第4章一般知识
项目经理的选择
1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1
项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
2.项目经理的素质（一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能）问题4.1
(1)足够的知识
(2)丰富的项目管理经验
(3)良好的协调和沟通能力
(4)良好的职业道德
(5)一定的领导和管理能力
3.怎样做好一个优秀的项目经理
(1)真正理解项目经理的角色
(2)领导并管理团队
(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根
据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理
(4)真正理解“一把手工程”
(5)注重客户和用户的参与
项目的组织结构对项目管理的影响
问题4.2
问题4.3
1.职能型组织的优缺点
(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
(2)清晰的职业生涯晋升路线
(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰
(4)有利于重复性工作为主的过程管理
缺点：
(1)职能利益优先于项目，具有狭隘性
(2)组织横向之间的联系薄弱
(3)部门间协调难度大
(4)项目经理极少或缺少权利、权威
(5)项目管理发展方向不明
(6)缺少项目基准
2.项目型组织的优缺点
(1)结构单一，责权分明，利于统一指挥
(2)目标明确单一
(3)沟通简洁、方便
(4)决策快
缺点
(1)管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低
(2)项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
(3)员工缺乏事业上的连贯性和保障等
3.矩阵型组织的优缺点
(1)项目经理负责制、有明确的项目目标
(2)改善了项目经理对整体资源的控制
(3)及时响应
(4)获得职能组织更多的支持
(5)最大限度地利用公司的稀缺资源
(6)改善了跨职能部门间的协调工作
(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
(8)团队成员有归属感，士气高，问题少
(9)出现的冲突较少，且易处理解决
缺点
(1)管理成本增加
(2)多头领导
(3)难以监测和控制
(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突
(5)权利难以保持平衡
项目生命周期模型问题4.4
1.瀑布模型的特点
(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入
(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容
(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动
(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开
发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件
优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用
缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果
弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型
2.V模型的特点
需求分析验收测试
概要设计系统测试
详细设计集成测试
编码单元测试
优点：明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系
缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果
3.原型化模型
4.螺旋模型
使得软件的增量版本的快速开发成为可能
强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统
5.迭代模型
每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串
每个阶段结束于一个里程碑
6.实施阶段应完成的文档，分两大类：
(1)项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项
目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。
(2)项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说
明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。
第5章立项管理问题5.1
项目可行性分析–经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）
第6章整体管理
6.1整体管理计划的制定流程，作用和内容206-207页
整体管理计划的制定流程
(1)分析和理解范围
(2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里
(3)利用计划过程组
(4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分
(5)采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施
(6)对项目状态、过程和产品进行度量和监督
(7)分析并监控项目风险
整体管理的内容
(1)项目启动
(2)制定初步的项目范围说明书
(3)制定项目管理计划
(4)指导和管理项目执行
(5)监督和控制项目
(6)整体变更控制
(7)项目收尾
6.2项目章程的作用和内容
项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
项目章程的内容：
(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求
(2)项目必须满足的业务要求和产品需求
(3)项目的目的或项目立项的理由
(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别
(5)概要的里程碑进度计划
(6)项目干系人的影响
(7)职能组织及其参与
(8)组织的、环境的和外部的假设
