联想集团发展的经验教训
主讲人：柳传志
各位老师，各位同学，我非常高兴有机会在一起交流，真的讲也是缘分。这次到这里来是蒙牛的牛根生牵的线，我知道后面还有中粮集团的宁高宁董事长，招商银行的马蔚华行长也要来。他们都是我很好的朋友，也都是事业的开拓者，我知道山西财大有这么多的朋友来交流是一件非常好的事情。
我在企业界，用我的话来说，是耕地派，其实主要是说我把我的一亩三分地耕好，耕地的时候还抬头看天，看天是看天气怎么样，我把地耕好的。我是先把自己的事做好，再关心宏观的事，真的谈不上什么别的说法，什么“教父”的说法，我自己从来不承认的。确实自己没有这个说法，我只是把自己的事做好就可以了。
今天联想的事情跟大家谈谈，也有一定的好处，因为拿联想举例，我先把联想的情况做一个简单的介绍。
第一张图是我们联想开办的时候就是在小平房开始创业的。现在的联想是这个情况，这是我们在全球各地的分支机构，在美国的、欧洲的、日本的等等，还有北京的。大概就是这样一个情况。联想是84年成立的，到今天磕磕碰碰的，已经有26年的历史了，也已经做到一定规模。我们自己总结起来有四件事情还是值得一提的，在经验教训中也总结出一些有意义的事情，我想把这四件事情有侧重点的介绍一下。
第一件事情，就是我们率先实现了中国的大专院校和科研院所的高科技产业化，走出了这么一条道路。1984年，我在中国科学院工作时，尽管打倒
“四人帮”以后……那时中国的科研院所所做的科研题目，实际是和国民经济脱钩的，这也是我本人作为一个科技人员感觉苦恼的地方。科技大会召开以后，应该是科学的春天，但是像我这种做具体工作的，研究所就是专门研究计算机的，每每做出一个科研成果以后，就放在一边了。然后就是写论文、提职称，但到底对国民经济有什么作用？当时是看不出来的。我的前辈，就是更老的老同事，那时候中国完全是被封锁的，所以他们的研究对支持“两弹一星”都起到了很大的作用。中国科学院是中国最早的计算机研究所。但是到了八十年代以后，到了我们的时候，做的东西放到一块，其实我的心里是很憋闷的，那个时候中国科学院院长周光召先生，他本来是核物理学家，应该是基础科学的奠基人。他到美国去访问的时候，那时我们国家刚刚打开国门，发现高技术本身实际上都是在企业里面进行研究的，这样才能够把技术跟资金、跟企业管理结合到一起，变成产品推出去。因此他提出想在中国科学院率先走一条改革的道路，看能不能把这个成果推广出去？
提出这个想法以后，科学院里面的人员绝大多数都是不愿意做这个事的，因为在我们这个国家，在座的都有年轻人，有一点不了解。在我们国家的计划部门，比如四G部、三G部，他们是可以办企业的，国家给他们一些钱，他们可以办企业、办科研，但是中国科学院，国家规定你就是做科研的，没有听说让你办企业。因此我们要办的话就是计划外。计划外就会遇到非常多的困难，因为你拿不到任何指标。大家知道不知道什么叫指标？比如我做计算机研究，要做一些进口的元器件，国家不给批文，你就买不进来，没有人民币就换不了外汇，像科学院就像傻瓜一样，做不了这个事。科学院当时不愿意做这个事，因为研究院的人当时的精神生活地位和物质生活地位也算可以。我70年到了科学院，基本上没有涨过工资，于是没有人愿意出去办这个
企业。当时周院长动员了一些人，只有我真正愿意坚持出去。因为我原来就觉得憋的慌，想出去办企业，想把我们自己的科研成果，把自己做的东西推出去。当时出去的时候，实际上没有更高的目的，就是想实现人生价值，我觉得人来世界一趟不容易。以前就是阶级斗争，确实憋了几十年了，我确实想做，那一年我已经40岁了，很冒险的走了这条道路。后来在北京的中关村有一批企业都是这样出来的，后来越办越大。后来有大量的大学研究所，他们培养的方向就是怎么样形成高科技产业化？联想确实为这个趟开了一条路。当时中国科学院在周院长提出后，一度确实遇到很多困难。
第一个困难就是我们科技人员观念的转变，我们原来是在殿堂之上的人，出来以后做产业，就这20万块钱。很不幸的是，不到几个月就被人骗了几十万。我们卖过电子手表，卖过旱冰鞋，没办法，别把本钱丢了。因为我们本来没有做过这个事，一切都需要摸索，当时国家办的企业都是厂，销售都是订货会，我们拿不到指标，外国呢？既没有当时关于企业发展的书籍可以参考，也没有什么企业进来，也没有什么经验可借鉴。
更大的困难是中国的改革开放实际分两个阶段，八十年代初到九十年代中期，这个阶段是计划经济向市场经济转移的阶段。在这个阶段，旧的国家的法律体系、法制法规依然保存着，但是国家希望能走这条新的路，于是会发生大量的碰撞，完全是摸着石头过河，这个过程会给我们带来很多的麻烦和痛苦。在这个时期，我想李校长是做研究的，肯定非常清楚。在那个时期，国企在当时是国家计划内的企业，还是很固步自封的，没有想到后面中国会发生翻天覆地的变化，于是他们基本上还是按兵不动。这时外国企业，包括香港的企业进来了，因为对中国的法规法律摸不清楚，他们也很难前进。在中国的民营企业家里面，这里面很有意思，有一类是利用了法律的变化。由
于法制法规的变化，利用这个变化赚到了第一桶金。在那个时期，人民币和外汇有一个汇率的变化，这个需要批文。有人有背景、有后台，专门搞到这个批文，而这个批文就可以换到很多钱。
对民营企业来说，比如像我们要从国外进口元器件，我们必须拿人民币换美元，才能进口元器件，在国外专门有人做这个事情。于是第一桶金的来源是不同的，随着国家的经济政策越来越正规的时候，做这些事的人被甩出了历史的轨道。但是确实有一些民营企业，像联想、海尔。海尔是一个集体企业，在很认真的困难的往前走，又要往前发展，又不能踩红线。踩红线是指当时一些法律法规限制很严格，要继续往前走是非常困难的。像我们是一边摸索着，一边学习市场经济管理经验等等。
到了第二阶段的时候。所谓第二阶段，指中国开始逐渐的要进入WTO，使得我们各项法规法制向市场经济这方面转向正轨。由于我们前一阶段的基础，到了第二阶段我们可以和国外的企业展开竞争了。第一阶段就是相当的痛苦，这里面有很多很多的故事，比如我们如何被骗了，我们怎么有一些政策风险，我们怎么避过了。
说到这里，我讲一个故事吧，九十年代初的时候，我们在深圳设的工厂，原来最早是把这个工厂设在香港，那是怎么一回事？我们企业起家的时候是给人家安装机器的。讲课，出门出卖技术劳力赚到一笔钱，我们建设了一个东西叫“联想式汉卡”。那个八十年代的所有的电脑都是英文系统，中国人用不了，所以我们发明了一套汉字系统，现在的电脑大家看就这个技术，由于运算速度高，内存大，在里面有把英文改为汉字的能力。当时我们的电脑8086，我们就做了一个卡，插上去有软件，这个电脑本身有汉字出现。为什么叫联想？我们这个卡插进去以后，你往里面输入的时候，你输入一个“中”就会
出现中国、中央等等，就有联想功能，所以我们叫“联想”。然后有了这个联想汉卡以后，光拿这个赚钱我们觉得亏的很。我们想把这个卡插到国外的机器上，赚更多的钱。那得了解机器卖到哪里，他们有什么要求。因为我们过去做的电脑性能标准很高，但是很不实用，如果给外国人做代理代销的话，你不知道市场是什么需求。于是我们就摸索这个，由于我们自己的出身是做计算机研究的，最高的目标就是希望能做一个中国人自己品牌的电脑。
于是从84年一直到87、88年，我们把这个路摸清楚了，就想自己建厂子做电脑。这个时候向国家申请没有得到批准，才知道批准是有条件的。当时负责国家计划经济的同志给我们说的很明白，我们当时是中国科学院的一个副院长去说的。当时在中国，已经引进了80多条生产线，花了很多的外汇，依然做不出好电脑，凭什么要批准你们？于是就把我们否了。按他这个道理我们就永远不能做电脑了，只能做贸易流通领域的工作。由于不甘心，我们就想了另外一个办法，我们设法搞到了四个到香港的多次往返的指标。我带了30万港币，到香港成立了一个香港公司，和香港其他的朋友、当地人一共合作了90万港币，成立了一个香港联想。然后在香港联想从贸易开始，做了不到一年的贸易，赚了不到1000多万。拿这个钱我们在香港做了一个小工厂，一个小作坊，就是十几个人的一个小作坊，把我们的技术带到香港做成电脑的主机板，然后拿到海外去销售。因为在中国国内是不能销售的，在海外的东西拿不到进口批文，所以不能销售。在国外销售的时候参加了美国拉斯维加斯的电脑大展，和德国汉诺威的电脑展开大战。在参加大展的时候，中国计算机部门的有关领导出国参观的时候，看到这里面有一家中国的摊位，像香港的摊位，再一看是中国大陆的人，这才承认了我们，给了我们生产批文，我们这才又打回来，这才有了联想的品牌。绕了一个很大的弯子，说明我们
发展起来很不容易。
