ICT项目全过程管理体系框架构建
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。
全过程管理的核心在于明确各阶段的工作内容、责任主体、完成时限，确保对项目投资、质量和进度的有效控制，满足内控和精细化管理的工作要求，达到客户满意度持续改善的目的。从而从项目启动、计划、执行到项目收尾，形成全过程的闭环管理过程。
ICT项目全过程管理体系的构建思路如下：
(1)以PMI九大知识领域为理论指导：ICT全过程项目理论体系是项目管理理论体系的子集。PMI中的项目整合管理、风险管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟通管理，风险管理、采购管理九大模块适用于并指导ICT的项目管理过程。
(2)进行专业性延伸：ICT项目具有周期长、规模大、专业和技术性强、客户需求个性化强等特征，因此需要加强整个过程的管理，对项目进行严格地生命周期分析，把握各阶段的关键点。ICT全过程理论体系在加强ICT项目过程管理、加强ICT项目信息管理、建立信息化系统支撑等方面进行专业性地延伸。
(3)进行针对性增强：ICT全过程理论体系通过PMI的知识领域指导，在建立ICT项目组织体系、建立IPMS信息系统等方面进行针对性地增强。
参考PMI的知识领域口1，结合ICT项目的特征以及现阶段ICT 项目管理中存在的问题，设计了ICT项目全过程管理体系框架结构，如图2-1所示。
图 ICT项目全过程管理体系框架
ICT项目全过程理论体系各子模块内容说明：
(1)ICT项目过程管理：本模块研究ICT项目的过程定义和分析，将ICT项目过程分为为“启动、计划、执行、收尾”四个阶段，分析了四个阶段的主要工作和任务，并重点研究了各阶段的关键点。
(2)ICT项目组织体系建设：本模块研究如何为ICT项目组建合适的项目组织结构。由于运营商以往沿用传统业务的项目组织模式来管理项目，导致项目成功率及客户满意度低，是当前管理体系中最为薄弱之处。本模块内容包括组建合适的ICT项目组织结构、建立ICT 项目经理管理制、分析ICT项目团队工作耍点等。
(3)ICT项目信息管理：在全过程管理过程中，每个节点需要有
标准化的步骤及文档进行管控。同时考虑到ICT项目是信息通信类项目，项目的晟终交付以系统硬件和方案软件来呈现，因此项目的信息管理尤为重要。本文结合ICT项目管理信息化系统(IPMS)的设计和建设，针对项目涉及的文档、报表、报告等项目信息管理模块进行了设计，并研究了ICT各过程中信息的输入和输出过程。
(4)ICT项目管理信息系统建设：ICT项目管理信息系统为ICT项目全过程管理提供系统的支撑，项目组成员在该系统的支持下完成项目管理，实现电子流程，实现资料文档管理。
除以上模块外和研究内容外，ICT项目全过程管理理论体系的内容，将随着今后ICT项目的开展以及项目管理理论体系的进一步研究，不断进行补充和完善
体系建设过程
在全过程管理过程中，ICT项目组织团队是核心，项目团队成员通过项日管理的规范、计划、工具来进行各阶段的管理，并通过信息系统实现整个管理的过程。而ICT项目过程管理模块是项目团队在管理过程中的方法和工具。ICT项目信息管理模块是项目成员在具体工作中的文档依据以及各阶段的可交付成果。
建立并实施ICT项目经理负责制
项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业
委托给一个人，即项目经理。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。
ICT项目经理负责制的目的，为了提高项目的规范化管理，明确项目经理在工程建设各阶段职责，调动公司各级项目相关人员的积极性，通过有效的项目组织，加快项目进度，确保项目质量，控制项目成本，锻炼和提高项目人员的管理和业务技术素质。
ICT项目经理职责：
●ICT项目经理对项目进行全面控制、整体协调及具体组织实施；
●ICT项目经理对项目实施过程中的项目进度、项目成本和施工安全负责，对项目质量负永久责任；
●项日经理应及时跟踪项目从立项到项目交付的整个过程，从施工、完工、验收、暂估、结决算、进行全程管理。
图2-3分析了项目经理的主要职责和负责的内容。
图2-3
ICT项目过程管理
PMI中，通常所说的五大过程是指“启动、计划、实施、控制、收尾”五个阶段，由于ICT项目中，“实施”和“控制”两个过程往往是同时进行的，所以我们将“实施、控制”两个过程合并成“项目执行”，形成了ICT的项目生命周期的四个阶段。
从时间和投入力量2个维度，显示了ICT项目生命周期的四个阶段中的投入力量比例。
ICT项目管理遵循具体项目管理的一般特征和知识领域，但由于ICT项目内容、特征的特殊性，决定了管理模式的特殊性。因此，在全过程的管理过程中，需要把握各个过程的关键点。
1、项目启动阶段（识别需求阶段、项目立项）
项目启动的主要工作包括：
确认需求：明确客户需求，确定项目范围，分析项目经济可行性；委派项目经理，并参与项目售前活动。
项目立项：分析投资效益比，研究项目的可行性。
可交付成果：需求建议书、客户的招标书、投资分析效益评估表、立项报告书、可行性报告。
2、项目计划阶段（合同谈判、应标、项目计划）
项目计划阶段需要明确要做什么，满足什么需求，项目批复是对项目需求的肯定。项目计划阶段包括立项申请、可行性研究报告及项目批复。
可交付成果：应标书／解决方案书、商务合同、预算表等。
3、项目执行阶段（项目实施和控制阶段）
