★讲师简介
孙永玲
☆上海博意门咨询有限公司创始人、总裁。美国十大名牌商学院杜克大学的MBA。1996年就开始为客户设计并实施基于平衡计分卡方法的组织变革, 是最早在中国实施平衡计分卡项目的咨询顾问。孙博士已为中国100多家公司提供过管理咨询和培训服务。亲自主持了宝钢、金茂、中冶连铸、光大银行等大型企业的平衡计分卡项目，并为国资委更好地引导、监管其下属的189家国有大型企业提供顾问和指导。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★企业高层管理者
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1．了解战略执行中的障碍
2．掌握战略中心型组织的五条原则
3．掌握平衡计分卡的纵横向分解
4．中国企业实施平衡计分卡的挑战与成功因素★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲战略执行与平衡计分卡概述
1．前言
2．平衡计分卡中的平衡概念简析
3. 平衡计分卡介入战略执行的途径
第二讲平衡计分卡案例与战略分解研究
1．平衡计分卡应用案例
2．战略图分解研究
3．平衡计分卡中可衡量化指标简析（一）
第三讲平衡计分卡与战略执行操作练习
1．平衡计分卡可衡量化指标简析（二）
2．计分卡在组织各层面分解的流程
3. 关于战略执行的一个互动练习
第四讲平衡积分卡系统实施的前期准备
1．实施平衡积分卡系统的前提条件
2．导入平衡积分卡的最佳时机
3. 高管人员在导入阶段的带动作用
4. 实施平衡计分卡失败案例及诊断
第五讲平衡计分卡操作实务（一）
1．练习战略图使用的目标
2．为战略衡量选择衡量指标
3. 选择"衡量指标"的标准
第六讲平衡计分卡操作实务（二）
1．建立能力素质模型练习
2．根据战略图选择衡量指标练习
第七讲平衡计分卡操作实务（三）
1．计分卡的其他内容
2．行动计划明晰与整合案例分析
3．平衡计分卡的纵向与横向分解
第八讲平衡计分卡操作实务（四）
1．开发个人平衡积分卡的流程
2．薪酬与平衡计分卡挂钩的剖析
3．把战略成为持续的流程
4. 平衡计分卡软件简介
第九讲平衡计分卡操作实务（五）
1．对平衡计分卡实施阶段的建议
2．"战略管理办公室"的职责
3. 实施平衡计分卡流程的三大阶段
第十讲成功实施平衡计分卡的关键因素
1．高层团队在战略执行中的参与
2．计分卡系统提升管理团队领导力
3．计分卡与其他绩效系统的区别
4. 成功实施平衡计分卡的要素
★课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）
☆据《财富》杂志统计，“战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％，大多数案例，我们估计有70%，真正的问题不是战略不好, 而是执行不到位。”由此可见战略执行远比制定战略更难。中国也有很多企业在采用平衡计分卡，但据全球平衡计分卡权威咨询
机构——平衡计分卡协会（BSCol）统计，近乎一半的企业实施不得其法。那么如何才是正确的平衡计分卡实施方法？实施中遭遇哪些挑战？怎样成为真正的“战略中心型组织”？本课程将为你一一解答，发挥出平衡计分卡给企业带来的最大效益。
第一讲战略执行与平衡计分卡概述
平衡计分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。但我国企业在应用平衡计分卡的时候，则陷入一系列误区，从而无法最大化发挥出平衡计分卡的作用。在这样的背景下，本课程将向大家全面而详细地介绍平衡计分卡，使其充分发挥帮助企业全面提升战略执行力的作用。
当前企业面临的最大挑战
1.战略执行的重要性
如何将企业的战略目标转化为员工的实际行动，是近30年来战略管理研究的重点。然而，很多学者在对企业战略管理进行研究后却得出“战略以失败告终最常见的原因是执行的欠缺”、“有效的策划但得到有效的执行的战略不到10％”等结论。这是因为企业中长期以来存在这样一个问题——战略制定和战略实施之间的脱节。比较而言，战略制定不是最难的，更重要的是执行。换言之，当前企业面临的最大挑战就是如何将自身的战略转变为实际行动。
2.当前企业的具体情况
从我国企业的实际情况来看，企业界对于这种挑战尚未形成必要的重视。
民营企业
在改革开放初期市场环境还不很成熟的情况下，民营企业家只要能够抓住机会、利用好资源就比较容易白手起家，获得成功；但随着市场秩序的日渐规范和竞争的日益激烈，以往的市场机会已经越来越少，要想在竞争中脱颖而出，就必须从战略的高度来思考企业的发展问题。
国有企业
国有企业也是一样，以往基于国家和政府的扶持与帮助，战略问题对于它们来说并不是最重要的。但现在面对改制的选择以及国资委的业绩考核，发展战略的重要性就开始显现出来了。因此，各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规划部。但对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行部”在企业内部是没有位置的，这样就导致了90％的战略制定后未得到实施、战略目标没有完成的尴尬局面。
企业的战略管理系统
为了回答“如何将战略规划转化为具体的行动”这个问题，表明平衡计分卡在提升企业战略执行力中的作用，就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。
1．使命
使命指的是一个企业存在的目的，通常情况下企业的使命不一定是很具体的，可能是一种或者一类雄伟的或者浪漫的描述。例如，一家光线光缆的公司确定其使命为“使世界变得更小”，这个使命就很有意义，但是也比较抽象。
2．愿景
愿景是指今后要成为一个什么样的企业。相比之下，愿景比使命要具体翔实得多。愿景的内容一般包括企业在某个行业或者某几个行业中的定位、达到愿景状态的具体时间安排、在国内以及国际上的地位等。
3．战略
对于战略的理解
对于什么是战略的理解，可以从以下三个方面得到一些启示：
①战略是组织实现其愿景与任务的方法，一系列目标，涉及到人员、资源与流程的一种方法；
②麦克尔·波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关；
③战略明确有所为，有所不为。
战略的具体内容
企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容了。
①根据竞争市场进行清晰的抉择
抉择的内容包括三个方面：对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域。
②价值定位
所谓价值定位是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位，一般情况下也可以分为三种类型：第一种是产品领先或者称之为创新，思科就是典型的
③独有的竞争能力
这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业本身要与其他竞争对手有所区别，而不是都跟他们一样。因为如果企业总是采用跟随战略的话，那就永远都成不了行业的领先者。
图1-1 企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图
4．平衡计分卡
接下来，需要通过使用平衡计分卡来分辨出既定战略中的重点在哪些方面。企业的资源是有限的，为了获取更高的效益就必须把这些有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上去，这也就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。另外，这些战略重点必须更加具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。
结合图1－1的内容，可以发现平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层层转换为最终的战略结果。
平衡计分卡理论的演进
1992年，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫·诺顿（David P. Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。在随后的十余年间，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，这个过程从两位大师在《哈佛商业评论》上发表的三篇关于平衡计分卡的文章以及自1996年开始推出的三本著作就可以看出来。
图1-2 平衡计分卡的演进过程示意图
（一）始于一个企业绩效考核的工具
两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。
1.传统的企业绩效评价
传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身的状况，重视表面可见的短期业绩，并且主要以财务指标为主。这种评价方法在一定历史时期发挥过作用，但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，它在很多方面开始显得力不从心了。
环节单一
传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和及时调整。
广度不够
企业是一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环境的影响。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，没有关注企业内外的相互协调。