1986年，刚才我要讲的有意思的故事不是这个。我们在香港的公司越来越大，人工也贵了，我们想把这个厂子办到深圳，这个时候确实比较困难，我们在当时的海关上受到了某些不公平的待遇，大家都可以了解的，你要想疏通等。我们可能当时某些环节做的不周到，受到了一些不公平的待遇。我们当时不太懂，就到北京的海关总署告状，结果告成功了。北京海关总署到深圳来了解这个事，其实并没有对深圳海关总署提出什么批评，只是让他们公正处理，却对我们进行很严格的打击。但实际上这件事过去以后就惹事了，我们每天都是从香港把大量的元器件，用卡车运，要经过深圳的罗湖关。因为就一个关口，当时在深圳设的香港的厂子不少，所以每天都要排队。都是在国内生产完了，晚上再拉回去，双方的流通是很重要的。我们的联想的车是大货车，排队轮到我们的时候，海关的同志说，这个车是谁的？联想的。于是把我们的车单独调出来查一查，没有问题，再去排队走。排了几天，这活就没法干了，像这种困难，在今天肯定大家不会再遇到，当然也有各种……我相信中小企业还有各种的困难，但是不会像那个时候那么露骨，那么严重。逼的我们把工厂搬到广东惠阳。这个只是说明当时办企业的一个难处，就是科研人员你要想真的办好企业，这里面真的是非常之困难。联想不管怎么样，反正是不屈不挠，我们走出了这条路。
由于北京科学院走了这条路，北大方正、清华同方等等在中关村也走了这个路。在1988年的时候，温家宝代表中央办公厅到中关村进行调查。因为他们（方正、同方）当时受到了很多的投诉，北京中关村就是大学和研究所的聚集地，很多老的研究者说，办企业破坏了科研秩序，调查的结果是中央对这个很重视，秩序固然重要，但是研究出来的东西有用更重要。所以当时
旧的东西被打破了，联想在这方面我觉得是走在了前头，结出了果实，这是我想说的第一件事情。
第二件事情，就是在和国外企业的竞争中占得先手，为民族企业张目。在咱们国家的电脑领域，我介绍以前国家想实行保护的方式，不让国外大的品牌进来，为什么要保护呢？因为我们国家花重金投资了一些当时认为是……也是属于超大型的国有企业，像长城电脑，也认识到电脑对于未来极其重要，希望不要被外国品牌充斥了中国。于是就用保护的方式，比如不让外国电脑进来跟你竞争，你宽裕了才能好好做。结果使得中国电脑的价格又贵，质量又差。我记得90年中国的电脑流通也就是20万台。在这种情况下，国家发现电脑是一个重要的生产资料，认为这样做保护了电脑工业。当时没有想到这不是保护，而是坑害。
后来认识到由于国外电脑不能进来，严重影响了各行各业信息化的发展。所以从90年起，国家逐步降低关税，取消了批文，让国外的企业进来参与竞争。应该讲，开玩笑说，加入WTO电脑是最早开始的。这样到了93年的时候，就有大批国外的著名企业，像IBM，COMPAQ、HP这些大的电脑公司进入中国来。现在的结果是各行各业都用到了好的电脑，电脑产业繁荣起来。但是中国的民族产业受到严重的、沉重的打击，我们的老大哥长城，长城当时在电脑的地位就是中石油、中石化，只一年的时间就灰飞烟灭了。因为无论性能还是价格都无法跟人家比。我们年纪大的同志都知道，那时长城0520还一直在忙，后来长城被IBM并购了。
我们在当时的时候，反正很发愁，觉得我们在资金、技术、管理、人力资源等方方面面跟人家都差的非常远，凭什么跟人家竞争？这个仗怎么打？这是摆在我们面前的一个问题，这是1994年。94年初的时候，我和我的同
事开了两个月的会，幸亏我们当时的思想方法是对的，我们没有老去比较我们比人家差在哪里，先研究我们自己有什么地方做的不好，把自己本身做好，自己没有问题就做好了，这一研究就挖出很多问题。当时的电脑毛利润还是很高的，高达28%，而我们的成本费用就占到26%多，实际上自己本身的毛病还是非常多的。于是经过反复的研究，我们决心要进行改革，要跟外国企业打一仗，不甘心放弃了这个电脑，退回去再给人家做代理。因此我们就把我们的组织架构、业务模式都做了根本性的改变。然后选了一个当时29岁的年轻人当电脑事业部的总经理，这就是杨元庆。改革以后，那是从94年开始，果然后头一路就上来了。这是一张图（PPT）从94年增长3%，到2001年增长21.5%，在96、97年的时候人家并没有注意中国市场，到了98、99年以后发现中国市场已经是增长最快的市场了。这个时候国外主要的洋品牌就上来了，但是在竞争当中我们一直占着先手。我们具体怎么做我一会儿再说。
有意思的是，到了2001年的时候，我们已经占了中国市场的27.5%，再往下就没有画了，因为到了02年、03年这个图就不好看了，一直到03年掉了23%。这张图里面有一个重要的竞争对手没有参与进来，就是戴尔。戴尔是94年前后开始兴起，从美国打到欧洲。他用一种新的商业模式，真是横扫天下，一些老牌的像Compaq康柏这样的企业，全都打不过它。但是在那个时候他并没有注意中国市场。到了98、99年开始投入，到了2002年我们打不过人家，因为我们自己在其他的战略中犯了错误。到了01年联想集团做战略，开始考虑做相关业务，像互联网业务，软件业务，而戴尔的猛烈攻势上来之后，他们顾不上研究戴尔，其他的新业务占据了当时领导人大部分精力。到了2004年的时候，我们和戴尔大打了一仗。03年我们又认真的进行反省，决心继续很专一的把力量集中在做电脑上。然后认真的研究了戴尔的模式，
戴尔是一个什么模式呢？戴尔主要打的是商业客户。
电脑的客户主要分为两类。早年间90年代的时候老百姓没有多少买电脑的，都是机关单位、商业客户为主，而联想是从中国草根做起，我们卖给银行，银行会买吗？所以我们是从基本消费类客户做起，而戴尔专打的商业客户，大的商业客户和老百姓的客户打法是不一样的。大家想一想，你们个人买电脑的时候，都是电脑市场推出什么，你们买什么，比如微软做了Windows7了，我们就推出几种型号，这个供应链是从后端发，往前退，而大的商业客户是从前端，他要什么你给他供应什么。而如果做大的商业客户，我们的关系可以，他只要买了你的电脑以后就老用你的，这个利润率会更丰厚，因为除了买你的电脑以外，他的软件升级都用你的。但如果我们把旧的路放弃了走新的路，把我们过去的老底子全丢了，如果不做百姓市场，他会蚕食到我们的中小客户里面，对我们的利润和营业额都有很大的压缩。所以最好的方法是两种都做，但是那是不可能的，因为两头都做的话，供应链成本会很高。
那个时候我们研究了一个办法，怎么把两个都做了？供应链在哪个地方能结合？哪个地方能分开？因为诸位不是做IT领域的，不会关心到当时，在2003年的时候，不但中国的报纸，还是香港的报纸，因为我们在香港上市，没有一家认为我们能够跟戴尔打，能够赢得了戴尔。除非是给我们打气的，但他真心讲也未必相信你能打的过。2004年跟戴尔整整打了一年，这一年，应该讲我的印象当中是惊心动魄的一年。是因为什么呢？这一年我们开拓了另外一个市场，就是跟IBM PC业务的谈判。那边的谈判是绝密的，这边跟戴尔进行一场没有火药味的战争，如果打不赢戴尔的话，我们的股价会大跌。当时我们买IBM一半是现金，如果打不赢，或许价格会高出好几倍。因为那一仗真的很关键，在那一仗里面真的体现了联想的战略能力。到了11、12月
份的时候，市场开始大规模的返回来，我们就打赢了，一直到现在我们站在了戴尔的前面。这等于是压住了戴尔的活力，对我们并购IBM有非常重要的影响。
到了2004年的时候，在这我都忘了讲了，（回过头来）刚才说的率先实现中国高科技产业化道路。今天既然讲联想的经验教训总结，我把这个说一下。回到下海过程的总结上来。刚才我讲的第一阶段，联想是率先实现中国大学和科研院所合作，原来我们是一个个人价值体系。后来我们这个集体不断提高了我们的追求，我们不仅是想实现自己个人的人生价值，也希望为中国的高科技产业化走出一条道路。企业只要有更高的目标，有追求，你这个事才能走的通。
第二条，我们之所以没有倒在那个路上……实际上中国的计划经济向世界市场转移的时候，倒下了无数的企业。有一个作者叫吴晓波，写了一本书叫做《大败局》，我没有那么惨，我们是有理想，我们有追求，有理想，但是我们做事的时候不能理想化。我们不怨天尤人，那些事，像深圳海关的事，我们只总结了我们自身的问题，下回不这么做了，我们也没有努力去抗争，为什么？我把自己的企业做好了，至于改善大的环境是党和国家的事，我把自己的事做好就可以了，我觉得如何不理想化的实现自己的道路很重要，这一点尤其是对海外回来的朋友们格外重要。因为我遇到很多朋友，在早期，满怀激情，结果不满意，又回去了。
第三真正的学习能力是体现在实践当中的，很多东西不是你在书本上讲的，在实践当中反复去研究、总结才可以把这个路走通。我觉得第三件事对我们后来的发展起到了很大的作用。我想大家，同学们在这里上学的时候，会学到人家讲的案例等等，真正做的事情需要自己去研究。每一个仗打胜了，
