如何写一份合格的“品类策略报告”
在给采购管理人员做培训的时候，我通常会做一个小调查：有多少从事采购工作的人士曾经撰写过“品类采购策略报告”？回答“是”的比例往往较少。在这些回答“是”的人员中，我紧接着会问：您所撰写的“品类策略报告”最后得到了落实吗？所剩之人寥寥无几。
笔者认为，是否有能力完成一份合格的“品类采购策略报告”是区分“价值型采购者”与“事务型采购者”的一项重要判断标准；是区分“有思想的专业采购人士”与“碌碌无为的普通跟单员”的重要依据。如果我们想成为一名真正意义上的采购专家，首先要弄清楚什么是品类管理，什么是品类采购策略，还要懂得如何撰写和实施品类采购策略。
品类管理是采购与供应管理的核心，是采购工作的源头，而源头的源头便是品类采购策略的制定。采购管理中所指的品类，即零部件的分类。以手机为例，手机的液晶屏模组、按键、电池、柔性电路板等都可以称之为一个个不同的品类。无论是年销售几十万台手机，还是上百万、千万台手机的厂商，都应该针对这些不同的品类制定不同的采购管理策略。笔者认为，一份合格的品类采购策略报告应当至少包含以下八项内容：
1. 品类类别界定
2. 该品类采购现状及问题分析
3. 该品类的技术分析
4. 该品类的供应市场分析
5. 该品类采购力量分析
6. 该品类的供应定位
7. 该品类策略及任务分解
8. 该品类小组的组织架构与工作方式
我们逐一进行介绍。
1.品类类别界定
为了不至于产生混淆，品类的分类应基于两个标准，首先是行业标准，其次是公司内部长期形成的分类标准。举例来说，我们可以把某个零件按照它的功能来分类，也可以按照它的材料属性来分类，如：电视机外壳是一个功能件，我们可以认为它本身就是一个品类，但也可以按照它的材质分类到塑料件的品类里。不同的分类会使得我们后续的品类策略分析产生不同的结果。当不同的分类方法发生冲突的时候，笔者建议尽可能按照行业标准进行分类。
2.该品类采购现状及问题分析
该部分主要利用数据、事实、案例，分析目前公司在该品类上的现状和存在的问题，内容应包括：历年采购金额数据；供应商采购金额分布情况；采购绩效数据（从QCDS四个方面来展示）；当前面临的主要问题阐述等。必要的时候，需提供详实的数据和案例作为佐证。
3.该品类的技术分析
该部分主要从技术角度分析品类的特点，内容主要包括：加工生产难易程度、加工工艺流程特点；质量的稳定性、质量问题集中体现在哪里；标准化的可行性分析；未来的技术趋势（新技术、新材料、替代品）；产品成本分析，从VA/VE 角度分析成本改善空间；其他技术相关内容。由于品类采购策略报告的读者大部分是企业的中高层管理者，他们对产品技术细节的了解未必深入，因此该部分内容的阐述应尽可能做到通俗易懂。必要时需配图、配数据进行阐述。
4.该品类的供应市场分析
该部分主要从供应市场的角度分析品类的特点，内容主要包括：供应市场的成熟度（供应商数量、集中程度等）；现有和潜在的供应商清单（最优、好、中、差、淘汰）；各供应商的情况介绍（市场份额、主要客户份额、地理位置、管理水平、技术水平、配合意愿等）；供应商历史绩效数据，市场口碑等。在评价供应商绩效时，我们可以借鉴ITC（国际贸易中心）采购专业认证的供应商绩效方程式，即：绩效=能力X积极性。
除此以外，我们还可以用下表来评估供应方整体力量的大小。
5.该品类采购力量分析
该部分主要从采购的角度分析采购方的力量大小，也就是企业作为采购方的话语权和影响力的大小，内容主要包括：该品类上的历年采购金额历史数据；该品类上的未来几年的采购金额预测；企业的采购金额占供应商营业额的百分比；该品类目前采购的分散、集中程度（数据）等。
我们可以用下表来评估采购方整体的力量的大小。
6.该品类的供应定位
这里我们就不得不提到我们在采购品类策略规划中的一个重要工具，
Kraljic矩阵模型。该模型以其创始人Peter Kraljic的名字命名，被广泛运用于采购品类的分析管理中。如下图所示，我们将“支出水平大小（采购方的力量）”作为横坐标，将“供应机会与风险大小（供应方的力量）”作为纵坐标，由此可以划分出四个矩阵，分别是：战略类、瓶颈类、杠杆类、日常类。
所谓战略项目，是指对买方的产品或流程至关重要的采购项目。这类采购项目的数量很大，通常只有一个或少数几个可利用的供应源。这类产品在最终产品的成本中占有很大份额，并且不能在短期内加以改变，以避免重大损失，例如电
脑的CPU、汽车的发动机、电视中的液晶屏等。这类产品的采购方式最好采用基于战略合作伙伴的采购模式。
所谓瓶颈项目，这类物品在金额上只占相对有限的一部分，但是在供应上却极为脆弱。通常它们只能从一个供应商那里获得，例如纺织工业中的特殊原料，机械工业中的特殊金属材料。通常供应商在合同关系中处于支配地位，由此导致高昂的价格、较长的交货时间和劣质的服务。采购方一方面应尽可能寻找替代品或寻找替代的供应商，另一方面要努力维持好与现有供应商之间的合作关系，努力做一个“好客户”。
所谓杠杆项目，是指可选供应商较多、能够为买方带来较高利润的采购项目。通常这类物品可以按标准的规格和质量等级从不同的供应商那里购得。它们在最终产品的成本构成中占有相对较大的份额，价格的微小变化对最终产品的成本造成相对较强的影响。具体的例子如塑料米、钢材、水泥等。这种情况下，采购方有选择供应商的自由。供应商数量众多，而且转换成本较低。
所谓日常项目或非关键项目，是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。从采购的观点看，这些产品很少造成技术或商业问题。这类产品的价值通常较低，并存在大量可供选择的供应商，例如清洁材料、办公用品、维护用品和紧固件等。这类产品的采购问题在于处理它们的费用通常高于其本身的价格。
