公司全面预算管理实施案例
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目录
一、背景描述 (3)
（一）公司基本情况 (3)
（二）公司管理现状分析和存在的主要问题 (4)
1、内部管理水平略低 (4)
2、管理会计在公司内部应用不足 (4)
（三）选择全面预算管理的主要原因 (4)
二、总体设计 (4)
（一）全面预算管理的目标 (4)
（二）全面预算管理应用的总体思路 (5)
（三）全面预算管理的内容 (5)
1、制定战略规划 (5)
2、设定年度目标 (5)
3、形成年度预算 (6)
4、预算监控调整 (6)
5、预算评价 (6)
（四）全面预算管理工作的创新 (6)
三、应用过程 (7)
（一）单位会计管理组织架构基本情况 (7)
1、组织机构及运作方式 (7)
2、参与的部门和人员 (7)
（二）应用全面预算管理的部署要求 (8)
1、资源要求 (8)
2、环境要求 (8)
（三）全面预算管理应用流程 (8)
1、制定目标 (8)
2、分解目标 (8)
3、预算目标的执行和监控 (9)
4、预算评价 (9)
5、决策支持 (9)
（四）实施过程中的主要问题和解决方法 (9)
1、在实施过程中遇到的主要问题 (9)
2、在实施过程中遇到问题的解决方法 (9)
四、应用全面预算管理取得的成效 (10)
五、经验总结 (10)
（一）全面预算管理应用的基本条件 (10)
（二）全面预算管理成功应用的关键因素 (11)
（三）对改进全面预算管理应用效果的思考 (11)
1、做好全面预算管理的制度建设 (11)
2、掌握全面预算管理的重点和力度 (11)
3、克服各种全面预算管理模式的缺陷 (11)
（四）全面预算管理应用中的优缺点 (12)
1、优点 (12)
2、缺点 (12)
（五）对发展和完善全面预算管理的建议 (12)
1、提高重视程度 (12)
2、成立专门的管理会计机构 (13)
（六）对推广应用全面预算管理的建议 (13)
一、背景描述
（一）公司基本情况
XX公司简介
（二）公司管理现状分析和存在的主要问题
1、内部管理水平略低
XX 公司作为一家科技型中型企业，面对来自国内行业的竞争，国际市场
竞争强烈，公司需要不断提升内部管理，需要不断挖潜革新，狠抓内部管理，不断提高管理质量和水平，增强企业自身经济利益，树立先做精做细然后做强的发展理念。
2、管理会计在公司内部应用不足
在2016年12月份已经成功上市，对于新的资本市场，公司面临的是更大机遇和挑战，传统的财务管理方法不能够准确分析企业的财务运行情况、及时发现企业运行过程中存在的问题，更不能采取有效的方式解决问题，即使企业建立了相对完善的管理制度和财务制度，但是因为工作方式比较传统，缺乏创新，考虑问题缺乏长远目标，从而影响企业的持续稳定发展。
（三）选择全面预算管理的主要原因
1、以财务目标为导向的传统预算模式已经越来越不能适应变化的环境。
2、能够以企业的战略目标为导向，制定长期及短期目标。
3、更加突出全面性、全员性和全程性。
二、总体设计
（一）全面预算管理的目标
XX公司领导层通过会议决定，公司决定实施全面预算管理的方法，通过全面预算管理工具的实施运营，促进企业发展战略和经营目标的实现，提高企业运作效率，通过实施内部控制，防范企业风险。可以考核各部门的业绩，起到激励作用，实现激励全体员工参与的积极性；达到企业部门之间的协调与配合，从而实现综合平衡的目的；可以更真实地反映企业经营业绩狠抓企业发展中的关键因素；强化企业内部经营管理，提高经济效益。
（二）全面预算管理应用的总体思路
公司将全面预算植入企业财务预算、内部管控系统、扎根业务系统，以扎实有效的预算编制、预算约束、预算监督和预算考核，实现企业战略目标落实。通过对业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评
价等，来实现企业的资源合理配置真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
（三）全面预算管理的内容
根据XX公司诚信为本、立足实际、勇于创新、锐意进取的企业文化精神，按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。具体内容如下：
1、制定战略规划
战略规划是公司全面预算管理的起点，通过规划未来指导当前实践，是对公司战略的具体落实和进一步量化。公司提出要在未来3--5 年内成为国内环保装备制造业的领跑者，完成销售收入 5 亿元的战略目标，争取3年之内完成主板上市。
2、设定年度目标
围绕战略规划以单位成本、利润总额、基础投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，通过目标分解，将总体规划分解至各部门，形成各部门的年度预算目标。
3、形成年度预算
基于年度预算目标，各部门按照“创新、专注、突破”和“做精、做细、做强”的发展方针，结合部门职能要求制定业务计划，并按“预算准入”机制进行业务优选，形成本部门的年度预算方案。经逐级汇总审核及再次的业务优选，最终形成公司年度预算。
4、预算监控调整
监控调整包括执行监控和滚动调整两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测和年中调整更