(9)组织的、环境的和外部的约束
(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率
(11)概要预算
6.3变更管理（变更原因、变更原则、变更流程）223-224页
变更原因
在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的
其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过
程的结果页可能引起变更。
变更原则：
发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变
更控制委员会。
变更流程
(1)受理变更申请
(2)变更的整体影响分析
(3)接收或拒绝变更
(4)执行变更
(5)变更结果追踪与审核
第7章范围管理
7.1范围的定义（定义内容、方法、步骤过程）233页237页
范围说明书的内容
(1)项目目标
(2)产品范围
(3)可支付物
(4)项目边界
(5)验收标准
(6)约束条件
(7)假定
范围定义内容
(1)WBS分解
(2)需求分析
7.2工作分解结构（创建WBS的方法、作用）235-240页
创建WBS的方法：
(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第
二层
(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层
(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS
工作分解的步骤
(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物
(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细
(3)确认项目主要交付成果的组成要素
(4)核实分解的正确性
工作分解的原则
(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
(3)相同层次的工作单元应有相同性质
(4)工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容
(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要
(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
(7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包
7.3需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法步骤）
7.4范围确认（作用？方法？步骤？）242页
确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。
方法：检查（审查、产品评审、审计和走查）
7.5范围变更控制（含义？工具和技术？内容？）
范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。
内容：
(1)影响导致范围变更的因素
(2)确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理
(3)范围变更发生时管理实际的变更
(4)范围控制还要与其他控制过程相结合
工具和技术
(1)偏差分析
(2)重新制订计划
(3)变更控制系统和变更控制委员会
(4)配置管理系统
第8章进度管理
8.1进度管理的工作流程247页
(1)活动定义
(2)活动排序
(3)活动资源估算
(4)活动历时估算
(5)指定进度计划
(6)进度控制
8.2制定进度计划（工具和技术）
(1)进度网络分析
(2)关键路径法
(3)进度压缩
(4)假设情景分析
(5)资源平衡
(6)关键链法
(7)项目管理软件
(8)应用日历
(9)调整时间提前与滞后量
(10)进度模型
8.3估算项目工期的方法261页看书
(1)专家判断
(2)类比估算
(3)参数估算
(4)三点估算（PERT）
(5)后备分析
8.4时间延误的原因
(1)活动排序不合理
(2)活动历时估算不准确
(3)活动资源申请没有保障
(4)进度控制方法不合理
8.5进度压缩的方法（进度网络优化？外部努力？挖掘潜力？）270页264页
(1)外包
(2)指定有经验的人参与
(3)赶进度
(4)快速跟进
(5)先主要、后次要
(6)采用新技术，提供工作绩效
(7)投入更多资源
(8)降低难度和要求
8.6进度控制（内容？工具和技术？）270页271页
内容
(1)确定项目进度的状态
(2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向进行
(3)确定项目进度已经变更
(4)当变更发生时管理实际的变更
(5)定期举行项目会议（例会）
工具和技术
(1)进度报告
(2)进度变更控制系统
(3)绩效衡量
(4)项目管理软件
(5)偏差分析
(6)进度比较横道图
(7)资源平衡
(8)假设条件情景分析
(9)进度压缩
(10)制定进度的工具
8.7CPM（关键路径法），PERT（计划评审技术）的计算
总时差（浮动时间）= LF – EF = LS – ES
自由时差= 紧后活动最早开始–本活动的最早结束
第9章成本管理
9.1成本失去控制的原因275页
(1)对工程项目认识不足
a)对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足
b)工程项目的规模不合理
c)设计人员和实施人员缺乏成本意识
d)对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费
(2)组织制度不健全
a)制度不完善
b)责任不落实
c)承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力。
(3)方法问题
a)缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法
b)缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求
c)缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度
d)缺乏计算机辅助投资程序的利用
e)缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报
告及经验总结
(4)技术的制约
a)由于进行项目成本估算在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解