如上所述，不同的归类，所对应的供应策略有所不同。在这一部分中，我们根据4和5两个步骤所得出的结果，为该品类在矩阵中找到合适的位置。
案例：泰国洪水背后的硬盘之争
2011年底，泰国经历了六十年一遇的大洪灾，在举国哀嚎、民众无家可归的背后，国际IT产业也在上演着一场“水漫金山”的大戏。泰国是全球第二大硬盘生产地，包括西部数据、希捷、东芝和日立在内的几乎所有全球硬盘产商都把泰国作为其主要组装或零部件的产地。
从7月到11月，受到洪水的持续影响，硬盘业界巨头西部数据不得不暂时关停工厂、停止生产硬盘，日立旗下存储部门以及东芝位于泰国的硬盘工厂也被迫关闭，希捷和三星由于生产重心没有设在泰国，但是相关零配件的供应链也遭受了严重的打击，因此也关停了旗下的工厂。伴随着硬盘产量的急剧下降，国际硬盘价格像坐火箭一样嗖嗖地向上涨，一天一个价格根本不是什么稀罕事。让国际IT厂商最为痛苦的还不仅仅是价格向上涨，拿不到货才是最要命的。由于硬盘属于通用产品，市场上通常都有现货，所以国际IT厂商的硬盘储备量通常不会超过两周。但是，这一次洪水来势汹汹，停产的硬盘厂家预计恢复供应的时间至少是在六周以上。国际IT厂商再也坐不住了，为了能够抢到硬盘，他们纷纷使出了浑身解数，有的甚至不惜派出采购人员“深入洪水一线”，坐镇硬盘厂商，大有“舍身取义”之势。
这个时候，与供应商维持着良好合作关系的IT厂商就显示出了极强的优势。当别的厂商哪怕是出高价也拿不到货，急得像热锅上的蚂蚁的时候。这些公司却能够保持较为稳定的货源，并与供应商携手一起制定方案，共同解决洪水所造成的危机。而这样的关系并不是一蹴而就的，事实上，在采购与供应的顶层战略设计中，这些厂家所采取的不同策略导致了不同结果的产生。在IT产品制造业中，通常会将零部件分成两个大类。一个是战略物资类，即采购金额大、影响大的重点物料，需要与供应商达成战略联盟；一个是市场类物料，即我们通常所说的杠杆型物料，这类物料市场供应充足，竞争激烈，因此厂商对供应商的态度更多的是压榨，尽可能以最低的成本达成这类物资的采购。那些将硬盘归类为战略类物资的IT厂商无疑是这场危机中的胜出者，而那些当初将硬盘归类为杠杆类物资的厂商由于与供应商之间未建立起联盟合作关系而在此次危机中尽显被动。
7.该品类策略及任务分解
根据定位，阐述品类未来的管理策略，并将策略分解为任务，内容包括：在该品类上的管理策略建议；根据该策略，结合第一部分的问题分析，提出分解任务、行动计划时间、负责人、达成的目标等。可参考下表，填写表格的时候，需
要注意供应目标、品类策略、行动计划的关联性和一致性。
8.该品类小组的组织架构与工作方式
之所以称之为品类小组，是因为品类策略的制定和实施必须是跨部门的共同智慧的结晶。品类小组可以由采购品类经理牵头，汇同品质、技术等部门共同组建，并向供应链管理的高层直接汇报。跨部门的好处是听取来自不同部门的意见和建议，同时也利于品类策略的制定和实施。
总体来说，一份合格的品略采购策略报告应该能够回答以下一些问题：
1. 市场上有多少合适的供应商？
2. 我们要寻找什么类型的供应商？
3. 要建立什么类型的供应商关系？
4. 要采用什么类型的合作合同？
5. 要采用什么样的合作策略？
6. 需要那些部门、什么级别的人员参与关系维护？
品类策略制定是战略采购的关键步骤，它能够让采购与供应管理工作做到运筹帷幄、决胜千里！
战略采购七步走 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
战略采购七步走以降低成本为宗旨，以追求盈利为重点。 DAVE NELSON、PATRICIA E. MOODY、JONATHAN R. STEGNER 你的企业希望如何每天减少20%至30%的材料与服务成本，却还能生产出质量更好的成品很多企业每天都在流失上百万美元的潜在最终利润，原因就在于它们没有实施战略采购。与其辛辛苦苦去开发新市场和新产品、建立新工厂、挖掘新的收入来源，还不如通过明智的采购来实现更高的利润，这样还来得更快、更容易些。 目前，供应链经理一职的重要性得到了前所未有的凸现。由于控制了产品50%至90%的成本，他们能够为企业的盈利性和增长做出重大贡献。在最优秀的供应链管理部门中，供应链经理的权力与责任范围不断扩大。成立高级采购部门的目的绝不仅仅是为了购买或搬运材料；制造部门、分销部门、物流部门都向战略供应链管理部门的负责人汇报，大额支出的规划与审批也不例外。最优秀的采购团队的经验告诉我们，通过合并职能—从材料的入厂到加工到出厂—他们可以为帮助企业实现高效利润增长做出更大的贡献。 如果企业希望充分实现供应链管理的潜力，从而推动利润的增长，它就应该清楚地认识供应链管理影响企业损益表的能力。企业必须认识到采购开支增加所产生的影响，并且让供应链管理的专业人士承担相应的责任。