深度不足
传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。这样，传统的企业绩效评价只能在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果实现的过程，也就难以为改进业绩指明方向。
预测度差
传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。
2.平衡计分卡的诞生
1992年，两位大师首先在《哈佛商业评论》1～2月号上发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》一文；1993年9～10月号的同本刊物上，两人又发表了《平衡计分卡的实际应用》一文；而后，1996年1～2月号《哈佛商业评论》又刊登了他们的《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文。这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。
四个维度的因果关系
平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。其中，后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。
图1-3 平衡计分卡四个维度因果关系示意图
“学习和成长”与“内部流程”
在这里，需要特别提出的是“学习和成长”与“内部流程”的关系。“学习和成长”中包含了四个部分的内容：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT 资本”和“组织资本”三大资本。
①人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。
② IT：IT系统是对流程的支撑。
③文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。
④管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。
实现四个“平衡”
古希腊诗人欧里庇德斯（Euripides）曾说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”从中可见平衡对生活的重要性。
平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：
①财务与非财务的平衡；
②外部和内部的平衡；
（二）发展成为企业战略管理系统的基石
在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，该理论和工具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟——战略制定与战略执行之间的脱节，这样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。
1.《平衡计分卡：化战略为行动》
1996年，两位大师合著出版了《平衡计分卡：化战略为行动》一书，标志着这一理论的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施和执行工具。在该书中，两位大师设计了四个管理程序（阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习），从而使得平衡计分卡可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。
2.《战略中心型组织》
2000年，两位大师继续合作推出《战略中心型组织》一书。在该书中，强调了往往容易被人们忽略的一个重点——平衡计分卡实际上是一个管理的体系。在企业中应用平衡计分卡，首先公司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡，由战略举措来代表变革；然后一层一层地分解下去，最后分解到个人，通常情况下还会与浮动薪酬挂起钩来；而且会有个跟踪系统，跟踪战略执行的情况，因为战略管理本身就应该是动态的，而不是意味着一年做一次评估。这样就形成了一个完整的管理体系，最终将组织改造成为以战略为中心的组织。
3.《战略图》
2003年，两位大师针对企业制定战略时容易将战略复杂化的情况，推出了《战略图》一书。该书强调，尽管平衡计分卡是战略执行的工具，但是如果企业既有的战略不够清晰，也能够运用平衡计分卡作为梳理战略的工具。同时，一个很复杂的战略其实用一张纸就可以表现出来，并以此来弥补企业战略与战略执行中的环节。
（三）国际上成功应用平衡计分卡的案例
国际上很多卓越的企业证明，成功实施平衡计分卡可以为组织带来巨大的价值。
图1-4 平衡计分卡成功实施的案例集锦
第二讲平衡计分卡案例与战略分解研究
在上一讲对战略执行和平衡计分卡进行概述的基础上，这一讲首先通过美孚石油的案例对这种战略执行的工具进行进一步的介绍。
背景
“美孚石油应用平衡计分卡”是一个非常经典的案例，它开始的时间很早——美孚石油引入平衡计分卡是在1993年。在很多教科书或课程中，该案例也经常被引用。在这里介绍的内容包括美孚石油实际运用的战略图以及平衡计分卡的实施案例具有很大的参考价值。
这个案例发生在美孚石油公司一个叫做炼油营销的事业部中，其职能是在公司产业链中扮演销售者的角色——将炼好的油卖到公司旗下不同的加油站里面去。作为跨国性的石油企业，美孚选择了另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（例如壳牌、BP以及埃克森等），以定位自己的行业地位和运营状况。
图2-1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图
从图中可以看到，1990年美孚的财务出了问题，行业排名第四，而且是亏本的。为了改变这种状况，美孚积极地做了一些调整，实行“节流”政策，并很快通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定的成效——公司在1991年尽管仍有微亏，但是亏损的幅度大大减少，这一年的行业排名上升到第三位。
但是这种短期的行为只能暂时改变一下财务的数字，因为企业战略及其相关方面没有做好，业绩的提升是不会维持很久的。到了1992年，美孚便为自己的短视行为付出了代价——亏损急剧增加并超过1990年的水平，行业排名退到最后！与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救这个企业，否则就会破产。
就在这个时候，美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。于是，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略。
四个维度的战略分析
（一）新战略的启动
1.分析竞争市场
美孚在实行新的战略之初，首先对竞争市场做了一个清晰的选择——对自己的客户（到加油站加油的终端客户）进行了分类，进而确定开车时间比较长、比较愿意买高端产品的客户为目标客户。在此基础之上，美孚以客户亲密度为价值定位，提出了一些与竞争对手相区别的战略——在每个加油站都建立便利店，提供不同的服务，创造非常舒适的消费环境，以满足目标客户的需求。
2.新战略举措的阻力
在美孚要求7700多个加油站都建立便利店以提供优质服务、吸引目标顾客的战略举措开始提出来时，有不少人表示反对，这些人认为作为石油企业，不能卖食品和提供其他服务。后来他们在分析中发现经营加油站的经销商通过卖油获得的利润是很少的，如果可以卖食品，利润就可以大幅提高；与此同时，建立便利店又能够吸引美孚的目标客户，促进美孚的油品销售。这样就会形成一个石油公司与经销商“双赢”的局面。
3.实施新战略举措中的问题
在形成以上的共识之后，美孚很快根据实际情况提出了一系列服务准则，但此时最大的问题出现了，即确定的战略怎样才能得到有效的执行。要达此目的，美孚必须在其7700多个加油站中都树立同样的服务标准，使企业一万多名员工都理解提升客户亲密度的新战略，积极主动地提供优质的客户服务。如何让所有的人劲往一块使呢？这时，美孚的管理高层想到了平衡计分卡这个战略执行的工具。
在咨询顾问的帮助下，美孚从四个维度画出了自己的战略图，即用一张纸把其战略清晰地体现了出来，详见图2－2。在这里需要解释的是，在做这个战略图的时候，没有必要去考虑考核指标的设置，而只需要明确表达希望达到怎样的目的。
（二）从四个维度展开分析
1.财务角度
在财务角度，最上面就是股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的这个股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财务政策时会有两大战略：一个称之为“开源”，即所谓的成长战略；另一个叫做“节流”，也就是生产力战略。通过这样的划分，就能够很清晰地看出美孚新的战略重点究竟在哪些方面。
美孚的成长战略
图2-2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图
①提升高质量产品的销量之比
美孚的目标客户已经确定，所以其主要产品也就是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
②主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平
③增加非汽油产品的收入