新。
公司各级管理层利用统一的管理报告体系，全方位监控预算执行情况，发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。同时，通过分期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行情况的变化，调整公司资源配置。
5、预算评价
公司对各预算主体进行全面考核。一般是月度考核与年度考核相结合，考核主体全面，从各责任部门到各车间、班组都有考核指标，人人都有指标，考核结果与工资挂钩。副总以上人员按年度经营业绩进行考核，月度工资按70%发放。
（四）全面预算管理工作的创新
传统管理模式下，决策支持是靠核算系统和管理系统协同配合来实现的。但通常核算系统的数据处理是按照会计准则的要求进行信息的归集和核算，并通过标准的财务科目来展现，在确保信息规范性的同时，却丢掉了很多业务信息，对支持决策而言，有着很大的缺陷。
同时，由于业务统计和会计核算只对历史发生过的一种情况进行反映，而企业未来的经营环境和业务协同方案却是多样化的，因此基于传统决策支持体系得出的结论，无法适用于企业当前以及未来的场景要求。
我们的方案是通过业务模型化工作和全面预算管理工具的整合和联结，来解决决策支持的问题。
三、应用过程
（一）单位会计管理组织架构基本情况
1、组织机构及运作方式
XXZ 公司整体上是按照自上而下的预算指标分解程序，预算委员会是决策机构，确定预算目标及对各部门的分解依据，是公司预算的编制者和下达者。公司设定的战略目标下达到各部门后被层层分解，下放到最小业务单元，分级编制，逐级汇总。
2、参与的部门和人员
全面预算具有全面控制的约束力，是管理涉及全方位、全过程、全员的一种整合性管理系统，不仅仅是财务部门的事情，它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于公司内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济各单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统，具有全员、全额、全程的特点。公司设立全面预算管理小组，作为公司预算工作的决策机构，在公司分管领导的指导下，全面负责预算管理工作，全面预算管理小组指定财务部为全面预算常设机构，负责预算日常工作。财务负责人是全面预算管理小组的成员。各业务部门负责编报各自预算，按要求上报。
（二）应用全面预算管理的部署要求
1、资源要求
（1）企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置；
（2）加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。
2、环境要求
（1）宏观环境；
（2）产业环境、竞争环境；
（3）内部环境。
（三）全面预算管理应用流程
1、制定目标
在公司上市之前，财务人员做预算的目标都是由公司领导层决定，然后下达给财务人员，各部门按要求执行。2016年公司上市后，XX 公司领导层决定实施全面预算管理，全面预算实施之后，公司预算目标的确定是依据公司战略目标并考虑各利益相关人员要求，据此建立一个目标测算框架。
2、分解目标
依据公司制定的预算目标对各部门进行分解，目标分解一定是按时间和空间两个层面，既有年度指标、季度指标和月度指标，也有部门指标、车间、班组指标，甚至于每个人都有指标，量化到最小业务单元。
3、预算目标的执行和监控
在执行过程中，将财务指标落实到各业务单元，有效掌控指标消耗和成本，实现了财务向业务的延伸，确保目标的实现。
4、预算评价
预算执行情况必须通过考核评价来实现，并与各部门所有人员的绩效工资挂钩，提高全员参与积极性，确保全面预算执行效果。
5、决策支持
管理层根据全面预算执行结果和管理报告分析进行决策，使之更加有效和务实。
（四）实施过程中的主要问题和解决方法
1、在实施过程中遇到的主要问题
（1）管理者认识不够，仅停留在财务预算的阶段；
（2）缺乏有力的组织保障，使全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的作用；（3）预算管理的导向不明确，价值管理主线不突出，不重视过程控
制，脱离市场实际的现象较为突出；
（4）预算与业绩评价结合不紧密，缺乏应有的绩效评价。
2、在实施过程中遇到问题的解决方法
（1）需要领导重视并亲自参与，同时，通过各种手段宣传、鼓励?广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理。
（2）建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作开展。成立由董事长或总经理负责的全面预算管理小组，并由全面预算管理小组负责预算的编制、控制、协调、分析及信息反馈；
（3）坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制；
（4）建立预算考核机制，实现业绩与职务互动。将预算结果纳入考核体系，做到实时评价、及时奖励，对敷衍了事的部门和个人严肃处理，突出预算的权威性和指导作用。
四、应用全面预算管理取得的成效
1、企业战略得到落地实施，战略目标制定科学，战略目标分解合理；