遗憾的是，发现并已开始充分挖掘高效战略采购潜力的企业寥寥无几。但是，美国本田（Honda of America）、迪尔公司（Deere & Compa ny）、IBM、摩托罗拉以及德尔福公司（Delphi Corporation）等企业的一流供应链，都是围绕制定和执行创造高额利润的高层战略愿景而组织和配备人员的。所谓高额利润是指比企业当初投入在采购人员和系统上的钱多出数倍的回报。在这些高绩效的企业中，采购目标以企业整体目标为基准，以追求盈利为重点。这些大赢家及其合作伙伴、重视战略采购威力的生产商都立足于长期目标。为了抓住流失的利润，他们彻底改变了制造商采购的方式。他们知道他们在人力、系统，尤其是材料上所投入的每一美元都必须有高额回报。而且，他们关注的是如何持续不断地降低成本。 惊人的回报如同一面放大镜，使企业能够从大处着手，以高额回报为目标。每家需要采购材料的企业都有机会获得惊人的回报，因为经营一家企业就意味着以材料、劳动和服务来创收，而这一切又意味着现金的流动—进账、核算、支出。每次采购、每笔交易都是一个机会，所有这些现金交易加在一起就能制造惊人的回报。诀窍在于如何找到适合的工具，使管理者能专注于最佳机会以及回报最丰厚的领域。 砌好战略采购四块基石 没有哪两家企业、哪两件产品或哪两个供应商是一样的。但它们同样都需要标注着高额回报实现历程的基本数据点。在整个转变的过程中，专注于目标—换言之，“着眼目标”—至关重要。供应链管理部门
关于战略采购与传统采购你需要知道的知识点 战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。 纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。因此把握战略采购的特征是关键。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。
对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征： （一）从关注单价到更多地关注总成本 传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。 供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。采购不仅要关注单价，更要关注总成本。有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。 （二）供应商的数目由多到少甚至到单一
用战略方案采购提升企业赢利 能力(总4页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
用战略采购提升企业赢利能力 对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心，又如何谈及利用采购实现产品增值。 通过战略采购一样可以提升企业赢利能力？ 虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。 企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。IBM从企业价值链的各个环节着眼，对采购的战略规划和管理提出了思考，这些建议虽然不能从根本上扭转公司的赢利状况，但是至少会显着降低CEO在利润方面的压力，帮助企业家从更高的层面把总体拥有成本(TCO)控制在一个相当合理的水平，从一个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会。 决心制定采购战略 撤换采购主管也许是最容易做的，可是在您任命继任者的时候，是否已经确认哪些问题是由负责人的能力和个人素质造成的，哪些问题是由系统性的问题造成的？如果不能重新规划采购战略和采购流程，这些错误将被无限次重复。 在改变采购战略的开始，公司的领导人需要重新评估赋予采购主管的使命，也就是对采购部门的期待。以往我们强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以TCO为目标会给解决问题提供了新的机会。
房地产集团企业战略采 购及实施策略 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
0 前言 如果你用GOOGLE搜索“SCM”与“外包”两个关键词，分别可查询到2720万和529万条相关记录，大于“超级女生”搜索到的459万条相关记录，这足以说明这两个词的热度。也正是在这种背景下，众多国内企业（当然也包括房地产企业）把舶来的SCM当成是救命稻草，并进行了不同程度的尝试。 作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商、供应商以及最终客户的利益。万科在2000年左右就进行了战略采购的尝试并收益颇多，金地、复地等由于开发规模相对较小的缘故，战略采购起步相对较晚，但在行业更加成熟的环境下实施起来风险会更小。孙宏斌曾经高调地称要打造“顺驰链”，顺驰的供应链在一定程度上支撑了其业务的全国性高速扩张,虽然英雄般地称为中国第一家年销售额过百亿的房地产开发企业，但顺驰终究未能有效规避因企业快速发展而累积的经营风险，最终被香港“路劲基建”收购。 表面上看，房地产开发属于资源整合型行业，大型房地产集团公司进行供应链管理或战略采购很有必要。但由于中国房地产市场成熟度较低(主要体现在房地产市场发展时间短、各相关专业市场成熟度低及行业集中度较低)、地区性差异显着(各地政策、经济、文化、气候、地质条件迥异)、部品的工业化生产程度较低以及建造过程中大量的手工劳动，加上国家宏观政策的不稳定，开展该项工作的难度不可谓不大。而房地产开发的利润太多依赖于市场大势、土地以及财务成本，因此并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升。但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。而且更有意义