这是指建立便利店、提供差别服务的内容，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略
如果一个企业只是片面注重“开源”而不同时采取“节流”措施的话，最终还是不会有利润的。因此，美孚在出台成长战略的同时也制定了生产力战略，后者由两个很重要的子战略构成：
①实现行业的最低成本——这就需要有很好的生产控制流程来予以支撑。
②提高现有资产利用率——美孚作为石油生产经营企业具有大量的设备投资，如果这些设备没有被很好地利用，就会导致成本提高，因此提高现有资产利用率也是降低成本的一个很重要的方面。
2．客户角度
美孚通过对客户进行仔细分析，认为他们的客户有两大类型：一类是前文提到的直接客户——终端客户，另一类是他们的间接客户——经销商。
对终端客户的目标
对于终端客户，美孚确定的一个很重要的目标就是要让客户有愉悦的消费经验，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中他们将首选美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。要做到这一点需要两个方面的努力：
①提高目标客户占有率——愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。
②增加神秘打分达标率——为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的服务，美孚由一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站做相关服务标准执行情况的检查。
对经销商的目标
对于经销商这个内部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢，这一点又通过两个
方面来体现：
①促进经销商的利润实现行业第一名——美孚的服务是通过经销商来提供的，要实现双赢，经销商本身就要能够赚钱。
②增加非汽油产品的利润——这与建立便利店的战略是一致的。
3．内部流程角度
在内部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡计分卡战略图经典的四个战略主题——创新、运营、客户关系以及规范和社会。
表2-1 美孚石油内部流程维度战略分析表
【表析】
内部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的，如果企业战略的要点不一样，这四个主题也是可以随之改变的。以某家企业为例，由于这个企业正在迅速扩大的过程中，所以应该增加一些新的东西（扩大战略）。
4.学习和成长角度
正如在第一讲中提到的，美孚的平衡计分卡战略图也是从三个方面——人力资本、IT资本以及组织资本来描述战略内容的。
表2-2 美孚石油学习与成长维度战略分析表
这里有必要对浮动薪酬做一下解释和说明。浮动薪酬是与固定薪酬相对应的一个概念： 固定薪酬是根据员工的年限，而不是经验以及工作职责确定的；
而浮动薪酬是根据员工的绩效确定的。
更重要的是，这个绩效不仅涵盖了个人的业绩，还包括了员工所属部门或者团队的绩效。这就意味着尽管个人做好了，如果公司不赚钱，那还是无法获得浮动薪酬的。这就会促成员工与组织“双赢”的局面，使得大家劲往一处使从而形成合力。
形成集团层面的平衡计分卡（上）
经过以上四个维度的战略分析所得到的这张战略图就体现了美孚公司的整个新战略。接下来要做的事情就是要把每一个战略都化成具体的、可衡量的、可操作的目标。
图2-3 美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡示意图
1.财务角度
从财务方面来说，美孚公司平衡计分卡的指标都是比较常用的。但其中有一个是跟战略有关的，即非汽油收入和利润，这是因为与美孚合作的经销商如果获取利润（从经营便利店中获利）的话，也会从中提交部分给他们。
2.客户角度
这个部分的指标已经在刚才对战略图的分析过程中有了体现。
3.内部流程角度
在这个部分中的每一个战略主题，美孚都有具体的指标来应对。这里从“分销商品质分数”来看看指标是如何被量化的：
美孚对于旗下的分销商是要进行培训的，培训的结果就是要让他们最终能达到一定的管理和服务水平，而后再对其实际水平进行一次评估。可见这里“分销商品质分数”就是把对分销商进行培训的结果（其达到的水平）这个原本难以量化的内容给量化了。同样的，对于其他难以量化的考核内容，也可以通过设定标准来转化其考核的形式，最后将其转化为可以量化衡量的内容。
第三讲平衡计分卡与战略执行操作练习
形成集团层面的平衡计分卡（下）
4．学习和成长角度
在这方面，美孚最终只简单地设置了四个指标，其中：
员工满意度调查的目的在于了解员工有没有受到激励以及员工对战略要求的理解能力等；
战略能力运用和战略信息能力是指管理层是否能够定期查到相关的战略信息，是否每一周都能查到最新的执行情况等等。
最后解释一下关于“个人平衡计分卡百分比”的问题。个人平衡计分卡是指平衡计分卡进行层层分解之后，在员工中有百分之几的人能有一张平衡计分卡。有人认为这个比例应该是百分之百，其实这是没有必要的，例如管理人员包括支持部门需要有平衡计分卡，但是车间的操作工人就不一定要了。
在各个层面中展开
企业刚开始接触到平衡计分卡的时候，往往会觉得它是个很高深的理论和工具，但在实际运用了之后他们会发现其实平衡计分卡是一个操作性很强、非常实用的东西。经过以上的过程，可以看到美孚石油整个平衡计分卡所对应的具体目标就都出来了。在得到这些以数字为支撑的指标之后，美孚开始了逐个层级的目标分解，详见图2-4。
图2-4 集团制定出的平衡计分卡在各个层面中的分解示意图
1.分解的过程
在这个过程中，沟通、讨论以及与浮动薪酬的衔接始终都是双向的，这样就保证了所确定目标的全员理解以及认可。
2.分解实施的效果
继续参照图2－1的内容，可以发现美孚石油在实施平衡计分卡一年以后，尽管财务上表现出来的还有一点亏损，但客户的满意度、经销商的满意度、内部所有流程的有效性以及员工的积极性都得到了极大的提升。这些方面的改善由于时间的滞后效应，使其带来的巨大效益在第二年才得以体现——从1995年开始连续四年美孚石油的利润都是行业第一！在1998年美孚将埃克森购并之后，他们现在已经是全球500强的第二名，而且开始一直使用平衡计分卡来执行其战略。
第四讲平衡积分卡系统实施的前期准备
上一讲详细分析了美孚石油成功应用平衡计分卡的案例，其实在世界范围内，类似美孚这样进入平衡计分卡协会设立的“名企堂”的企业还有很多。通过对这些企业所进行的调查，可以得到一些需要遵循的规律以及值得借鉴的经验。
战略中心型组织框架的导入
在有了以上对平衡计分卡的认识之后，很多人可能会开始关心什么时候应用到企业中比较好。由于平衡计分卡是企业战略执行的工具，所以应用平衡计分卡的过程实际上就是对战略中心型组织框架的导入过程，这个问题的实质就在于如何把握战略中心型组织框架导入的时机。应用平衡计分卡时，应注意以下几个方面：
①对于企业而言，只要具有做平衡计分卡的决心就可以进行实际的操作，并不是说一定要具备很好的管理基础才能实施。因为正是由于企业存在这样或那样的管理缺陷，所以需要通过这种方法进行改进。
②实施平衡计分卡并不意味着在很短时间就要做得最好，毕竟相关数据的采集需要一定的周期。但是，企业至少在拥有了这样的方法后，可以知道自己需要改进什么、收集什么、将要有什么样的战略举措。
1.不适合使用平衡计分卡的情况
尽管实施平衡计分卡并不要求有很好的基础条件，但是在两种情况下企业的平衡计分卡实施成功率会很低：
企业高层不认可、不理解、不支持
平衡计分卡不是一个简单的人力资源绩效考核系统。为了提高企业的执行力，它必须从高层做起、从战略做起，而且要协调各个部门之间的关系和相互的责任。
不具备合适的企业文化
由于平衡计分卡是一个全员动员、全员参与的一套管理系统，所以如果一个企业没有一个学习、创新、积极发展、不断改进的文化，而是一个封闭、停滞不前、对外来的事物或新生事物总是排挤的内部环境，就不适合实施平衡计分卡，因为在实施过程中会有很多人持反对意见、设置障碍。
2.导入的时机选择
究竟什么时候企业最需要导入平衡计分卡呢？对于这个问题，两位大师总结出来一些看法，详见图3－1。
战略调整时
如果一个企业的经营环境发现了变化，迫使这个企业必须改变策略的时候，就有必要实施平衡计分卡；另外，如果企业发生了重大的高层人事变动，例如有了一个新的老总，与大多数员工还没有建立起管理的默契，这时也需要运用平衡计分卡作为一个系统来促进全员的沟通。
业绩不佳时
企业出现业绩不佳时，本身可能在价值观方面有一定的差距，员工会有各种各样不同的想法，此时应用平衡计分卡能让员工的想法、价值观趋于一致；另外，企业业绩欠佳的症结可能由于产品或者服务的质量不好，这时也需要有平衡计分卡这样一套监督机制让大家把这些不足和缺陷予以改善；同时，导入平衡计分卡还能促进企业业务操作环节效率的提升。
图3-1 导入战略中心型组织框架的时机示意图
进行新的业务管理时
当企业要进行一些新的业务管理时，也是导入平衡计分卡的良好时机。例如，并购了一个新的企业后，由于被并购企业与并购企业在文化、战略以及想法上都不一样，这时就需要通过战略中心型组织的框架促使双方更好的沟通，然后使得公司的战略得以很好的执行；同样，企业在全球进行地区性扩张以及建立新的公司的时候，由于地区的差异，很多东西不是面对面就可以沟通的，此时也有必要用这样一套系统来沟通。
资源整合时
当企业进行各种类型的整合的时候，企业的目标是形成新的组织架构，这时刚刚形成的各个组织架构需要做的事情就可以用平衡计分卡来勾勒其重点。
战略中心型组织的原则
现在我们再回过头来探讨一下，为什么美孚石油在战略执行中，能够在这么短的时间取得这么大的成功。
1.5条基本原则