不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。
b)采用的项目成本估算方法不恰当
c)项目成本计算的数据不准确或有漏项
d)设计者未对设计方案进行优化
e)物质或设备价格上涨
f)项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加
g)对工程实施中可能遇见的风险估计不足
9.2成本估算的步骤？工具和技术？279页283-285页
步骤
(1)识别并分析成本的构成科目
(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的
比例关系
工具和技术
(1)类比估算
(2)确定资源费率
(3)自下而上的估算
(4)参数估算
(5)项目管理软件
(6)供货商投标分析
(7)准备金分析
(8)质量成本
9.3成本预算的步骤？工具和技术？286页289页
步骤
(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
工具和技术
(1)成本汇总
(2)准备金分析
(3)参数估算
(4)资金限制平衡
9.4成本控制的内容（步骤、流程）和工具技术（方法）290页292-296页
内容
(1)对变更的因素施加影响
(2)确保变更请求获得同意
(3)变更发生时，管理这些变更
(4)保证潜在超支不超过授权的阶段资金和总资金
(5)监督成本执行，找出成本偏差
(6)准确记录偏差
(7)防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本和资源使用报告
(8)采取措施，将成本超支控制在可接受的范围
(9)就审定的变更，通知相关干系人
工具和技术
(1)成本变更控制系统
(2)绩效衡量分析
(3)预测技术
(4)项目绩效审核
(5)项目管理软件
(6)偏差管理
9.5挣值管理EVM计算292-296页
PV ——计划值，计划完成活动的预算成本
EV ——挣值，实际完成工作的预算成本
AC ——实际成本，实际完成工作的实际成本
CV ——成本偏差，= EV - AC
SV ——进度偏差, = EV - PV
CPI ——成本效率指标= EV/AC
SPI ——进度效率指标= EV/PV
BAC ——完工总预算
ETC ——剩余工作预算
EAC ——目前成本+剩余工作预算
TCPI ——完工绩效指数= (BAC-EV)/(BAC-AC)
ETC = BAC – EV 非典型偏差，当前实际发生不影响以后，还是走原预算ETC = (BAC – EV)/CPI 典型偏差，当前实际发生影响以后
第10章质量管理
10.1质量管理的4个流程（环节）——300页
(1)确立质量标准体系
(2)对项目实施进行质量监控
(3)将实际与标准对照
(4)纠偏纠错
10.2质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤）307页
内容
(1)明确范围和目的，及需达到的质量目标
(2)组织实际运作的各过程的步骤
(3)在项目不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配
(4)采用具体的文件化程序和指导书
(5)适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲
(6)随项目进展进行更改和完善质量计划的文件化程序
(7)达到质量目标的度量方法及所采取的措施
主要活动
(1)收集资料
(2)编制项目分质量计划
(3)学会使用工具和技术
(4)形成项目质量计划书
制定方法
(1)效益/成本分析
(2)基准比较
(3)流程图
(4)实验设计
(5)质量成本分析
(6)质量功能展开
(7)过程决策程序图法PDPC
10.3质量保证（定义？活动-内容-步骤-流程-措施？方法-技术？）298页314页315页
定义
质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。
措施
(1)制定质量标准
(2)制定质量控制流程
(3)提出质量保证所采用方法和技术
(4)建立质量保证体系
(5)项目质量审计
方法
(1)效益/成本分析
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）
系统集成知识点归纳总结 软件工程:需求分析、设计、编码和测试 软件需求的分析方法(功能需求,非功能需求,设计约束) 1)结构化分析(Structured Analysis):是面向数据流的分析方法,(分层的)数据流图,数据字典,描述加工逻辑的结构化语言判定表判 定树是SA的工具 数据流图描述了对数据的处理流程,用来建立系统的逻辑模型 数据字典在需求分析阶段建立,通常作为数据流图的补充说明 数据字典最重要的作用是作为分析阶段的工具。在结构化分析,数据字典的作用是给数据流图上每个成分加以定义和说明 E-R 通常在需求分析后建立的实体关系模型,可用于描述数据流图数据存储及其之间的关系 需求分析阶段会用到层次方图,用例图,IPO图,不会用到N-S图IPO图:模块的输入输出,处理内容,模块的内部书库和调用关系N-S盒图,程序流程图,PAD图用于表示软件模块的执行过程,而E-R 图不适用 软件需求说明书是需求分析阶段最后的成果之一,包含数据描述功能描述,性能描述,不包含系统结构描述 SRS(Software Requirements Specification), 软件需求说明书 的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共
同的理解,使之成为整个开发工作的基础。包含硬件、功能、性能、输 入输出、接口需求、警示信息、保密安全、数据与数据库、文档和法 规的要求 一个软件系统的生命周期包含可行性分析和项目开发计划,需求分析,设计(概要设计和详细设计),编码,测试维护 程序流程设计在详细设计和实现阶段,软件的总体结构设计在概要设计,并在概要设计说明说进行说明 详细设计:程序流程设计,代码设计,数据库设计,人机界面设计 软件设计包软件的结构设计,数据设计,接口设计和过程设计 结构设计:定义软件系统各主要部件之间的关系 软件测试的对象包括源程序,目标程序,数据及相关文档 软件的完全测试是不可能的原因:输入输出量太大,输出结果太多以及路径组合太多,测试依据没有同统一的标准 软件测试可以分为单元测试,集成测试,(确认测试),系统测试,验收测试 白盒测试:根据程序内部结构进测试,对程序的所有逻辑分之进行测试,逻辑覆盖属于典型的白盒测试,,在进行动态测试时,需要测试软件内部的结构和处理过程,不需要测试产品功能;在进行静态测试时有静态结构分析法,静态质量度量法,代码检查法
