并通过通讯网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工以提高经营效率的系统。[2]
POS系统的效益表现在以下三方面：
①作业水平提高。一是收银台业务的省力化，二是提高数据收集能力。
②商店营运水平提高。一是使商店作业合理化，二是商店营运的效率提高。
③企业经营管理水平提高。一是提高资本周转率，二是实现商品计划的效率化。
下图为POS系统的工作流程图。
图2-3 POS系统流程图[3]
（2）电子数据交换（EDI）
EDI（Electronic Data Interchange）中文即“电子数据互换”，它是一种在公司之间传输订单、发票等作业文件的电子化手段。国际标准化组织(ISO)将EDI描述成“将贸易(商业)或行政事务处理按照一个共认的标准变成结构化的事务处理或信息数据格式，从计算机到计算机的电子传输”。而ITU—T(原CCITT)则将EDI定义为“从计算机到计算机之间的结构化的事务数据互换”。又由于使用EDI可以减少甚至消除贸易过程中的纸面文件，因此EDI又被人们通俗地称为“无纸贸易”。
从上述EDI的定义不难看出，EDI包含了三个方面的内容，即计算机应用、通信、网络和数据标准化。其中计算机应用是EDI的条件，通信环境是EDI应用的基础，标
准化是EDI的特征。这三方面相互衔接、相互依存，构成EDI的基础杠架。[4]EDI系统模型如下图所示：
图2-4 EDI系统模型[4]
2.2 连锁超市的相关概念
1、超市（Supermarket）
超市最早在1930年美国出现，但直到1981年才引进到我国。结合我国的实际情况，可以把超市定义为“实行自助服务，营业面积在400~2500平法米之间，营业范围包括各类食品及部分日常生活用品的零售商品”。
2、连锁经营（Chain Store）
所谓连锁经营，是指“从消费者立场出发，以提高民众日常生活质量为己任，通过标准化技术，使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规划效益的一种多店铺扩张经营方式”。[5]
随着经济的发展，连锁经营方式越来越多地被运用在各个行业，像是零售业，餐饮业，服务业等，尤其是零售业，而零售业的一个重点又是超市，于是出现了连锁超市。
连锁经营可以实现超市的规模化，它能够将分散和单个的超市结合起来，形成一种大规模销售体制，可以说它推动了超市向规模化、现代化产业发展。
3、连锁超市
连锁超市主要包括超级市场、大型综合超市、便利店。
超市连锁经营的条件：
（1）必须实行统一进货、统一配送。前者反映了超市与供应商的关系，后者体现了超市内部商品的空间位置移动，这两个方面共同构成了“供应环节”
（2）必须实行统一的经营管理，包括制定统一的经营政策，统一的店铺开发政策，统一的促销政策等。
（3）必须指定一套科学合理的培训计划
（4）必须建立现代化的信息管理系统
连锁超市的管理内容包括：采购管理、销售管理、库存及配送管理、财务管理、人事管理和信息管理。这里重点讲几个与本论文有关概念：
（1）采购管理。连锁超市实行联购分销，由总店设立专门的采购中心，把所有分
店的采购计划集中起来，同意从固定的供应商进货。其管理的主要内容是采购品种的选择、采购数量的确定、补货数量的确定、采购对象的选择。（2）销售管理。分店负责销售业务的具体执行，而总店则在分店进行销售信息沟通的基础上，对各分店的销售业务进行汇总分析和指导。
（3）库存及配送管理。由连锁超市的物流配送中心负责，主要任务为商品的入库管理，库存保管，配货管理，配送管理。
（4）信息管理。连锁超市把商品的各种信息如品种、货号、数量、价格等通过一定渠道传递给分店，作为分店销售的依据；各分店则把销售商品的消息资料传给总店，那么总店就可以通过对这些资料的计算、分析、统计来得出总店和各分店的利润，不同时期的销售情况，畅滞销商品等情况，以此作为总店进销存决策的依据。