2、建立了财务与业务的紧密联系，明晰资源消耗、价值创造点等，较好解决了管理中存在的问题。
3、为管理层的决策提供了更加准确、及时和全面的信息支。
4、一定程度上帮助提升公司的业务工作效率和工作绩效。全面预算管理实施两年来，公司的主要预算指标和实际的差异率基本控制在10%以内，取得了良好的绩效。净资产收益率总体呈上升趋势，说明企业的投资回报能力在增强，且资产运用效率提高，投资者的利益保障程度加大。
五、经验总结
（一）全面预算管理应用的基本条件
1、企业的战略目标必须明确；
2、会计核算基础要规范。企业预算的编制、考核都必须以会计核算数据为基础，真实反映预算编制基础、执行情况，为执行结果的考评提供资料；
3、要有完整有效的内部控制制度。预算执行的合规性需要以严格的内部控制为条件，预算考核的真实性需要以严格的内部控制为条件。
（二）全面预算管理成功应用的关键因素
全面预算管理工具成功应用的关键因素是预算的编制和组织保障。预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理落实的重点；建立由主要领导牵头负
责的全面预算管理小组能够确保全面预算的执行考核和奖惩，使预算能够贯穿于公司经营活动的全过程而不流于形式。
（三）对改进全面预算管理应用效果的思考
提升全面预算管理的实施效果，除了匹配相应的环境，还应关注以下几个方面的问题：
1、做好全面预算管理的制度建设
制定全面预算管理体系纲领性文件，规范全面预算管理，使其有章可循。系统部署时要建立标准业务流程、编码体系、统一的接口规范体系等。
2、掌握全面预算管理的重点和力度
财务控制型公司重在结果导向和结果控制，不同类型的公司，管理的侧重点也不一样。
3、克服各种全面预算管理模式的缺陷
首先是要提高预算编制的合理性，充分调动各部门参与的积极主动性。一方面要多关注市场行情的变化，另一方面应利用各部门相关人员的专业经验，在两者的结合基础上提高预算编制的合理性。其次，需要建立浓厚的企业预算文化，通过各种方式宣传灌输全面预算管理的思想，调动各部门执行预算的积极性。
（四）全面预算管理应用中的优缺点
1、优点
（1）形成了一套全面预算的指标体系。公司将大家关注的各项目标量化为数字指标并进行逐级分解，形成年度、季度和月度指标，并且分解到公司的最小业务单元，让每个车间、班组和个人都有指标。
（2）实现了从管理模型到价值优化。公司根据自身特点，把财务人员的工作从信息整理与核算中解放到数据分析、决策与管理支持中去，也让各部门的人员可以将更多的精力运用到价值创造，从而带来价值的优化提升。
2、缺点
（1）企业战略目标进行量化分解到各部门的难度较大，从而影响预算的编制和执行。
（2）管理层如果重视程度不够或者没有强有力的组织保障很容易流于形式而得不到实施。
（3）如果公司的业务范围较广，很难形成一套财务和业务一致的管理体系。
（五）对发展和完善全面预算管理的建议
1、提高重视程度
管理会计作为一个交织岗位，涉及企业各个方面，需要公司各个部门相互协调、紧密配合完成相关工作。企业中的管理层和会计部门是与管理会计联系最为紧密的部门，然而从全面预算管理发展过程分析，企业始终存在着缺乏对管理会计有足够重视的现象，使管理会计长期游离在管理层和会计部门交织的边缘，存在全面预算工作流于形式，未能充分发挥其价值和作用。
2、成立专门的管理会计机构
成立专门的管理会计机构，服务于企业的经营管理工作。同时，应对会计人员加强培训学习，提高他们的综合素质，使之在提供准确
财的财务信息基础上，能够运用经济学、管理学、市场营销学的方法对企业财务有关信息进行全面分析和评价，为管理层决策提供有价值的信息。
（六）对推广应用全面预算管理的建议
1、调整和完善管理会计工作内容，促进管理会计理论和实践接轨。企业应当根据自身发展需求和特点，灵活制定本公司管理会计的工作内容。将管理会计从传统会计工作中抽离出来，让管理会计重点负责对已经整理好的财务信息进行分析和评估，筛选其中有用的信息，作为企业经营决策的依据。促进管理会计理论和实践相结合可以从加强典型案例研究出发，走理论和实践相结合的道路。
2、遵循权变原则对全面预算管理进行实时改进不同的企业面临着不同的经营环境，进而对全面预算管理的功能提出不同的要求，权变理论重视对组织内外部条件的研究，结合实际，具体问题具体分析，选用适当的管理模式和方法，才能取
得预期的效果，所谓适合自己的就是最好的。
实现全面预算管理的八大方面 1、 明确组织机构 预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。 二、建立程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。 三、实施全面预算管理 依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。 四、完善企业的内部管理系统 企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。 五、树立全面预算的基本观念 1、整体观念 预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。 2、全面观念 各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。 3、计划观念 以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化