通过对美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能够取得如此骄人的业绩，主要是由于它在战略变革的过程中很好地做到了以下5个方面，详见图3-2：
图3-2 战略中心型组织的5条基本原则示意图
领导团队带动变革
这个原则说的是，平衡计分卡是从战略做起的，所以一定要有高层的参与。实施平衡计分卡并不是简单地由人力资源部牵头，在原来的绩效管理的基础上把它分成四个角度、加几个指标，而是一个变革的过程。在这样的过程中，各个部门的利害关系会发生一定的冲突和矛盾，这就只能通过高层来予以协调，务必使全体人员形成“从全局出发来帮助公司达到战略目标”的意识。
将战略转变为可操作的层面
平衡计分卡是以战略为主的，在实施的时候首先要将企业的战略通过战略图的方式清晰地表达出来，然后再从四个角度把它化为可操作的层面。
从这个角度来看，目标管理（MBO）跟平衡计分卡有一定相同的道理，它也是从公司的目标一层一层分解下去直到每个员工。但是，MBO往往在很多情况下都是以财务目标为主的，比如公司在今后的五年中，在中国市场每年要以50％的速度增长，然后按照这个目标大家去分解，以此来促进组织的增长。
将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略
将战略变成每个人的任务
做完公司层面的平衡计分卡之后，并不意味着所有的工作就告一段落了，接下来一定要继续把它一层层的分解下去，最终要分解到每一个人，让大家都清楚他要做些什么具体的工作，从而把战略变为每一个人的行动。
在具体分解时，应注意这种分解不单单是纵向的，而是应该兼顾横向的。比如部门之间如果要达到一个战略目标，需要人力资源部给予什么样的支持，希望销售部门提供比较准确的销售预测等等，这些都是部门之间一定要协调好的内容。
将战略变成一个持续性流程
所谓持续的流程，就是要实施动态跟踪（月度的或者季度的）措施，而不是像传统的绩效考核一样一年考核一次就行了。只有做到这些，才能真正形成一种监督机制，最终促成真正的成功。
2.组织实施平衡计分卡项目失败的原因
根据平衡计分卡协会的调查，在全球实施平衡计分卡的众多企业中，有将近50%是没有
取得最后成功的。深入分析其中的原因，可以发现主要体现在三个方面，详见图3－3：
图3-3 组织实施平衡计分卡未能s取得预期效果的原因示意图
3.A公司平衡计分卡实施失败的案例
下面是一个国内企业实施平衡计分卡失败的案例，现在分析一下究竟问题出在什么地方：
图3-4 A公司平衡计分卡实施案例示意图
在了解了案例的基本情况之后，再从成功实施平衡计分卡的5个原则的角度来剖析A 公司的失误之处，详见图3-5。
图3-5 诊断A公司战略中心型组织五条原则示意图
通过分析可以看到，A公司在这五个环节都存在着误区和失误，这样自然就很难保证平衡计分卡的实施取得良好的效果。
4.管理层的领导——战略中心型组织原则的具体内容
下面介绍战略中心型组织5个原则所包含的丰富的具体内容，详见图3－6。
在战略中心型组织的5条基本原则中，高层的决心与参与是最重要的。但是高层的带动并不意味着他们需要做很多具体的事情，这些具体的事务往往是由企业成立的项目小组来实际操作和执行的。对比国内外企业平衡计分卡项目小组主导部门的差异，可以发现： 担纲策划的部门不同
在国外，很多企业实施平衡计分卡主要是由财务部或企划战略部进行策划的。而在国内企业中由财务部主导策划的很少，大多数情况下都是人力资源部（少数情况为战略规划部）来担任这个职责。这是因为在中国企业中财务部所起的作用与国外企业财务部的作用有所不同，后者实际上就是一个战略执行作用，而在国内企业中现在还很少达到这种状态。
国内企业的失误
国内企业由人力资源部来策划平衡计分卡项目的实施也有成功的例子，只要人力资源部能够站到战略的高度，把平衡计分卡作为企业绩效的一个工具而非个人绩效的工具。但很多企业往往没有达到这个要求，他们反其道而行之从而使用的是错误的做法。
管理层领导的工作内容
通过实践经验的总结，管理层的领导主要有以下一些工作内容：
①首席执行官的带动；
②管理团队的执行；
③“新的管理方式”；
④对战略负责；
⑤以业绩为导向的文化。
对应这些工作内容有一些具体的做法是值得推广和借鉴的，详见表3-1。
如何提升企业执行力 如何提升企业执行力培训讲师；谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团告别理论讲教、
目录 【前言】——现在就行动！..................................................................... 错误!未定义书签。 一、执行力的概念 ..................................................................................... 错误!未定义书签。 二、为什么需要执行力？......................................................................... 错误!未定义书签。 三、势行力的标准和要求......................................................................... 错误!未定义书签。 四、执行力的结果 ..................................................................................... 错误!未定义书签。 五、执行者 ................................................................................................. 错误!未定义书签。 六、如何提升企业执行力？..................................................................... 错误!未定义书签。 七、执行力管理 ......................................................................................... 错误!未定义书签。【结束语】 ................................................................................................. 错误!未定义书签。附件：参考文章 ......................................................................................... 错误!未定义书签。 《执行力决胜力》................................................................................. 错误!未定义书签。《良好执行力的四个核心要素》......................................................... 错误!未定义书签。《企业执行力的五个关键词》............................................................. 错误!未定义书签。《如何提升企业执行力》..................................................................... 错误!未定义书签。 【前言】——现在就行动！ 在古巴的所有历史事件中，有一位杰出人物一直闪耀在我的记忆中，他就像位于近日点的火星一样光彩夺目。 当西班牙和美国的战争即将爆发之时，最重要的就是让军队的首领得知古巴的情况。当时，加西亚将军隐蔽在一个无人知晓的偏僻山林中，无法收到任何邮件和电报。而美国总统须要尽快得与他进行合作，情势紧急！ 该怎么办？ 这时，有人报告总统，“有一个名叫罗恩的人能帮您把信送给加西亚。” 就这样，罗恩带着总统致加西亚将军的信出发了。关于这个名叫罗恩的人怎样拿到信，如何用油布袋将它密封好、捆在胸前，然后乘敞蓬船航行四天后趁着夜幕降临在古巴海岸登陆，消失在丛林中，三周后来到古巴的另一端，接着步行穿过西班牙军队控制的领土，最终将信交给加西亚的全过程——我不想在此详述。但我想说明一点：威廉·麦金利总统交给了罗恩一封信，并委派他交给加西亚；罗恩接到信后，并问都没问一声“他在哪儿？”，便出发了。 罗恩的形象应该被雕塑成不朽的铜像，矗立在各个高等学府的门前。它不是年轻人所应受的正规教育，也不是各级各类教育机构拟定的政策，而是让我们的意志变得更加坚强、信念更加坚定，行动更加迅捷，精力更加集中的精神——“把信送给加西亚”。
