简介
正确地安排管理组班表，是使得餐厅
能达成营运目标的必要条件。因此，一份
好的管理组班表，就如同一份精确的作战
蓝图。它不但能协助餐厅营运顺畅，更能
逐步有计划的达成餐厅的四大目标：
*顾客满意（Customer）管理组班表安排了适当的时间、适当的经理人
员，作有效的楼面管理，以维持一个高水准的
QSC，提供给顾客最佳的餐饮和最愉快的用餐
经验，进而达成100%顾客满意的目标。
* 人员发展（Team）管理组班表中规划了管理组的训练，为人员的
发展提供了一份有效率的计划，藉此为培养优
秀的经理人员奠定了稳固的基础。
*利润及管理（Control）管理组班表安排了正确的人力，作正确的事情。
除了有效管理餐厅营运、人力成本，并得以控
制营运的顺畅，增加餐厅的获利率。
*营业额成长（Growth）一份好的管理组班表，能让餐厅维持最佳的
QSC及顾客满意，顾客愿意继续光临，这正是
确保餐厅营业额成长的关键因素。
管理组排班的要素
1.人员管理组（含见习主任）
组长
人员是构成管理组班表最基本，也是最重要的因素。
因为唯有透过优秀的经理人员，才得以达成餐厅目
标。
2.日常营运管理管理组班表提供不同的班次以管理每天的营运。
* 值班管理：早班/晚班
* 营运高峰或特殊状况需增加管理组人员担任服务
区/生产区经理（区域IC），或从事训练、行政和
管理等工作。
3.每月的行动计划每月的行动计划是实现餐厅方向性目标和阶段性目
标，并兼顾顾客满意、人员发展、利润及管理和营
业额成长的一个重要指引。
* 在每月安排管理组班表前，与营运督导讨论方向
性目标和阶段性目标及达成目标的活动。
* 记录目标和活动及负责的人员。
4.例行性工作* 特定日期进行---- 周报表、订货日、服务组排班、
月报表……
*非特定日期进行----值班评估、QSC评估、训练稽
核……
5.会议沟通日* 店长会议、管理组会议、训练员会议、员工大会、
临时座谈会等会议的进行。
* 餐厅经理和管理组及服务员的沟通日，营运督导
和管理组的沟通日。
6.人员训练和发展* 课程及工作室的训练计划。
* 职能工作交叉训练。
7.人员休假* 每月固定休假。
* 固定假日及公司规定的休假（例如：婚假、事假）
* 上月欠假或多休日。
掌握上述影响到排班的因素，乃是为了排定一份精确的班表，而其最终目的，就是为了达成餐厅的四大目标，即：
（1）顾客满意（Customer）
（2）人员发展（Team）
（3）利润及管理（Control）
（4）营业额成长（Growth）
管理组的排班原则
安排管理组班表时必须权衡人员和营运的需要，
满足个人的需要固然有助于提升管理组的士气
和生产力，但是营运的需要也不能忽略。以下
的原则兼顾人员和营运的需求，是你的班表可
以在两者上取得平衡。
（1）管理组班表应该以周为单位，每月安排一次，至少在每月26日完成，月底以前公布；
（2）管理组同仁平均每周工作40小时，每周当中尽量有2天休假，每月尽量安排有一次连续休假；
（3）管理组如需在下个月某天休假，必须于当月20-23日期间，即排定管理组班表前提出（如5月20日希望休假，须于4月20-23日期间提出申请），
最多只能有2天，由餐厅经理决定是否核准；
（4）年假安排依餐厅实际需求及年假计划执行；
（5）营运管理人员应视实际需求轮值各种班次；
（6）餐厅经理至少每月轮值班6次（至少有一次为假日高峰），轮打烊2次（不含月报），轮早班2次；
（7）餐厅经理和副理应避免同一天休假，也尽量避免在同一班次；
（8）班表不应该被排成：CL OP
（9）上课或参与店内以外之会议及活动应视为上班，路途时间由市场决定是否算上班；
（10）月薪管理组的班表请集中在早班和晚班，若当天只有一位月薪管理组时，则请尽量安排在中班。
排班工具——管理组排班工作底稿（参考附件一）
管理组排班工作底稿是协助餐厅经理进行管理工作
的有效工具。餐厅经理可运用此底稿，详列餐厅管理
工作的内容及计划，并正确计算出执行计划所需之人
力及工时，藉此达成餐厅的四大目标。
管理组排班工作底稿
●管理组排班工作底稿是以“周”为单位；
●以下案例说明是以排定1998年3月份班表为主，从1998年3月2日至1998年
4月5日止，共计5周。
A. 每日值班管理及行政工作
A1.值班经理人员排定
值班时间的长短可依据下列几个原则作为考虑因素：
* 营业额的大小及其分布状况
* 值班期间内执行工作的多寡
* 餐厅内管理组的人数
填写方式——案例说明：
时间：填入各值班时段
工时：填入值班时数。如：8:30—16:30，共8小时
天数：填入当月份班表内总计天数。如：1998年3月份班表，共计五周，则：5周×7天=35天
小计：即：工时×天数
A2. 区域IC 排定（平常日/假日）
区域IC的排定可依据下列几个原则作为考虑因素：
* 一般而言，每8-10个直接工时，即需安排一位管理人员
（此管理人员包括值班经理）
* 餐厅有特殊需求时（如厨房区与服务区不在同一楼层）。
填写方式—案例说明：
时间：填入区域IC值班时段。
可区分为平常日/假日
如：平常日11:00—14:00
17:00—20:00
假日10:00—20:00（只有星期六）
11:00—14:00
17:00—20:00
工时：填入区域IC值班时数。
如：11:00-14:00，共3小时。
天数：填入区域IC值班天数。
如：1998年3月2日至1998年4月5日期间内，
共有平常日25天及假日10天
小计：即工时×天数。
餐厅每日行政工作包括每日盘点、日报表、货物调整、进货等，若有其他行政工作，则记录在所属类别之空白栏位内。
盘点、日报表：填入每日盘点或完成日报表所需时数于工时栏内（如：0.5小
时）。再与当月份班表内总计天数（如：35天）相乘即得：
小计=0.5×35=17.5 小时。
最后，将A1、A2、A3之所有小计工时相加，即为A合计工时数。
指其工作内容之发生频率为每周至少一次（如：订货、排班、周盘等）。
填写方式—案例说明
订货、排班、盘点、EOW：
将每次进行所需工时（如：订货3小
时）与本月份班表总计周数(五周)
相乘即得。
训练组工作：
计算方式同上。（每周需进行的训练组
工作内容为追踪或调整训练计划的执
行）。
排班：（如：每周排班一次），填入每次排班时，管理组制作排班所需
表格并排班所需时间（如：1小时），与每周进货次数及当月份
班表总计周数（5周）相乘即得：
小计=1×5=5小时
其他行政工作所需时数之计算，则以此类推。
注：管理组工作安排是指“Game-Plan”（策略）的安排。
最后，将B栏内所有小计工时相加即为B合计工时数。
C. 每月行政工作
概指其工作内容之发生频率为每月至少一次。（如：月盘、月报、管理组绩效
考核…等）
填写方式—案例说明
每月需进行的训练组工作内容为训
练需求分析表、人员招募计划、安排
训练计划、所需工作时数约2小时。
训练员会议
本例中是每月召开二次训练员会议
来计算。如，会议时间1.5小时，参
加会议之管理组为训练经理1人，当
月份举行次会议次数各2次。计算可
得：