一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。
考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制
一、单选题。 1. 全面预算管理组织体系的最高层是（A） A．预算决策机构B．预算工作机构C．预算执行机构D．预算核算机构 2.以下哪一项属于全面预算管理的法定权力机构（B） A．董事会B．股东（大）会C．监事会D．预算管理委员会 3．以下哪一项属于投资中心的典型的业绩计量标准（C） A．成本费用变动额B．成本费用变动率C．投资报酬率D．销售毛利率4．预算期是以某一固定业务量（如产品产量、销售量）水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法为（C） A.零基预算法 B.增量预算法 C.固定预算法 D.滚动预算法 5．以下哪一项是仅对成本或费用负责的责任中心（A） A．成本中心B. 利润中心C．投资中心D．收入中心 6．以下哪一项不属于全面预算编制的程序（D） A．下达预算目标B. 编制草案上报C．审议批准D．预算分析 7．以下哪一项属于定性分析方法(B) A. 比较分析法 B. 经验判断法 C. 因素分析法 D. 比率分析法 8．以下哪一项不属于预算考评应遵循的原则（C） A. 目标原则 B. 激励原则 C. 谨慎性原则 D. 分级考评的原则 9、关于全面预算管理，能够体现“全面”特征的是（D） A．全员B．全过程C．全方位D．全员、全过程、全方位。 10、企业年度预算编制的起点是（B） A．长期战略目标B．年度目标C．季度目标D．月度目标。 11、企业预算管理的最高权力组织是（A） A．股东大会B．董事会C．预算管理委员会D．预算管理工作组。 12、全面预算管理系统中的指标特征应当是（D） A．货币量化B．准确量化C．模糊量化D. 全方位量化。 13、最能体现目标管理与预算管理相结合的企业组织形式是（B） A．单主体企业B．企业集团C．集团分公司D. 集团子公司。 14、财务预算的主要特征是（D）
全面预算管理实施办法
目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则
第一章总则 第一条为加强公司内部管理，规范全面预算管理行为，建立和完善内部约束和保障机制，根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司（以下简称“司属单位”）。
第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况，在科学预测和决策的基础上，将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则： （一）战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略，服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略，符合公司总体的经营方针。 （二）统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 （三）全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 （四）可行性原则。编制的预算要实事求是，具有可操作性，防止低估或高估预算，增产节约和增收节支并重，保
证预算在执行过程中切实可行。 （五）严肃性原则。预算目标一经确定，除特殊事项未经审批，不得随意调整，以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责，制定相应管控措施，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会（以下简称“预算委”）。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下： （一）组织领导公司全面预算管理体系建设工作，审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 （二）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 （三）组织编制、综合平衡预算草案。 （四）下达经批准的正式年度预算。 （五）协调解决预算编制和执行中的重大问题。
（三）全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。 预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础 3、预算管理的内容 x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。 损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。 现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。 投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序 集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作： （1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致