?226. 在进行项目的管理中, 命令、发布指示或行动被称为： A.权力 B.合法的权力 C.领导 D.影响 ?227. 组建的项目团队通常表现出下列哪一项特性? A.职权明确的渠道 B.角色冲突争斗 C.信任 D.认识了解团队 ?228. 职能组织的主要的一个缺点是: A.对于项目员工, 没有事业生涯连续性和缺乏机会 B.没有单个人直接地对整个项目负责 C.没有建立好沟通渠道 D.预算和成本控制的困难 ?229. 经理有项目团队所需要的信息，但是隐瞒住该信息。这是一种: A.正面对抗 B.信息过滤 C.影响区域 D.基本沟通力 ?230. 为了使项目经理完全而且有效地回应项目干系者的个人担忧或委屈，可能有必要 A.要求对问题的书面描述,并且经过项目办公室来递交 B.安排与项目利害相关方的经理进行讨论 C.与项目利害相关者建立更清楚的沟通联系 D.让项目业主作为一个仲裁人 ?231.在项目管理领域内, 许多员工不愿意接受晋升, 因为他们担心他们将会失去满足其需要的源动力。 A.自尊 B.归属 C.自我实现 D.安全 ?232. 在组织图中的虚点线意味着: A.关系的存在与否取决于组织的性质 B.当图表被完成时, 关系还没有被完全地定义 C.非正式的权限与责任的关系 D.独特的而且清楚地定义的关系
?233. 作为一个项目经理，基于你在主题领域上的专长, 你能够说服项目团队来遵照一定的行为方式。团队服从你是因为你的 A.职位权 B.领导力 C.影响力 D.专家权力 ?234. 职权结构包括纯粹的职能型（传统的管理）和双重职权型（矩阵式）, 即项目经理和职能经理两者都具有权威的管理方式。矩阵式管理本身也呈现出不同的程度范围变化, 从弱矩阵式, 平衡式到强矩阵式。在项目管理中，弱矩阵式与强矩阵式之间的主要差别是: A.公司的文化 B.项目经理对于所安排的职能资源的相对影响程度 C.项目规模对于公司的重要性 D.信息流?235. 在线性责任图（LRC）中, 不会考虑下列哪一类信息? A.谁负责项目的一般的和操作性的管理 B.在每个活动上必须并且能咨询谁 C.专门化的责任被安排分配在哪里 D.每个活动要什么时候完成?236. 项目经理在创建高效项目团队时，经常会碰到障碍。由于项目角色和责任的安排，为了避免矛盾冲突，项目经理应该： A.设计一个项目团队责任分配矩阵 B.职能小组之间避免分享详细工作情况 C.严密监控团队活动 D.亲自指导团队的工作活动 ?237. 当一个项目需要公司内外的很多组织机构的参与时，担 列哪一个是最需要项目经理承的角色： A.教练 B. 风险经理 C. 整合者 D. 指导者 ?238.项目经理不仅要激励项目团队成员去实现项目目标,还要帮助团队成员完全理解: A.不同的经理可能发出矛盾冲突的指示 B.他们未来的提升只依赖于项目的成功 C.技术知识对项目成功是必不可少的 D.要进行新项目对团队成员不容易 ?239. 在项目执行期间，项目经理和项目团队会出现绩效偏差，必须采取纠正行动。这些纠正行动可能对其他项目经理有所帮助，应该分享并记录归档，借助于： A.变更控制委员会 B. 指导委员会 C. 定量风险分析 D. 经验教训学习过程 ?240. 在下列哪一组织结构类型中, 项目经理职位被认为是全职工作? A.职能组织 B.弱矩阵式组织 C.项目化组织 D。紧急事务式组织
项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程
1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。
2.售后部分2.1.工作流程
2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。
系统集成项目管理知识点项目整理管理 项目整理管理的主要活动： 1.分析和理解范围 2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.制订系统的项目管理计划 4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分 5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施 6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险 项目整理管理的过程 1.项目启动 2.制定初步的项目范围说明书 3.制定项目管理计划 4.指导和管理项目的执行 5.监督和控制项目 6.整理变更控制 7.项目收尾 编制项目计划所遵循的原则 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 4.技术工作与管理工作的统一协调 5.计划的统一管理 6.人员资源的统一管理 7.各干系人的参与 8.逐步精确
编制项目计划的流程 1.明确目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备与信息收集 4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划 5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化 7.项目经理负责组织编写项目计划 8.评审和批准项目计划 9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划 指导和管理项目执行的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 监督和控制项目的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.挣值管理 4.专家判断
项目范围管理 项目范围管理的过程 1.编制范围管理计划 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 编制范围管理计划的工具和技术 1.专家判断 2.模板、表格和标准 范围定义的工具和计划 1.产品分析 2.识别出多个可选的方案 3.专家判断法 范围控制的工具和技术 1.偏差分析 2.重新制定计划 3.变更控制系统和变更控制委员会 4.配置管理系统 范围确认应该贯穿项目的始终 不受控制的变更称作项目“范围蔓延”
项目整合管理
整合－制定项目章程－启动整合制定项目章程启动 输入 ?项目说明书 ?商业论证 工具 ?专家判断 输出 ?项目章程 –制定项目管理计 ?合同 ?事业环境因素 划 –收集需求–定义范围 ?组织过程资产 –识别干系人
整合－制定项目管理计划－规划整合制定项目管理计划规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?专家判断 输出 ?项目管理计划 –执行、监控、收 ?其他规划过程输出?事业环境因素尾过程组所有过程 ?组织过程资产
整合－指导与管理项目执行－执行整合指导与管理项目执行执行 输出 输入 ?项目管理计划?批准的变更请求 工具 ?专家判断 ?项目管理信息系统 ?可交付成果 –实施质量控制 ?事业环境因素?组织过程资产 ?工作绩效信息 –所有监控过程活动（除质量、核实范围） 9实施整体变更控制9控制范围9控制进度9控制成本 9实施质量保证9报告绩效9监控风险9管理采购 ?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新项目文件更新