小计工时：1.5×2=3小时
服务组考核：
如每月进行一次，每次进行时间为4
小时，则小计工时为：4×1=4小时
管理组绩效考核：
以餐厅有五位管理组及一位餐厅经理为例。餐厅经理每次与每位管理组进行绩效考核，时间为0.5小时，则与5位管理组进行绩效检讨共需：0.5小时×5次×2人（每次绩效检讨均包括餐厅经理及参与检讨之管理组，共2人）；另外，当营运督导队餐厅经理进行绩效检讨时，只需计算餐厅经理的时间（即0.5小时），因此小计工时为：0.5×（5×2+1）小时。
其他行政所需时数之计算，则以此类推。
最后，将C栏内所有小计工时相加即为C合计工时数。
D. 每季、每年行政工作
指其工作内容之发生频率为每季或每年发生的。（其工作内容可含括每季、每半年或每年需进行的设备维护保养、AOP计划的拟定、管理组每季绩效评估等。）
填写方式—案例说明
进行管理组绩效评估时，除了
评估管理组当季的工作表现
外，也包括下一季的工作目标
设定。而其工作时数计算方式
同每月管理组绩效检讨（当进
行“每季管理组绩效评估”的
月份时，“则不需计算每月管理
组绩效检讨”的工时。）
其他行政工作所需时数之计算，则以此类推。
最后，将D栏内所有小计工时相加，即为D合计工时数。
E.管理组训练
E1. 每日工作训练
指对管理组进行“A，每日值班管理及行政工作”之训练。其间只需计算被
训练人的训练工时，因训练者的工时已被计算在“A，每日值班管理及行政
工作”的栏内。
填写方式—案例说明：
工时：指进行此训练所需的时间（如：值班管理训练4.5小时）
天数：只进行此训练所需的天数或次数（如：2天）
小计：即工时×天数
其他行政工作所需时数之计算，则以此类推。
E2. 每周工作训练
指对管理组进行“B，每周行政工作”之训练。其间只需计算被训练人的训练工时，因训练者的工时已被计算在“B，每周行政工作”的栏内。
填写方式—案例说明：
*计算方式同E1
E3. 每月工作训练
指对管理组进行“C，每月行政工作”之训练。其间只需计算被训练人的训
练工时，因训练者的工时以倍计算在“C，每月行政工作”的栏内。
填写方式—案例说明：
*计算方式同E1
E4.每季工作训练
指对管理组进行“D，每季、每年行政工作”之训练。其间只需计算被训
练人的训练工时，因训练者的工时已被计算在“D，每季、每年行政工作”
的栏内。
填写方式—案例说明：
*计算方式同E1
E5. 研读及辅导时间
研读时间：是指见习主任阅读手册或系统资料所需时间。
辅导时间：是指餐厅经理（或辅导人）与被辅导人进行辅导或沟通所需之
时间（辅导人+被辅导人之进行时间）。
填写方式—案例说明：
第一册（陈广）
工时：指辅导人辅导时间（如：2小时）
天数：共计辅导次数（如：3次）
小计：即工时×天数
第二册（张莹）
工时：指研读时间（如：1小时）
天数：指在当月班表内共计研读天数（如：10天）
小计：即工时×天数
E6. 营运课程训练
指餐厅管理组因参加课程训练所需花费的时间。
填写方式—案例说明：
发展1：
工时：每日课程所需时间（如：8小时）。
天数：课程共计天数（如：发展1需上1天）。
小计：即工时×天数
最后将E1、E2、E3、E4、E5、E6所有小计工时相加，即为E合计工时数。
F. 本月休假日数
是为计算餐厅所有管理组本月休假的天数。
填写方式—案例说明：
管理组姓名：填入餐厅内所有管理组姓名（通过手册1，换好制服的管
理人员）。
F1本月固定休假：指“周休二日”的固定休假日数。
F2本月国定假日：将所有管理组的人数扣除国定假日当日营运所需管理组6
人，5.1劳动节当日营运所需管理组人数为5人，则当日可
休假人数即为6-5=1人，可任选一位管理组暂为休假对象，
并在其对应F2的栏位内记录休假“1”日即可。
F3本月排定的年指当月份安排管理组的年假天书。“其他”是指公司假及其他福利政策所允许的假别，如：婚假、产假等。
F5本月可休假日每位管理组当月份应休日数。
注：F5=F1+F2+F3-F4
最后，将每位管理组的“F5本月可休假日”相加，即为合计可休日数。
1.本月可休假日（F5）=F1+F2+F3-F4
2.本月需求工作时数：A+B+C+D+E+(F5×8)
表示当月份餐厅内计划发生的管理组工作，所需的执行工时。其计算方式是：将A、B、C、D、E之合计工时数与F5×8（即合计可休工时数）相加，即为本月需求工作时数。
3.本月管理组的总工作时数：
是指当月餐厅内所有管理组总计可提供的工作时数。其计算方式是：
管理组人数（即F栏中管理组人数）×8小时×7天×当月份排班周数
4.组长时数需求=本月需求工作时数-本月管理组的总工作时数
若计算后为正值—表示管理组可提供的工作时数不足以完成计划中的管理
工作，则此不足之工时当由组长来填补；
若计算后为负值—则表示餐厅内管理组可提供的工时超过需求。当此情形，
应尽快与营运督导协调人员的安排，以避免人力的浪费
排班步骤
?第一步：准备
1.收集整理并确定有关资讯：（排班前三天就应准备）
□每月工作计划
□人员休假，国定假日
□各种课程参加的对象及日期
□设定的目标及行动计划
□上月的班表
□餐厅将发生的特殊活动
2.工作准备：（排班当日）
□每月工作计划表
□空白的管理组排班工作底稿
□空白的班表表格
□文具：铅笔、计算器、修正液等
?第二步：完成管理组排班工作底稿（见附表一）
----用正确的人力，做正确的事情
□管理组排班工作底稿是计划管理组工作项目和工时需求的一个重要工具，它可以帮助你实际规划未来一个月中每项工作所
需的人力及时间，并提醒你将其安排至班表中，以确保餐厅营
运的顺畅，并达成餐厅的四大目标。
第三步：完成管理组班表（见附表二）
1.填入餐厅名称及安排班表的年、月份
2.填入与星期相符之日期，如果某个月份在周间结束，则需将当周
的工作班表都安排出来
（如：1998年3月31日为星期二，则班表需安排至4月5日星期日）
3.依职级之顺序填入管理组、组长的姓名和职称及工作职责。
4.将辅导人姓名填入班表辅导人栏内
5.依照和营运督导讨论的结果将该月在：顾客满意度、人员发展、
利润及管理、营业额成长目标填入班表下面的栏目中（符合SMART 定律）。如：
顾客满意度——QSC86分；
人员发展——辅导XX通过营运部XX课程考试；
利润及管理——SPMH98；
营业额成长——较去年同期成长7%（或营业额达120万）
6.依已收到的资讯于训练课程栏目中填入课程名称、日期及参加课
程的管理组姓名。
7.填入餐厅的进货日期
8.依市场规定之值班时段、上班时间填入相应栏目（1F、2F……等
代号，祥见附表三）
9.完成每日特定事项栏（依照每月工作计划表）
10.填入已经核准的管理组申请之休假或假期（如年假、婚假……等）
11.排班管理组的周末连续休假（参照排班原则）
12.填入本月应休假日数（可从管理组排班工作底稿F5得到）
13.为必须在某特定日执行某项工作的管理组安排班次，所分配的时
间应与执行该工作的需求时间相互吻合。
14.排定管理组训练计划之受训及带训人员
15.排定管理组班次