项目执行阶段需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其它资源，定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。
项目实施阶段包括项目设计、项目实施、项目验收、项目暂估：
●项目设计结合现有资源确定实施方案；
●项目设计确保项目安全可靠和适用；
●项目实施确保项目时效、可维护和经济性；
●项目验收确保项目的质量和可用性；
●项目暂估确保资产及时预估，发生资产折旧。
ICT项目的工作主要为需求分析、系统设计、系统各开发、安装部署等。需要细化目标，编制WBS (work breakdown structure工作分解结构)和网络图，协调人力，分配其他资源，定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。
可交付成果：ICT项目工程日志、需求规格书、系统设计书、编码设计书、实施方案、安装实施计划、项目进度报告等。
4、项目收尾阶段（结束项目阶殷）
项日收尾阶段包括项目终骏、项目竣工决算、项目审计，项目转固：
●项目终验是项目初验的复核，是竣工的基础；
●项目竣工决算意味项目工程的整体竣工；
●项目审计是对项目整体的审核；
●项目转固满足市场需求，资产产生效益。
可交付成果：各种项目文档资料、项目评估报告等。
ICT项目和运营商的一般项目不同，项目的售后服务和维护将持续一段时间，因而需要在很长一段时间继续投入力量。ICT项目中，特别是以涉及软件开发、系统开发的项目，其特殊性可将收尾阶段分解为三个阶段。对应ICT全过程四阶段，分别是识别需求分析（项目启动阶段）、提出解决方案（项目设计阶段）、系统开发和系统测试（执行项目阶段）、交付及运行维护（项目收尾阶段）。
根据以上项目过程的主要工作，对ICT项目团队明确了主要关注点和工作分析，包括：
1、启动、计划未开工（项目批复后至开工报告批复）
关键节点：立项批复时间、设备到货时间。
主要工作：
(1)3项采购：设备、物资采购，设计采购、工程服务商采购。
(2)2个会议：召开技术联络会，明确实施方案，召开工程协调会，明确进度和参建单位职责分工阻加。
2、执行项目施工（开工报告批复至完工报告批复）
关键节点：项目开工时间、设备安装结束时间、设备加电测试时间。
主要工作：现场协调与管理，项目变更管理，项目支出管理，项目档案管理。
3、收尾一已完工（完工报告批复至验收报告批复）
关键节点：项目验收申请提交时间、项目验收批复时间。
主要工作：竣工资料整理，提交验收申请，完成验收整改。
4、收尾一已验收（验收报告批复至完成评估）
关键节点：暂估资料提交时间、结算审计提交时间、暂估完成时间。
主要工作：提交暂估资料，做好暂估转固工作，做好结算审计。
5、收尾一己评估（评估估完成至正式交付完成）
关键节点：决算资料提交时间、决算审计提交时间。
主要工作：做好试运行管理工作，竣工验收及验收备案，提交正式转固资料，
并配合做好正式决算工作．提交决算审计资料，并配合做好决算审计工作。
6、收尾一已交付（正式交付完成后）
关键节点：档案交付时间、系统运行报告。
主要工作：工程档案整理与移交，工程项目后评价。
ICT项目信息管理
在全过程管理过程中，每个节点需要有标准化的步骤及文档进行管控。同时考虑到ICT项目是信息通信类项目，项目的最终交付以系统硬件和方案软件来呈现，因此项目的信息管理尤为重要。
全过程管理过程中的项目周期——启动、计划、执行、收尾每个节点需要有标准化的步骤及文档进行管控咱们。为了规范运营商ICT项目整体管理，并用标准化的项目文档进行全过程管理，制定了
ICT项目文档模板。文档包括：项目建议书、会议议程、计划书、周报、月报、各阶段绩效评价表、各阶段文档说明书、各类报告、实施方案、申请书
项目团队在全过程管理的过程中，使用规范化、统一格式和标准的文档进行项目的管理。以上文档也作为全过程管理过程中，各个过程的可交付成果。
根据ICT项目全过程管理体系流程图，确认ICT项目信息管理模块的核心功能及内容如下：
●规范资料文档的使用，确定资料文档的标准格式，使资料文档作为项目团队进行ICT项目管理的决策依据和输出成果；
●实现资料文档的电子流程，通过规范的输入、输出接口，实现文档的电子管理，并确保文档的唯一性和统一性；
●资料文档的管理纳入ICT的各个过程管理，并为ICT项目过程管理明确每个过程的可交付成果；
●通过信息系统和公司大的系统，例如ERP等对接，实现财务报表、采购报表等地统计和制作。
目标管理体系设计方案 目录 目标管理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (1) 三、麦克利兰需要动机理论 (1) 二、强化理论 (2) 三、期望理论 (3) 四、公平理论 (3) 北兴目标管理体系设计的基本原则 (5) 一、把握目标管理的基本原理 (5) 二、结合北兴的具体情况 (5) 三、明确目标管理的目的 (5) 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度 (6) 第一章总则 (6) 第二章目标的设定 (6) 第三章目标的执行 (7) 第四章公司的目标管理 (7) 第五章部门的目标管理 (8) 第六章岗位的目标管理 (9) 附表一累计货款回收率调整系数对照表 (11)