整合－监控项目工作－监控整合监控项目工作监控 输入 ?项目管理计划 ?绩效报告 工具 ?专家判断 输出 ?变更请求 ?项目管理计划更新 –报告绩效 ?事业环境因素 ?项目文件更新?组织过程资产
整合－实施整体变更控制－监控整合实施整体变更控制监控 输入 ?项目管理计划 ?变更请求 工具 ?专家判断 ?变更控制会 输出 ?变更请求状态更新 –指导与管理项目 –一个规划活动 9规划采购 –所有执行活动，除 执行 –实施质量控制–管理采购 所有执行活动除 9建设项目团队9管理项目团队9?项目管理计划更新?项目文件更新 发布信息 –所有监控活动 ?工作绩效信息 –制定与管理项目执行?事业环境因素 ?组织过程资产
2020年系统集成项目管理工程师考试知识点 一、考试说明 1.考试目标 通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制定可行的项目管理计划；能够阻止项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。 2.考试要求 （1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成只是； （2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具； （3）熟悉信息化知识； （4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范； （5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求； （6）了解信息安全知识与安全管理体系； （7）了解信息系统工程监理知识； （8）了解信息系统服务的管理、软件过程改进等相关体系； （9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。 3.考试科目设置 （1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题； （2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。
4.考试流程
二、考试范围 考试科目1：系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 ●信息与信息化 本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。 认识论信息概念：主体对于该事物的运动状态以及状态变化方式的具体描述，包括对于他 的“状态和方式”的形式、含义和价值的描述。 信息本体论和认识论的相互关系： （1）认识论信息和本体论信心是相通的，它们共同的核心都是“事物运动的状态和状态变 化的方式”； （2）两者之间还可以相互转化，转化的基本条件就是主体因素：引入主体因素，本体论信 息就转化为认识论信息；去除主体因素，认识论信息就转化成为主体论信息； （3）人类认识世界的任务和先觉条件之一，就是要把本体论信息恰如其分的转化为认识论 信息，为其后的决策提供依据。 信息化：信息化是人类社会发展的一个高级进程，其核心是要通过全体社会成员的共同努 力，在经济和社会各个领域充分应用基于现代化信息技术的先进社会生产工具，创建信息 时代社会生产力，推动生产关系和上层建筑的改革，使国家的综合实力、社会的文明素质 和人民的生活质量全面达到现代化水平。 ●国家信息化体系要素 国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
考试科目1系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
系统集成项目管理工程师要求 (1)掌握计算机软件,网络和信息系统集成知识; (2)掌握系统集成项目管理知识,方法和工具; (3)熟悉信息化知识; (4)熟悉系统集成有关的法律法规,标准,规范; (5)熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求; (6)了解信息安全知识与安全管理体系; (7)了解信息系统工程监理知识; (8)了解信息系统服务管理,软件过程改进等相关体系; (9)熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料. 系统集成项目管理工程师的技能要求有以下10个方面的要求。 1、网络 基础知识：深刻理解网络基本概念，例如>ISO/OSI、TCP/IP、 VLAN、各种LAN、WAN协议、各种路由协议、NAT等等； Cisco：熟悉Cisco产品线;会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能够独立查资料配置;熟悉Cisco一些主要的技术例如VOIP、Qos、ACL等; Nortel：熟悉Nortel产品线;会配置主要型号交换机和路由器，不熟悉的设备能够独立查资料配置； Huawei-3com：熟悉Huawei-3com产品线 Foundry：熟悉Foudry产品线;会配置主要型号的交换机和路器，不熟悉的设备能够独立查资料配置。 2、主机 基础知识：熟悉服务器的基本知识，例如各种RAID、各种外设、SCSI卡等等； Sun Solaris：熟悉Sun小型机产品线，掌握各个版本的Solaris使用； IBM AIX：熟悉IBM小型机产品线，掌握各个版本的AIX使用； HP HP-UX：掌握HP-UX的基础知识； Linux：熟悉主流版本的Linux的安装、使用、配置； MS Windows：熟练掌握Windows NT、2000、2003的安装、使用、配置、排错。 3、数据库 基础知识：深刻理解数据库的基本概念，会使用简单的SQL语句，了解数据库复制、数据仓库等高级概念； Sybase ASE：熟悉Sybase数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护、排错、复制；Oracle DB：熟悉Oracle数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护、排错、复制；MS SQL Server：熟悉MS SQL Server数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护；