注：1.遵守排班原则（例如：开店、打烊天数，值班六次，假日高峰值班……）
2.追踪管理组的训练进度，排定一对一沟通时间及目标执行16.按管理组排班工作底稿的计划需求，以每周一期，逐日排入管理
组每日楼面管理、行政工作及休假
17.计算并填入本月应休假日数、开店天数及打烊天数。
18.依值班管理发展手册排定见习助理班表。
19.排定组长的班表。
20.依照前述之排班原则以及本月目标和行动计划考虑事项，并对照
管理组排班工作底稿作最后之审查，确定当月班表都按计划安排了正确的人力
21.班表调整，完成
22.请营运督导审核，公布
班表代号规定
1. 值班经理早班OPF
2. 值班经理晚班CLF
3. 值班经理中班MF
4. 非值班上班时间直接以下述方式表示：
5. 公司整天课程课
6. 公司整天开会会
7. 年假年
8. 盘点
IN(INVENTORY)
9. 进货验收R(RECEIVING)
10.周报表制作EOW
11.月报表制作EOM
12.订货OD
13.排班S
表示管理组事先申请休假的时间
一般休假以实斜线表示
15. S 表示排班之训练（其他各项训练表
示方法一样。）
班表完成时限流程
管理组排班工作底稿
月餐厅名称制表人营运督导
创业的时候总是在看别人，有时候想，肯德基是怎么做的想知道肯德基是如何管理餐厅的看看他的这些管理资料你就知道了。也许你在网上经常看到过什么所谓的肯德基店长手册，呵呵，看看真正的肯德基手册是什么样吧，看看真正的肯德基是如何管理的吧。要就留下你的联系方式！ ├─CSL1-服务篇 │ │ 1.肯德基介绍.doc │ │ 2.冠军计划.doc │ │ 3.冠军检测.doc │ │ 4.柜台服务.doc │ │ 5.菜单与包装200906（海南）.doc │ │ 5.菜单与包装 │ │ 6.顾客投诉.doc │ │ 7.餐厅员工指引 │ │ 8.汽车穿梭车道.doc │ │ cl1服务篇目录.txt │ │ 目录.bat │ │ ├─CSL2-机器设备篇 │ ├─1.机器设备篇一 │ │ │ Penny4头炸锅.doc │ │ │ Penny8头炸锅.doc │ │ │ 03.圆形压力炸锅（4头和6头）.doc │ │ │ 04.开口炸锅.doc │ │ │ KSCFH218E开口炸锅.doc │ │ │ 06.炸锅电脑板和定时器简介.doc │ │ │ 07.炸锅电脑板：EM90炸锅电脑板.doc │ │ │ CMIII、炸锅电脑板.doc │ │ │ 09.滤油机.doc │ │ │ 10.冷藏库.doc │ │ │ 11.冷冻冰箱、冷冻库.DOC │ │ │ 12.腌制机.doc │ │ │ 13.裹面台.doc │ │ │ 14.万能蒸烤箱（CPC）.doc │ │ │ 15.万能蒸烤箱（SCC）.doc │ │ │ 16.小型台式平扒炉.doc
│ │ │ 17.汉堡工作站.doc │ │ │ 18.附录：汉堡、三明治工作站.doc │ │ │ 19.烤面包机.doc │ │ │ 20.酱枪.doc │ │ │ 21.带压缩机鸡肉卷工作站.doc │ │ │ 22.薄饼蒸汽抽屉.doc │ │ │ 23.直立保温柜.doc │ │ │ 24.双面煎炉.doc │ │ │ 25.炸锅电脑板：MEC-110炸锅电脑板.doc │ │ │ 26.万能蒸烤箱（SCC care control ）.doc │ │ │ 万能蒸烤箱.doc ││ │ │ └─2.机器设备篇二 │ │ 01.陈列保温柜.doc │ │ 圣代机.doc │ │ 圣代机.doc │ │ 04.冷井热井.doc │ │ 05.热饮冰品工作站.doc │ │ 06.饮料机系统.doc │ │ 07.果汁机.doc │ │ 08.碎冰机（仅限广州市餐厅）.doc │ │ 09.热饮料机.doc │ │ 10.全自动咖啡机（EGRO 5112）.doc │ │ 11.热水器.doc │ │ 12.煮茶机.doc │ │ 13.制冰机.doc │ │ 14.水过滤系统.doc │ │ 16.薯条工作站.doc │ │ 17.上下加热薯条工作站.doc │ │ 18.粟米机.doc │ │ 系统.doc │ │ 2.机器设备篇二.rar │ │ 20.灭火器、灭火毯、急救箱.doc │ │ 工具包.doc │ │ 22.秤.doc │ │ 23.清洁.doc │ │ 24.移动酱料陈架.doc
肯德基绩效与薪酬制度分析 一公司基本情况 KFC是很重视人才的,而肯德基的政策是积极培育优良人员。肯德基是一个注重公平竞争的公司,也就是工作表现将与人事升迁,薪资调整互为影响。同时,这也关系到合同期公司是否再与你续约。所以,你的工作表现相当重要,如果表现杰出,餐厅将提报公司核准,逐级提升你的职级,想对应你的薪资也随职级提升而提高。 在肯德基无论是兼职还是全职都是按小时计算工资。但因为每个市场需求不同，所以每个地方的肯德基员工时薪是不同的。而且，在肯德基有很完善的升职系统，每个岗位上的时薪也是不同的。每个月总工时计数不能超过200小时。新员工在培训期间和老员工实行一样的工资标准，不区别对待。这是现在肯德基薪酬管理的基本情况。 二员工管理制度 1.员工的绩效管理 肯德基对普通员工的绩效管理主要是采用现场的目视管理法。所谓目视管理法就是管理者通过观察的方法，来判定员工达成标准的程度。标准化的操作方法具有以下优点：（1）可以避免重复工作和时间的浪费；（2）可以减少员工，节省人工成本；（3）可以提升产量，降低制造费用；（4）可以提升产品品质，降低不良耗损。正是由于肯德基实行标准化的管理方法，将以往随意性很强，又具有不可贮存的服务进行了动作细分，并加以标准化的固定，使员工在服务时，有标准可循，减少随意性和不必要的沟通。 2.管理人员的绩效管理 肯德基对管理人员的绩效管理主要采用目标管理法，它是一种契约式的管理方法。肯德基对管理组的成员实行的逐月的考核，每个月的月底，商店经理按照当初设定的目标对每一位管理组成员进行“工作评估”，评估针对绩效目标的
每一项内容进行打分，分别为“ＯＴ－达到标准”、“ＡＴ－超越标准”和“ＢＴ－低于标准”，相对应的分数分别是“ＢＴ：７５分以下；ＯＴ：７５－８５分；ＡＴ：８５分以上”。各项的分数的算术平均既是其该月工作评估的成绩，并以此作为绩效奖金的发放以及今后晋升的依据。 除了上述针对员工在日常工作中的表现的评估外，肯德基还由一套针对其操作标准度的考评方法，即由管理组对每一位员工进行工作站的追踪考核。考核通常是每两个月进行一次，以实做考核为主，以操作手册为考核的标准。通过考核的，可以继续上岗，并可以申请学习第二、第三工作站，没有通过考核的，将被暂停排班，限期改善，直至辞退。 三现在肯德基在薪酬福利管理上的得当之处 1. 因时制宜。随着物价增加，人们也会迫切的希望工资也随之增加，才能保证良好的生活品质。所以肯德基也时不时适当的上涨一点工资。 2. 因地制宜。不同的地方有不同的工资标准。 3. 因岗制宜。在不同的职位上也有不同的工资标准，职务在组长以上级别的基本实施月薪，而不是计时工资。 四现在肯德基薪酬管理方面的欠缺之处 1.工资有点偏低 在肯德基的员工每个月都有工时限制，不能超过200小时。所以在低于城市最低工资标准的时薪情况下，肯德基员工每月手机基本在2000左右，而且肯德基不包吃住。组长和助理每月也只是3000左右，只有做到副经理这类的高层管理，薪资水平才会有比较好的提高。所以我认为现在肯德基的薪酬福利管理系统上，对于普通员工和高层管理人员之间的差别还是很大的。 2.工时不太保证 现在中国实行劳动者每天工作8小时，每周不超过40小时这一标准工时制度。企业如果因工作性质不能实行标准工时制度的，也应保证每周不超过40小时，每周休息一天。但肯德基有时会出现员工工时严重不足的情况，这使得肯德基员