3我国超市连锁业的现状
3.1 我国连锁超市业的发展
20世纪30年代初，在美国诞生了世界上首家连锁超级市场，其创始人为美国人迈克尔·库伦（Michael Cullen）。他的经营方式是低利润、高周转性、规模化，这种方式在当时经济危机的社会环境下却获得了巨大的成功。
20年后，这种新的经营形态传到其他地区，1950年进入欧洲，1952年进入亚洲。中国也在1982年引进了“超级市场”这种现代化的零售方式。但直到1991年9月，上海联华超市商业公司开设了第一家真正意义上的超级市场，才标志了连锁超市在中国的首次成功，并由此在全国各地掀起了“超市热”。在之后的10多年里，国内超市业获得了空前的发展，年平均增长速度在70%左右。以上海为例，商务部商业改革发展司和上海连锁经营协会的统计资料表明，截止2007年7月，上海连锁经营企业实现销售总额1143.9亿元，同比增长47.44%，网点总数16501个，同比增长39.54%；其中大型综合超市实现销售额360.3亿元，同比增长14.68%；超市实现销售总额264.12亿元，同比增长6.85%[6]。
3.2 我国连锁超市业的特点
3.2.1 超市连锁业保持快速发展的势头
随着人民生活水平的提高，人们的消费观念的改变，高效率、规模化、拥有舒适的购物环境的超级市场越来越受到消费者的喜爱。再加上中国人口众多，具有非常大的消费市场和潜力，因此，近年来超市连锁业发展迅速。并且有调查显示，中国将有可能在未来十年内超越美国成为全球最大的消费市场。
根据中国连锁经营协会行业调查，2007年“中国连锁百强”销售规模突破一万亿元人民币，达到10022亿元，同比增长21%，高于社会消费品零售总额16.8%的增幅。门店总数达到105191个，同比增长58%，剔除个别企业超常规发展因素，调整后门店总数增长17%，略低于销售规模的增幅。“连锁百强”销售规模占社会消费品零售总额的比重为11.2%。2003-2007年的五年中，“连锁百强”销售规模增幅分别为45%、39%、42%、25%、21%，一直保持快速发展的势头。[7]
笔者在阅读2007年“中国连锁百强”的资料和数据后，提炼出了中国连锁超市前20强的相关数据。见表3-1。从中可以看出，我国连锁超市的销售规模大，门店总数多，并且还在增长。
表3.1中国连锁超市前20强
序号企业名称销售规模（万元）增幅（%）门店总
数
增幅（%）
1 联华超市股份有限公司4624626 5 3774 （4）
2 家乐福（中国）管理咨询服务有限公
司
2960000* 24 112 24
3 苏果超市有限公司2638000 18 1758 9
4 康诚投资（中国）有限公司（大润发）2567489 31 8
5 25
5 农工商超市（集团）有限公司2209569 13 322
6 74
6 沃尔玛（中国）投资有限公司2131500 42 102 44
7 新一佳超市有限公司1675390 18 100 8
8 华联超市股份有限公司1561540 4 2108 8
9 好又多商业发展集团公司1400000* 0 101 0
10 乐购TESCO 1250000* 34 55 17
11 锦江麦德龙现购自运有限公司1107942 18 37 12
12 江苏时代超市有限公司762720 23 60 0
13 欧尚（中国）投资有限公司573052 29 20 33
14 百佳超级市场（中国区）507778 7 45 （6）
15 宁波三江购物俱乐部有限公司360977 23 97 20
16 上海家得利超市有限公司333880 0 114 0
17 上海可的便利店有限公司281810 8 1245 6
18 山西美特好连锁超市有限公司221956 59 10 25
19 浙江人本超市有限公司205000 9 289 28
20 北京超市发连锁股份有限公司191919 14 57 12