全面预算管理教材
精品资料网（https://www.doczj.com/doc/6b18348392.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 目录 1 基本理论总述 (14) 1.1全面预算管理的历史进程 14 1.1.1产生： 14 1.1.2发展： 14 1.1.3成熟期： 16 1.1.4预算在我国的发展 16 1.1.5全面预算的基本理论 17 1.1.6预算的本质 17 1.1.6.1预算的概念 (17) 1.1.6.2全面预算管理的概念 (18) 1.1.6.3全面预算管理的本质 (20) 1.1.6.4计划、预算和预测 (21) 1.1.7预算的功能 24 1.1.7.1全面预算管理的规划职能 (25)
1.1.7.2全面预算的控制功能 (27) 1.1.7.3全面预算管理的沟通协调 功能 (28) 1.1.7.4全面预算管理的整合资源 配置功能 (29) 1.1.7.5全面预算管理的绩效考核 功能 (29) 1.1.8预算的类别 30 1.1.8.1营业预算（业务预算） (30) 1.1.8.2资本预算 (31) 1.1.8.3财务预算 (31) 1.1.9全面预算涵盖的期间 32 1.1.10全面预算管理中的预算组织架构 33 1.1.11全面预算的编制方法 34 1.1.11.1增量预算 (34) 1.1.11.2零基预算 (35) 1.1.11.3弹性预算 (36)
1.1.11.4滚动预算 (42) 1.1.11.5概率预算 (44) 1.1.11.6作业预算 (46) 1.2全面预算管理与企业集中财务管理其他要素的关系 (47) 1.2.1企业战略、规划和年度预算 49 1.2.1.1企业战略与年度预算 (50) 1.2.1.1.1战略的含义 (50) 1.2.1.1.2战略规划如何制定 (54) 1.2.1.1.3战略、经营计划和预 算 (56) 1.2.1.2企业经营目标与预算 (59) 1.2.1.2.1企业的经营目标 (61) 1.2.1.2.2企业经营目标与预算 (62) 1.2.1.3企业经营计划与预算 (67) 1.2.1.3.1年度经营计划 (67)
全面预算管理的目的作用和意义 全面预算管理的目的作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。 一、全面预算管理的概念与特点 全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：
1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 二、企业推行全面预算管理的目的和意义 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
全面预算管理咨询 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 (注：上海班杨立国老师主讲、深圳班曾国庆老师主讲) 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】卢老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
公司全面预算管理实施案例 编制单位： 单位地址： 作者姓名： 编制时间：
目录 一、背景描述 (3) （一）公司基本情况 (3) （二）公司管理现状分析和存在的主要问题 (4) 1、内部管理水平略低 (4) 2、管理会计在公司内部应用不足 (4) （三）选择全面预算管理的主要原因 (4) 二、总体设计 (4) （一）全面预算管理的目标 (4) （二）全面预算管理应用的总体思路 (5) （三）全面预算管理的内容 (5) 1、制定战略规划 (5) 2、设定年度目标 (5) 3、形成年度预算 (6) 4、预算监控调整 (6) 5、预算评价 (6) （四）全面预算管理工作的创新 (6) 三、应用过程 (7) （一）单位会计管理组织架构基本情况 (7) 1、组织机构及运作方式 (7) 2、参与的部门和人员 (7) （二）应用全面预算管理的部署要求 (8) 1、资源要求 (8) 2、环境要求 (8) （三）全面预算管理应用流程 (8) 1、制定目标 (8) 2、分解目标 (8) 3、预算目标的执行和监控 (9) 4、预算评价 (9)
5、决策支持 (9) （四）实施过程中的主要问题和解决方法 (9) 1、在实施过程中遇到的主要问题 (9) 2、在实施过程中遇到问题的解决方法 (9) 四、应用全面预算管理取得的成效 (10) 五、经验总结 (10) （一）全面预算管理应用的基本条件 (10) （二）全面预算管理成功应用的关键因素 (11) （三）对改进全面预算管理应用效果的思考 (11) 1、做好全面预算管理的制度建设 (11) 2、掌握全面预算管理的重点和力度 (11) 3、克服各种全面预算管理模式的缺陷 (11) （四）全面预算管理应用中的优缺点 (12) 1、优点 (12) 2、缺点 (12) （五）对发展和完善全面预算管理的建议 (12) 1、提高重视程度 (12) 2、成立专门的管理会计机构 (13) （六）对推广应用全面预算管理的建议 (13)