项目管理知识体系知识点整理 相关理念 1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程） 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； 6.防止范围潜变，杜绝质量镀金 7.项目及阶段必须收尾 项目工作与责任人的对接： 1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。 2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB) 3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人 4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 5.谁负责干系人的管理? 项目经理 6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体 6.谁制订WBS 项目管理团队 第1章项目生命周期和组织 1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、 项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略； ●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； ●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突 2.项目管理办公室(PMO)的职能 ●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； ●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 ●监控各项目的实施状况； 3.PMO的三种类型： ●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低
第一章信息化基础知识 1.商业智能（Business Intelligence, BI）一般由数据仓库、联机分析处理（OLAP）、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成。 2.建立企业信息系统往往应该自上而下的规划，和自下而上地分步实现，这样信息系统就可 以按部就班地以模块化的方式进行建设，并照顾到企业的终点部门和资金投入的能力。 3.企业信息化就是指企业将信息技术手段应用到企业的生产和运营管理中，利用信息技术来 改造和提升自己业务和管理水平的过程。信息共享和业务协同是企业信息系统的重要目标。企业信息系统项目的基础是企业信息战略规划，规划的起点是将企业战略目标与企业的信息 需求转换成信息系统目标，实施信息系统项目是要为企业建立起数据处理中心，以满足各级 管理人员关于信息的需求，它坚持以应用为中心的原则。 4.想想国家信息化的一些知识。 国家信息化体系包括的六个要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范。能源、材料、信息为三大资源。信息资源的开发 利用时国家信息化的核心任务。 第二章信息系统服务管理 1.信息系统服务管理体系包括以下管理内容： （1）计算机信息系统集成单位资质管理；（四级） （2）系统集成项目经理资格管理； （3）信息系统工程监理单位资质管理；（甲乙丙三级） （4）信息系统工程监理人员资格管理。 2.信息系统集成项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接、集成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。信息系统集成主要包括设备系统集成、网络系统集成 和应用系统集成。 3.系统集成项目建设过程中的控制管理工作是由三方（建设单位即主建方、集成单位即承建 单位和监理单位）分工合作实施的，这三方应遵守统一的项目管理方法，这就是“三方一法”。4.信息系统集成资质管理的必要性和意义： （1）有利于用户选择项目承建单位； （2）有利于系统集成企业展示自身实力，参与市场竞争，按照等级条件，加强自身建设；（3）有利于规范信息系统集成市场； （4）有利于保证信息系统工程质量。 信息系统集成资质管理原则：先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批，即认证和审批分离。企业的系统集成资质等级评定主要从综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力五个方面来考核。 资质等级条件 企业资质注册资金软件开发和系统集成人员信息系统集成项目经理高级项目经理 一级2000万以上不少于150人不少于25名不少于8名（其中）二级1000万以上不少于100人不少于15名不少于3名 三级200万以上不少于50人不少于6名不少于1名 四级30万以上不少于15人不少于3名 5.信息系统工程监理资质管理必要性、意义和内容： 必要性和意义：实施监理可以为工程建设提供更合理、更专业、更全面的保证。信息系
系统集成项目管理工程师 第1章信息化基本知识 1.1信息化基础知识 1.1.1信息 控制论的创始人维纳（Norbert Wiener）：信息就是信息，既不是物质也不是能量。信息论的奠基者香农（Claude E. Shannon）：信息就是能够用来消除不确定性的东西。 1.1.2信息化 信息化的主体：全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人。 时域：一个长期的过程； 空域：政治、经济、文化、军事和社会的一切领域； 手段：基于现代信息化技术的先进社会生产工具； 。。。。。。。。。。。。 1.1.3国家信息化体系 6要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息政策法规和标准规范。
信息技术应用是龙头； 信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务； 信心网络是必要手段； 1.2电子政务 G2G G2B G2C 1.3企业信息化 企业资源计划（ERP）4个阶段： MRP（materials requirement planning，物料需求计划）、闭环MRP、MRPII、ERP ERP的功能： 财会管理、生产控制管理、物流管理（销售管理、库存控制、采购管理）、人力资源管理 “事前计划、事中控制、事后分析”的管理理念 客户管理管理（CRM）：基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统。