危机管理手册 转危为机 我们每个人，都会在生活中、工作中遭遇到危机情境：自然灾害、蓄意破坏、意外事件等各种情况让人应接不暇，所有这些都会导致危机四伏。因此，我们需要学会必要的技能以应对危机。不管何时何地，只要问题突然出现，危机管理的原则与技能便会同样适用，使你大受裨益！ 沟通 沟通！沟通！在危机管理中，沟通是最重要的工具。如果身陷危机情境的人、与它有牵连的人和管理危机情境的人之间没有沟通的话，就无法评估危机及其影响。危机管理依赖于信息交换能力和危机管理者依据收集的信息制定有效行动方针的能力。危机管理还需要收集危机现场以外的数据，包括科学及专业知识、以前的经验和危机前的预防。 危机属突发性事故，但从事后的反思中可知，危机是由一系列细小事件逐渐发展起来的；危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。传统危机管理着重强调对危机反应管理，指向的是救火、治愈创伤、挽救伤员和降低损害程度。我们应意识到有效管理是要寻找在危机之前就缩小其损失范围和规模，并建立预警系统。通过寻找危机根源、本质及表现形式，并分析它们所造成的冲击，我们就能通过降低风险和缓冲管理来更好地进行危机管理。有效的危机管理需要做到以下几方面： ●转移或缩减危机的来源； ●提高危机初始化管理的地位
●改进对危机冲击的反应管理 ●完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的损害。 危机的定义： 凡是对公司的人员安全、声誉形象、公司资源及财政收入方面构成无可预计的负面影响并需要立即处理的事件，称为危机。 我们的使命： 把每一次危机都转化为公司的良机！ 危机的共同处理原则： ●立即反应，保持镇静； ●把企业利益放在第一位； ●员工和顾客是最宝贵的资源； ●紧密的沟通，发扬团队合作精神。 一、当发生了任何危机时 你应该 1、保持冷静：冷静会帮助你更好地处理每一件事； 2、收集事实：根据事实而不是猜测来做出合理的决定； 建议提出的问题： ●发生了什么事？何时发生的？ ●涉及到哪些人？ ●查明地点、电话、姓名、地址、涉及员工、管理组等 3、开始沟通/报告：向有关部门主管和上级汇报有关事件，并通知地区主管； 4、提醒有关人员注意：如果影响到其他市场，那么应提醒公司及其他市场注意； 5、需要时采取解决危机的行动；
肯德基所有运营管理手册资料，铺平你的创业路 创业的时候总是在看别人，有时候想，肯德基是怎么做的？想知道肯德基是如何管理餐厅的？看看他的这些管理资料你就知道了。也许你在网上经常看到过什么所谓的肯德基店长手册，呵呵，看看真正的肯德基手册是什么样吧，看看真正的肯德基是如何管理的吧。要就留下你的联系方式！ ├─CSL1-服务篇 │ │ 1.肯德基介绍.doc │ │ 2.冠军计划.doc │ │ 3.冠军检测.doc │ │ 4.柜台服务.doc │ │ 5.菜单和包装200906（海南）.doc │ │ 5.菜单和包装200911.doc │ │ 6.顾客投诉.doc │ │ 7.餐厅员工指引201001.doc │ │ 8.汽车穿梭车道.doc │ │ cl1服务篇目录.txt │ │ 目录.bat │ │ ├─CSL2-机器设备篇 │ ├─1.机器设备篇一 │ │ │ 01.Henny Penny4头炸锅.doc │ │ │ 02.Henny Penny8头炸锅.doc │ │ │ 03.圆形压力炸锅（4头和6头）.doc │ │ │ 04.开口炸锅.doc │ │ │ 05.FRYMASTER KSCFH218E开口炸锅.doc │ │ │ 06.炸锅电脑板和定时器简介.doc │ │ │ 07.炸锅电脑板：EM90炸锅电脑板.doc │ │ │ 08.Frymaster CMIII、III.5炸锅电脑板.doc │ │ │ 09.滤油机.doc │ │ │ 10.冷藏库.doc │ │ │ 11.冷冻冰箱、冷冻库.DOC │ │ │ 12.腌制机.doc │ │ │ 13.裹面台.doc ││ │ 14.万能蒸烤箱（CPC）.doc │ │ │ 15.万能蒸烤箱（SCC）.doc │ │ │ 16.小型台式平扒炉.doc
餐饮后厨管理制度 第一章:厨房的基本管理制度 (1)按时上下班,不旷工,不迟到,不早退. (2)工作服要干净,穿戴要整齐. (3)上岗后不得在厨房接待朋友及大声喧哗. (4)厨房不得存放私人物品及乱吃东西. (5)设备,设施由各主管负责定期检修保养. (6)采购要有计划,验收人员要认真负责. (7)注意节约,减少费用及能源控制. (8)各卫生区域保持地面干净,无积水,墙面无油渍. (9)开档要有序,当天工作必须当日完成,收档要仔细干净. (10)做好各项规章记录. (11)生熟分离,防止交叉感染. (12)不准将厨房用品私自带出个人使用. (13)下岗后不准着便装进入厨房. (14)服从领导安排及完成随机性任务. 第二章:菜肴出品管理制度 (1)大厨应该按技术特长分配自己烹制的菜品,每一种菜品均粘贴烹制该菜品厨师的号码,实行菜品大厨负责制.
(2)不合格菜品所造成的损失,由各大厨自己承担,由厨师长填写不合格菜品登记表,并按日常考核减扣责任厨师相应的分值. (3)大厨工作量按月进行出品菜品数量统计,出品的数量与奖金分配挂钩. 第三章:厨师长工作考核制度 (1)厨师长每天要对本厨房的员工分别在上,下午进行两次点名,月底要对每个员工的出勤天数及出勤情况进行汇总. (2)厨师长应该按日常工作考核标准,要对属下员工按规定的项目逐个进行考核记录,每周小结,月底总汇. (3)日常工作考核的标准内容主要分为仪容仪表,工作质量,工作态度,卫生质量等四个方面. (4)厨师长按月对每个月工的考核记录进行月底汇总,并折合成相应的分值进行累计,以作为本月奖金分配的依据. 第四章:厨房违规处罚管理制度 1.一类事故 (1)菜品有腐烂变质的现象,被客人退回. (2)菜品烹制有严重的质量问题,被客人退回. (3)员工偷吃偷拿厨房的食品,原料. (4)对所负责的冰柜,储存室管理不善,致使原料腐烂变质,造成严重损失. (5)故意损坏公物与厨房设备. (6)与同事吵架,打架斗殴. (7)工作时间内无故脱岗10分钟以上. (8)在工作区域内吸烟或乱扔烟头.