注：1、本表自制，表中数据来自中国连锁经营协会，https://www.doczj.com/doc/6714321381.html,
2、数字后带星号的为估计值，由专家根据企业经营状况评估。
3.2.2外资连锁企业纷纷进入中国，连锁超市业竞争更加激烈
由于中国人口众多，零售业的消费市场潜力巨大，再加上中国加入世贸组织（WTO）时的承诺，外资零售企业从2004年12月11日起便可以在中国任何一座城市开设独自店铺，因此，这些年来，国外零售巨头纷纷涌入中国。到现在为止，全球50家最大的零售企业中已有40多家在中国开设店铺，其中包括美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、泰国的易初莲花、欧尚等。
由于外资零售巨头具有先进的营销理念和管理经验，再加上雄厚的资金实力和信息技术做支撑，还有强大的采购能力和灵活的配送系统，因此，目前外资零售连锁企业占
据了明显优势，并且开始占据我国大型超市的主导地位。外资连锁超市通过快速开分店，以及加大并购力度来实现不断的扩张。中国连锁经营协会调查表明，2007年，主要15家海外品牌企业的销售额占“连锁百强”销售总额的18%，达到1825亿元，增长了28%，店铺数量了增长17%，达到3956家，占“连锁百强”总店铺数的3.7%。九家以大型超市为主要发展业态的外资企业共经营大型超市533家，在2007年一年中新开门店91家，店铺平均年销售额为2.3亿元。[7]另外，外资连锁超市的目标已不再仅仅是发达城市，而且渐渐伸入到了二三线城市，中小城市等。
外资连锁超市企业的大举进入，再加上其效益水平高，使得连锁超市业竞争更加激烈，给我过本土连锁超市企业带来了巨大的威胁和生存压力。
从表3-1可以看出，中国连锁超市的前10强中，外资零售企业与本土企业已经是平分秋色，而不再是前几年本土企业占据主力军的状况。如果照这样的趋势发展下去，我国的本土企业将岌岌可危，因此必须采取有力的措施来挽救这个局面。
3.2.3连锁超市现代化进程加速
外资零售连锁企业的进入，推动了我国连锁超市的发展和现代化进程，并且带来了先进的营销理念、经营策略和科学的管理方式，提高了我国连锁超市企业的整体水平。另一方面，连锁超市业的竞争也日益激烈，国内的连锁超市消费市场也日渐成熟，要在这场比赛中获胜，就促使企业必须采用先进的管理方法和技术，并且不断创新。
通过十多年的努力，我国引进了诸多先进的技术，在管理手段上引进了物流电脑作业管理系统，在整合内部作业流程上引进了整合性ERP软体，并且利用了互联网来增加效率；近年来，又努力通过整合上下游供应商来节省流通成本，缩短传统作业流程。并且很多企业都开始强化供应链基础设施的建设。如最近家家悦开设生鲜批发和配送中心、沃尔玛天津物流配送中心投入使用。
3.2.4我国本土连锁超市优劣势并存
表3.2 2005年和2006年限额以上连锁零售业内外资企业情况
注册类型门店总数（个）营业面积（平法米）零售额（万元）
2006年2005年2006年2005年2006年2005年总计123690 105684 95496501 86874844 104993575 85695162
内资企业115996 98599 84626947 77935205 86918930 70622547 港澳台商投资企业3750 3304 4457098 3339525 6646352 5429514
外资投资企业3944 3781 6412456 5139393 11428294 9643100 注：本表自制，表中数据来自国家统计局https://www.doczj.com/doc/6714321381.html,/
从表3.1和3.2可以发现，尽管外资零售企业不断扩张，但是我国的本土连锁超市在门店总数、营业面积、零售额各方面都是有一定优势的，具体表现在本土化，熟悉市场，反应灵活。但内资超市的缺点和劣势也十分明显。