附表二工资总额调整系数对照表 (12) 附表三部门考核总表 (13) 部门考核总表——销售部 (13) 部门考核总表——企管部 (15) 部门考核总表——财务部 (17) 部门考核总表——办公室 (18) 部门考核总表——机电装备部 (20) 部门考核总表——生产技术部 (22) 部门考核总表——采购部 (24) 部门考核总表——保供部 (25) 部门考核总表——质保部 (26) 部门考核总表——炼钢车间 (27) 部门考核总表——轧钢车间 (29) 部门考核总表——公辅车间 (31) 附表四部门纵向考核表 (32) 纵向考核表——销售部 (32) 纵向考核表——企管部 (34) 纵向考核表——财务部 (36) 纵向考核表——办公室 (37) 纵向考核表——机电装备部 (39) 纵向考核表——生产技术部 (40) 纵向考核表——采购部 (41) 纵向考核表——保供部 (42) 纵向考核表——质保部 (43) 附表五部门客观考核表 (44) 部门客观考核表——企管部 (44) 部门客观考核表——财务部 (45) 部门客观考核表——机电装备部 (48) 部门客观考核表——生产技术部 (49) 部门客观考核表——质保部 (50) 部门客观考核表——炼钢车间 (51) 部门客观考核表——轧钢车间 (52) 部门客观考核表——公辅车间 (53) 附表六部门横向考核表 (54) 部门横向考核表——销售部 (54) 部门横向考核表——企管部 (55) 部门横向考核表——财务部 (57) 部门横向考核表——办公室 (58) 部门横向考核表——机电装备部 (59) 部门横向考核表——采购部 (60) 部门横向考核表——生产技术部 (61) 部门横向考核表——质保部 (62)
项目管理整体实施方案内容及工作流程.1 项目管理整体实施方案内容及工作流程 （一）项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。
2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性 和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，
××有限责任公司目标治理体系设计方案
北京深蓝世纪治理咨询有限公司 2002年8月
目录 目标治理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (2) 三、麦克利兰需要动机理论 (2) 二、强化理论 (3) 三、期望理论 (4) 四、公平理论 (5) 北兴目标治理体系设计的差不多原则 (7) 一、把握目标治理的差不多原理 (7) 二、结合北兴的具体情况 (7) 三、明确目标治理的目的 (7) ××有限责任公司目标治理制度 (9) 第一章总则 (9)
第二章目标的设定 (9) 第三章目标的执行 (10) 第四章公司的目标治理 (11) 第五章部门的目标治理 (13) 第六章岗位的目标治理 (14) 附表一累计货款回收率调整系数对比表 (18) 附表二工资总额调整系数对比表 (19) 附表三部门考核总表 (20) 部门考核总表——销售部 (20) 部门考核总表——企管部 (23) 部门考核总表——财务部 (25) 部门考核总表——办公室 (27) 部门考核总表——机电装备部 (29) 部门考核总表——生产技术部 (32) 部门考核总表——采购部 (34) 部门考核总表——保供部 (36) 部门考核总表——质保部 (37)
部门考核总表——炼钢车间 (39) 部门考核总表——轧钢车间 (41) 部门考核总表——公辅车间 (43) 附表四部门纵向考核表 (45) 纵向考核表——销售部 (45) 纵向考核表——企管部 (47) 纵向考核表——财务部 (49) 纵向考核表——办公室 (50) 纵向考核表——机电装备部 (52) 纵向考核表——生产技术部 (53) 纵向考核表——采购部 (54) 纵向考核表——保供部 (55) 纵向考核表——质保部 (56) 附表五部门客观考核表 (57) 部门客观考核表——企管部 (57) 部门客观考核表——财务部 (58) 部门客观考核表——机电装备部 (61)
项目管理实施规划书 中冶天工建筑工程项目部 二〇〇九年
项目管理实施规划 1 项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。 2 施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。 3 项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。 4 项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。 5 项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。 6 项目管理实施规划的编制应包括下列内容： a）工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。 b）项目实施总体安排。包括：公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。 c）施工部署。包括：项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计