采购管理及战略采购(笔记) 本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理
14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化 采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包：
战略采购岗位职责 1质量 1.1本岗位职责范围 1.1.1确定公司的来料检验标准是否到位。 1.1.1.1向供应商学习行业标准，充分吸收供应商的意见和建议，并反馈给品质部、研 发部，帮助品质部做好来料标准。特别要重视每月退货的和特采的物料，是否 是来料标准不到位？还是供应商的能力不到位，做不到公司的来料标准要求。 1.1.1.2对于建立的新供应商的质量要求是： a）与供应商沟通确认来料标准，确保理解标准。 b）供应商提供的样品合格。 c）供应商提供的批量来料合格。 1.1.1.3对于特采和退货的供应商，吸收供应商的意见，进入到来料标准，进入到来料 标准里，目的是确保公司的来料标准到位； 1.1.1.4确认供应商能否做到标准，不能做到帮助供应商设法做到。 a）请供应商负责人来公司了解来料不合格的原因，确认是标准高了，还是对 方没有理解标准。 b）对于确认标准合理，也理解标准，但不愿意改善品质的供应商立即淘汰。 c）对于确认标准合理，也理解标准，但确实做不到公司来料标准的供应商， 减少采购量，逐步淘汰该供应商。 1.1.1.5对于现有供应商的质量要求是： a）与供应商沟通确认来料标准，确保理解标准。 b）供应商提供的样品合格。 c）供应商提供的批量来料合格。 1.1.1.6对于来料异常的物料，与供应商负责人重点沟通《来料检验标准》，促使对方 严格执行公司来料标准； 1.1.1.7对于来料异常的物料，在不影响功能和外观的前提下填写特别采用申请单交 物控部经理，急用物料在领导不在公司内的情况下，组织相关人员评审。 1.1.1.8必须熟悉所有物料的来料标准，由物控部经理考核所有采购，考核记录要求进 入文控，出试卷进行考核，将严格按照人力资源部的考核管理规定执行。同时 生产总监要检查战略采购是否完全懂得来料标准。同时公司付总也要检查战略 采购职位是否完全懂得来料标准。
战略采购的四大原则与14步兵法 战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。 战略采购通常有四大原则 一是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。 三是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。 四是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。
不合格品处理办法Q/ZS-C 质 14-2016B 1.目的 本办法是根据《不合格品控制程序》规定，对“不合格品”处理的方式、方法进行了细化和补充，规定了相关部门在处理不合品过程中的职责，以防止不合格品的非预期使用或交付，确保产品质量符合规定要求。 2.适用范围 适用于公司所有自制加工件、生产半成品、生产成品、采购物料、 外购外协零部件、售后返回物料、营销返回生产成品等过程所出现的不合格品的处理。 3.职责 3.1质量部 3.1.1质量部负责不合格的识别，对自制加工件、生产半成品、生产成品、采购 物料、外购外协零部件、售后返回物料、营销返回生产成品等进行检验和判定，并出具检验报告或《不合格品报告单》（见附录 A）交给报检部门。 3.1.2对检验和判定的不合格品，提出初步处理建议。 3.1.3对于能判定立即返工或返修的少量一般不合格品，可要求加工部门立即 进行返工或返修，做好检验记录。返工、返修后的产品必须二次检验，做好检验记录。 3.1.4负责召集研发部、生产部对顾客退回的产品（设备）根据《退货产品处理 单》进行评审，落实责任及预防纠正措施。 3.1.5负责的对顾客退回的产品（设备）拆解零部件，合格及报废的判定。 3.1.6质量部质量分析师按月对《不合格品报告单》内容进行统计分析，总结不 合格类别、比例、发展趋势，为质量专题会提供质量改进和预防的依据。
3.1.7负责跟踪不合格品的处理结果和纠正措施执行情况。 3.2生产部 3.2.1生产加工制造过程中，要严格执行“三按”，“三检”和“三自一 控”，严格执行工艺纪律。 3.2.2负责对公司生产制造和装配的零部件和产成品例行报检。 3.2.3负责对生产过程中发现和产生的不合格品进行标识、隔离。 3.2.4负责对生产加工制造过程中发现和产生的不合格品，按规定办理相关手续， 进行处理。 3.2.5负责对生产加工制造过程中发现和产生不合格品，采取纠正和 预防措施。 3.2.6生产装配过程中发现的不合格品，进行报（复）检，填写现场物资验证 单，由质量判定，在采购供应部仓库办理零部件退换。 3.2.7对于质量部质检员要求返工或返修的不合格品，安排责任者立即进行返工 或返修，做好自检互检记录和二次交验。 3.2.8负责对生产加工制造过程中出现的不合格品按月进行统计汇总， 及不合格品损失核算。 3.2.9不合格品统计汇总核算表，每月报总经办和质量部，纳入绩效考核。 3.2.10在质量部组织评审后，协助对顾客退回的产品（设备）进行维修或拆解 为零部件，由质检人员登记填写《退回产品零部件拆解清单》，清单中应包括零件图号、名称、数量等，在清单备注栏中注明合格或报废；生产部协助将合格或报废零部件送仓库，仓库办理入库手续并归类存放。） 3.3研发部 3.3.1研发部应提供完整、正确、统一的产品图纸技术文件和相关验收技术标