你是怎么做的？不是这一个仗赢了，下一个就能打赢。这个事很明白，但是大家有时候不愿意回去总结，我们把这个看的特别重。
我说一个笑话，我在中学的时候，我们那个年代喜欢打乒乓球。跟别的班级比赛的时候，有一个同学，我每次比赛都打不过他，有一次我就认真研究对方的特点是什么？我发球的时候是转还是不转？那天打完了以后果然赢了，最后才知道人家忘了带自己的拍子，是拍子不得劲我才赢的。所以还得对事情做了全面的调查才可以。所以我觉得第一阶段的总结是这三条。
讲到跟戴尔这一战，以前为什么能够做到跟国际企业打仗？这一点，我讲一下。像我们3%，能够涨到7.5%，这里面是业务模式的转变，应该讲我们对自己的业务模式下了功夫研究。这我举个例子。我们做电脑行业，成本在当时96年的时候，元器件的成本占整个成本86%，你其他的成本加起来不到14%。因为在这里面，像CPU、硬盘、显示器都是很贵重的东西，由于摩尔定律的存在，使得技术不断更新，使得老的元器件不断降价。比如新的CPU出来以后，老的CPU就会降价。特别是像存储器，这个内存。我记得96年的时候，7、8、9个月，像DRAM，它是电脑里面的一种内部存储器，在当时的256的存储器，在七月份的时候还要16美元一片，到了9月份的时候突然暴跌到了2美元一片。在当时的一台电脑里面要用16片，这是什么意思？由于新技术的出现，512K出现了，256K的就暴跌。如果你按16美元买的芯片，你花了三个月时间，买好其他的东西，装成电脑，再卖出去。也就是说你花三个月做好和你只花一个礼拜做好，这一项成本就会差200多美元。因此库存的长短对成本就极其重要。在这个电脑的元器件里面有几千上万个，像机箱、键盘等可以早买来放着，但像某些东西，突然间价格会发生变化。
其实像我们跟Intel谈判，他要求你半年定下来，半年后你买多少，他不
能让你随便调。在这种情况下我们怎么能压缩库存？大家都知道，最简单的就是你上ERP，但当我们没有办法上ERP的时候，怎么才能对预测更准确？怎么能用小步快跑的方式订货，使订货的风险更少？把这个问题想明白了，这就厉害了。96年的时候我们有六次降价，当时计算机、行业报纸，都公认这个联想是不想活了，其实到最后我们的营业额大幅度提高，利润也大幅度提高。因为我们掌握了这个窍门。国际的同行他们因为总部远在美国和欧洲，你公司越大，反应越慢，但中国的同行根本没有想到这一层。从96年开始，我们逐步进入了第二、第三到中国第一，后来到亚洲第一的走向。其实这跟成本的研究是非常重要的。于是行业要细细的研究，要研究透。
我再举一个技术性的问题。当我们在97、98年做的不错的时候，政府有关单位、媒体、老百姓等关心我们的朋友，都希望联想进行核心技术的研究，能够跟美国人较量一番。我们当时研究绝对不能较量，较量完了我们就死了，像Intel一研究就是几十万美元，我们一年的营业额也就是几亿美元。但是技术能够为我们企业提高毛利率。对于这个我们反复做了研究，于是我们决定在成熟的产品技术上下大的功夫。什么叫成熟的产品技术？我们的定义，是把一种成熟的技术，用在你市场调查后，客户最需要的地方，你不断改进，产品就会更好用，这个是从哪里得到了启发呢？从我们的家电同行得到的启发。大家可以回忆一下，90年代的上半年，中国用的彩电基本上都是日本人在做。到了90年代下半年以后，中国的彩电以长虹为主就起来了，这里面有什么道理呢？这里面的道理有很多方面，其中某一个技术方面的道理给了我们很大的启发。
就是日本的电视机，由于日本的电网电压稳定，比如220伏就是220伏，所以日本电视机的电源部分不用花大的功夫，选用高的元器件，花大的成本。
因为这一点比较简单，电视机的质量比较好，而在中国的电网电压不稳定，是在100伏和300伏之间来回变。这个对电视机来说很好办，只要在电源部分加大投入，加不了多少钱，成本会增加很低一点，但是电视机的性能就会好很多，这就是所谓的成熟的产品技术。
另外像日本还有一个特点，因为它的国土小，电视台发射的功率比较大，所以电视机的接收部分用不着做到灵敏度很高就可以收到很多台。在中国情况不一样，中国必须把高频部分的接收部分做得更高级一点，性能要好一点，这个也是成熟技术。但就这一项加了以后，电视机马上性能上就好很多，一点不比日本差，甚至会比他好。我们受这个启发，就决心在产品技术上下功夫。在1998年、99年的时候，Internet网进入市场，大家都说上网如何。后来我们调查以后发现像老百姓、像消费类的客户，几乎没有人能上网，只有发烧友才上网。其实上网是一件很困难的事，你必须买一台电脑，你买一个Modem卡，你把这个卡装上去，自己装一个软件，再到电信机关去登记，才可以上网。这么费劲的事情一般没有人去做。联想针对这个情况做了一款电脑，“天禧电脑”按一个键就可以上网，这里面没有太复杂的技术，但是有复杂的工作要做。
单单就这一项，把我们的市场份额提高了9个百分点。你想这是多么了不起的事情？其实也是因为把这个事细分析，分析透了。另外像什么应收款，我们联想是把坏账率低到了万分之五，在我们同行里面国际上最先进的也就是千分之四，能做到万分之五在中国几乎是不可能的，但是我们做到了。我想我今天并没有开一个银行，然后给中小企业放款，如果我这样做的话，我觉得我的坏账率很低，因为我们把这样的事研究的很透。刚才讲我们为什么能从3%，一直在中国市场占有率能做得好？我们总结了几条，其实还是对行
业本身进行了反复的研究。这是我们的体会。
下面讲的就是2004年的时候。12月8号联想宣布收购了IBM的PC业务，这个在国际上产生了很大的影响。我记得05年初的时候，我跟随国家领导人出访拉美国家。我当时受到很特殊的待遇，领导人跟秘鲁、拉美人吃饭的时候，就把我拉过去，说这就是并购了IBM电脑的企业。实际上我们都明白，中国人大都会为我们的胆量叫好，敢于蛇吞象，但是对于前景不看好的多。
05年有一次我在光华管理一个MBA班进行讲课，里面有90个同学。我说对我们并购IBM的项目看好的请举手，结果90个人里面有3个举手，其中有两个是联想的人，实际是大家不太认可。我们是05年5月1号开始接收，那个04年12月8号是宣布并购。这三张图（PPT）蓝色是04年，红色是07年，营业额04年的时候是29亿美元，在中国尽管占了30%的市场份额，也才29亿美元。到了07财年的时候，是169亿美元，说明确实是拿到国际品牌推出去以后，这个营业额还是有大幅度提高的。净利润，税后利润04年是1.4亿美元，并购以后是4.84亿美元。在国际市场的份额原来是2.4%，并购以后就是7.6%。这说明确实做得好的话，对中国企业走出去，看用什么样的方式，还是有很大的好处的。
在并购之前，我们做足了功课。我们认真请了国际上的顾问，顾问一个是高盛的财务顾问，一个是麦肯锡的。我们系统的把问题做了一次整个的梳理。像IBM为什么要卖PC业务？为什么他做要赔钱？我们为什么能做？主要是研究我们想买什么东西？买了想得到什么？今天看最想买的就是他的品牌了，就是thinkpad。这个品牌IBM投了几十亿的美元，把这个thinkpad牌子打响了。大家都知道，同样一件衣服，一个包，有牌子和没牌子的有很大不同。像路易·威登的工厂就设在中国，但你卖就卖几十美元，而他卖就是几
千美元，这是很有意思的事。所以买品牌还得买技术，thinkpad确实有很多独到的地方。thinkpad笔记本离地面这么高，摔下来可以继续用，这里面硬盘是一个很核心的东西，硬盘的硬磁头在磁盘上旋转的时候，有点像大的波音747的飞机，始终离地面10米的高度飞行，难度就和那个差不多。所以你摔下去之后怎么让磁头迅速减震？这个研究是IBM在日本大和研究的。我们把全部的专利和技术人员都买下来了，今天日本人和中国的技术人员在一起混合编队，东西方，我们也有我们的研究特点，这样窗户纸一捅破，我们研发水平就大幅度的提高。另外买回来国际化的资源、国际团队、国际的商业渠道等等。
除了研究好处，当然最重要的是研究风险是什么？你买回来会折在什么地方？当时认为大风险是三个。一个是品牌风险。因为你买的是thinkpad品牌，你买完了thinkpad品牌之后，像国际上的欧美市场的人还认吗？中国人当了股东了，还是原来的thinkpad吗？人家不认了，你怎么办？还有一个问题，员工以前都是IBM的员工。前两天我跟李书福在一起聊天，你怎么能让沃尔沃的原员工很高兴地继续为中国人工作呢？这也是风险。