划、机械设备供应计划；施工程序。 d）施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法。 e）施工进度计划。包括：施工总进度计划；单位工程施工进度计划。 f）资源配置供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；构件订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。 g）施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。 h）施工平面图。包括：施工平面图；施工平面图说明。 i）技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。 各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 j）项目风险管理。包括：项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。 k）技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析；实施难点的对策。 7 项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。
任务3制定计划与实行目标管理（参考答案） 一、单项选择题 1．A 2．A 3．B 4．A 5． A 6．B 7．D 8．C 9．C 10．C 二、判断题 1．错 2．错 3．错 4．对 5．对 6．错 7．对 8．对 9．对 l0．对 三、简答题 1．什么是计划？计划工作的特征有哪些？ 计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。计划的特征可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括：机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 （1）机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求，组织的长处和短处，对未来可能出现的机会进行初步分析，了解利用这些机会的能力，弄清组织面临的主要不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度，并展望组织可能取得的成果。 （2）确定目标 计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。 （3）编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境，即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 （4）制定可供选择的方案 (5）评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 （6）选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的方案。 （7）编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、 成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得 的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计 划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、 的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单， 是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分，所 项目人员
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的 阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制按照项目对进度的总体要求，确定项目工作 清单中各任务 的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控 制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态 汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率, 及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险, 分析发生的可 能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环 境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求, 确定出项目工作清单中 各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保 证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规范项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。 第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。 第二章组织机构 第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。 第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。