战略采购及战略十四步法 实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降，更重要的是构建新型的供应链合作关系，为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要。 什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。这是错误的。战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。 那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。 战略采购四大原则。 一、是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。 二、是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。 三、是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。 四、是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。 战略采购的理念的理解并不难，但更难的是贯彻执行，所谓“知易行难”就是如此。遍观国内各种与战略采购有关的文章与培训课程，大部分是关于战略采购知识方面的介绍，学完之后学员大脑中充斥着各种流行概念，
节约60%成本的方法：战略采购 目前在企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种： * 没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等； * 没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变； * 没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作； * 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置； * 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策 什么是战略采购？ 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为
宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。包括以下几个重要原则： 1．总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点 成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关 的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本。 2．建立坚实谈判基础——事实和数据信息 谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。 3．战略合作关系——互赢 互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进 的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立
1.0 目的及时发现不合格品并进行标识、记录、隔离、评价、处置，以防止不合格品非预期使用，安装和交付，确保出厂产品的质量。 2.0 适用范围 适用于从进货到成品出厂全过程的不合格品和可疑产品的控制。 3.0 职责 3.1 品保部负责对原材料的检验放行。 3.2 品保部负责对半成品、成品的检验、放行。 3.3 品保部检验员负责 / 组织对来件不合格品进行评审并提出处置意见。 3.4 技术部、品保部主管负责对不合格品使用的验证。 3.5 品保部来料检负责 / 组织对所有供应商提交的不合格品进行筛选、返工和自检。 3.6 品保部供应商管理负责完成对不合格零件的索赔。 3.7 采购部负责对不合格件的退货处理。 3.8 人事行政部负责对已作报废处理的不合格品进行报废处理。 4.0 工作程序 4.1 原材料不合格处置 4.1.1 进货检验不合格时，检验员贴上不合格标识，开具《不合格品处理单》上， 由相关检验员进行审核，并提出处理意见，报检验主管批准，必要时由检验员 组织技术开发部、采购部对其进行评审，并填写处置意见。 处置意见一般为：退货、让步接受、挑选、返工 / 返修和报废。 4.1.2 若评审结论为退货，由采购部进行退货处理；若为让步接受（见本程序4.9 条）， 则由品保部总监批准后放行；若为挑选，由使用部门挑选；若为返工 / 返修 （必要时由技术部制定返工 /返修指导书），由品保部组织返工 / 返修， 返工 / 返修后经入库检验合格后入库。 4． 1．3让步接受的验证结果，挑选、返工/ 返修的结果填写在《纠正预防措施处理单》上，并跟踪使用情况；若为报废，则由采购部跟供应商确认后，由 仓库处理。 