1、组织管理结构不健全。
超市连锁经营前提条件是对门店实行统一的采购，统一的配送，统一的经营管理，统一的财务管理，统一的质量标准，统一的服务规模。尤其随着企业规模的扩大，异地门店的不断增加，跨地区多门店的统一管理就显得更加有效和重要，当然还必须要有一个完整有效的管理信息系统。但很多超市不能做到统一进货，配送中心作用难以发挥、仓储设施比较落后，各分店经营的种类、品牌也不能达到统一。
2、效益水平低
我国内资超市往往只注重盲目扩张，虽然扩大了规模，但不等于提高了效益。从表3-1以及未列出的连锁超市的排名中可以发现，内资连锁超市占绝大部分，但外资连锁超市却拥有少而精的特点。例如，拿排名第一的联华超市股份有限公司和第二的家乐福（中国）管理咨询服务有限公司来比较。联华超市股份有限公司的门店总数为3774个，销售规模为4624626万元，而家乐福却用不到联华超市1/30的门店数（112个）达到了联华超市2/3的销售规模(2960000万元)，从中不难看出内资超市的经营效率比外资超市低得多。
3、缺货问题严重
我国连锁超市的缺货问题十分严重，罗兰贝格的调查证实中国连锁超市的缺货率竟高达9.9%，这不仅影响了销售业绩，更严重的是将影响消费者的商店忠诚度。调查表明，当连锁零售企业发生物品缺货时，将会有37%的转店率。因此缺货问题不容小觑。而导致商品缺货的重要因素是连锁超市企业和供应商缺乏协作和信任。总部／配送中心对门店的订单处置和异常订货缺乏跟踪监督，仓库管理信息系统功能不足，对供应商缺乏监督等都会造成商品缺货。
4我国本土连锁超市供应链管理的现状
4.1 连锁超市供应链管理概述
随着人民生活水平的提高，人们的消费观念的改变，我国连锁超市业正在以良好的势头发展，再加上外资连锁超市企业纷纷进入中国，使得我国的连锁超市业竞争更加激烈。外资零售连锁企业的进入，推动和加速了我国连锁超市的现代化进程，促使企业必须采用先进的管理方法和技术。对于我国本土连锁超市来说，组织管理结构不健全、效益水平低、缺货问题严重等现象尤为突出，而通过供应链管理则可以改善这些问题，实现对门店的统一采购、配送、管理，同时保证及时订货，减少缺货问题。
可以说，现在以及未来各个连锁超市的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，所以加强供应链管理，进行供应链管理就显得尤为重要。通过各个供应链之间的相互协作，加强物流、信息流、资金流的控制，来降低成本，同时不牺牲供应链上其它合作伙伴的利益，并且把供应链上各企业即供应商、零售商、最终用户作为一个整体来看待、管理。
企业供应链管理主要涉及四个领域，即供应管理，生产计划，物流管理，需求管理。而就连锁超市而言，我们可以从物资采购、库存控制、配送战略、供应链的信息管理、供应链战略联盟等角度来考虑实现供应链管理的优化。
采购在供应链管理中十分重要，低的采购成本可以使连锁超市制定低价格的策略，从而在同行业中获得竞争优势。再加上采购费用在企业经营成本中占很大的比重，因此加强采购管理就具有很大的现实意义，选择恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源，控制采购供应周期，降低从供应商到连锁超市再到用户的全过程的供应链系统成本，来提高企业的生存和竞争能力。
库存可以防止短缺，分摊订货费用；但同时库存也占用了大量的流动资金，减少了企业利润，甚至导致亏损。因此，进行库存控制就显得尤为重要。库存控制的目的是在满足顾客要求的条件下通过控制企业的库存水平，尽可能地降低库存水平、提高物流系统的效率，以增强企业的竞争力。
物流配送中心，是连锁超市企业的核心，只有有效的物流配送体系，才能够保证企业以最低的成本获得最高的利润。物流配送中心可以帮助企业实现统一进货、统一配送，提高连锁超市的运营效率。