第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。 第三章职责分工 第六条项目管理小组组长职责 （一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。 （二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。 （三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。 （四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。 （五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。 （六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图 ·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系
风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识 ·建立道德诚信准则 · 风险管理规划 帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。 ·明确全面风险管理的最终目标 ·确定预期效果与评估标准 ·确定实施的步骤 ·确定组织方式 ·确定资源配置方案 · 风险流程设计 基于企业现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化业务和管理流程中的内部风险控制。·协助业务和管理流程再造 ·公司整体内部控制系统的建设和维护 ·优化重大投资决策、财务报告、衍生产品交易流程 ·建立突发事件、危机管理系统 ·制定风险管理手册 · 组织职能设计 在企业内部管理职能的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计企业不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构。 ·协助认定董事会、管理层、风险管理部门和审计部门的风险管理职责、权限 ·明确风险管理部门的工作流程 ·明确风险管理部门与其他部门的分工协调
建设工程项目管理实施方案 目录 一、项目概述 (4) 1.1 项目概况 (1) 1.2 项目管理服务范围及内容 (1) 1.3 服务周期 (12) 1.4 服务标准 (12) 二、项目管理目标 (12) 2.1 指导思想 (12) 2.2 本项目总体目标 (12) 三、项目管理任务 (13) 3.1 保证质量 (13) 3.2 合理缩短工期 (13) 3.3 节约投资提高效益 (14) 3.4 安全管理的任务 (14) 四、项目管理组织机构设置 (15) 4.1 管理人员架构图 (15)
4.2 项目管理部组织机构部门职责 (17) 4.3 项目管理部人员岗位职责 (17) 五、项目投资管理方案 (22) 5.1 工程投资控制目标 (22) 5.2 工程变更、工程洽商和现场签证管理措施 (23) 5.3 配合建设单位委托的专业分包及设备采购招标管理措施 (32) 5.4 合同管理 (34) 5.5 索赔管理 (39) 5.6 工程进度款及工程结算管理 (40) 六、安全生产、文明施工管理制度 (49) 6.1 总则 (49) 6.2 工程安全管理主要内容 (49) 6.3 安全生产管理控制的五项重要工作 (50) 6.4 安全管理措施 (50) 6.5 文明施工管理 (51) 七、工程质量管理方案 (54) 7.1 工程质量管理主要工作内容 (54) 7.2 工程质量控制原则与方法 (55) 7.3 工程质量管理目标 (57) 7.4 工程质量事故处理流程 (58) 八、工程进度管理方案 (59) 8.1 进度管理的任务 (59) 8.2 工程进度管理主要工作内容 (59)
目标管理体系设计方案1 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2002年8月 目录 1目标管理体系设计的理论依据 1一、需要理论 1一、马斯洛的需要层次理论 2二、赫茨伯格的需要双因素理论 2三、麦克利兰需要动机理论 7>4三、期望理论 5四、公平理论 7北兴目标管理体系设计的基本原则 7一、把握目标管理的基本原理
7二、结合北兴的具体情况 7三、明确目标管理的目的 9齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度9第一章总则 9第二章目标的设定 10第三章目标的执行 11第四章公司的目标管理 114第六章岗位的目标管理 18附表一累计货款回收率调整系数对照表19附表二工资总额调整系数对照表 20附表三部门考核总表 20部门考核总表——销售部 225部门考核总表——财务部 27部门考核总表——办公室 29部门考核总表——机电装备部445纵向考核表——销售部 47纵向考核表——企管部 49纵向考核表——财务部
50纵向考核表——办公室 52纵向考核表——机电装备部555纵向考核表——保供部 56纵向考核表——质保部 57附表五部门客观考核表 目标绩效考核方案1 目标绩效考核制度 一、总则 1.目的：建立以责任成果与个人行为导向相结合的人力资源管理体系，落实企业战略目标， 使员工目标与部门目标、公司目标有效的结合在一起，协助员工自我完善,提高员工综合素质,最终提高企业整体素质,不断提升公司整体核心竞争力； 2.人员范围：总部各部门、各地市埸。 3.基本原则： （1）主线明确，重点突出，简洁实用； （2）及时、公开、公平、公正的原则。