第三个更大的风险就是所谓的文化的磨合，中国和国际团队在一个班子里工作，能配合好吗？这种并购有两种方法，一种是物理式整合，我买回来还是原来的，比如中国是中国，国外是国外。你像吉利，就是前天我和李书福交换意见，整个并不往一块融，你依然按照原来沃尔沃的发展，你按照你的方向去做，只是我在中国替你经销沃尔沃的产品。联想实行的是整个化学式整合，把整个管理系统、研发系统整个编队，成为一个整体，在这个情况下有了碰撞，怎么才能做好？这个是最大的难题。
前面两个我最担心的是牌子的问题，这个最后研究了一个方法。这个公
司的形象一定得是国际公司，不能完全是中国公司的形象，怎么能变成一个国际公司？我们设立了双总部，一个是在中国国内，一个是在美国纽约。对外的接口——CEO一定得是国际人士。对外接口就是采购、销售等该是国际人士还得是国际人士，该哪里卖还是哪里卖。
另外我们买的IBM这一块，他在海外全做的是大客户，像戴尔一样，他不卖零售市场，因为它的价格比较高。因为IBM答应我们，派2000多个大的经理去给介绍情况，果然买了以后没有大的震动。有一个大单，以前是美国的国防部要买的电话，被一个人说这是中国的，是中国科学院的，虽然引起了其他的正面影响，美国国防部还要买，后来因为政治问题不买了。到今天品牌问题也没有产生什么影响。以前这个机器上写两个牌子，一个是thinkpad，一个是IBM。我们谈判的结果，thinkpad是Lenovo的终身品牌，但是IBM我们买五年，五年之内，还是照样写的thinkpad IBM，结果到了第三年IBM我们主动不用了，thinkpad上面写着Lenovo一样卖的很好，说明品牌是平安接过来了。像员工那个，就不说了，也很顺利的接收过来。
关键的风险还是在人员的磨合、文化磨合的风险上。请大家看这个图（PPT）金融危机引发了08、09年联想出现大亏损。08年，我们的财年从4月份开始，第一个季度叫做Q1，就是4、5、6月那个季度，那个时候还没有金融危机，我们的利润还是1亿1千万美元；到了Q2，就是7、8、9三个月金融危机来了，我们降了2300万美元；再下一个季度，就大亏损，我们降到9000多万美元。在这个时候我们要研究这个问题怎么处理了。我们研究，金融危机是企业亏损的导火索。还没有到9千多万美元的时候，我们就进行研究了。为什么说金融危机是导火索呢？我们在海外卖的都是大客户，金融危机首先从这里开始，他们要少买东西，然后就是裁员，能不买就不买。所以
我们的营业收入就下降了。其实企业里面管理中由于文化上的原因，是隐藏着大的问题的。我认为原来的管理层有很强烈的短期行为。在并购以后，我们的这个班子进行了调整。并购前在中国联想我还当董事长，杨元庆是CEO。并购以后，我们一致认为第一任董事长一定得是国际人士担任，不然我们在中国固然有一套打法，但是出到海外就是两眼一抹黑，不知道是怎么回事了。所以一定要请外国人做CEO，所以就由杨元庆担任董事长，我在这里面担任独立董事。
大家学管理的应该知道，董事会就是股东的代表，按道理讲，正常情况下董事长的位置实际就好比电影的制片人，他可以决定这个董事会谁当CEO？CEO配什么班子？而CEO就相当于是导演了。制片人还能决定大的战略方向，比如我拍电影是拍言情片、拍武打片，这是制片人的事，具体怎么拍是导演的事。在这个董事会里面，董事会的成员是分几种。一种就是大股东的代表，就是我在联想控股，我站在联想母公司的基础上，我们有联想54%的股份，其他是在股市上，还有一部分是卖给IBM，还有一些小股东，还有一些叫独立董事。独立董事的股民有代表在董事会里面，他们本身并不具有联想的股票，只是一些国际知名人士，他们监督管理层，监督大股东不要损害股民的利益。当时这里面还有管理层的代表CEO，这是董事会的代表。我本人还有几位都代表了大股东的利益。但是公司在做的时候，我们原来的管理层的CEO，工作很执著，很努力，很敬业。但在我看来，CEO有短期行为。
一个CEO在这里，他是想能把亚洲公司做好的话，他觉得对自己的职业生涯感到很光彩，给他的报酬是现金、期权和一部分的股票。他为什么会有短期行为呢？你比如说，我们电脑行业最近几年的趋势，我想在座的都感觉到，普通老百姓买电脑的越来越多。因此在这个电脑行业里面的增长率，商
业客户的增长速度不如消费类客户，就是老百姓买电脑的增长速度。因此我们在海外只专做商业客户就不对了，你必须要发展另外的客户。而你要发展其他的客户，你就要有投入，因为我刚才说供应链不同，供应链里面最大的投资是ERP的管理系统。我们过去是从IBM的老系统里面买人家的服务，人家不支持这个。所以你这个也要投入，还有新产品的投入，你针对商业客户的投入和针对消费类客户是不一样的。你看大家比如时尚的年轻同志，男孩女孩都希望自己的电脑漂亮，便宜，用起来灵活；但是商业客户要求较古板，不灵活。开发上要投入，三年的投入应该是投8亿左右，这个投入从哪里来？一定要从我们的利润里面要减，那利润就会低，这就会影响到CEO的声誉或者收入，他就不愿意这么做。这是一个。
第二个我觉得原来的CEO是DELL原来的常务副总。他是管销售出身，对整个行业规律，特别是对供应链，对生产的东西理解并不深刻。如果不是我们真的从头到尾做过电脑，和国际企业狠打一仗的话，我也不敢这么认为。北京有一个著名商学院的院长，他讲过，中国的企业在中国某些地方战胜了民族品牌，占得先手还不能说明问题。像体育，咱们拿出去的是奥运会代表对，人家是残奥队，跟人残奥比，你还能不赢吗？我说电脑这儿来的全都是精英，因为今年中国的市场是全世界增长率最高的，因为去年是最低的一年，12%的增长。今年中国市场将近增长了50%，你想人家能不把精锐部队派到中国来吗？我们对中国市场还是很重视，但是中国不等于世界。由于你毕竟把中国的事情研究透了，外国做完了以后你就知道他做的对还是不对。所以中国的创业者，中国的企业家，高抬咱们自己一句，咱们是干什么的？咱们是写菜谱的人，咱们不是按菜谱做菜的人。美国的企业家，由于人家都是商学院出身，商学院怎么说他们就怎么做。一旦情况变了，怎么做他们未必想的
很明白，这就是中国第一代企业家创业的优势，我们也看跟实际情况对照，他们长期做了就会麻木。
我举个例子：刚才大家看的那个图，我们由掉下来再涨上去的那张图。后来到了2月2号的时候，我就出来担任董事长，杨元庆担任CEO，情况就发生了根本性的转变。在企业真正起作用的应该是CEO，因为他是导演，他对行业怎么熟悉一会再讲。以前是对国际行业不清楚，现在看完了人家怎么做的，这套学会了，同时能团结外国人，他开始做了。我为什么当董事局主席？因为我不上去，杨元庆做不上去，我讲了他们不信。于是我坚持说我要这么做，要不我就说我是大股东，我要这么做。这恰恰有一个问题，我想学管理的同学和老师可以考虑，在美国成熟的企业里面，很多企业到了几代以后，曾经辉煌过的企业突然下来，这里面有另外一个道理，美国的一个作家写了一本书《基业常青》，他跟着写的第二本《从优秀到卓越》，第三本《企业是怎么衰败下来的》，把卓越的企业经过金融危机衰下来，他分析了一套道理。我从中看到另外一套道理，就是这个企业还有没有真正的主人？请李老师想想这个问题。
很多美国的创业者，比如在高科技领域，像HP、微软，时间都不太长，创业者带着自己的企业朝着自己的愿景去努力奋斗，为企业设立了中长期的目标，一个目标一个目标的去实现。但是到了他们的后代，三代、四代，像摩托罗拉、福特等，到了后面的几代，有的把股份全卖了，自己保留很少的股份，完全变成了上市公司，就不再有真正的大股东在里面，全是股市上的股民。股市里面当然也有大的投资者，但都是短期投资者。
于是这个公司里面的董事会就没有像我这样的所谓大股东在里面，全都是代表独立董事的。他们的责任第一是看住这个公司的CEO和管理层，不要
侵犯股民的利益，监督是他们最主要的责任。当然也起到帮助的作用，但是没有任何一个独立董事有这样的责任和义务——帮助企业设立中长期的目标和愿景。一个企业没有愿景，你比如说，像刚才这种情况，如果我们真不出手，这个企业就会往下走，这个企业就完了。但是出手以后是不是真能行？是因为我们出手前真的进行了研究，他走了以后，剩下的人是不是真的能留下？但是有没有主人真的很重要。国企为什么要改造？国企的代表是国资委，比如都是一些老的部长做监视，他们也是替企业看住了，不要侵犯国家的利益，不要侵犯了股民的利益，真正说替企业长期发展考虑，跟自己的直接利益相联系的我估计也不多，就算有，我估计也是崇高的共产党员，特殊的人。
而CEO也是为了荣誉而战，没有和企业长期的联系，也是短期而战。像中移动、中联通的领导可以互动。中联通定了一个战略本来是对付中移动的，结果把他自己调到中移动了。所以中国企业跟他们有一打就在这里。李书福收复沃尔沃，你不要看李书福先物理并购，他是想尽办法让你们有主人翁的责任感，这是很有意思的事。