肯德基排班流程讲解举例 有人问过我，背篓人家如此成功，他们是如何成功的，其实很简单，他们实现的餐饮企业三大元素的成功合并：自己独有的企业文化、中国特有的乡土口味特色餐饮及国际的管理模块，并且充分学习并且利用国内外著名品牌的经验。以排班流程举例： 首先就是预估营业-----根据历史数据、天气情况、节日情况、目标营业额及门店营业额走势等相关数据，预估出当天营业额，再根据预估全天营业额预估当天每小时营业额。 第二步是沟通---------分别沟通人事组是否需要有离职或招聘，与培训组了解熟手的比例及效率，与设备、清洁及营销组沟通附属工作需要的人手及时间。 第三步是排班---------根据预估营业额，按照排班流程，运用市场固定工时指引进行排班，将管理组、员工组、培训、清洁、设备维护、订货等工时按理想状态进行排列组合。 第三步是审核---------将交由店经理进行审核，保证班表美观完整，工时可满足优质服务的需要，并不会影响员工士气。（人多员工不能工作效率最大化，人少会造成员工抱怨） 第四部是公示---------张贴于员工栏，让所有人员进行核对，并根据实际情况调整。（一般提前3天公布下一星期7天的班表）
将以上四步完成，就可以在保证顾客、员工及公司利益的前提下，最大节约人力成本了。 此排班表最大的直观特点就是，一年365天，会出现365张万全不同的班表，而班表最小单位是小时，甚至是15分钟为一个调整周期，人员成本会在当天值班经理手中每小时调整一回，从而把人员成本降低到极致。 通过以上这个例子，大家可以看出，中式快餐连锁企业可以部分或完全应用这套排班系统，以解决越来越大的人力成本需求和企业发展之间的矛盾。
作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 肯德基运营管理手册资料 ├─CSL1-服务篇 ││ 1.肯德基介绍.doc ││ 2.冠军计划.doc ││ 3.冠军检测.doc ││ 4.柜台服务.doc ││ 5.菜单与包装200906（海南）.doc ││ 5.菜单与包装200911.doc ││ 6.顾客投诉.doc ││ 7.餐厅员工指引201001.doc ││ 8.汽车穿梭车道.doc ││ cl1服务篇目录.txt ││目录.bat ││ ├─CSL2-机器设备篇 │├─1.机器设备篇一 │││ 01.Henny Penny4头炸锅.doc │││ 02.Henny Penny8头炸锅.doc │││ 03.圆形压力炸锅（4头和6头）.doc │││ 04.开口炸锅.doc │││ 05.FRYMASTER KSCFH218E开口炸锅.doc │││ 06.炸锅电脑板和定时器简介.doc │││ 07.炸锅电脑板：EM90炸锅电脑板.doc │││ 08.Frymaster CMIII、III.5炸锅电脑板.doc │││ 09.滤油机.doc │││ 10.冷藏库.doc │││ 11.冷冻冰箱、冷冻库.DOC │││ 12.腌制机.doc │││ 13.裹面台.doc │││ 14.万能蒸烤箱（CPC）.doc
│││ 15.万能蒸烤箱（SCC）.doc │││ 16.小型台式平扒炉.doc │││ 17.汉堡工作站.doc │││ 18.附录：汉堡、三明治工作站.doc │││ 19.烤面包机.doc │││ 20.酱枪.doc │││ 21.带压缩机鸡肉卷工作站.doc │││ 22.薄饼蒸汽抽屉.doc │││ 23.直立保温柜.doc │││ 24.双面煎炉.doc │││ 25.炸锅电脑板：MEC-110炸锅电脑板.doc │││ 26.万能蒸烤箱（SCC care control ）.doc │││ 27.OEB万能蒸烤箱.doc │││ │└─2.机器设备篇二 ││ 01.陈列保温柜.doc ││ 02.TAYLOR圣代机.doc ││ 03.Carpigiani圣代机.doc ││ 04.冷井热井.doc ││ 05.热饮冰品工作站.doc ││ 06.饮料机系统.doc ││ 07.果汁机.doc ││ 08.碎冰机（仅限广州市餐厅）.doc ││ 09.热饮料机.doc ││ 10.全自动咖啡机（EGRO 5112）.doc ││ 11.热水器.doc ││ 12.煮茶机.doc ││ 13.制冰机.doc ││ 14.水过滤系统.doc ││ 16.薯条工作站.doc ││ 17.上下加热薯条工作站.doc ││ 18.粟米机.doc ││ 19.HVAC系统.doc ││ 2.机器设备篇二.rar ││ 20.灭火器、灭火毯、急救箱.doc ││ 21.CER工具包.doc ││ 22.秤.doc
一．西式快餐的管理 在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。优质的产品（Q），快速友善的服务（S），清洁卫生（C）的用餐环境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。 Q．S．C．V． 产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality) 所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。 优质服务，即QSCV中的“S”(Service) 西式快餐的服务要求让顾客感受到亲切，舒适，迅速，要尽量满足顾客的要求。收银员必须严格按照收银规范来操作，不得有半点马虎。西式快餐还有一套接待
员制度，接待员会帮助顾客点餐，为顾客领位，在儿童游乐区照看正在玩耍的孩子，还在一定的时候组织大型的儿童生日餐会，细致入微地服务，使顾客有宾至如归的用餐感受。 清洁卫生，即QSCV中的“C”(Clean) 西式快餐有一套严格的完整的清洁卫生制度，它包括：随手清洁，以及每日，每周及每月的例行清洁。餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具进行不同的清洁工作，随手清洁是一种传统。每一位员工都会小心，爱护，留意（TLC）给每一位顾客留下美好的用餐经验。 物超所值，即QSCV中的“V”(Value) 物超所值不仅表现在美味的产品上，还在于消费者在合理的价格之内，享受到的是值得信赖的品质，亲切礼貌的服务和舒适卫生的用餐环境。 二．展望 成为快餐行业中最有影响及最受欢迎的餐厅品牌。 我们要试图去了解顾客的真正需要，并采取一切措施去满足其需要，而最重要的原则是“以客为因”。 三．顾客再次光临的等式 产品质量 + 产品价值 + 服务质量+用餐环境= 再次光临的决定 占31% + 占13% + （占 56% ）= 100%
姓名：刘雪晴 班级：工商管理（2+2）学号：100818211
百胜集团肯德基食品安全问题事件 一．问题盘点与管理层决策 1.苏丹红事件 2005年3月15日,在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红(一号)成份。3月28日,肯德基在全国16各城市,同时召开新闻发布会,宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测,证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料(昆山)有限公司。宏芳香料(昆山)有限公司曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。 2.豆浆门事件 2011年7月28日“5个标着‘龙王豆浆粉’的纸箱与肯德基其他的原料堆放在一起。”昨日(7月28日)，一张关于肯德基门店外堆放着几箱豆浆粉原料的图片在微博上迅速“蹿红”。肯德基相关负责人在接受记者采访时表示，除北京地区以外，肯德基的醇豆浆均是由豆浆粉调制而成。醇豆浆多由该公司相关人士称，公司确实是百胜集团供应商，主营豆奶粉、奶粉、豆浆粉。豆浆粉调制。“龙王豆浆粉”的生产商家是黑龙江省农垦龙王食品有限责任公司。 3.汉堡细菌超标 2012年10月19日,湖南长沙市第三季度食品安全检验检测情况报告公布,长沙肯德基有限公司阿波罗店的香辣鸡腿堡出现在不合格名单中。长沙市卫生局抽检了8月29日批次的肯德基香辣鸡腿堡,发现大肠菌群含量为230MPN/100g,按照食安糕30MPN/100g的标准,此汉堡超标近7倍。 4.速生鸡事件 2012年12月18日央视报道了肯德基原料鸡供应商饲喂速生鸡,但之后肯德基方面立即撇清与速生鸡的关系,并称肯德基对于原材料方面有完整的检测体系。在12月28日的声明中,百胜对“接受采访的相关人员的不妥当言论”表达了歉意,但未就“瞒报”检测结果等道歉。而对于对此为何两年知情不告,百胜表示,“速生鸡”事件中,百胜没有“瞒报”意图,原因是“目前中国相关法律没有规定要求企业向社会披露自检结果”。 5.冰块门事件 2013年7月20日,央视《是真的吗?》节目曝光了肯德基、麦当劳、真功夫冰块菌落严重超标,并称肯德基、真功夫菌落数甚至远高于马桶水。按照国家《冷冻饮品卫生标准》,在冷冻饮品中,每毫升可食用冰块的菌落总数不得超过100个,每100毫升样品不得超过6个大肠菌群,而致病菌,如沙门氏菌及金黄色葡萄球菌不得检出。检测结果显示,3家快餐店冰块的大肠菌群、金黄色葡萄球菌以及沙门氏菌均符合国标,但菌落总数超标。对此,第二天,肯德基方面在其微博上就此事发表了道歉信,一方面带冰块的饮料仍在销售,且据店员介绍,消费者大部分并未受此事件的影响,依然在饮料中加冰块;另一方面,有网友称“再也不敢去喝饮料了” 6.老油门事件 2013年7月20日、21日,海宁市城管执法局在海宁市区两家肯德基查处了两起涉嫌违规回收餐厨废弃物、废弃油脂的事件。“在海宁市,有相应的餐厨废弃物和废弃油脂管理规定,餐厨废弃物处置单位必须依法取得餐厨废弃物处置服务