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算
为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
全面预算管理制度（暂行） 第一章总则 第一条为规范*** 公司（以下简称公司）管理行为，促进** 煤油气资源综合利用项目建设，根据《***（集团）有限责任公司全面预算管理制度（试行）》，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度适用于公司所属各部门（中心）全面预算的管理。 第三条“全面预算”是指公司根据项目投资的实际情况，在科学预测和决策的基础上，运用计划、协调、激励、评价等综合管理手段，以整合和优化配置公司资源、提升公司运行效率、促进公司实现发展战略为目标，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司未来一定期间全部经营活动各项目的数量说明。 全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标（以下简称“KPI”预算等。 “经营预算”是指各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息，同时包括物资采购、期间费用等预算信息； “专项预算”是指需要重点关注的预算项目，如经营预算中涉及的大修理预算等； “投资预算”是指各类投资活动涉及的预算项目，如基本建 设投资、对外投资、设备采购等； “融资预算”是指资金筹措和管理的预算； “财务预算”是指预计公司资产负债表、预计现金流量表等财务报
表预算项目； “ KP预算”是指公司主要财务指标预算项目（含工程管理费用指标）。 第四条全面预算编制应遵循的主要原则： （一）“合法合规”原则。公司全面预算管理必须严格遵守国家有关法律法规和上级主管部门的各项制度规定，确保项目建设资金的使用合法合规。 （二）“全员、全面、全过程”原则。 “全员”指要求全体员工参与，即预算各阶段工作由公司预算委组织本单位全体员工参与，实现资源在各部门（中心）之间高度协同、科学配置，做到预算目标层层分解，并落实预算责任。“全面”指预算内容的全面性，包括项目投资预算、财务预算和经营预算。“全过程”指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析与考核等。 （三）“项目建设优先”的原则。优先保证项目建设正常进行,合理安排和使用各项资金，充分发挥资金效能，以获取最佳建设效益。 （四）“目标管理”的原则。年度项目投资目标预算（含工程管理费用预算）目标经集团公司批复后，公司以正式文件下达、分解至各部门（中心）。各部门（中心）对年度项目投资目标预算 （含工程管理费用预算）运行过程实行动态实时监控，对目标完成情况进行分析、考核，同时承担相应责任。 （五）“合理性、严肃性”的原则。年度工程管理费用预算的编制和目标的确定应实事求是，与整体项目投资的情况相结合。同时，
培训教材手册 —财务管理 全面预算-预算管理流程 用友软件股份有限公司 2014年 版权 版权所有：用友软件股份有限公司 ?2014。保留所有权利。 没有用友软件股份有限公司的特别许可，任何人不得以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。此外，本文档及其内容仅供您自己使用，没有用友软件股份有限公司的明确许可，不得出租、转让或出售本文档及其内容。本文档包含的信息如有更改，恕不另行通知。
目录
第1章全面预算-预算管理流程 1.1整体业务概述 完成前期的基础设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。 1.2预算填报 1.2.1业务描述 在预算组织体系、预算模型、套表等基础设置创建完毕后，需要进行预算编制。预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。 全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。 需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。
1.2.2系统操作步骤 第一步：创建任务 基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。 操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。 选择主体，创建任务后： 指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动”，启动后的任务才可以开始填报。 第二步：下载任务填报 进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。 操作位置：预算EXCEL客户端【预算编制】->【下载任务】。