联想后来几年我会讲，我自己进入投资领域了，我不是迫不得已就不当这个董事局主席了。我后来到投资领域，对国企改制特别有体会。我们是投了地方国企，因为国企确实很受欢迎。我们投了一个中联重科，是湖南做重型机械的，我们投进去的时候，它的营业额是30亿人民币，它做什么机械？比如大家看马路，很少有坏了停下来修的，北京全国都是这样。他们的企业是研究一种大的机械车，走过去以后，这个马路100公尺，他这个车有一个大斗，跟着铺过去这个马路就好了。它是专门研究这种重型机械的，它的营业额是30亿，利润是3亿，我们投进去以后，是05年投的，09年财报营业额300亿，利润将近30亿，10倍。我们帮他做了几件事。
书吧：柳传志的管理三要素
柳问来源: 广州日报张涛著 看点： 这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。作者分别从管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发，讲述了柳传志的管理思想。另外，作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录。 如何解决“１＋１＜２”的问题（1） “１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就
无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案其实很简单：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。 在企业管理中，激励手段主要有两种：一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度产生主人翁的感觉；一种是精神激励。其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。 那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。 首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。 在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。
管理学院研究生课程论文作业课程战略管理 授课教师钟耕深 授课时间 作者水兵兵 学号 联想集团发展战略研究 摘要：本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略
本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略，并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略 第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达万亿次的联想深腾1800计算机，打破国
联想集团的历史 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年，联想集团通过四次资本运作进行业务纵横向的扩张，与厦华电子联合成立“联想厦华移动通信公司”，收购汉普咨询、广州智软、广州中望形成“三横四纵”的产业格局，从而打通IT服务基础平台、水平应用和系统外包三大横向完整价值链，在第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三；2004年12月8日，联想成功收购IBM在全球的个人计算机业务，在一夜间成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机市场占有率。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购。 联想集团的发展现状 2010，联想集团首席执行官杨元庆兴奋地宣布，联想全球市场份额首次突破两位数，达到10.2%，在一个季度的时间内，联想的市场份额上升了1.2%。根据IDC的数据，联想2010年第二季度全球出货量排名第四。 2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。 联想集团2011年2月公布的最新财报显示，联想已连续第五个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商。同时，联想在中国的市场份额也创出历史新高。 联想集团１７日公布的２０１０／２０１１财年第三财季业绩显示，联想在该财季的销售额为５８亿美元，同比增长２２％；利润为１亿美元，同比增长２５％；该财季联想在中国的市场份额达３２．２％，创出历史新高；联想全球个人电脑销量同比上升２０．６％，同期整体市场销量增幅为３．４％；同时联想在全球的市场份额继续保持双位数，为１０．２％。 联想战略的实施的计划与组织 目标管理： 6.2战略实施的调整计划 （1）首先对外部环境、内部条件和战略实施的有效性进行全面分析，确定内、外部因素与现实状况的吻合程度以及战略目标是否实现； （2）如果外部环境、内部条件与战略制定的预期基本一致，且达到了既定的战略目标，保持现有的战略计划；
柳传志：通往教父之路 在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，他的座次已无需再排；他创立的企业，历经28年而不倒，他的声誉，历尽危机而不坠；他与十年战友反目成仇；也与昔日对手尽释前嫌。网易财经为您梳理柳传志创业历程，力求还原联想教父封神之路。 从上海到北京的童年 柳传志1944年出生于上海，父亲柳谷书自幼好读书，考取上海中国银行的一个职位时，独身进入上海，自此迈入金融圈，最终成为共产党旗下中国专利代理公司的董事长。母亲出生于镇江一个大户人家，她的父亲是孙传芳属下财政部长，结识柳谷书后，便追随左右，颠沛流离。1949年秋，柳家搬往北京，失去了往日的富裕，但仍属殷实人家，父亲仍在中国银行工作，并 加入中国共产党。 舅舅是右派，报考飞行员失败 1961年柳传志高中毕业，他的梦想是当一名空军飞行员，那时候军人很神圣，年轻人无论男女都想当兵，一群军官到任何一所中学去挑飞行员，都像现在清华北大的老师到全国去招“零志愿”的考生，具有无可争辩的优先权。柳传志经过一轮又一轮的考核，成为全校唯一的入选者，但由于他的舅舅是右派分子，而宣布为不合格。那一天，柳传志满心的沮丧无以言表。当晚父母两人一起跟他谈话，在他的一生中，这是唯一的一次，父亲对儿子说：“不论你将来做多么了不起的事，还是做多么平凡的事，只要是一个正直的人，你就是我的好儿子”。 “缺乏工农感情” 最终柳传志成了西安军事电子工程学院雷达系的一年级学生，柳传志在入党时遇到了麻烦，那些来自农村的同学说他缺少工农感情，那时农村和城市的隔阂、冲突甚至敌视，和现在没有任何不同，柳传志一时辨不清“工农感情”是什么，但他发现，来自农村的同学总能更快得取得党组织的信任，党组织需要这样的人。18岁的柳传志开始学习妥协，学习掩盖自己的感情，克制自己的欲望。1966年，文革的风潮卷进学校，22岁的柳传志在短暂成为造反派灵魂人物后，对眼前的一切产生了疑问，他觉得自己心里明白了一点什么：他既不想做糊涂人，也不想成为投机者。于是，他从这条路上急流勇退，被曾今的伙伴问起时，只哈哈一笑，说“不搞革命了， 搞对象”。 科研人员的苦涩，自嘲住在东郊民巷 柳传志和妻子住在计算所东墙根的小区，大约40户人家住在这里，包括工人、武装警察，还有像柳传志这样年轻资浅的科研人员。20世纪70年代后期，这里已有相当规模，又有一条狭长的小巷贯穿头尾，所以被叫做“东郊民巷”。真正的东交民巷本是京城中心一片闹中取静的地方，40年前是外国人的居住区，30年前又成为北京市政府的所在地，所以它在京城百姓的眼里是富人区的代名词。现在，计算所里这一帮科学家把自己的住宅叫做“东郊民巷”，其中 的苦涩与达观，从那个时代过来的人一听便知。 联想在一间传达室里诞生