E P C工程设计组织管理方 案 The latest revision on November 22, 2020
第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC 总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。
医院目标管理方案 为适应医疗市场竞争环境，促进医院管理规范化、制度化，结合实际，提出以下目标责任管理方案： 总则 、导入“以人为中心，以工作质量、责任为目标”的经营管理模式。 2、按企业运作方式建立以成本（费用）指标为基础的内部市场化体系。 3、建立以“工作标准、管理标准、技术标准”为基础的标准化、规范化管理体系。 4、建立以“目标任务、目标责任、目标质量”为核心内容的工作目标责任考核体系。 目的 让员工明确自己的定位、职能、责任、任务及收益，激励每个员工自主性、积极性和创造性。 管理理念 以人为本、以德为先、以诚为信、以工作责任为目标，创新求发展，质量信誉赢市场，规范管理创效益。 管理体系 1、经营管理体系：以财务为核心建立经营管理体系。院办→统计室统计员执行总经理→院长—→各职能科室→核算员后勤部→财务室
2、质量管理体系职能科室→质量管理员院长质量控制中心→医务科室→质量管理员社区服务→质量管理员策划部→质量管理员信息反馈 3、安全管理体系院长安全委员会医务部院办公室后勤部职能科室安全管理员。 4、经济责任指标考核体系 A、体系建立：经济指标考核体系建立在经营总成本——可变成本项目基础上。把全院经营活动可变成本分解成小指标落实到各科室，实行小指标控制，保大成本计划的实现。 B、小指标体系： 第一、管理成本部分行政办公费 元/年?月?人均（含文具用品）电话费元/年?月（分解到科室）公关礼仪费元/年?月（全院集中控制）办公水电费元/年?月（全院集中控制）电器设备维护费元/年?季（全院集中控制）电脑耗材元/年?月（分解到科室）电脑维修费元/年?月（分解到科室）复印机耗材元/年?月（分解到科室）复印机维修元/年?月（分解到科室）车辆耗油费元/年?月（单车核算）车辆维修费元/年?月（单车核算）车辆运管费元/年?月（单车核算） 第二、医疗成本部分仪器设备维修费 元/年?月元/万元产值（单台?科室）。水电费元/年?月。药品/卫材消耗元/年?月元/万元产值（分解到科室）。人工
项目管理体系 为适应项目部工作的特点，实现人员的灵活调配及相互间的分工协作。制定此管理体系，重点解决以下问题： 1. 制定出在工程实施过程中不同阶段的岗位职责。 2. 明确各个岗位间工作的衔接与配合。 3. 提出项目部各部门管理工作的远景规划、工作程序。 4. 建立有效的激励机制。 5．体现技术、方案、电算、虚拟施工、先行，后组织落实施工。 6．发挥团队精神、使用复合人才、培养综合管理能力、体现创新意识 7．建立一种适应施工任务波动性、不连续性项目部有效运转的机制。 1. 持续性工作 1. 1项目经理：制定项目战略部署、市场开发、成本管理、人事安排、协调组织工作 1．1技术负责人：新技术开发管理工作，技术资料整理工作，应用技术培训工作。 1．3施工员：掌握各专业技术、预算、成本、等复合型知识。 1. 4质量：计量、测量、检测器具的开发管理。 1.5 财务、预算：综合成本核算、结算、数据信息管理。 1.6 材料：建材市场信息、材料厂商、价格的数据管理。新材料开发、 1.7消防、保卫：办公、库房消防器具管理，保卫制度管理。 1.8 安全：施工机戒、临电、防护器具的管理 1.9劳资、工会：管理人事、劳务、分包方档案，制定项目部培训计划、安排业余生活。1．10考核：由项目经理/技术负责人组织，相关部门人员参加。 2. 投标阶段 2.1招标书分析（项目经理或技术负责人组织）
分析招标文件明示或隐含的各项要求，结合项目部自身情况，在质量、进度、资金控制方面予以综合考虑，制定总体战略部署，工作计划安排。 参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算 2.2 技术负责人组织 新技术、工艺、材料的合理采用对质量、进度、成本的影响 参加人：技术负责人、材料、专业工长,预算 2.3成本测算、进度计划 根据现有图纸以及本项目部完成工程中的经验数据进行工程量计算进而完成成本测算（概算）和进度预测。 参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算 2.4标书分工编写 协议书、投标书：项目经理、技术负责人 投标保证金/投标保函及商务内容：财务 工程量清单、水、暖、消、通、由水暖工长负责，电器由电器工长负责，土建部分：钢筋由钢筋工长负责，其它分基础、标准层、非标层、屋顶由木工工长、加工订货、材料、预算负责。报价表审核汇总由预算负责。（以上计算均使用图形计算相关施工软件完成） 技术组织措施（施工组织设计）：技术负责人、水电暖工长 质量保证计划：质量员 项目部组成人员职称、业绩：由公司负责 2.5标书编写 参加人：项目经理,技术负责人,预算,财务 3. 项目准备阶段