4.2 过程中不合格品的处置： 4.2.1 生产部在加工过程中自检发现不合格品时，在本工位可以返工的，由操作者 自行返工。 4.2.2 对于在生产线加工过程中产生物料报废时，应有操作者填写报废登记表，检 验员进行报废类型的判定：来料报废（由于原材料来件不合格产生的报废）、 生产报废（由于设备维修调试、加工过程等导致的报废）、。 4.3 半成品不合格品处置 4.3.1 操作者自检发现不合格品时，帖上黄色不合格标识，在可行时，说明不合 格原因，交前道工序按返工作业指导书进行返工，返工后进行自检，记录在缺陷登记表上，并注明“返工” 。无法返工的按 4.2.2 处理。 4.3.2 检验员抽检发现不合格品时，做不合格标识，退回生产线进行返工，要求操作 者全检前次抽检后的产品，对不合格的进行返工，并记录在产品抽检记录上。操
原材料不合格品处理流程： 1.IQC发现原材料不良，开立进料不合格品处理单 2.IQC主管判定 3.不良品判定结果：代用、选别、退货 4.代用产品按代用方式入库 5.选别：确定选别方式、选别后的合格品入库 6.退货：由采购安排退回供应商 7.以上三种判定，结果均需通知到采购部、生管部和仓库部 同意按<不合格控制程序>入手展开顺藤摸瓜,-记录控制程序, 文件控制程序, 来料检验指导书, 预防纠正措施等逐步引用,具体措施参照楼上各DX高论! 不合格品处理流程： 1.IQC发现原材料不良，开立进料不合格品处理单 2.IQC主管/工程师SQE/IQC判定 3.不良品判定结果：代用、选别、退货,返工,返修,让步接收等 4.代用产品按代用方式入库 5.选别：确定选别方式、选别后的合格品入库 6.退货：由采购安排退回供应商 7 返工: 不合理地方返工处理 8 返修: 即时解决处理不合格品,区别返工. 9.标示,隔离,追溯,及时跟进等 以上种种判定，结果均需通知到相关部门等! 1) 来料Lot Out的处理： 检查员判定Lot Out的部材，担当QE要及时确认不良品，并作出最终的判定， 对最终判定NG，需要立即与供应商或客户进行反馈处理，并在规定时间内给 出处理意见。对于难以处理或处理不动的Case，请市场或采购联络处理，以满 足生产的需求。 2）CA物料的处理： 对于Lot Out的部材，在与供应商或客户交涉未果并生产紧急的部材，需要CA的 部材，需要召开MRB会议，形成MRB决议，并安排好在部材投入前将不良品选出 （如制定选别的方法、选别的流程、选别要点等）。必须保证生产线投入的部材 为良品。 3）生产线来料品质异常处理： 对于生产线来料的品质异常，需要及时处理，对于异常频发的部材，需要及时 确认在库品是否有同样的异常，如果有异常，则对部材进行及时的隔离并做相应 的处置，以保证生产的顺畅。 我们公司是这样处理的了， １．有仓管员收到原材料通知IQC，IQC检验并记录在《来料检查日报》中，经判定不合格的有ＩＱＣ加盖“不合格”印章，并填写《来料检验拒收报告》上报部门负责人；
战略采购 战略采购（Strategy Sourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。 背景定义 “战略采购”是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。 构成 战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。 供应商评价和选择 供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。 供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。 供应商发展 由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求；或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。Krause和Ellram称供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩
不合格报告处理程序 检测中心对于不合格的检测报告将定期上报我站，各责任单位应尽快处理并及时报我站核查，不得隐瞒或拖延处理。否则我站将酌情对不合格材料及部位进行监督抽检并对违规责任方记入不良行为记录。 各责任方对检测报告应审查的要点： 1、检测报告的公共信息： 1) 检测资质的有效性； 2) 材料的规格品种(与合格证的一致性) ； 3) 检验批量的信息； 4) 出厂合格证号或批号； (例：钢材、水泥检测报告) 5) 有无见证取样等。 2、检测结论： 1) 判断是否符合设计要求 2) 是否存在复验条件及检测依据的准确性。 监理单位应及时掌握各项检测的检测结果，对发现的不合格检测项目应及时按以下程序处理： 1、当发现不合格检测报告时，应及时发出《监理工程师通知单》，要求施工单位及时处 理； 2、施工单位接到《监理工程师通知单》后，应及时处理并回复《监理工程师通知单》，监 理单位应及时核查； 3、整个处理过程应形成记录，处理记录应汇入《单位(子单位)工程质量验收资 料》，处理记录包含以下内容： 1) 对有关规范、标准允许复检或现场整改后允许重新检测的项目应提供： a) 《监理工程师通知单》； b) 原不合格报告； c) 《监理工程师通知回复单》； d) 复检合格报告。 2) 对有关规范、标准不允许复检或复检不合格的项目应提供：