XX企业理念梳理 理念梳理说明： 企业理念的梳理，不是凭空想出一个理念，也不是照搬别人的口号或提法。它是对企业现已存在的文化价值的高度提炼。所谓提炼，就是指原有此物，只因混杂在诸多杂质之中不可辩别，通过提炼的过程，使之抽象和鲜明起来。 企业理念的梳理，应当抓住两个关键，一是要理解这个特定企业的文化的原貌、识别那些推动企业发展的相对恒定的文化特质；二是要分清企业发展的阶段性，在初级阶段和高级阶段，企业的取向和员工境界素质都不一样，在引导上要注意阶段性。 企业目标：成就个人，服务社会 “企业目标”特指企业的“最高目标”，它是全体员工的共同追求，它将值得员工追求的崇高理想与其岗位责任联系起来，充分发挥员工的积极性和激励性。它是企业凝聚力的焦点。 XX企业原有的企业理念“真诚奉献，创造未来”，主要强调个人对社会的奉献，但在企业员工精神境界层面尚不高的情况下，这一提法缺乏一个确切的根基。需要层次论指出了人类从低到高的几个层次，即：人必须在满足自已生理和心理需求的情况下，才可能上升到对个体存在价值的认知渴望和期望实现的层面。 “成就个人，服务社会”首先回答了作为个体的人，在企业中所为何由的问题？然后才是对社会的作用。企业的作用，就是要造就人才，使人才在这个平台上实现自我价值，进而服务于社会。这样的理念更加真实可信，更加掷地有声，更能凝聚优秀的人才。 从XX的发展历程来看，也的确成就了一批原本成点很低的员工。 企业价值观念：真诚者方可大成 企业价值观是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对企业意义的一种终极判断，企业其它理念都受其影响和约束，它是企业文化的核心理念。 “真诚”，可以说是多来的XX企业董事长姜流恪守的信念，也是原有理念“真诚奉献，创造未来”中的前两个字。 这里的真诚,既指高层面的对经济规律、管理奥妙、人性真相的真诚学习和了解，也指
领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进 管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。两者在具体上 如何区分,在中国一般说"我的领导"指得是我的"管理者" 那领导又在公司中充当哪种角色呢 企业组织中，领导者，是决策者，是董事长、总经理；或者说是管理委员会之类的集体管理团队。这要看组织的管理形式了。 管理者，就是执行层了。按公司大小规模不同，名称各异。一般来说，公司的经理这个层面，就是专业的管理者。他们一般不去做企业方向的决策，只是按领导者的决策，来制订具体落实方案，并推行下去。 领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。 领导力（Leadership） 领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。 关于领导力的定义 美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 通用汽车副总裁马克?赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。” “永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特?米德（Margaret Mead） “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦? 班尼斯（Warren Bennis） “领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：
联想公司的战略分析 一、联想公司简介 联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 二、联想公司的外部环境分析 1、PEST分析 （1）政治法律因素 我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。 (2) 经济因素 08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。 (3) 社会和文化因素
联想创始人柳传志的成功故事 柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2021年11月2日卸任，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问，企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。下面讲述的是。 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变 的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 柳传志：做“倒爷”被骗 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候 我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所 所长的曾茂朝现任联想控股董事长也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳 传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。” 当年10月，中科院计算所新技术发展公司即联想前身“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员， 可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资 源等。 虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的 是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么 就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比 彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不 过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的 事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名
联想集团案例分析
目录 第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22
第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
企业战略与企业文化的关系：以联想集 团为例
【摘要】：本文运用案例研究方法，探讨了联想集团企业战略与企业文化之间 的关系。文章先通过文献回顾，总结了企业战略与企业文化的相关理论，再以联想集团为例具体分析企业战略与企业文化的关系及其相互之间是如何作用的，最后在案例分析的结果中得出文章的结论。研究结果表明，在企业中，企业战略与企业文化要保持高度的匹配，企业文化是企业战略执行的保障，企业文化引导着企业战略制定与选择。 最后根据研究的结论，本文进一步为企业文化建设与战略制定提出了一些具体的建议。 【关键词】：企业文化企业战略联想集团