21世纪是信息时代，建立供应链信息系统自然必不可少，它可以保证快速、精确的获得所需的信息，及时的反馈信息，突出反映异常情况。例如货物的订货、存货和缺货情况
而在供应链管理时代，供应链各企业之间加强合作，建立供应链战略联盟十分重要。传统供应商与用户之间的关系是一种对抗关系，一方是“赢家”，另一方是“失败者”，
双方行动的出发点都只是自己的利益。而供应链管理环境下的战略联盟是强调在合作伙伴之间要建立一种“双赢”关系，这种关系是直接的、长期的合作。通过建立供应链战略联盟，可以降低供应链的供应链的系统总成本，降低库存水平，减少投资；增强信息共享，改善相互之间的交流，获得技术与管理的技巧；取得更大的竞争优势；降低风险和不确定性；实现供应链各节点企业的财务状况、产品质量、产量、交货期、用户满意度和企业业绩的改善和提高。[2]
本章将主要从物流配送、信息技术、与供应商的合作三大方面来阐述我国本土连锁超市供应链管理中存在的问题。
4.2 目前我国本土连锁超市企业供应链管理中存在的主要问题
4.2.1 供应链物流发展滞后
1、物流基础设施相对落后
连锁超市企业的物流是一项涉及到道路、交通、通讯、仓储设施设备的系统工程，因而需要国家的统一调控和各部门协同配合。而在我国存在着一些客观的阻碍因素：道路交通情况紧张，包装、集装箱条形码标准化程度低，货架、车辆、托盘等运载设备老化严重，这些都为物流的快速发展带来困难。
2、物流配送体系相对滞后
只有有效的物流配送体系，才能够保证企业以最低的进货成本获得最高的利润。但中国大部分连锁超市企业并没有真正建立与其经营相适应、保证其高效运转的配送中心。即使一些企业已经建立了配送中心，但由于受物流规模的限制，企业组织配送商品的能力明显不足，配送品种不全，配送效率依然很低。与此同时，由于区域利益的分割，有些商品的跨区域配送受到一定程度的限制，中间环节增多，不仅不能实现企业成本最优，还给假冒伪劣产品提供了可乘之机。有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例一般为80％-90％，而中国只有30％-40％。[8]
另外，连锁超市的物流配送中心又普遍存在着选址偏远、设施简陋、功能单一、作业环境差等问题。
3、物流运营成本较高
所谓物流成本是指完成各项物流活动如装卸、搬运、运输、储存、流通加工、信息处理等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。在欧美发达国家连锁超市企业的物流成本通常占销售额的4%-6%；冷链配送(包括冷冻、冷藏)的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国由于超市连锁水平较低，再加上很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，物流成本长期居高不下，一般占到销售额的10%甚至更高。
4.2.2 信息技术应用不够广泛
我国连锁超市的信息化还很低，许多企业还没有建立EDI系统。事实上，许多连锁超市企业都愿意通过EDI提高工作效率，开始非常积极，但是其供应商信息化水平太低，这种情况挫伤了其积极性。这样导致连锁超市企业和供应商之间难以实现信息共享并且实现同步动作。在我国很多连锁超市企业的商品实时管理系统、配送中心、电子数据管理系统等现代化的管理手段还刚刚起步，水平还不高。
同时，尽管我国大多数零售企业都建有了信息管理系统，但只有少数企业提供网上购物方式或在网上公布商品信息，多数仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业没有真正意义的电子数据交换。
4.2.3与供应商的合作程度不够
我国连锁超市企业的前台经营看似与国外超市的差距不大，但其运作效率和赢利能力却有很大的差距，原因是我国内资连锁超市企业的后台产业链条的运作效率低、成本高，协作程度较低，信息不能全面共享。[9]