a) 《监理工程师通知单》 (通知单中应要求材料退场或重新制作送检) ； b）原不合格报告； c）《监理工程师通知回复单》； d）重新检测的合格报告。 3）对混凝土、砂浆试块等不合格需现场检测的项目应提供： a）原不合格报告； b）现场检测报告； c）现场检测不合格的按质量问题处理。 附件： 常规建筑材料的复验条件（复验仍不合格的批次产品只能退场处理） 1.水泥 GB175-1999《硅酸盐、普通硅酸盐水泥》中的规定： a关于安定性的规定：凡氧化镁、三氧化硫、初凝时间、安定性中的任一项不符合本标准规定时，均为废品。 b、关于强度的规定：凡细度、终凝时间、不溶物和烧失量中的任一项不符合本标准规定或混合材料掺加量超过最大限量和强度低于商品标号规定的指标时称为不合格品。若上述检测项目的检测结果为不合格时，可通过仲裁检验程序予以解决，若该批样品经仲裁结果仍达到技术要求，则依据标准判为废品或不合格品，予以退场处理。仲裁检验由国家指定的省级以上水泥质量监督检验机构进行。 2.砂、石 检测报告的结论：样品经检验，按JGJ52-2006《普通混凝土用砂、石质量及检验方法标准》标准规定的要求，判该石子不符合连续粒级和单粒级颗粒级配（砂不符合任何颗粒级配），针片状、压碎值、密度、含泥量、泥块含量、有机质含量、吸水率、含水量等符合捣制》C30强度等级砼的规定。 当砂（石）实际颗粒级配不符合要求时，应采取相应的技术措施，并经试验证明能确保砼质量后，方可使用；通常施工单位可自行采取措施，能确保满足施工要求即可。 3. 钢筋原材
战略采购和日常采购 采购 采购（purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。 战略采购 是采购人员（commodity manager）根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。 战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。 日常采购 是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。 采购的对象 分为直接物料（BOM material）和间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。 采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。 采购相关： 采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则 采购简介 指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。采购可分为直接采购和间接采购。 采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。 什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守 5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。 采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。 采购流程 收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。 采购数量计算：本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期
品质异常处理和不合格品管理办法 1．目的： 1.1 为有效的控制不合格和品质异常的重复发生消除产生不合格品的隐患。 2．范围： 2.1 本规定适用于生产制造过程出现品质异常和不合格品的评审及处理 3．定义： 3.1 不合格：不符合合同、标样、图纸、状态、公差、技术条件或其它规定的技术文件的要求。 3.2 不合格品：任何有一个或一个以上指标不符合合同、标样、图纸、状态、公差、技术条件或其它规定要求的产品。 3.3 轻度不合格品：指不构成对产品功能和使用造成影响的产品。（按正常工艺经后道加工后，仍能符合标准要求） 3.4 严重不合格品：指构成对产品功能和使用造成影响的产品。（必须改制或已无加工价值） 3.5 重大质量事故：指某产品在生产过程出现：经济损失达30000元以上批量不合格。 4．指导文件： 4.1 《不合格品控制程序》 5．职责： 5.1 品检部负责提报异常与不合格；制造部负责组织相关部门进行评审；品工部负责制订对策措施。 5.2 制造部负责按评审意见处理不合格品（包括处置过程中做好不合格品的隔离、标识，记录、信息传递）。 5.3 品工部负责提供返工（修）作业指导书 5.4 品检部负责对返工、返修产品进行确认； 5.5 各责任单位依不合格品评审得出的结论进行原因分析和纠正、预防措施，品检部进行措施验证。 6.工作程序：