六、建设项目管理实施方案 第一章建设项目管理组织 1、工程概况 武警青海总队部分兵器室和军械仓库双网联管联控工程.总共38个门禁,2个值班中心.其整体要求. 2、建设项目管理服务方案编制依据 本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制： 2.1招标人武警青海总队后勤部物资采购中心的“武警青海总队军用物品采购项目”招标文件. 2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2001。 2.3国家和青海省、西宁市有关基本建设程序的规定。 3、建设期项目管理的基本目标 3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。 3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。 3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。 3.4安全目标：无重大安全责任事故。 3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足西宁市有关规定要求。
4、项目建设管理原则 4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。 4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。 4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 5.1项目建设管理的主要任务 完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。 5.2项目建设管理的主要工作内容 项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下： 5.2.1在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，在授权范围内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。 5.2.3协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件，
目录 一、以规划推进为着力点，确保八院后勤改革目标的实现 １、组织管理体系调整必要性 ２、组织管理体系调整机遇和条件 ３、组织管理体系调整的目的和目标 二、从实际出发,明确公司“大物业、大后勤、大保障”服务的定位和职责 1、“大物业、大后勤、大保障”服务的定位 2、公司职责和责任 三、划定管理层次、管理幅度和管理界面 1、管理层次 2、管理幅度 3、管理界面 四、组织架构的设置与调整 1、组织架构的设置 2、部门设置原则和要求及规模 五、加强事业部制的建设,夯实转型发展的管理基础 六、组织管理体应系应在企业发展中调整与变动
七、人才建设是关键，加大考核力度,提高运行的效率 １、人力资源建设是组织体系运行的关键 2、加大考核力度，提高运行的效率 八、组织管理体系初步运行出现的问题和完善的措施 上海航天物业管理有限公司 管理体系及机构建设方案 中国航天科技集团公司第八研究院(以下简称：八院）在“十二五”规划中,向“企业化、市场化”转型，被确定为核心战略,并对四大产业进行了重新梳理，提出了做精航天服务业的要求,以产业链建设为重点,实现产业集群化、规模化的发展模式。 上海航天物业管理有限公司（以下简称:公司)的“十二五”规划能否得以推进,继续保持平稳持续发展，当务之急需解决的主要问题之一：组织管理体系需要围绕规划设定的目标进一步完善公司组织机构和管理模式,并在组织架构、权责分配、规章制度、流程设计等核心环节，要有调整、改革和发展,以确保为八院的新一轮科研生产发展提供强有力的综合后勤服务保障。 一、以规划推进为着力点，确保八院后勤改革目标的实现 以集团和八院战略发展和构建新体系的要求为依据,要确立公司服务航天产业整体战略的思想,以追求八院和公司利益最大化为目标，把推进公司“十二五”规划为着力点,转变观念、服
项目建设管理实施方案 项目建设管理实施方案是针对某项目进行开展施工的计划，是一种企业的运营管理中的一个项目，是为了更好的将公司项目做大的一个举措，以下是小编整理的工程项目建设管理实施方案，欢迎大家参阅。 第1篇:工程项目建设管理实施方案 为加强中小学工程建设项目管理，明确目标职责，保证工程建设项目顺利实施。根据教育部、国计委、财政部印发《全国中小学危改工程实施管理办法》的通知要求，结合我区实际情况，制定学校建设项目管理实施意见，希遵照执行。 一、组织机构 成立安居区教育局工程建设项目领导小组。 组长：卢军
副组长：刘洪彭哲华 成员：余定福陈朝国杨健邹远富 各项目学校成立相应的工程建设项目领导小组。 二、项目建设实施程序 工程建设项目程序必须按照现行法律法规要求进行。 1、立项。由学校向区教育局写立项申请——区教育局向发改委出函——发改委出具立项批复。 2、规划。学校提供整体规划方案和拟建建筑初步设计方案(建筑平、立、剖面图)和效果图报区规划局审批，合格后办理规划许可证(副本)并出具红线图。
3、报建。规划许可证办理后，到建设局建管股报建，提供报建相关资料，填写报建表。 4、勘测设计。地震震损程度为轻度的由原设计单位出具加固措施;震损程度较重的由具有鉴定资质的单位出具鉴定结论后，由设计单位出具施工图;属于新建的工程由学校委托勘测单位出具地勘报告、设计单位出具施工图;施工图齐备后需到区消防大队进行消防审核;委托施工图审查公司进行施工图审查并出具施工图审查报告，然后到区建设局建管股做施工图审查合格备案。 5、招标程序：确定代理机构：到发改委办理招标代理机构网上比选事宜、代理机构网上报名、邀请相关人员(监察局、发改委、建设局招标办、教育局监察股及计财股相关人员)出席代理机构随机抽取会议、随机确定两代理机构、和两代理机构分别就操作程序和费用等题进行谈判、确定代理机构，并到发改委、建设局招标办备案。 招标过程：由代理机构或聘请有资质的造价机构计算工