1、连锁超市与供应商之间的关系仅停留在买卖关系上
在采购管理中，供应商管理并没有得到连锁超市的应有的重视，它们的关系还依然停留在传统的买卖关系水平上。由于目前我国零售市场环境基本属于买方市场，因此作为集中了相当一部分买方力量处于优势谈判地位的连锁超市企业，对供应商自然以利润挤压式政策作为与供应商合作的主要指导性政策，它们在价格谈判中以苛刻的条件压缩供应商的利润空间。不少连锁超市企业对供应商管理的理解只是：如何寻找到能够提供更低价格商品的供应商以及如何从既有供应商那里获得更多的让利返点。在他们看来，供应商只是谈判桌上的谈判对手，双方所关心只是如何获得对自己一方更有利的订货合同，至于长远的合作关系，至少还不是眼前需要考虑的问题。它们甚至还不断将各种卖场管理费用以进场费、店庆促销等形式变相强加于中小供应商。据统计，连锁超市的主要盈利模式还是依靠供应商的巨额进场费来实现赢利。很多超市包括联华超市如果没有供应商进场费的支撑，那么它们的利润将是负数。
2、连锁超市与供应商之间的信息共享程度低
目前，我国连锁超市企业与其供应商之间的信息共享状况是：连锁超市企业独占消费者的需求信息，与供应商或生产商的关系仅仅是简单的购销关系，形成“信息孤岛”现象，因此只有通过足够大的库存来保证不脱销，库存周期长，库存数量高，这大大增加了企业的库存成本；而供应商则只有通过自己的营销人员的调查来了解消费者的需求信息，但其预测误差大，不能及时及准确的满足终端消费者的需求。显而易见，连锁超市与供应商之间信息共享程度低导致了它们“双亏”的结果。
而连锁超市与供应商之间的信息共享程度低的其中一个重要原因是连锁超市企业与供应商之间缺乏相互的信任，结果造成双方的搜寻成本和谈判、签约、履约等交易成
本都大大增加，最后，导致这种合作伙伴关系难以长期稳定的保持。
3、供应链同一条链上的成员之间存在恶性竞争
供应链管理的目的是为了节约总成本而形成的企业战略联盟。但事实上，经常出现这样的情况：某连锁超市的某种商品只要有2家供应商就足够了，但连锁超市为了得到更加优惠的价格或出于进场费的考虑，却选择5家供应商来供应此种商品，最终结果是5家供应商残酷竞争，为了获得低价和好的超市货架，甚至降低商品的质量，这样反而导致费用的增加，尽管对于个别超市来说，可能获得了短时期的高利润，但供应商增加的成本却远高于他所得的利润，总体效率下降，这种链条也很难保持其稳定性。[10]
5我国本土连锁超市供应链管理优化
5.1 优化的原则
以第二章中所阐述的供应链管理的原理为基础，从配送战略、供应链的信息管理、供应链战略联盟等角度，针对第三、四章中所分析的连锁超市的现状以及连锁超市供应链管理中存在的问题进行系统性的分析，提出有针对性的对策，从而实现我国本土连锁超市供应链管理的优化。
5.2 我国本土连锁超市供应链管理的对策研究
5.2.1 合理选择物流配送模式，重视第三方物流
连锁超市的物流配送模式包括自营配送模式、第三方物流模式、共同化配送模式、供应商配送模式四种。
连锁超市利用自己的物流配送体系进行商品配送，既有利于保证良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。但一方面巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来承担，另一方面中小连锁超市的规模不够无法发挥自有配送中心的优势，很难产生相应的经济规模，因此，我国连锁超市企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。
对于小型连锁超市而言，可以选择几个小型连锁超市联合起来，与多个供应商一起共同出资建立配送中心，这样可以减少各自的投资，将节约的物流成本转化为利润，实现将更多的利润让渡给消费者，同时有利于地方中小型生产企业形成稳定的销售渠道，而超市也有了稳定的供货渠道。另一种选择是由供应商直接将商品配送到店铺，这样可以大大降低连锁企业的成本和运作的复杂性。这种“由供应商直接将商品配送到店铺”的配送方式是现在许多小型连锁超市的首选。