一、引言 从经营战略论到企业文化论，再到战略管理的文化学派，管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。企业战略和企业文化都是现代企业发展的重要要素，不仅体现在企业的经营业绩上，更体现在企业的管理和长远的发展上。 企业的出色经营需要恰当的企业文化作为基本条件和基础，而企业的成功又往往取决于企业文化对战略的支持程度。既然企业战略与企业文化之间存在着密不可分的关系，又对企业的发展具有重要的影响，由此引出一个问题，那就是企业战略与企业文化两者之间的关系是怎样的，两者如何相互作用才能更好地为企业的发展做出贡献？ 本文将围绕企业战略与企业文化之间的相互关系，通过案例研究的方法，以联想集团为例，分析探讨联想集体的企业战略与企业文化之间的关系，试图为其他相关企业在处理企业战略与企业文化的关系方面总结出一些合理化的建议。 二、理论回顾和评述 2．1 企业文化的定义 对于企业文化的定义，有很多管理学家和企业文化学家都提出了自己给出的定义。其中最具典型性的是Schein提出的，“文化”是指“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。这是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。他认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 各学者在企业文化定义方面也有自己不同的认知和表述，如美国学者William．Ouchi(1987)、Peter&Waterman(1982)是从组织成员的价值观和企业氛围来对企业文化进行阐述的；Terrence E．Deal与Allan．Kennedy(1982)从组织解决问题的方式对企业文化进行定义的；John．Kotter&James．Heskitt(1992)是从企业各个部门所拥有的企业价值观对企业文化进行定义的；而R．T．Pascale 和A．G．Athos (1981)则是从员工角度出发，指导企业制定员工和顾客政策的宗旨对企业文化的定义进行论述。 尽管国际国内对企业文化的定义至今也没有一个一致性的概念，但其基本含义是确定的，主要表现在： (1)企业文化是一种经济活动的组织之中形成的组织文化； (2)一个企业或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念； (3)企业文化是渗透在企业各个部门当中的，它是指企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式； (4)企业文化是企业在一定价值体系指导下选择的那些普通的、稳定的、一惯的行为方式的总和。 2．2 企业战略概念 美国著名管理学家罗宾斯认为，企业战略是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，并且企业战略管理是一个过程，如图1所示。一般的战略管理
联想集团Lenovo
公司简介——米尔古丽 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2005年，联想集团收购IBM PC （Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC 业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。 联想集团发展历史 1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场个人电脑事业部推出业界第一部嵌入安全芯片的个人电脑。 2000：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。IBM个人电脑事业部发售第一千万台ThinkPad 笔记本电脑。 2001：杨元庆出任联想总裁兼CEO。联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。嵌入安全芯片的IBM笔记本电脑成为业界第一台通过可信赖运算平台联盟（Trusted Computing Platform Alliance）认证的笔记本电脑。可信赖运算平台联盟是一个制定数据安全标准的业界组织。 2002：联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002），联想推出关联应用技术战略。联想深腾1800（DeepComp 1800）高性能计算机问世。这是中国首款具有1000 GFLOP/s （每秒浮点操作次数）的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。IBM个人电脑事业部推出业内最早的数据自动恢复技术- ImageUltra映像管理和Rapid Restore快速恢复。IBM个人电脑事业部宣布与Sanmina-SCI达成的台式电脑外包协议。 2003：联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。[6]基于关联应用技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。联想启动2003联想科技巡展，推广联想的创新技术及理念。联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。IBM个人电脑事业部推出业界第一部持久电池寿命长达11小时的笔记本电脑。IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台
联想公司历史 日期：2009.01.13 11:43 (共有条评论) 我要评论 新联想——梦想的结合 联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。 新联想——梦想的结合 1981年，IBM设想在一个新的层面——个人层面——上发展计算能力，以便将信息技术的潜能和生产力从大型机扩展到人们的家庭和工作中去。 1981年8月12日， IBM正式发布了历史上第一台PC，从此人类就进入了个人电脑时代。1992年一个传奇而响亮的品牌—ThinkPad诞生了！ 24年来，IBM个人电脑事业部在个人计算领域中不断发展和创新。其中，作为Think战略的重要支持部分ThinkVantage 技术（TVT）起了重要作用。TVT技术的目标是使Think品牌下的PC产品具有自我监控、自我配置、自我优化和自我恢复的能力，从而最大限度地降低用户的PC总体拥有成本，最终帮助客户赢得商业成功。 1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C 时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。 1994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”
柳传志：联想帝国之王 一个伟大的公司，有时候可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死。柳传志对记者说，所谓太多的机会撑死，这个人就这么一点儿小肠胃，你上去什么东西都吃，尤其是困难时期，肚子里很干燥，一吃就撑死了。 在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。 柳传志不是神话 66岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。 他曾对身边的人说：外界说我是中国企业家教父，我知道自己几斤几两，还没到那个份上，你们对外说话千万要注意。不过，在任何一个企业家聚会的场合，商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。 接受《商界》杂志采访前，柳传志才从欧洲回来。在法国，他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。去年这一大奖的获得者，是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。 我们揣测，在稻盛和夫与柳传志这个境界，用时下流行的词汇来说，奖项与赞誉或许已经是浮云。对于他们来说，人生真正的意义，是埋藏在心底的终极目标。 两个老帅的命运何其相似! 2010年2月，78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。此前，日航已累计亏损2万亿日元。大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。 2009年2月，联想集团季度巨亏9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位。仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。 一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。 柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。 这段王者归来的传奇，让我们产生了很多疑问—— 临危复出的他，真就是信心百倍吗，他面临怎样的风险，又手握何种胜算?26年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌，究竟是什么，在推动他波澜壮阔的人生? 带着这些疑问，我们来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。