浅谈提升企业执行力对策与措施 我们经常会碰到这样的情况，精心设计的雄心战略犹如空中楼阁；完美无缺的计划总是一败涂地；科学合理的决策常常付之东流；平稳发展、前景广阔的企业却突然逆转而下；不惜一切代价经营的市场，却只获得微不足道的收益。诸多的事与愿违说明了什么？追根溯源，都是因为没有好的执行力作为支撑。 执行力，简单说，就是企业上下贯彻经营战略、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。它是连接目标和结果的纽带，是把意图、规划转化为现实效果好坏的体现，其强弱程度直接制约公司经营目标能否得以顺利实现。曾有权威人士说，一个企业的成功，30%靠战略，70%要靠执行。 执行力就是核心竞争力，提升执行力就是提升竞争力。我们应当时刻强化危机意识、忧患意识，坚持不懈地提高执行力，保持在竞争中的优势。那么如何提升执行力呢？以下八个方面是最好的诠释。 一、完善的企业制度是提升执行力的基础。在企业中，执行是个系统工程，不但牵扯全体员工，而且牵扯所有管理组织。所以，执行力需要制度做基础。而一个企业的管理制度如果本身不合理，缺少针对性和可行性，与企业现实脱节，或者过于繁琐，就会不利于执行。制定制度时一定要合理、简单、清晰、全面、实用，有针对性，这是制定制度时必须考虑的原则。制度一旦建立起来，必须保证一定的持久性。如果在员工作出不合理的行为后再作出规定，是不公平的，也是没有效率的管理方式。而要更新制度，必须遵循事先约好的程序，绝不能随意地按照个人意愿去更新制度。如果员工对制度理解不够，就要加强培训力度，提高认识，增强制度执行力。 二、科学的决策程序是提升执行力的保障。决策程序一定要本着流程化、明晰化和可操作化的原则。因为任何事情都有流程，都可以分成事前、事中、事后三个阶段。分成阶段之后，我们就可以确定不同阶段的工作内容。流程的最大好处在于通过一个事情发生的过程强调执行，而不是通过职责。所谓明晰化，就是把流程中的要点量化，不能量化就无法考核，也不能真正执行。所谓操作化就是把明晰的指标变成可操作的步骤。如果一个计划只有数量目标而没有行动措施，就会无法执行。另外，要为下属提供执行的条件，比如合理的授权和必要物资保障。同时，还要有反馈机制，形成工作闭环。 三、领导的率先垂范是提升执行力的关键。古人云：其身正、不令而行，其身不正，虽令不从。执行力的提升，需要严格的制度和科学的机制做保障，更离不开各级领导的率先垂范、以身作则。作为企业领导，其个人的智慧和力量毕竟十分有限，关键是要能够凝聚人心、集思广益、群策群力、调动各方面积极因素，推动企业持续稳定发展。在决策的制定过程中，领导要广开言路，发扬民主，善于发现、
如何提升企业的执行力 引言 执行力，顾名思义就是指政策的落实程度。然而在企业竞争激烈的今天，每个企业都在不断地根据市场进行政策的调整，但每天还是有很多企业被市场淘汰，或者停滞不前。其实主要根源就是很多企业忽略了一个问题，那就是作为一个企业，再完美的战略和操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业的成功是靠执行力来支撑。现就如何提升企业的执行力，进行初步探讨，不足之处，望同行不吝赐教。 1 目前企业执行中存在的问题 1.1管理者认识不够，没有常抓不懈大的方面上说是管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。 1.2公司政策不严谨，朝令夕改有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。另外还存在制度本身不合理的现象，虽然一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，往往只能
事与愿违! 1.3业务流程过于繁琐、作业过程缺少方法由于中间审批环节多会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，这后汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。 1.4缺少科学的监督考核机制这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管，或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责，或者同时有太多的人负责。后者是监督或考核机制不合理 2 提升企业执行力的对策针对以上问题，认为企业应从以 下几方面提升企业执行力： 2.1领导以身作则，做执行力的重要影响者在构建执行力的过程中，领导者的行为非常重要。在一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆。如果领导者没有参与到企业的日常营运当中，那他就不可能对企业文化产生决定性的影响，领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。为此，管理者必须在每个方案出台时高度重视，凡是牵扯到的方面一定要率先示范，做出表率才行就必须参与到公司业务中去，管理者是否这么做将决定文化转型的成败。这同时也是许多成功经理与不
提升公司执行力方案 一、制订及完善公司制度 制订及完善公司制度，规范工作程流。制订公司档案管理制度，制订公司文件审批制度，制订公司着装管理规定，完善绩效管理办法，完善薪酬管理办法，修订公司仓库管理制度等等。 二、制订公司激励机制 结合公司实际情况，收集高层及各部门意见，制订公司激励机制，形成规范性文件，通过此途径，激发员工士气。如评选优秀部门、评选优秀员工、淘汰不合格员工、实行季度奖等等。 三、加强公司培训工作 为提升员工综合素质，加强公司培训工作。一个月至少组织一次公司培训活动，培训的主讲人员有：1.公司高层或总监；2.外聘的专家；3.合作伙伴的高级人员；4.公司普通员工。 四、实现管理者的示范效应 管理者起者带头表率作用，以身作则，感染下属。 五、理顺和优化流程 结合公司实际情况，理顺和优化流程，按照“能简就简”的原则。 六、强化公司沟通机制 每月召开经营班子会议、总裁办公会议、总监会议，各部门及时沟通工作情况及解决问题。
七、严格按照规定流程工作 强化程序意识，不能打破制度, 形成铁的纪律，严格按照制订的流程,做到合规工作。 八、提升公司专业水平 公司是一个能承担80万平方米的商业地产公司，做任何事情都要专业化，否则很难说服客户。 九、提升事项的审批速度 包括部门审批事项和高层审批事项，为了更好推进事项的进展，部门及高层审批时间不超过一天。 十、加强公司团队建设 以打造“责任”团队、“活力”团队、“高效”团队、“修养”团队、“家”团队为目标而开展工作，定期开展各类团队建设活动。 十一、加强公司形象建设 建立公司门户网站，印刷公司笔记本，完善公司宣传简介，办好公司宣传栏，提升公司环境，提升公司人员精神面貌，落实公司着装管理规定，把公司的档次跃上一个新台阶。 十二、强化部门工作计划 各部门制订年度计划和月度计划，月度计划须在每月召开经营班子会议前完成。 十三、执行绩效考核工作 完善绩效考核制度，严格按制度落实考核工作。 十四、强化监督力度
浅谈如何提升基层执行力 Prepared on 22 November 2020
浅谈如何提升基层执行力 信息管理部陈金文 摘要：近年来航宇公司上的管理手段、管理系统越来越多，总经理也已颁发“一号令”，但离全年任务目标还存在一定差距，特别是一线基层在不同程度上表现出外紧内松的现象。究其原因，关键在于制度的执行力不够。那么，什么是执行力呢执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。从某种意义上讲一个企业的核心竞争力在于执行力，“上面千根线，下面一根针”，再好、再多的政策、制度、目标设计，都是依靠全体员工这根针去努力、去实践，作为基层员工，如何提高执行力才是最关键！ 关键词：执行力，制度，培训，考核 一、什么是执行力 企业的发展靠管理，管理的力度靠执行。执行力对于企业生存与发展的重要性是不言而喻的。执行力对个人而言就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标,保证公司目标得以实现；保证公司制度得到落实；保证公司各项工作按质按量完成；保证公司经济活动有序进行。
二、执行力不足的表现及影响 公司很多管理方法、规章制度都很好，但是在执行过程中，很多存在不到位的现象。这是国家企事业单位的通病。因素很复杂，缺乏有效的监管，有效的奖惩制度，人们思想上的守旧等等因素。我国企业发展的实践表明，管理执行力不足已经成为企业管理中的通病。具体表现在：一方面，在公司项目实施过程中，项目运作周期过长，项目进度落后的现象普遍，上级向下级布置的任务得不到及时执行，严重影响项目进程。另一方面，公司管理制度不完备，制度执行状态模糊及责任推诿现象严重。企业管理水平的滞后已经阻碍了企业健康稳定发展管理执行力欠缺，导致好的方案得不到实施，好的投资机会白白错过，企业规模化发展受到严重影响。具体来说：首先，管理执行力作为公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，导致了公司在拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式，加大了项目开发风险。 其次，执行力不足直接导致具体的工作任务难以按期、有效地完成。从而对后续项目产生积聚性影响，造成成本上升，决策延误，资金回笼速度下降等现象，阻碍公司发展进程，加大了公司营运风险。
浅谈如何提高执行力 摘要：“执行力”：最简单的定义确实是按质按量完成自己的工作任务。也确实是讲：“每一个环节、每一个层级和每一个时期大伙儿都要共同负起自己的责任”。执行力，并不是去简简单单的“做情况”，它是一种企业文化，是全体职工都要共同遵守的目标和行为规范。通过公司第八期科级干部培训班的学习，结合前段时刻观看《赢在执行》讲座，极大地提高了自身对“执行力”的认识，结合我厂对如何贯彻提高“执行力”工作的要求，
谈一下个人体会。 关键词：执行力提高核心竞争力体会 一、对什么是“执行力”的再认识 余世维博士在《赢在执行》讲座的开端引用了三位国内外知名企业人士：联想集团董事长柳传志、通用电气公司原CEO杰克?韦尔奇、美国戴尔电脑公司CEO迈克?戴尔，对什么是“执行力”的见解和定义，既丰富了自己的理论认识，又对自己在贯彻“执行力”工作的方方面面产生专门大的触动。 “执行力”——最简单的定义确实是按质按量完成自己的工作任务。余世维博士在谈执行力时有这么一段话：“每一个环节、每一个层级和每一个时期大伙儿都要共同负起责任”。个人认为按质按量并不是简单的“做情况”，它是一整套具体的行为和技术，是一种企业文化，是全体职工共同遵守的目标和行为规范。那么，我对“执行力”的一种再认识，确实是执行力是一种“金字塔型”的治理运营机制，从最高的治理者一直到最基层的职工大伙儿全部都要执行。金字塔的塔尖，确实是执行力的最高治理者，他们是出思想、出路线、出方针的领导者；作为金字塔的塔中，就像我们的科室、车间这一层级的治理者，如何把领导者的