学员手册01 一个成功的学习，完全掌握在你手中！ 单元1 基本领导技巧 单元辅导人： 在你与单元辅导人进行本单元计划会之前，你应该： □事先阅读本单元 □了解学习活动的形式 □了解本单元学习安排（人、时间、事） □记录将与辅导人讨论的问题 XXXXXX餐饮管理有限公司 本手册内容包括不予公开和保密的资讯，为XXX所专有。 本手册严格限用于公司内部传阅，手册持有人不得向外界 人士泄露本手册任何资讯，未经授权任何人无权复印、散 发、带离公司或依赖其内容采取任何行动，否则将导致产 生刑事责任的行为。 …一位优秀的领导者有哪些特质优秀的领导者善于发挥员工的作用。 有一位卓有成效的领导者，团队就能获得以下成绩： 降低离职率 提高冠军检测成绩 减少产品成本 达成利润AOP目标 你如何领导团队获得以上佳绩呢这全看你怎么做了。 一位出色的领导者应该： 有一个明确目标和达成目标的完整计划。
与团队成员一起沟通目标和计划，使其参与。 严格执行程序和标准，为团队树立一个榜样。 辅导和支持团队，使其获得成功。 认同和庆贺团队取得的成功。 你将在本单元学习基本领导技巧，此后再练习这些技巧。 学习目标： 在完成本单元的学习后，你将能够运用正确的步骤去做到： 向服务员提供指导。 处理服务员的意外反应。 以认同回馈赞扬出色的工作。 提供建设性的回馈。 能运用正确步骤进行活动的演练。 一则小故事：误会 某日，张三在山间小路开车，正当他悠哉地欣赏美丽风景时，突然迎面开来一辆货车，而且满囗黑牙的司机还摇下窗户对他大骂一声：“猪！” 张三越想越纳闷，也越想越气，於是他也摇下车窗回头大骂：“你才是猪！” 才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。 不要错误的诠释别人的好意，那只会让自己吃亏，并且使别人受辱。 在不明所以之前，先学会按捺情绪，耐心观察，以免事后发生悔意。 沟通是一个团队的关键！作为管理人员，我们相信员工、相信所有人都出于好的动机。我们鼓励每个人出谋划策。 目录 单元计划 (5)
麦当劳管理办法 麦当劳的特许制度 麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织了。在全世界它有一万家分支分店，大约每隔15小时就有一家分店开张。 1．分店的建立。每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑，设备的安装和内外装潢。 2．特许费。受许人一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费为2.25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权使用费[年金]和房产租金。前者为年销售额的3%，后者为年销售额的8.5%。 3．合同契约。特许合同的期限为20年。公司对受许人有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工，管理咨询，负责广告宣传，公共关系和财务咨询，提供人员培训的各种资料，教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。 4，货物分销。麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专业供应商签订合同，在由它们向各个分店直接送货。 麦当劳的基本政策 麦当劳的基本政策有7大要素： 1，QSCV —Quality，Service，Cleanese，Value[质量，服务，卫生，价值]，此条也是麦当劳的最高政策。对其他行业都会有很大的影响。2，TLC—Tender，Love ，Care [细心，爱心，关心] 3，Customer’s be First [顾客永远第一]
4，Dynamic,Young,Exiciting [活力，年轻，刺激] 5，Right Now and No Excuse Business [立即动手，做是没有借口] 6，Keep Professional Attitude [保持专业水平] 7，Up to You [一切有你] 通过以上的努力，可以达到以下几项效果： 1．在整个公司中建立了共同的价值观。 2．强化了分店的独立的特性。 3．提高了受许人的工作意愿。 4．在短时间内训练好员工，减低他们的流动率。 5，对多样化的市场及质量的变化极为敏感。 6，对培养中层经理人员相当有效。 7，养成工作人员能及时做出正确决定的习惯。 8，促进组织及人才活用。 总部和分店的合作关系 首先，麦当劳公司收取首期特许费和年金都较低，大大减轻了分支店的负担。 其次，在采购方面，总部始终坚持让利的原则，即把采购中得到的优惠直接转让给各特许分店。这是期增进受须人的团结，鼓舞士气，加强总部与分店合作的一种重要方式。 再次，麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品牟取暴利。而许多其他的特许组织都通过强卖产品的方式来获得主要的利润，这就造成了总部和分店的利润冲突。
肯德基危机管理手册文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
危机管理手册 危机管理 使命： 把每一次危机都转化成为KFC的良机！ 目标： ★提高避免危机的意识 ★确保及时，有效地作出反应 ★把KFC的损失降到最低，尽量保护和提高KFC的利益 危机的定义： 凡对KFC的人员安全，声誉形象，公司资源以及财政收入方面构成无可预计的负面影响并需要立即处理的事件称为危机。 注意事项―――适用于所有危机
填写报告，保持良好的沟通 √在采取任何行动时，都应确保自身的安全－人身安全永远是最重要的 －当你做每一个动作或行动以前，也要注意自己的安全 禁忌×不要等候危机自 动消失 －危机不会自动消失，应主动予以解决 ×不要尝试独自处 理危机 －与其他部门共同处理危机，打开沟通渠道 ×除非迫不得已， 不要把KFC扯进任 何可能触发危机的 事件或谣言 －避免卷入他人的事件 －有些时候当我们表态时，情况会变得更糟， 更不利于KFC ★引起媒体注意 ★没必要与不良或负面的事件拉上关系 ×不要让员工与其 他KFC人员或顾客 议论该事件 ×在获悉真相之 前，不要假定KFC 就是导致事故的原 因 －先不要承认责任 注意事项---应对媒体 你应该√争取缓冲时间 √态度友善 √对媒体的提问作 充分准备 -设身处地，预测记者的问题 --他想了解的是什么？ --他想在我身上拿到什么资料？ √指定代表KFC的 适当发言人 --由总经理判断及指定 √安排适当场地接 受访问 --避免一切KFC标志出现在访问中 --避免KFC形象在公众中产生负面影响或与负 面事件相联系 --避免在人多或代表KFC的地方进行访问，例 如餐厅 √及时追踪与回 馈，不要不了了之 --通知媒体KFC将于何时何地处理此事 --在较短的时间内，尽可能多收集信息 --根据事实，阐明实际情况 禁忌×不要让媒体摄像，照相或在餐厅内采访顾客和员工 建议的回答方式：对不起，您不能在我们的餐厅里照相或摄像，因 为这会影响在餐厅内就餐的顾客 如果您有什么问题，请写下来交给我，我会交