CRM的功能：自动化的销售、自动化的市场营销、自动化的客户服务 电子商务：B2B B2C C2C G2B 企业信息系统：以企业信息战略规划为指导、起点是企业战略目标及企业的信息需求转换为信息系统目标，坚持为业务服务的原则，以应用为中心 1.4商业智能 商业智能的实现涉及到软件、硬件、咨询服务及应用，是对商业信息的搜集、管理和分析过程，目的是使企业的各级决策者获得知识和洞察力，促使他们做成对企业更有力的决策。 一般由数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成。 第2章信息系统服务管理 2.1 信息系统服务管理体系 信息系统服务管理内容： （1）计算机信息系统集成单位资质管理 （2）信息系统项目经理资格管理 （3）信息系统工程监理单位资质管理 （4）信息系统工程监理人员资格管理 三方一法：主建方、承建单位、监理单位、项目管理办法 2.2 信息系统服务资质管理 一、二级资质申请，由省市信息产建设单位管部门初审，报信息产业部审批。 三、四级资质申请，由省市信息产建设单位管部门审批，报信息产业部备案。 获得信息系统集成资质的单位，由信息产业部统一颁发《计算机信息系统集成资质证书》
第一章信息化基础知识 1.国家信息化体系6要素 信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范。 2.新概念 N网融合：电信网、互联网、电视网、物联网、智能电网 云计算：基于互联网的服务增加，新的使用方法和交付模式，通常提供的是动态易扩展的虚拟化资源。 物联网：物物相连的互联网，其基础和核心还是互联网。物联网是利用无线射频技术、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、跟踪、定位、监控和管理的网络。其关键的三项技术为：传感器技术、无线射频技术、嵌入式技术。 IPv6：用于替代现行版本IP协议的新一代IP协议，每个人将拥有多个IP 地址。 3.电子政务 政府间的电子政务：G2G 政府对企业的电子政务：G2B 政府对公民的电子政务：G2C 政府对公务员的电子政务：G2E 4.十二金 党的工作业务系统由中共中央办公厅研究提出 5.ERP 特点：1.是统一的集成系统；2.面向业务流程的系统；3.模块化可配置的； 4.开放的系统。 功能：1.财会管理（会计核算、财务管理）；2.生产控制管理；3.物流管理（销售管理、库存控制、采购管理）；4.人力资源管理（人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资核算、工时管理、差旅核算）。
6.CRM简介 CRM的要点：（客户、关系、管理）坚持以客户为中心，提高客户满意度的同时增加客户忠诚度，以达到企业最大利润。 CRM的核心：认清目标客户，哪些是潜在客户，哪些是要流失的客户；开发一个新客户比维护老客户要花费更高的成本。 7.建立和完善电子商务发展的支撑保障体系 法律法规体系、标准规范体系、安全认证体系、信用体系、在线支付体系、现代物流体系、技术装备体系、服务体系、运行监控体系。（九大体系） 8.商业智能 将组织中的数据转化为知识，帮助组织进行合理有效的业务经营决策。 提供的决策分三个层次：操作层、战术层、战略层。 商业智能的实现：数据报表、多维数据分析、数据挖掘。 商业智能的主要功能：数据仓库、数据ETL、数据统计分析输出（报表）、分析功能。 9.数据库与数据仓库 数据库为实现数据捕获而设计，数据仓库为实现数据分析而设计。 10.RAID的特点： RAID0也称为Stripe(条带化)，它把连续的数据分散到多个磁盘上存取，代表了所有RAID 级别中最高的存储性能。其磁盘利用率是100%，但它不提供数据冗余。 RAIDIO利用了RAIDO较高的读写效率和RA/DI较高的数据保护和恢复能力，其磁盘利用率为1/m(m为镜像组内成员盘个数)。当m＝2时，RAIDIO的磁盘利用率最大，即50%。若RAID组内成员盘个数为n( n≥3)，则RAID5磁盘利用率为(n－1)/n。当n＝3时，RAID5的磁盘利用率最低，即66．67%。 若RAID组内成员盘个数为n(n≥4)，则RAID6磁盘利用率为(n－2)/n。当n＝4时，RAID6的磁盘利用率最低，即50%。 综上分析，RAID5、RAID6的磁盘利用率都随着RAID组内成员盘个数的增加而增大。
PMP考试考前必背知识点总结 一、需要记忆的公式 1三点估算。期望值、标准差、方差 2关键路径计算。ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 3挣值计算。CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 4决策树模型计算 5沟通渠道计算 6合同计算。CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73% 2 WBS：4-6层，80小时 3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛 4控制图：7点规则 5应急储备：10% 6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、谁主要负责什么 1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成) 2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人) 3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB) 4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人 5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理) 7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师) 8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人) 9谁对项目的风险负责?(项目经理) 10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理) 11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队) 12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)