思想、战略、方针形成一整套的目标化治理体系加以贯彻、落实、考核、实现才是我们执行力的体现；金字塔的塔基因此确实是我们的宽敞职工，是目标化治理体系的最直接的实践者，也能够讲是一种基础，一种执行依靠。也正如公司领导在职代会上指出的：“以人为本，凝聚力量，充分调动和激发全体职工的积极性、主动性，建设一支适应x钢生产进展的创新型职工队伍，才能保证各项任务的完成”。因此作为车间领导，个人认为，提高执行力首先要在车间树立一种团队思想，增强团队意识，按照x公司及x厂的方针目标不折不扣的执行，按质按量的完成。 二、有感于几位国内外知名企业家的名言警句 1、伊利集团董事长郑俊怀 ●好的执行力必须有好的治理团队。 ●领导以身作则，人力资源就能够发挥最大的执行力。 动力厂厂长在我厂多次会议上指出：“当前我厂在推进精细化治理工作中最大的阻碍来自于一部分厂领导干部”，客观地指出了我们在执行工作、推进工作、落实工作中的不协调因素。因此个人认为，第一、具备一支坚强有力的车间领导班子是提高执行力的前提。因为任何工作的推进与落实，群众是基础，领导是关键，因此作为车间领导，首先应当是我们各项目标、各项工作
论提升企业执行力 执行力是决定企业成败的一个非常重要因素，是企业核心竞争力的一个重要环节。对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但重要的是战略的执行。三分靠战略，七分靠执行，能否将既定战略到位是企业成败的关键，企业如果没有牢固的执行理念和强劲的执行力，任何的决策和计划都不可能贯彻落实到底。执行力始终是困惑企业的一个难题，也是当今企业的热点问题之一。下面，笔者结合企业发展实际谈几点认识。 一、执行力在企业发展中的地位和作用 执行力，顾名思义就是执行的效力，也就是把目标和想法变成结果的能力。对于企业而言，执行力是一种由企业领导者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力,是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。它回答了企业管理、市场竞争中一个普遍存在的问题：为什么有的企业能做大做强，有的企业却越做越小甚至消失。在以变化、速度与危机为特征的市场经济大环境中，许多企业面对同样的市场和客户，采取同样的措施和策略，为什么业绩如此不同?关键是“没有执行力，就没有竞争力。” 企业经营要想成功，执行力与战略缺一不可。许多企业虽然有好的战略，但缺少执行力，最终导致了失败。3月28日，山西省王家岭煤矿因透水发生矿难，造成巨大经济损失和人员伤亡。国家安全
监管总局、国家煤矿安监局针对华晋焦煤有限责任公司王家岭矿“3.28”透水事故，向全国各地区、各有关部门和企业单位发出通报，通报指出，事故暴露出的主要问题是：该矿施工过程中存在违规违章行为，未严格执行《煤矿防治水规定》（国家安全监管总局令第28号），掘进工作面探放水措施不落实；劳动组织管理混乱，作业人员过度集中，且领导干部带班制度不落实；施工安全措施不落实，工作面出现透水征兆后，没有按照规定及时撤人和采取有效应对措施；隐患排查治理不力。 以上一部分问题或者说是导致本次事件发生的关键原因在去年就已经被当地有关职能部门发现，并下发了整改通知书，但这些问题对于业主来基本是视而不见，充耳不闻，整改通知书就成了一张废纸，到事故发生时都还没得到及时有效整改。从事故原因分析来看，事故是可以避免的，之所以再次发生这样让人揪心的事故关键是政府相关职能部门以及企业业主的执行力不够。对已经存在的安全隐患不按要求认真加以整改，而是围绕狠心赚钱减少投入这一企业经营发展之“宗旨”，赶工时、赶工期，视广大矿工生命为儿戏，殊不知事故发生后却要付出承重的代价。 执行力之所以重要，是因为它决定企业的命运。天下企业千千万，成败的因素往往是执行力，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量，没有执行力就没有竞争力。执行力强，就能够把握大局，抓住机遇，顺势而为，加快发展，实现制定的企业发展的战略目标；执行力弱，必然导致目光短浅，效率低下，坐失良机，贻
如何加快提升企业的执行力 一、企业执行力的重要性 （一）提升企业执行力是市场经济的客观要求。提升企业执行力是市场经济的客观规律，是不以企业职工和企业最高领导者的意志为转移的。在现代商业经济社会中，企业内部执行力不强，或没有执行力，或搞"上有政策，下有对策" ，都会严重地影响着企业的发展，是企业日渐萎缩、直到破产倒闭的主要原因之一。 （二）提升企业执行力是实现战略目标的重要保证。 执行力就是战斗力，执行力就是竞争力。企业所在行业景气度再差，也仍有若干企业以提升企业执行力来达到预定的经营目标。正因为执行力强而得到彻底贯彻落实，发挥其巨大的作用，最终提高企业市场竞争力。反之，无论企业有多么宏伟的战略规划，具有多么优秀的职工，拥有多么一流设备和技术，如果没有构建执行力系统，企业执行力不强，最终同样会导致企业在市场竞争中无法生存。 二、影响企业执行力主要因素 （一）企业内控体系和管理制度不健全、不完善。企业内部控制体系和管理制度是企业实现战略目标的根本保障，是规范职工操作行为的重要依据。哪些事情该做，哪些事情不该做，都要通过制度来明确。要让制 度成为企业职工操作行 为的指南。一些员工之所以执行力较差，在很大程度上是因为企 业的内部控制体系和管理制度不健全、不完善。例如：有些企业出台的制
度只是照搬硬套国家的宏观政策或上级的管理规定，没有紧密结合本企业的经营实际，制定适合企业的管理办法和实施细则，给本企业员工执行制度带来困难，甚至使某些职工在处理一些具体业务时不知道应该如何操作；有些企业虽然制定了管理制度，但制度本身不严密，连续性和操作性不强，无法达到执行制度的预期效果。 （二）企业缺乏有效的监督制约机制。 一是企业内部没有建立有效的监督制约机制，审计、监察、 质检等监督机构不健全；二是虽然建立了监督机构，但监督部门或监督人员没有很好地履行监督职责，使内部监督流于形式；三 是监督人员的配备不合理，缺乏必要的专业知识，难以发现企业经营过程中存在的各类弊端，致使企业经营风险不能得到有效规避；四是个别监督人员缺乏职业道德，对能够查清的问题有意回 避，对已经出现的问题不如实反映，故意放纵。 （三）企业未形成科学合理的绩效考核激励机制。 激励可以调动员工的积极性，化压力为动力；可激发个人潜能，使团队发挥更大的威力。有些企业多劳多得、公平竞争的激励机制未完全建立起来，使企业的执行力受到较大冲击。一是激励机制不健全，多劳不多得，干好干坏一个样，使员工的工作热情不能得到有效激发；二是虽然建立了激励机制，但考核指标不合理，定性指标较多，定量指标较少，难以准确评价员工业绩；三是考核过程不规范，人为因素较多，往往因为考核人员的不公平、不公正而导致考核结果出现偏差；四是考核人员不坚持原则，任人唯亲，重友轻理，使已有的绩效考核机制受到严重破
如何提升企业班组的凝聚力、向心力、执行力 常言道:“一般企业看高层,优秀企业看中层，卓越企业看基层”。班组是一个企业最基层、最活跃的组织,也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组成员素质的高低,体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。作为企业最基层的组织单元,班组的运作不仅关系到企业的发展，还决定着企业未来的命运。当下,已经有越来越多的企业认识到班组建设的重要性,将其作为提升企业核心竞争力的一项基础工程和战略举措。 首先,班组是企业实现自我发展壮大的有效载体。班组建设搞好了，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够发展，企业发展了职工的收入和生活水平才会水涨船高。 其次，班组是企业孕育、培养、发现各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。因此，各级领导干部和职工不但要提高对班组建设意义的认识水平,而且要自觉地投身到班组建设中去，把企业的利益和职工的利益紧紧联系起来,激发和树立抓好班组建设的决心和信心,企业上下统一思想和认识，齐心协力,积极协商和解决班组建设可能出现的新困难和新问题,为企业发展壮大献计献策。 此外，班组建设是提升企业凝聚力和竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。只有班组建设的水平提高了,
企业的凝聚力和竞争力增强了,企业的现代化管理水平提高了,企业的社会形象和社会效益才能得到最大限度的体现和发挥。 企业班组凝聚力是无形的精神力量，是将一个班组的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。班组的凝聚力来自于班组成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是班组精神的最高体现。一般情况下,高的班组凝聚力带来高绩效。班组凝聚力在外部表现为班组成员对班组的荣誉感及班组的地位。班组的荣誉感主要来源于工作目标，班组因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此,必须设置较高的目标承诺,以较高的工作目标引领着班组前进的方向,使班组成员对工作目标形成统一和强烈的共识,激发班组成员对所在班组的荣誉感。同时,引导班组成员个人目标与工作目标的统一，增大班组成员对班组的向心力，使班组走向高效。班组的凝聚力在内部表现为班组成员之间的融合度和班组的士气。班组是开放的,在不同阶段都会有新成员加入，正如太阳能公司车间新加入的新职工，年龄小，阅历少,在家也是娇生惯养，为了让他们能很快融入到企业团队这个大家庭，让他们在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感,缩短新成员与团队的磨合期，车间给他们分别安排了资历深，技能强的老员工一同工作、学习,促使团队的工作绩效大幅提高。 增强企业班组的凝聚力、向心力、生命力，促使企业协