肯德基所有运营管理手册资料 仓用的时候总是在看别人，有时候想，肯德基是怎么做的？想知道肯德基是如何管理餐厅的？看看他的这些管理资料你就知道了。也许你在网上经常看到过什么所谓的肯德基店长手册，呵呵，看看真正的肯德基手册是什么样吧，看看真正的肯德基是如何管理的吧。要就留下你的联系方式！ I— CSL1服务篇 I I 1.肯德基介绍.doc I I 2.冠军计划.doc I I 3.冠军检测.doc I I 4.柜台服务.doc I I 5 .菜单与包装200906 （海南）.doc I I 5.菜单与包装200911.doc I I 6.顾客投诉.doc I I 7.餐厅员工指引201001.doc I I 8.汽车穿梭车道.doc I I—1.机器设备篇一 I I I 01.Henny Penny4 头炸锅.doc I I I 02.Henny Penny8 头炸锅.doc I I I 03.圆形压力炸锅（4头和6头）.doc
I I I 04.开口炸锅.doc I I I 05.FRYMASTER KSCFH218开口炸锅.doc I I I 06.炸锅电脑板和定时器简介.doc I I I 07.炸锅电脑板：EM9炸锅电脑板.doc I I I 08.Frymaster CMIII 、III.5 炸锅电脑板.doc I I I 09.滤油机.doc I I I 10.冷藏库.doc I I I 11.冷冻冰箱、冷冻库.DOC I I I 12.腌制机.doc I I I 13.裹面台.doc I I I 14.万能蒸烤箱（CPC .doc I I I 15.万能蒸烤箱（SCC .doc I I I 16.小型台式平扒炉.doc
肯德基K F C值班管理的艺术习题 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
管理的艺术 1、值班经理，你的工作除了自己本身的职责外，还包括确保每个都、、各自的工作，使餐厅组织成为一支有效率的。（分派、学习、完成、冠军队伍） 2、每天值班时，你都应该问你自己：“”,以确保你对每一班次，都作出正面的影响。（我今天做点什么可以促使这个餐厅更进步） 3、值班巡视时应注意四部分：发现问题及好的工作表现，事物处理优先次序，分配人员工作任务，与员工交谈。 4、在高峰来临之前，做好准备工作是最重要的事；巡视时需注意下列事项（共七项）：人员休息及用状况；是否有足量存货备高峰所需且在保存期限；MPC表是否适度调整；有足够零钱及及时抽大钞；洗手间洗手液、卫生纸充足；垃圾桶是否需更换；设备开启是否足够且正常； 5、在高峰期间，优先任务是做好做好服务工作；巡视时应留心观察产品质量、服务速度与质量；应注意以下事项：（共5项） 柜台服务人员是否亲切、微笑；随时鼓励服务员好的表现；柜台服务员是否进行建议销售；产品外观与温度正确；是否有事物影响服务速度 6、高峰以后，优先任务是清洁工作与重新备货；并要留心观察产品保存时间、工作区清洁情况。 7、经过培训，多数员工都能按标准进行工作，使多数顾客都能有一个满意的用餐经验，但为什么需要一个值班经理： 一、服务员并非人人都具有水平相同的能力，经理责任便是协调他们的能力，获得最高效率
二、服务员并非人人都具有水平相同的投入热忱，经理责任便是运用各种方法激发他们的热忱 8、让员工始终把精力集中于优先事务的方法之一是： 在每次上班开始、期间、结束时与每服务员进行沟通让他们了解主要及次要工作。最有效的方法便是用积极而专业的方式与你的服务员进行谈话。这种交谈是训练、教导和促进团队很好的途径。 9、交接班的主要内容重点有哪些：、、、 、、、、。人员、库存、设施、现金、存款、审计、管理、沟通 10、接班到交班可分为五个阶段：、、 、、。接班前的准备接班后的沟通值班时追踪督导交班前的总结交班后的检讨 11、物料管理的重点： 1）监督适当的生产量；2）保证产品质量；3）监督保存期限；4）确保员工执行FIFO； 5）维持适当货量：6）督导补货进货的正确执行；7）负责值班期间仓库的整洁与安全；8）有关货物调整的结果和意见及时与订货经理沟通。 12、设备管理的重点： 1）教导员工正确操作；2）了解设备产能并做适当的运用；3）督导维修保养计划的执行；4）执行能源管理（设备开启时间表等）；5）TLC的推行与督导；6）维持对设备动作的高敏感度。 13、人员管理的重点： 1）安排服务员最适当的工作位置（适当的状况；注意轮替安排；明确指示）；2）协调管理组的工作（沟通、再沟通、适当安排行政工作）；3）教导员工最佳的工作方式； 4）提高生产力（合理搭配；给予机会发挥；安排休息）；5）协助训练工作的执行； 6）正确执行公司政策；7）以身作则，带动团队精神；8）值班经理尽力满足顾客需求。
在从事餐饮企业财务管理重要性工作的实践过程中，许多人更愿意称自己的工作为财务管理而不是财务会计。因为，如果仅仅把“财务“这两个字落脚在会计核算而不是”管理“上，则丧失了财务工作更加能动的职能，而更像是大马拉小车。 而处于发展阶段的中小餐饮企业，很多都存在一些共性的特点，例如，企业老板兼任企业的管理层，人财物产供销一把抓；要么管理技能有弱项，要么干脆就“任人唯亲”，只注重“德”而忽略或放弃了“能”。 而一些企业表面上看起是为了节约成本，但是却因为对企业财务管理重要性工作的忽视或“无知”，而导致企业在其他方面频频出现瓶颈问题而得不到提前预警、问题诊断、方向指引和决策依据。归其原因，还是对中小企业财务管理重要性理解不够造成的。 为了帮助更多的餐饮管理者建立规范的财务管理制度，特整理了肯德基的核心运营财务制度同各位分享： 一、备用金管理办法 备用金是指公司根据内部各单位业务需要而拨付的供周转使用的现金。备用金采用定额拨付，定期补充的办法管理。 （一）备用金的申请 1、各直营店根据各自的营业规模及业务特点向主管部门提出限额申请。
2、主管部门审核直营店申请备用金的必要性和合理性。 3、经总经理批准后，各直营店向财务部提出备用金申请。 4、财务部拨付备用金。 5、直营店的主管部门是营运部。 （二）备用金的使用范围 1、主要用于支付直营店的零星支出。 2、按照中国人民银行相关规定，由现金支付的公司各项零星费用。 3、对于有时间限制，虽可以以银行存款支付但若不立即支付会给公司造成损失的大额款项。 4、备用金包括直营店备用金和公司备用金，包括直营店收银台的找零金。 （三）备用金的日常管理 1、备用金由各直营店的出纳专人管理，未设出纳岗位的应指定专人负责管理。现金需存放于保险柜内并加密上锁，严禁现金存放在办公室抽屉里。 2、备用金须与营业现金找零分离，严禁参合。 3、公司备用金设现金日记帐，由出纳逐笔序时登记备用金收支，日清月结，保证帐实相符。 4、餐厅备用金每月应在会计的监督下，至少盘点一次，并制作备用金盘店表，参盘各方须在盘点表上签字确认。 （四）备用金使用纪律
创业的时候总是在看别人，有时候想，肯德基是怎么做的？想知道肯德基是如何管理餐厅的？看看他的这些管理资料你就知道了。也许你在网上经常看到过什么所谓的肯德基店长手册，呵呵，看看真正的肯德基手册是什么样吧，看看真正的肯德基是如何管理的吧。要就留下你的联系方式！ ├─CSL1-服务篇 │ │ 1.肯德基介绍.doc │ │ 2.冠军计划.doc │ │ 3.冠军检测.doc │ │ 4.柜台服务.doc │ │ 5.菜单与包装200906（海南）.doc │ │ 5.菜单与包装200911.doc │ │ 6.顾客投诉.doc │ │ 7.餐厅员工指引201001.doc │ │ 8.汽车穿梭车道.doc │ │ cl1服务篇目录.txt │ │ 目录.bat │ │ ├─CSL2-机器设备篇 │ ├─1.机器设备篇一 │ │ │ 01.Henny Penny4头炸锅.doc │ │ │ 02.Henny Penny8头炸锅.doc │ │ │ 03.圆形压力炸锅（4头和6头）.doc │ │ │ 04.开口炸锅.doc │ │ │ 05.FRYMASTER KSCFH218E开口炸锅.doc │ │ │ 06.炸锅电脑板和定时器简介.doc │ │ │ 07.炸锅电脑板：EM90炸锅电脑板.doc │ │ │ 08.Frymaster CMIII、III.5炸锅电脑板.doc │ │ │ 09.滤油机.doc │ │ │ 10.冷藏库.doc │ │ │ 11.冷冻冰箱、冷冻库.DOC │ │ │ 12.腌制机.doc │ │ │ 13.裹面台.doc │ │ │ 14.万能蒸烤箱（CPC）.doc │ │ │ 15.万能蒸烤箱（SCC）.doc │ │ │ 16.小型台式平扒炉.doc
最肯德基K F C标准化管 理手册 The final edition was revised on December 14th, 2020.