设计组织方案 一、设计团队组织架构 二、设计质量管理与保证措施 三、设计进度保证措施 四、工程造价控制措施 五、现场技术服务方案与保障措施 六、其她应急事件的预案管控措施 二、设计质量管理与保证措施 设计质量就是衡量一个工程的关键,同时,也就是一个设计单位的生命。为了确保本的设计质量。我公司进行了大量的准备工作,我们配备了最专业的设计人员,调整出了绝对充分的设计时间,对工程设计质量建立了完整的保障措施,以确保设计工作的高质量。并且,根据本工程的实际特点,针对以往设计中暴露出来的设计通病,进行了全方位的改进。确保提供高水准的设计质量。 2、1设计组织体系及措施 2、1、1我公司设计部的组织体系 我公司设计部的设计管理采用从上到下,层层把关。设计过程中的每一项都有专人负责,将设计中的每一个环节落实到个人。各相关专业部门相互沟通、相互协助,整个设计团队在不断分析、验证中改进,用自己最高的专业水平、最先进的设计理念与最优秀的服务质量完成每个设计项目。在设计时能够将线路施工、运行经验有机融合到具体设计工作中。 2、1、1、1组织编制发展规划,努力开拓市场,积极参与市场竞争,寻找勘测设计项目,创造良好信誉,全面提高经营绩效。
2、1、1、2加强员工队伍的建设,为员工的成长与发展提供良好的机会与氛围,通过培训与学习等途径,不断提高员工业务技能与素质。 2、1、1、3根据有关管理规定,审阅批准签署有关文件并主持研究、解决生产、经营工作中的重大问题。 2、1、1、4根据质量管理的有关要求,组织建立持续有效的质量管理体系,提供顾客满意,优质的勘测设计产品。 2、1、1、5根据环境管理的有关要求,组织建立持续有效的环境管理体系,提供符合环境保护要求的勘测设计产品。 2、1、1、6根据职业健康安全管理的有关要求,组织建立持续有效的职业健康安全管理体系,努力降低员工安全风险,防范职业病的发生。 2、1、2、1主任工程师 2、1、2、1、1以人为本,科学管理,协助设计部主任建立与健全各项管理制度,做好设计部的质量技术管理工作。 2、1、2、1、2编制月(年)度工作计划,协助设计部主任领导、组织全部门员工优质高效完成各项工作任务,对设计部的日常生产、质量、技术承担责任。 2、1、2、1、3组织编制并审阅有关技术方案与措施,按规定签署有关图纸资料、主持研究、解决日常生产工作中的技术问题。 2、1、2、1、4组织编制员工业务学习,技术培训,考核计划,提高员工业务技能与素质,积极谨慎地推广采用勘测设计新工艺、新技术。 2、1、2、1、5协助设计部主任建立持续有效的质量管理体系、监督、指导员工按规定开展工作,以提供顾客满意、优质的勘测设计产品。 2、1、2、1、6协助设计部主任建立持续有效的质量管理体系、监督、指导员工按规定开展工作,以提供符合环境保护要求的勘测设计产品。 2、1、2、1、7协助设计部主任建立持续有效的质量管理体系、监督、指导员工按规定开展工作,努力降低员工安全风险、防范职业病的发生。 2、1、2、2财务处 2、1、2、2、1拟定机关财务、会计的管理办法。负责机关财务会计核算与日常支出的报销工作。 2、1、2、2、2负责管理与监督下属科室重大项目支出与财务会计工作,对
建设项目管理实施方案 第一章建设项目管理组织 1、工程概况 武警青海总队部分兵器室和军械仓库双网联管联控工程.总共38个门禁,2个值班中心.其整体要求. 2、建设项目管理服务方案编制依据 本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制： 2.1招标人武警青海总队后勤部物资采购中心的“武警青海总队军用物品采购项目”招标文件. 2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2001。 2.3国家和青海省、西宁市有关基本建设程序的规定。 3、建设期项目管理的基本目标 3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。 3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。 3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。 3.4安全目标：无重大安全责任事故。 3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足西宁市有关规定要求。
4、项目建设管理原则 4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。 4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。 4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 5.1项目建设管理的主要任务 完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。 5.2项目建设管理的主要工作内容 项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下： 5.2.1在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，在授权范围内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。 5.2.3协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件，