试论如何全面提升企业执行力 一、问题的提出 据许多朋友和煤体介绍，现在一些公司在现代企业生产经营管理中出现一个令人费解的现象：即机构齐全，人手不少，文件成堆，制度配套，但却仍然暴露出许多管理方面的矛盾和问题；小则影响生产进度或经营效果，大则损失几十万、上百万甚至“大伤元气”，失去企业在行业中的竞争力，还不知道问题出在什么地方。 那么，是什么原因导致这样的现象？症结在哪里？又有什么样的解决办法呢？为此，我根据多年来在企业中管理工作中的实践经验，同时结合自己的专业学习，并在查阅大量的文献资料的基础上，提出自己的一个看法和见解：即一个公司最终管理状况的好坏，不是取决于它有多少机构、多少人、多少管理制度等等，而在于三个字——执行力！因此，本文就什么叫企业的执行力；影响企业的执行力的主要因素有哪些；如何全面提升企业的执行力等问题展开探讨和论述。 二、什么叫企业的执行力？ 企业的执行力是对一个企业来说，就是如何在企业管理者的领导下，把具有一定岗位技能的人安置在可以发挥其能力的地方，物尽其用，人尽其才；也就是根据人的不同个体所表现出来的特点和特长，加以利用。而衡量的标准就是：每一个员工，每一个管理人员是否能够按质、按量、按时地完成自己的岗位工作任务。 纳爱斯集团成都公司是一个新建不到五年的生产基地。创建之初，
该公司曾凭借知名企业特别是集团公司的管理模式，迅速建立了一整套管理系统和管理制度，并有效的实现了当年投入、当年产出的快速发展效果。但是，随着大批量生产和时间的推移，随着管理人员及生产员工的“本土化”，逐渐突现出了许多管理上的矛盾和问题。如机构职责交叉，人员素质不高，工作任务忙闲不均，公司领导决策、决定的事项很难深入基层，很难得到全面的贯彻执行。 2006年，该公司深刻地认识到企业执行力在企业管理和发展中重要作用，积极倡导企业的贯彻力和执行力，从每一个管理环节、管理岗位开始，强化职责和办事程序，建立相应的考核指标和评价体系；并采取不拘一格降人才和雍者下、能者上的用人策略，一方面选拔了大量的年轻的技术能手和业务精英作为部门的领头人；另一方面“筑巢引凤”，吸纳有经验、懂技术的高级管理人才强化企业的执行力，迅速地改变了公司管理环节中的许多不良现象，增强了公司的核心竞争力。因此，企业的执行力就是一个企业在管理环节中使每一个员工、每一个管理者如何自觉、充分履行岗位职责的能力。 这是一个典型的执行力的例子。 三、影响企业执行力的因素有那些？ 一个企业要解决执行力的问题，必须懂得和掌握影响执行力的几大因素，否则将是纸上谈兵、事与愿违。那么，影响一个企业执行力问题有哪几个因素呢？我认为有如下几点。
三个方法提高企业执行力 1、提高执行力,各级领导要起到“领路人”的作用。 “领导”的职责无非两条，一个是“领”,一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范,以身作则,不搞特权,充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”,就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题,纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进,促进企业的发展。 2、提高执行力,各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用。 中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达,既要对上级负责，又要对下级负责;既要吃透上级精神,把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动,只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是,指导他手下员工的活动他们的工作。指导就是指示领导,因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。 ３、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。 普通员工的本职就是落实,就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习,全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作,不折不扣地落实上级精神。 有效提高管理水平的途径 １、理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标提升能力的第一步是要弄清楚四个问题: （1)我最突出的能力有哪些? (2)目前工作最急需的能力是什么? (3)对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么？
（４)我应该如何提升这些欠缺的能力?你可以列一个表单,逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。 2、制定自己提升能力的行动计划制定行动计划时,要注意几点: （１)从知识结构上的合理、优化与提升。一个主管的知识结构,大体上有三种类型:专业知识;管理知识;相关知识。只有建立和完善科学合理的知识结构,才能有效的支撑和提升自己的职业能力。 第一类是传统的知识结构,即仅有某一专业知识的结构。这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。 第二类是Ｔ型知识结构，或称为纵横结构。这里的纵,表示某一专业知识方面的深度;这里的横，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。Ｔ型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。 第三类是具有时间概念的T型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个:即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构,才是管理者理想的知识结构。 (2)结合职业和工作需要去补短板。一般而言，我不主张补短板，主张发挥自己的长处和优势,通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力,那就必须补上这个缺少的短板。例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则,你就不称职,你就无法有更好的发展。假如你的性格和习惯无法改变,确实补不上这一课,你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。 （３)从行动上如何约束自己知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也
浅谈企业如何提高执行力 一、执行力概念 二、对执行力的认识 三、企业出现的现象 四、解决方案 五、怎样提高自身执行力
一、执行力概念 是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。 二、对执行力的认识 执行力决定着企业的成败，没有执行力就没有核心竞争力。企业要实现快速发展，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。由此可见，执行力对于企业来说是何等的重要。提高企业执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程进行合理运用，从而达到战略规划的实现和改进。 健全的人员流程首先、是准确而深入的评估每位员工；其次、是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三、则是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。一个好的战略规划应该准确界定企业的发展方向与定位，并让企业得以朝这个方向移动。战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中，至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。 企业目标的实现最终要靠执行者付诸实际的行动，若执行力不佳，那么无论多么理想的计划都无法得到理想的效果。要提高执行力，首先领导人要有强的执行力，要成为执行型的领导，同时更为重要的是要培养下属工作人员增强责任感，提高执行力，这是增强团队执行力的保障。执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在全体员工的精神面貌上，它无时不在影响着每个部门、
提高企业执行力建设是提升企业管理水平的最 根本手段 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