13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理) 14谁负责利害关系者的管理?(项目经理) 15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理) 16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队) 17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员) 18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队) 19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理) 20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理) 22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门) 23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员) 24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体) 25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队) 四、看到什么选什么 1看到“限值”选什么? 2干系人出问题，选管理干系人期望 3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟 5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。 7看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 8看到新任项目经理找：章程 9看到计划或章程完成了，找：批准 10看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 11看到资源不足找：资源平衡或关键链 12看到要执行风险应对措施找：变更请求 13看到最佳谈判：积极倾听
系统集成项目管理工程师考试大纲 一、考试说明 1.考试目标 通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制定可行的项目管理计划；能够阻止项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。 2.考试要求 （1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成只是； （2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具； （3）熟悉信息化知识； （4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范； （5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求； （6）了解信息安全知识与安全管理体系； （7）了解信息系统工程监理知识； （8）了解信息系统服务的管理、软件过程改进等相关体系； （9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。 3.考试科目设置 （1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题； （2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。二、考试范围 考试科目1：系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化
本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。 认识论信息概念：主体对于该事物的运动状态以及状态变化方式的具体描述， 包括对于他的“状态和方式”的形式、含义和价值的描述。 信息化：信息化是人类社会发展的一个高级进程，其核心是要通过全体社会成 员的共同努力，在经济和社会各个领域充分应用基于现代化信息技术的先进社 会生产工具，创建信息时代社会生产力，推动生产关系和上层建筑的改革，使 国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面达到现代化水平。 ●国家信息化体系要素 国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、 信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。 ●国家信息化发展战略 推进国民经济信息化；推行电子政务；建设先进网络文化；推进社会信息化； 完善综合信息基础设施；加强信息资源的开发利用；提高信息产业竞争力；建 设国家信息安全保障体系；提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍。 1.2电子政务 ●电子政务的概念和内容 电子政务：指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组 织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建设一个 精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。 电子政务的内容：政府部门内部的办公自动化、管理信息化、决策科学化；政 府部门与社会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、 提高办事效率及促进政务公开等；包括政府间的电子政务、政府对企业的电子 政务、政府对公民的电子政务。 ●电子政务建设的知道思想和原则 指导思想：以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，适应改革开发和现代化 建设对政务工作的要求，转变政府职能，提高工作效率和监管的有效性，过呢 个好的服务人民群众；以需求为导向，以应用促发展，通过积极推广和应用信 息技术，增强政府工作的科学性、协调性、民主性，全面提高依法行政能力， 加快建设廉洁、勤政、务实、高效的政府，促进国民经济持续快速发展和社会 全面进步。 指导原则：统一规划，加强领导；需求主导，突出重点；整合资源、拉动产业； 统一标准，保障安全。 ●电子政务建设的目标和主要任务 目标：功能完善、安全可靠的政务信息网络平台发挥支持作用；重点业务系统 建设取得显著成效；基础性、战略性政务信息库建设取得重大进展，信息资源 共享程度明显提高；初步形成电子政务网络与信息安全保障体系，建立规范的 培训制度，与电子政务相关的法规和标准逐步完善。 主要任务：扎实推进电子政务。具体分为8个方面：建设和整合统一的电子政 务网络；建设和完善重点业务系统；规划和开发重要政务信息资源；积极推进 公共服务；基本建立电子政务网络与信息安全保障体系；完善电子政务标准化 体系；加强公务员信息化培训和考核；加快推进电子政务法制建设。 1.3企业信息化与电子商务 ●企业信息化 企业信息化：就是利用现代信息技术来实现企业经营战略、行为规范和业务流