柳传志：卸任之后摆开更大一盘棋 在成功扮演“救火队长”，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。 作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。 从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。 辉煌业绩带领联想集团闯“三关” 在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。 第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。 第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士 2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。 联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。 27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。
解密柳传志领导力 想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。这不仅是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业军团的历史使命和社会责任。 现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。 一石二鸟的爱国情怀 改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。 “我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。 “如果我们把自己认为是龙（取…鲤鱼化龙?之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。 “扛起民族产业的大旗。”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。 这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。
赢得了上级的信任与支持如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。 当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。”我们咬牙坚持也要扛起民族产业的大旗，但同时也“要求政府关注我们，当我们做得好的时候为我们叫好。… … 希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。” 联想此举的确引起了强烈反响，《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的壮举，此后国家有关方面的政策也的确有力回应了柳传志的表态。1994年和1995年，联想国内业务的营业额和利润连续两年实现了超100%的高速增长,1996年的净利润增长更是超过了200%，联想台式机在当年国内的市场份额首次超过10%，这是自1994年国内电脑业开始引进“市场份额”的提法之后，国产电脑第一次在中国市场上力拔头筹。 凝聚了员工的身与心在那个激情燃烧的年代，不光柳传志这样的企业家有满腔的爱国情怀，就连众多大大小小的公司里的普通员工，也都有着很深的国家与民族情结。只是由于不同企业的管理体制不同、领导人的魅力不同，许多国有（当时称为“国营”）和集体企业职工的积极性没有被充分调动起来而已。 而当一个企业拥有公平公正的管理风气，任人唯贤的用人策略，赏罚分明的奖惩制度，并且有一个高瞻远瞩、敢做敢当、先人后己的有魅力的领导时，“产业报国”、“扛起民族产业的大旗”、“叫板世界名牌”、“抢占国际市场”、“成为国际上的金字招牌”、“为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量”（均为柳传志语）等一系列饱含爱国主义精神的口号，就能在员工的内心世界产生强烈共鸣，从而巧妙地将“爱国”、“爱公司”与“爱岗敬业”有机结合在了一起。 如果说在创业初期，“办一家年营业额达200万元的大公司”是柳传志为了跟着他下海创业的难兄难弟的饭碗而立下的誓言，那后来的一系列为了国家和民族荣誉而铁肩担道义的至高梦想，则无疑成为了激励柳传志本人及其所领导的联想集团克服艰难险阻的精神动力。如果有哪家企业在持续追踪
北京科技大学远程与成人教育学院 毕业作业 题目：浅谈联想集团的国际化战略 分校： 年级： 学号： 姓名： 指导教师：
目录 摘要与关键词 (1) 一、简介 (2) 二、国际化战略 (2) （一）企业国际化战略概述 (2) （二）联想集团的国际化战略 (2) 1.投资战略 (3) 2.品牌战略 (3) 3.营销战略 (4) （三）联想公司国际化战略效果分析 (4) 1. 国际化战略给联想公司带来的收益 (4) 2. 国际化战略对联想公司的不利影响 (4) 三、联想公司带给中国企业的经验与启示 (5) （一）中国企业采取国际化战略的重要意义 (5) 1. “管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用 (5) 2. 跨国并购的成功经验 (6) （二）通过联想公司看中国企业国际化时要遵循的原则 (6) 1. 立足中国市场原则 (6) 2. 战略突破为原则 (7) 3.立足企业能力的原则 (7) 四、参考文献 (7)
[摘要]近年来由于“经济全球化”的影响，企业国际化是大势所趋。企业国际化是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，来增强其竞争力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。本文重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略进行研究，分析了联想公司化战略所产生的效果，以及它给中国企业带来的启示 [关键词]联想；国际化战略
浅谈联想集团的国际化战略 一、简介 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。经过三十几年的发展，联想集团作为中国的优秀跨国企业在国际化战略上处于领先位置。那么，联想集团到底采取了什么样的国际化战略？这些国际化战略又产生了什么效果？通过探讨这些问题可以给国内企业带来些战略借鉴。 二、国际化战略 (一)企业国际化战略概述 企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。 企业采取的国际化战略多为以下几种：①本国中心战略，即在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势；②多国中心战略，此战略是在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营；③全球中心战略，是将全球视为一个统一的大市场，在全世界范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。 (二)联想集团的国际化战略 据公司总裁杨元庆介绍，联想的总体战略思想是：循序渐进、外延式发展。循序渐进主要指巩固和加强国内市场占有率，保持在国内第一大计算机制造商的地位。这方面的固有优势包括技术、产品以及客户群方面的优势。外延式发展指促进产品国际化，进军世界市场。 联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，下