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
XXX全面预算管理软件主要功能 1、系统初始 系统初始是进行预算管理系统正常使用必须的一些基础数据及基本参数的录入和设置，建立预算管理运行的基本环境。系统启用前首先要进行系统设置，根据企业实际情况设置完成相应的参数，然后定义预算体系，数据单元、预算表、预算项目等基础数据，完成初始工作。主要包括预算体系定义、预算表定义、预算主体定义、预算表关系定义、预警类型定义、审批流程定义、对应关系定义、调整版本定义、预控制定义、单位预警定义等。 预算体系定义：财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系。为使企业根据自身的实际业务需要，选择适合本企业的预算内容，而设置体系定义。预算体系也就是将预算表（内容）进行分类管理，不同体系的预算有自己的预算数据。 预算表定义：在不同的预算体系下建立相应的预算表内容，包括表编号、表名称、预警容差系数、预警上限系数、预警下限系数、累计容差系数、累计上限系数、累计下限系数及预算项目等。 预算主体定义：预算作用的对象，即对“谁”做预算，可以是公司、部门、产品、项目等。 预算表关系定义：按预算主体来定义预算周期，以及定义控制周期。控制周期是指预算按此周期进行控制，此周期数据不能超预算，控制周期以下的周期是可以浮动的周期，控制整个周期的实际数不能超过预算数。 预警类型定义：定义预算的预警类型，实现对整个预算系统的实时监控。 审批流程定义：在预算下达之前，要对预算或调整预算进行批准。为不同的预算表定义响应的预算审批流程。流程定义通过工作平台进行定义。
对应关系定义：预算制定以后，对预算要有事前的控制，事后的分析。本功能主要是定义对控制单元的对应控制类别，以及每一控制类别中的项目与预算项目的对应关系。本功能各级单位都可以定义，但对应预算项目有区别，系统管理员可以对所有对应关系维护。 调整版本定义：定义预算调整的版本信息及预算调整版本状态。 预算控制定义：主要是对预算控制单元的控制方式进行定义，即选择预算在哪个环节进行提醒和控制，如在总账控制、费用申请时控制、资金支付时控制等。 2、目标预测 战略目标：根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标，用来作为预算制订与编制的依据发给二级企业或子部门用以进行预算编制。 企业指标：根据市场环境与企业提出企业的战略目标，用来作为预算制订与编制的依据发给子部门用以进行预算编制。 基本方法预测：可以将所要进行预测的预测表，按照固定的预测方法与想要进行预测的时间、周期进行全表的数据预测。 历史数据维护：要进行数据预测需要至少3年的数据才可进行，因此，此处提供了一个对数据单元的历史数据进行手工录入的功能，在此处可以进行数据单元的选择并且指定该数据单元的会计年度，手工录入并且保存该年度下的数据。 时间序列预测：在该功能中，用户可以对选定的数据单元的数据进行当前年份以后任意年份的预测。 预测数据查询：可以根据预测的依据与预测单元，对预测结果进行查询。
全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：
1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号
全面预算管理制度 为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。 第一章全面预算管理的基本内容 第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。 全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。 第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。 第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。 第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。 第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则； 5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。 第二章全面预算管理的组织机构 第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。 第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。 第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。
全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3
4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资