对于中型连锁超市而言，可以选择与社会性专业物流企业结成战略联盟的方式，将业务外包，有效利用第三方物流配送，完成仓储和配送任务以完全实现或近似实现本企业零库存的目的。
而对于大型连锁超市而言，他们拥有了一定的资金和规模，可以建立自己的配送中心，通过自己的配送中心对门店实施配送。而供应商则负责连锁超市配送中心和连锁超市的批发企业的商品配送。同时，大型连锁超市在长途运输、区域仓库等方面仍应采用第三方物流，实行厂商协作，在这些方面外包的优势较为明显。[11]
我国连锁超市企业现有物流配送系统不能适应自身发展需要的情况还普遍存在，连锁超市在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时，还应该学会利用专业的第三方物流业者提供的物流服务加以弥补。通过借助第三方物流来实现部分或全部商品的
配送，可以帮助连锁超市企业集中精力于核心业务；另一方面，建立自己的配送中心需要大量的资金，而中小型连锁超市却不一定负担得起，而通过第三方物流，却可以大大降低配送成本，同时又可以获得专业化的配送，一举两得。
5.2.2加强信息化建设，注重信息技术的运用和提高
信息流是供应链管理的灵魂，物资采购、库存管理、物流配送等环节都离不开信息技术的支持，因此，信息技术是改善供应链薄弱环节、实现信息共享、提高运作效率、降低经营成本，实现快速反应的重要手段，是面对激烈竞争不可或缺的重要武器。但是，我国连锁超市的信息化程度还很低，信息技术的应用和国外相比还存在着较大的差距，例如，门店还没有完全实现售货自动化和信息化，条码技术、数据库技术、电子订货等手段也都有待进一步完善。因此，加强信息化建设，提高连锁超市的信息技术已成为当务之急。
1、在各连锁门店运行POS系统。POS系统有助于连锁超市及时了解顾客的需求，制定合理的采购计划，节省库存成本。通过运行POS系统，实现总部、配送中心和各连锁店的信息互通，使总部和配送中心能够在第一时间了解每一个时点、时段的销售资料，并通过对POS数据的即时处理，以极快的速度完成销售分析、结账、盘点等作业实现销售、库存、资金的预算，仓库管理和库存信息管理，财务信息与物流信息的集成。同时，POS系统也完全实现了商品的单品管理。由于可以通过POS系统对各个门店的商品的进、销、存情况进行实时监控，可以做到商品库存清楚，再加上对单品销售记录的分析，便可及时进货，不断满足顾客个性化的需求。并可用决策支持(DSS)工具做各种数据分析，真正为企业提供调整商品结构的决策资料和成本测算；还可以跟踪商品，甚至跟踪批次的成本等。
2、运用电子数据交换系统（EDI），实现连锁超市与供应商之间的信息共享。通过EDI系统，可以在供应商、配送中心和连锁门店之间传送交换订货发货清单、价格变化信息、付款通知单等文书单据，从而可以大大提高商品供应的作业效率。另一方面，EDI 还可以在供应链企业间传送交换销售时点数据、库存信息、新产品开发信息和市场预测信息等直接与经营有关的信息。因此使用EDI可以大大提高整条供应链的效率，降低企业的采购成本。
3、利用电子订货系统(EOS)，做到实时进货。通过电子订货系统(EOS)，连锁超市将各种订货信息通过计算机网路系统传送给供应商，完成连锁超市与供应商之间的商品订购、运输、调配等信息控制，并且订货、接单、处理和结算等全部在计算机中心处理。运用EOS，特别是在市场变化的情况下，商品订货可以快速有效地对市场做出反应，调整商品品种和结构，以适应消费者的需求。EOS系统保证实现准时进货，极大的压缩了各种商品的库存量，节省了采购费用，减少了进货风险，给连锁企业带来巨大的经济效益，同时也减少了进货过多所带来的商品积压的风险。[12]