6.3.检验员应在《不合格品（异常）处理单》注明(如属成品则记录其责任工序)： 6.3.1 该产品的生产班组、日期、带班师傅、操作工等； 6.3.2 产品代号、工序名、状态、流程卡号、本批产量等； 6.3.3在不合格品特征描述栏目中注明5w2h。 6.4 对不合格品评审处理： 6.5.1.1品检部品质主管在收到《不合格品(异常)处理单》后应在4小时内签署处理意见后研发中心、品检 部等部门进行评审,各相关评审部门应对影响产品质量的诸要素进行分析和判断后，提出对不合格品的处理意见,并填写在《不合格品(异常)处理单》相关栏位,具体要求如下: (A)品检部门接到质量信息后，应对所发生的质量问题4小时内作追溯性分析，分析产品的原始记录，分析 产生的原因。隔离由此原因而引起的半成品、成品。并对一些相对简单由员工主观原因引起的质量问题直接进行判定，提出纠正预防措施和处罚意见；反之，对一些相对复杂、由工艺设计原因引起的、重复发生的、品质部门无法采取有效措施进行提高的质量问题由制造部、品工部、项目部等相关部门分析；对一些会影响客户交货的质量问题，品检部门应即刻反应，召集相关人员进行原因分析，提出纠正预防措施。(B)研发中心开发部接到质量信息处理单后，根据品检部门提供的原始记录与分析意见，仔细核对控制计划， 找出问题产生的原因，提出纠正预防措施，持续改正产品工艺、控制计划及PPAP。在8小时内完成。对于一些技术部门还是难以判定或采取的纠正预防措施被验证是无效的质量问题,提请开发总监/常务副总处理。 (C)开发总监/常务副总根据品检部门、品工部、开发部、制造部门意见，在4小时内提出处理意见，对于一 些涉及公司重大经济损失和严重影响公司声誉的质量问题，在发生后的1小时向总经理进行汇报。
不合格品管理办法 1 目的确保不符合产品要求的产品得到识别和控制，防止非预期的使用或交付。 2 适用范围本办法适用于产品制造过程以及出厂发生不合格（包括超保存期的产品）时的识别、标识、记录、隔离和评审、处置和报告等环节的控制。 3引用文件 FTCX.10001.09 产品标识和可追溯性控制程序 4 术语 4.1不合格品：未满足要求的产品。 4.2返工：为使不合格的产品符合要求而对其所采取的措施。4.3返修：为使不合格的产品满足预期用途而对其采取的措施，包括未满足使用要求而对以前的合格产品所采取的修复措施。4.4报废：为避免不合格的产品原有的预期用途而对其采取的措施（可采取回收、销毁）。 4.5改制品：指按原技术要求检验合格入库，而后因设计更改或质量改进需改制才能使用的产品，亦属于不合格品范畴。4.6让步接收：对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。 4.7Ⅰ类让步接收:指严重不合格品；整车超过5台份的不合格品；Ⅱ类让步连续办理了两批不合格品;一般不合格品（指零部件）超过20台份的不合格品。4.8Ⅱ类让步接收:指一般不合格品；整车在5台份以内(含5台)的不合格品；Ⅲ类让步连续办理了两批不合格品;轻微不合格品（指零部件）超过20台份的不
合格品。 4.9Ⅲ类让步接收:指轻微不合格品; 整车在5台份以内(含5台)的不合格品，轻微不合格品（指零部件）超过20台份的不合格品。4.10处置：对不合格品的具体处理方式的总称，包括退货、挑选使用、让步接收、返工(修)、报废等。 4.11授权人员：指由相关部门按要求提名，质量控制部部长审核，品牌质量副经理审定，品牌质量经理审批，明确其职责权限范围的人员。包括：质量、工艺、设计、制造、采购部门的主管师或副科长以上人员。 5 职责 5.1质量控制部是全厂不合格品控制的归口管理部门 5.1.1质管科负责全厂不合格品审理人员资格的初步确认并提交领导审批。 5.1.2外检科5.1.2.1负责采购产品进货检验不合格品的识别、标识、记录、评审并出具结论；负责挑选使用及返工(修)后采购产品的复检；参与生产过程不合格品的评审。 5.1.2.2负责自制车架总成转序过程不合格品的识别、标识、记录和评审。5.1.4质检科负责生产过程，包括：自制总成、整车装配、整车调试和检测等不合格品的识别、标识、记录、评审及返工(修)后的复检(包括整车Audit评审不合格品的复检)。 5.1.5质量分析与改进科负责质量改进零部件委外检测和整车AUDIT评审不合格品的处置建议的提出和整
1.目的：为了避免不符合标准的物料和产品造成的污染、混淆和误用，建立不合格品处理管理规程，确保对不合格品及时作出处理，保证产品质量。 2.范围：适用于进厂原辅料、包装材料、生产过程中的待包装产品、中间产品及成品中不合格品、拒收、退回或召回的不合格品的管理。 3.责任：质量保证部、检验中心、生产部、合成车间、仓库。 4.内容 每批物料、中间产品、待包装产品和成品（包括退库后需再销售成品或召回的成品），如果出现超限或偏差情况，在放行前，需要通过超限调查、偏差及不符合调查和质量风险分析，由质量受权人最后做出处理决定。 被隔离的不合格品，挂上明显的红色不合格标识，存放在不合格隔离区内，任何人都不得随意挪动，或改变状态标识。 4.1不合格品的来源 4.1.1 不合格物料来源：不合格物料包括不合格原料、辅料、包装材料等。 4.1.1.1物料收货时的异常； 4.1.1.2检验过程中的异常和OOS； 4.1.1.3贮存过程中的异常、受潮和破损； 4.1.1.4物料转移过程中的异常。 4.1.1.5在生产使用过程中发现的； 4.1.1.6超过有效期或贮存期； 4.1.1.7确定不再使用的旧版包装材料。 4.1.2 不合格产品来源：包括不合格的中间产品、待包装产品、成品等。 4.1.2.1生产过程中经检验不合格的； 4.1.2.2生产质量监控过程中经自检或由质量保证部确认不合格的； 4.1.2.3中间产品或待包装产品，超贮存期出现质量问题或到贮存期经复检不合格的； 4.1.2.4成品召回、退货经验收或检验不合格的； 4.1.2.5成品超过有效期的； 4.1.2.6其他情形的不合格。 4.2 不合格品处理流程图：