提高企业执行力建设 是提升企业管理水平的最根本手段 二公司苌建奎 今年，集团公司党委根据股份公司党委、纪委的有关要求，决定在全公司开展“执行力建设年”活动。我认为，开展此项活动非常之必要。所谓执行力，就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。 要抓好执行力建设，首先我们要明确执行力在企业管理中的意义所在，正如集团公司在《开展“执行力建设年”活动实施方案》中所言：执行力就是生产力、竞争力、战斗力， 执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能达到既定的目标。 一、明确执行力建设年的主要内容和重点
按照集团公司“三会”精神以及年度总体工作的部署和要求，紧密围绕“实施国际化战略、区域化经营、多元化发展、精细化管理，保持发展规模，提升发展质量”这一中心任务，大力强化企业各级领导人员和管理人员的执行意识、落实执行要求、提高执行能力、加强执行监督，全面提升干部队伍作风建设水平这一总体要求，大力强化“三重一大”、“六个集中”、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、协作队伍管理、“工程项目管理标准”等“五项制度”的落实，将班子建设、市场开发、项目管控、精细化管理、企业文化有机结合起来，使执行力建设活动的开展有的放矢，注重实效。 二、执行力建设要渗透到企业的每一个管理岗位 要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力、竞争力。加强执行力建设必须将企业的激励机制和执行力联系起来。通过绩效管理，建立有效的激励机制，充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。在一个企业中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进职工的思想意识中去，要建立一种企业执行文化。用预订的指标、竞争的氛围和积极的评价，引发员工的成就动机，调动全体员
摘要 企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。随着企业发展步伐的加快，企业必将面临着机构增多、业务扩张的局面，如何能有效的确保企业的整体运行效率，推进企业制度化、规范化和精细化管理便日显重要。因此，形成步调一致、行动迅速的企业执行链，使各项决策得到真正执行和有效落实已刻不容缓。 关键词：企业,执行力,企业执行力提升 目录 1 前言 (2) 2 执行力的概念 (2) 3 执行力的重要性 (4) 4 企业执行力不足的表现 (5) 5 导致执行力不足的原因 (6) 6 执行力到位的基本要求 (7) 7 提升执行力的途径 (8) 8 致谢 (9) 10参考文献 (10)
一个企业的成功，据有关数据表明：一家企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台。可见执行力是最重要的。 1 执行力的概念 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔说：“执行力就是在每一个阶段、每一个环节力求完美，切实执行。”IBM前CEO郭士纳说：“执行是按质按量地完成任务。”联想的创始人柳传志说：“所谓执行力是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。”归纳起来，其实所谓执行力就是将战略规划落到实处，是一门如何完成任务的学问。企业执行力有三个核心流程，即人员流程、战略流程和营运流程。所谓人员，是指用人要正确；所谓战略，是指要做正确的事；所谓营运，是指把事情做正确。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。 执行力是一种由企业领导者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。它是达成预期目标的一整套行为和技术的能力。它回答了企业管理、市场竞争中一个普遍存在的问题：为什么有的企业能做大做强，有的企业却越做越小甚至消失。在以变化、速度与危机为特征的市场经济大环境中，许多企业面对同样的市场和客户，采取同样的措施和策略，为什么业绩如此不同?关键是“没有执行力．就没有竞争力。”企业经营要想成功，执行力与战略缺一不可。许多企业虽然有好的战略，但缺少执行力，最终导致了失败。 执行力是决定企业可持续发展的关键。不折不扣地执行，是企业实施战略目标的根本，也是企业面对复杂市场环境得以生存的根本所在。在目前金融危机甚至是经济危机的大环境下，探讨如何提升企业执行力无疑具有重要的意义。 2 执行力的重要性 执行力之所以重要，是因为它决定企业的命运。天下企业千千万，成败的因
如何提升企业的执行力 技术质量处： 赵全一 2009年03月05日
前言 对于企业来说执行力成为企业竞争力的重要一环。一个企业执行力如何，将决定企业的兴衰。 什么是企业执行力？ 简单说，企业执行力就是企业完成工作的质量与速度，是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。是一种通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信息、时间）进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，就是把事情做成功的能力。保证企业的成功。 执行力的本质，在于能够把企业的战略意图与现有资源整合，实现企业的战略目标；而对普通员工来说，执行力就是按质按量完成自己的工作任务。 因此，成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
1、决定企业执行力的五个因素 1.1目标：执行力需要一个明确目标，只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向。目标的形成与执行是一个系统过程，企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，首先要形成一个共同愿景，那就是企业目标，从而使员工的执行力有明确的方向。 1.2管理者：各级中、高层管理人员，决定了我们整个团队执行力的强弱，一个企业的领导决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力，因此。作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，产生示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业和部门的目标。 1.3员工：企业执行力的主体是员工，执行力与每个员工息息相关。要把员工的进步与提高执行力联系起来。公司努力创造一个平等、公平的环境，使所有员工能在同等条件下展开公平竞争，调动员工的积极性、主动性、创造性，同时也始终保持一定的竞争压力。 1.4流程与制度：建立明确的工作流程和与之相对的应的制度来保证，要梳理清楚各项业务接口。一是通过规范化的制度来支撑整体策略规划，员工按照制度要求规范行为。二是用制度统一员工与组织的执行力。执行力并不是简单的由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的表现就必须在个人和组织之间形成
浅谈如何提升企业团队的执行力 提升团队执行力，关键在于三大要因。执行力必须以人为本，明确三个重点，把握三个环节，强化系统控制中的三阶段的管理。通过建立企业执行力文化，提升企业团队执行力。 标签：提升企业执行力企业执行力文化 0引言 执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素。对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么就可提高企业执行力。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。执行力对一个企业的发展而言，它是构成企业竞争力的重要组成部分，成为决定企业成败的一个重要因素。 下面结合实际，谈谈如何提升企业团队的执行力问题。 1提升团队执行力，关键在于三大要因 一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。美国保罗·托马斯、大卫·伯恩所著的《执行力》一书就一针见血地点出了执行力不强是造成当前一些企业悲剧收场的罪魁祸首。执行力是企业、组织在达成目标过程中对所有影响最终目标达成效果的因素，它是整个系统管理动态过程的一个集中反映，它体现在企业日常管理的计划、组织、领导、控制全过程中。 对一个企业来说，在企业这个系统管理的动态过程中，如何提升执行力，关键在于要着力把握其中的三大关键因素，即：“人”、“企业目标”、“系统控制”。 首先，是“人”。我们要使执行变得有力有效，就要找到执行的基石。现代企业强调“以人为本”，团队致胜。因此，执行的基石是人，人的问题是影响执行力的一个关键因素。 其次，三大关键因素之二是“企业目标”。动力源于目标，企业动力机制建设是建立在对目标的认识和把握基础之上的。企业的目标不是命运的指引，而是方向的指标；不是命令，而是承诺……。目标的性质和价值决定了目标责任人的内驱力必须与目标实现的价值及其实现过程的阻力(难度和风险)相匹配，才会产生实际的意义。企业的目标不能决定企业的将来，但它可以“动员”企业的资源和能力，从而创造企业的将来。 因素之三就是“系统控制”。执行是一个过程，它表现为企业贯彻落实领导决策，及时有效解决问题的能力，企业管理决策在实施过程中原则性与灵活性相互结合的能力，有效调动企业员工积极性、创造性的能力。因此，提高执行力，还