肯德基KFC标准化管理手册 一．准备工作：1）检查是否有干净足量的工具，定位放在顾客看不见的地方，工具包括（抹布，捣压棒，扫把，地拖，地拖桶，玻璃清洁剂，玻璃刮，垃圾袋等；2）检查洗手间内是否有洗手液，纸巾，水，烘手机等供应，并且清洁无异味；3）检查垃圾桶是否装满，垃圾无外溢且无异味；4）检查所有设备是否都正常运转且维护优良。二．日常工作：1）餐桌的收拾及擦拭干净，桌椅的排列整齐；2）地面清洁的维持，如有打翻饮料，及时处理；3）垃圾箱内备有一定数量的垃圾袋及抹布，以备不时之需；4）垃圾桶内的垃圾达2/3时需捣压，达3/4时需倒掉垃圾并更换垃圾袋；5）垃圾桶内外要保持清洁且无异味；6）适时检查玻璃门，窗及镜子，如有需要并进行清洁；7）餐厅摆设的整理，清洁。如：墙画，花草等；8）清洁用品不能随处摆放，不能让顾客看见；9）顾客离开后立即清洁台面，(30秒内清洁，60秒内清洁完毕)以消毒水及清洁抹布，擦干台面，随时清洁台面上的油污及水渍；10）随时清洁脏的地方，立即拖干倒翻的饮料，扫地及拖地时，接近顾客要有礼貌，尽量不要影响顾客用餐；11）每次清洁后，都应将清洁工具清洗干净并放回指定的位置；12）餐厅内一旦发现有任何问题（顾客投诉，设备等）应马上向当班经理汇报。并尽快采取措施解决。三．餐厅外围：1）过道垃圾与杂草的清洁；2）过道地面的清洁；3）窗台的清洁；4）室外的广告宣传品如有破损，应通知值班经理；四．洗手间的清洁：1）马桶、小便池的清洁；2）地面的清洁；3）更换垃圾袋；4）镜子上水渍及指纹的清洁；5）洗手台维持清洁；6）高峰期每15分钟清洁一次洗手间；低峰期每30分钟清洁一次洗手间；五．关心顾客：1）如有顾客不小心倒翻饮料，应及时补给并通知值班经理；2）积极主动地协助有需要帮助的顾客；3）做清洁工作时，注意不要影响顾客用餐；4）音响（空调）太大或太小时，应通知经理进行调节。六．团队精神：主动与其他工作伙伴沟通，协调，合作。七．玻璃的清洁：准备工具：1）玻璃清洁剂；2）玻璃刮；3）玻璃擦；4）抹布；清洁步骤：首先，按照比例配好玻璃清洁剂，用玻璃擦将需要清洁的玻璃擦洗一遍，接着用玻璃刮将清洁剂刮干。每刮一次之后，就用抹布将玻璃刮上的清洁剂抹干。当玻璃上只有很少污点的时候，用干净的毛巾或纸巾拭去即可。八．招牌清洁：准备工具：1）清洁剂；2）梯子；3）抹布；清洁步骤：1）用抹布抹去灰尘。2）用清洁剂清洗。注：每星期清洁一次。九．地面清洁：准备工具：1）扫把；2）垃圾铲；3）地拖；4）地拖桶；5）地板清洁剂；6）警告牌
肯德基的管理漏洞 肯德基、麦当劳每年从中国卷走数百亿，于是营销管理人士就说他们的管理好，他们是如何规范，当然它们更是这样宣传的，俨然它们的管理和服务就要比中国餐饮管理和服务更高明，它们就是我们的偶像，就是实际情况是这样吗？ 笔者和我们的团队对肯德基（麦当劳）进行了长达10年的跟踪研究，对他们的成功进行定量分析，发现他们的规范化和数字流程的确做的很不错，企业文化的引导力也值得我们国内餐饮企业好好学习。但是要说它们做的完美，它们很人性化，那可就大错特错了。 肯德基（麦当劳）的管理服务漏洞实在是太多了，我们说出一些基本的管理漏洞，也有助于中国企业更好的提高管理服务水平，同时博得会心一笑，因为管理未必是严肃的事情： 场景回放：某顾客在肯德基（麦当劳）点完餐，端盘子走向坐位，由于人多，手里还拿着找回的零钱，一个不小心，大杯的可乐倾倒，盘子地上都是可乐痕迹，薯条也洒了一地。而且就在点餐台旁边，店执行经理都看在眼里，你说肯麦应该如何处理这件事？ 如果是中餐，店家一般会重新给续杯，然后再给部分薯条，毕竟对于店家这点东西都不算什么，中国人都懂得拉拢回头客。
但是根据我们企业研究小组在国内二十几个城市、数十家肯德基、麦当劳进行模拟试验，以及网络咨询，得到的答案是叫人惊奇的。肯德基麦当劳绝对不会把这种情况人性化处理，最多是打扫卫生的来得比较快，食品还是要自己买。 点评：肯德基（麦当劳）一直坚持自己的食品要新鲜、健康、营养和标准，而且当天没有销售完的食品要进入废弃，直接当垃圾抛弃。但是顾客因为各种原因使事物倾洒，它们竟然不会补给，不会关心和问候，这就是所谓的服务？看来肯德基也罢，麦当劳也罢，之所以牛不是因为它们服务做的好，是它们善于进行包装、而且在中国快餐还没有成气候的时候已经成气候罢了。 场景回放：某男士急急进入洗手间，恩，打扫的不错，门后的打扫表格写的很清楚，有专人15分钟清理一次，而且经理还要检查并且签名。所有的硬件设施都高标准，易于杀菌和清理。但是…… 某先生蹲在那里，看见一行字结果弄的哭笑不得。那是一行什么字呢？先学相声抖个包袱，看起来国际企业就是有钱，任何的提示都有高级不锈钢制作，而且正好嵌入墙壁，位置也恰到好处，既高档又醒目，就是这字： “请将使用后的卫生纸和卫生棉放进纸篓，谢谢合作”，看起来肯德基（麦当劳）制作东西都是按照高标准制造的，而且集中采购，物流合理。很可惜这是男厕所，做为一家国际性大型企业，硬件、管